税务无缝化管理思考

目前，社会经济的快速发展对税务机关税收征管理论和实践提出了新的要求，本文试图将工商企业无缝化管理的理念和方法导入税务机关具体税收管理实践中，探讨税务机关无缝化管理模式的构建，并提出了加快实现无缝对接的一系列途径。

一、无缝化管理的内涵阐释

“无缝隙组织”（SeamlessOrganization）是由美国著名咨询顾问拉塞尔•M•林登在通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇“无界限组织”的基础上提出的概念，是指可以用流动的、灵活的、弹性的、完整的、透明的、连贯的等词语来形容的组织形态，以一种整体的、全盘的、联合的方式来组织工作。与之相对应的是以隔离为特征的高度分散的组织：部门之间的隔离，部门和职员的隔离，机构和顾客的隔离等。无缝化管理是源于西方发达国家的一种先进的管理方法，其基本原理来自于系统论、控制论、信息论等综合学科。它是职能分工与协作对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

无缝化管理的特征主要体现在三方面：首先是“高效性”，即高效率和高效益的综合反映，一切工作都要讲求效率，追求效益；其次是“协调性”，既注重内部部门与成员之间的协调，也注重与外部顾客的协调；第三是“规范性”，规范业务流程，规范管理制度，规范员工行为。无缝化管理的最终目标是要达到管理制度化、操作规范化、运行流程化、细节衔接化、考核数量化和信息准确性、反馈及时性、规程实用性。

二、税务机关导入无缝化管理的必要性

面对日益复杂的经济形势和更高的税收征管要求，税收管理实践呼唤理论和方法的创新，并要求以新的科学理念指导税收管理实践。税务机关导入无缝化管理，将工商企业管理科学与税务机关公共部门管理学相融合，依据无缝化管理理念，在税收征管工作中要做到全面、精确、细致、深入，明确职责分工，优化业务流程，完善岗责体系，加强协调配合，不放过管理过程中的每一个薄弱环节，不忽视任何微小的管理漏洞，减少内部摩擦产生的管理成本，积极采取有针对性的措施，抓紧、抓细、抓实，由传统型内部管理模式逐步走向科学系统无缝化管理模式。

目前，税务机关内部管理状况存在一系列问题，影响了整体征管效能，与无缝化管理要求存在一定差距，主要表现在以下几方面：

1、征管业务流程不简

据有关统计分析，美国税收征收成本率（一定时期税务机关费用总支出与税收收入之比）为0.6%，加拿大为1.6%，日本为0.8%，而我国为4.73%。不仅如此，从另外一个角度就纳税人的纳税成本指标而言，我国这部分数据也比发达国家平均高出3个百分点左右。当然，造成税收成本较高的原因有很多，但其中与当前税务机关管理流程繁琐、衔接不畅、各环节存在资源浪费、内部摩擦耗费等因素不无关系。目前，不论企业规模性质、涉税金额大小等具体情况，每个涉税事项都必须经过一套固定的流程，有时税务人员的许多时间和精力被耗费在程序上，真正花在审查、分析上的时间相对较少，而纳税人也花费了更多的时间和纳税成本。如果能合理精简内部流程将有效节约征纳双方的时间和成本。

2、各部门业务衔接不顺

目前基层税务分局按照管理职能分工不同，主要设置征收、管理、评估等职能科室，各职能科室既要分工，又要合作；既要制约，又要协调。而目前各职能科室仍然存在协作不够、衔接不畅的问题，各部门间职责范围划分不清，有些工作交叉重叠，有些又相互脱节，相互之间协调配合能力弱，信息传递不及时。

从我们分局来看，其一，办税服务厅主要负责申报征收、金税工程和发票管理几块业务，办税大厅要及时把相关信息传递到管理科，准期申报率、入库率、抄报税等责任事项直接落实到管理科税收管理员身上，而管理科也要为办税大厅的工作提供信息支持。实际工作中双方如果出现互相推诿或者信息不畅就不能保证各项指标的完成。其二，综合科是办理各纳税事项的受理部门，贯穿企业开业、变更及注销整个过程，并负责流转税及所得税方面的相关税政业务。综合科受理完纳税人的相关申请并进行初步审核后，会派工到管理科进行实地调查，管理科出具调查报告后又返回到综合科复核并提交上级部门审批。每一个税务事项都规定了相应的完成时限，其中每道环节一旦滞后将直接影响整个事项的效率，而有时申请过于集中就会造成积压，相应的管理科室不能及时接到派工影响了办税效率，另外，不同管理科室、不同税收管理员出具同类税务事项的调查报告各不相同，并没有形成统一的规范和标准，办税质量得不到提高。其三，评估科与管理科不能实现良性互动，管理科在日常管理与检查的同时，不能及时将纳税人的异常情况向评估科反映，给评估科提供选案线索；而评估科自行选案并实施评估后也没有将有关问题及时反馈给管理科，向管理科提出需要加强的征管建议。双方间相互隔离的做法无助于征管质量的全面提高。其四，平行科室之间缺乏沟通与交流，各评估科室之间、管理科室之间业务性质既有类似之处，又有特别之处。评估科室整个评估流程相同，但具体评估方法，个案问题有值得交流之处，可以分享经验，提高整体评估绩效。管理科室目前按照企业所属区域和规模大小分设，大中型企业和小型企业管理重点和方式有所不同，但各科室间应互通信息，有些所属同一集团下属的关联企业分别由不同科室管理，平时管理相互隔离，不能从整个集团角度关注问题，往往就忽视内部通过关联交易规避税收的问题。另外，如果要从整个行业层面和各个城区角度分析税收经济形势，各个管理科室必须结合分析，每个科室有相同的行业，重点税源科的税收比重对于各个城区税收影响重大，各个科室并不能完全独立运作。

3、内外部信息运行不畅

对于外部纳税人来说，需要了解符合企业实际的相关税收政策，办税业务流程和各办税事项所需资料。目前，虽然设置了税务外网和公告会等信息渠道，但是，这些信息是税务机关单方面公布的，只限于一些通用的、临时性的公告，不能顾全所有纳税人的具体需求。例如，纳税人来办理增购发票或变更事项，往往不清楚需要准备哪些资料，受理时限是多长，一项简单的业务还经常需要纳税人往返多次才能办成。信息采集是双向的，税务机关如果不能了解纳税人之所需，而只是单向认为对方应该知道什么，往往会造成信息错位，无法达到双方信息的无缝对接。

对于税务机关内部来说，WGIS系统和CTAIS系统是内部信息化管理的主要工具，它能够存储大量基础资料和数据处理资料，实现信息的资源共享，提高税务部门的管理水平和管理效率。但目前对这些信息资源的利用程度尚未达到无缝化要求。一方面是由于单项应用系统之间信息互不相通，产生“信息孤岛”、数据多重采集、平台不统一、更新不及时等问题所导致的，另一方面是由于人为的操作流程没有无缝对接，影响了时效性，各个环节的操作人员并不能在同一时间顺序完成，中间不可避免地等待时间阻碍了信息的运行。

4、干部队伍执行力不足

税务机关内部各项业务要达到无缝对接的目标，税务干部的执行能力是关键所在。影响执行力的因素主要有两方面，一是税务人员本身的综合业务能力，二是税务机关内部团队建设和绩效管理。税务机关内部不同职能科室之间、不同岗位之间所需业务技能虽有区别，但又有相通的地方。管理科的人员应该了解综合科和办税大厅的业务流程，综合科和办税大厅的人员也应该知道管理科的职能。对于同一项涉税业务，需要不同职能科室的人员共同参与、相互协作，如果局限于本岗位的职责，不熟悉其他岗位的职能，势必影响整个业务事项的执行效率。另外，以往的团队建设和绩效管理过于单一，以完成税收收入计划任务为主要目标，忽视其他绩效指标的考核，也忽视整个团队学习氛围、合作竞争意识的培养，注重对过程而非行为结果的管理，无法最大限度地调动税务干部的主观能动性和创造性，安于现状，循规蹈矩，“当先进很累，争创文明很苦，身居中游舒服”的思想时有发生，对先进典型宣传不够，激励不够，缺乏争先创优的团队精神。

三、税务机关实现无缝化管理的路径

通过上文分析可以得出结论：在税务机关导入无缝化管理既有其重要的理论基础和意义，又符合税务机关组织特征和管理现状的客观现实要求。笔者认为，将无缝化管理理念深入到税务机关内部管理实践中去，其核心内容可以概括为：以确立无缝化管理理念为导向，以优化征管业务流程为手段，以构建创新型和谐团队为保障，以搭建信息资源共享平台为载体，以提升税收征管质量与效率为目标的科学管理模式。税务机关导入无缝化管理模式可以用下图来表示其基本结构框架：

（一）确立科学导向，努力倡导全局无缝对接意识

一个组织要导入无缝化管理模式，必须通过各类培训宣传让组织成员掌握无缝对接理念的核心思想，在组织内部营造良好的工作氛围。对于税务机关来说，首先必须确立“三个导向”作为总体原则。

1、业绩导向。无缝化组织强调以结果为导向，通过顾客和过程，强调积极的目标、具体的结果与产出，强调工作的实际结果、预算和绩效并重。如果相反以职能为导向，内部成员习惯于从本部门和职能的角度考虑问题，对整体组织目标和最终结果所知甚少，对自身发挥的作用和工作结果不能把握，局限于部门利益，不能面向整个过程和整体利益。对于税务部门来说，各个科室职能不同，不同岗位人员往往以完成科室的任务和目标为最终导向，仅掌握本部门专项技能，忽视不同部门之间的配合与协调，甚至出现互相推诿的状况。税务人员应该明确相关税务事项的总体工作流程，了解最终工作结果和纳税人的最终需求，关注各个环节的衔接过程，将个人工作目标与组织整体工作目标结合，顾全整体利益，使整体绩效发挥最佳。

2、客户导向。客户导向的税收管理是一种“倒流程”的税收管理方式，它好比一座倒金字塔，塔尖指向客户，一切都以客户为导向、为中心，并以满足客户需求和偏好作为最大的使命和考量。客户又分为外部客户和内部客户，对于税务机关来说，外部客户是纳税人，内部客户就是全体税务干部，相对于前道业务环节的税务人员来讲，接手后道业务环节的税务人员就是其内部客户。对外来说，税务机关要把“让纳税人放心，使纳税人满意”作为衡量税收工作好坏的重要标准，寓规范执法于优质服务之中，为纳税人提供方便、快捷、优质、高效的服务，最大可能的减少纳税人在办理纳税事项中所花时间、金钱、体力、精力等各项纳税成本，要加强与纳税人之间的交流与沟通，建立纳税人反馈机制，及时了解纳税人的需求，自觉维护纳税人的合法权益，使征纳关系融洽和谐、健康友好发展。对内来说，要增强税务干部的参与程度与积极性，强化税务干部的主人翁意识，提升对税务干部的尊重与信任，优化内部奖惩考核体系，让税务干部满足自身不同层次的需求。

3、竞争导向。无缝隙组织构建原则中指出要增强政府机关的行政效能，单靠简单的机构精简和人员重组已解决不了问题，必须引入竞争导向原则。这里所讲的竞争导向并不是倡导“你死我活”的竞争，也不赞成影响士气的个人之间的恶性竞争，而是要坚持公开、公正、公平原则，在充分竞争的基础上，不断地鼓励创新、提高效能，更加快速高效的服务顾客。税务部门各个层面之间也不可避免地存在着竞争，不同基层分局之间、不同科室部门之间、不同岗位成员之间工作效能各不相同，而工作效率和质量最低的个体往往影响着整体的水平，抓“短板”部门和个人也成为重要的管理手段。良性竞争的合理利用能有效激发管理部门的活力和创造力，提高管理质量和效率。

（二）简化优化业务流程，努力提高税收征管质量和效率

税务管理业务流程优化是无缝化管理理念与实践相结合的核心切入点。税务机关要实现各项业务的无缝对接，可供选择的路径和措施可以归纳为“三链三方法”，即构建三链：无缝业务链、无缝责任链和无缝服务链；采用三法：增值效用法、分类鉴别法和标杆管理法。

1、无缝业务链。根据无缝化管理理论和现代税收管理实践的发展要求和方向，优化税收业务流程应当遵循税收业务内在的运转规律，识别出税收事务处理的主流程，利用信息技术和其他相关技术，根据税收业务活动的运行方式和组织结构构建一条无缝业务链。现行的税务管理格局大都采取征收、管理、稽查三分离的模式，基层税务分局按照职能分工分设办税服务大厅、综合科、管理科、评估科、办公室等职能部门，各部门各司其职，在对基层分局现有多个职能部门行使职责的流程和各个单项事务的处理流程进行归纳，并剔除内部的、个别的、不常发生的管理活动后，我们可以把各税务事项管理流程清晰地抽象为咨询、受理、调查、审批、评估、检查、执行等七个基本活动单元，组成咨询—受理—调查—审批—评估—检查—执行的税收业务主流程。这样的主流程是科学的，无缝化的，税务机关内部组织设置与业务运转都要围绕这条主线来进行。

2、无缝责任链。税务机关内部管理工作具有其逻辑上的连续性，每一个环节都不能出问题。按照无缝化管理要求，税务机关内部要建立一套较为严密的岗责体系。一方面要合理界定各部门主要职能，合理划分各自的权限，明确各自的业务范围，减少职能交叉，防止工作缺位。另一方面，要做到按要求集中，按环节设岗，按流程运作，按岗位定责，按岗责考核，形成“人人围绕职能转，个个奔向目标干”的工作格局。具体操作时可分解为以下三个层面的工作：一是明确分工，规范内外部机构设置及职责，符合征管工作实际要求，切实加强税源管理工作。二是细化责任。按照各部门的职责分工，细化工作岗位，形成统一、规范的岗责体系，保证征管业务流程衔接紧密、运转顺畅。三是责任到人。在合理划分岗位职责的基础上，将各个岗位的职责进一步细化，落实到人，避免职责交叉或缺位。

3、无缝服务链。为体现无缝化管理顾客导向的原则，为纳税人提供优质高效的服务，要进一步完善“一站式”服务体系，把纳税人到税务机关办理的各类事项统一到办税服务厅办理，各部门在后台紧密合作，加强内部各环节的衔接节奏，避免出现纳税人来回跑、多头跑的状况，更好地为纳税人创造科学、合理、人性化的办税环境。要注意解决特殊时期办税拥挤问题，通过与纳税人协商、开展预约服务等措施，提高办税效率。其次，要加强税收宣传咨询工作，充分利用网络平台，加强税收政策和管理方式变化的宣传告知，使纳税人及时了解政策变化，熟悉办税程序，掌握管理要求。如可在国税外网上设置咨询专栏，及时解答纳税人的疑问，定期公布相关税收政策和各具体涉税事项的办税指南和操作流程。另外，要进一步落实文明办税“八公开制度，大力推行“阳光作业”，杜绝“暗箱操作”，增强税收执法和服务的透明度。

4、增值效用法。在繁杂的业务流程中确认每一道环节、每一个步骤是否能够增值，是否能给工作带来实际效用，是否能够更好的完成我们的工作目标，摒弃那些浪费、重复、无用的环节，将各个环节区分为主要序列工作和“离线”工作，不能取得增值效用的环节将“离线”或归并到主要序列中。税务机关也可以按照结果导向原则，以组织税收收入为中心目标，将增值效用不明显的步骤简化归并，在部影响办税质量的前提下提高办税效率。一是删除非增值环节。原来业务流程中大量的审批环节，其中一部分审批完全可以交受理人员直接行使，在合理范围受理环节完全可以直接审批。二是对类似业务进行简化合并。比如税务机关可以归并各类调查活动，开展综合性调查，一次到户采集纳税人的全部基本信息，并实行定期更新。调查后的信息储存于纳税人基础信息库中，需要时可以随时调用。三是对逻辑关系进行整合，详细分析主要业务流程，针对其中有些流程中的逻辑关系进行重新考虑，重新设计和优化。

5、分类鉴别法。分类鉴别法是按照具体处理对象的不同，采用不同的程序和方法区别对待，有些按原定程序进行，而有些可以简化处理过程，而不采取“一刀切”的做法。税务部门目前同一类税务事项基本采用同一套程序处理，其实可以按照性质轻重不同、金额大小不同、纳税人类别不同的情况，适当简化处理程序，在不违反税收政策原则的前提下提高工作效率，也节约了税务机关和纳税人双方的成本。将现有税收业务重新梳理后经过分析，可将现有业务按其性质划分为三类：纳税人找税务机关（办税服务型）、税务机关找纳税人（税源管理型）、税务机关与纳税人互动（内部管理）三类。把纳税人找税务机关的办税事项集中到办税服务厅，实现纳税人与税务机关单点接触，按照“咨询—受理—核批”的流程进行处理；把税务机关找纳税人的涉税管理事项集中到管理部门，解决税务机关多头找的问题，按照“调查—评估—执行”的流程进行处理。鉴于纳税评估工作特殊性和重要性，有纳税评估科室单独进行处理。具体如表1所示。

办税服务类税源管理类内部管理类

1税务登记催报催缴纳税评估

2有关税收管理证明受理、开具工作调查核实

3办税员管理重点税源监控

4发票抵扣联认证执法检查

5发票发售日常检查

6行政许可

表1税收业务按照性质分类

6、标杆管理法。标杆管理又称基准管理，是支持组织持续学习和创新的最重要而又有效的管理工具和管理方法之一。根据无缝化管理原理，将标杆管理引入税务部门，对于税务部门内部学习、组织变革及提高绩效都能产生良好的推动作用。税务部门可按照以下程序实施标杆管理：第一步是确立标杆。对税务部门而言，能够产生的“标杆”主要有两个层次：一是内部标杆，即内设部门之间、岗位之间的标杆；二是外部标杆，又可分为税务系统其他单位的标杆和税务系统以外其他公共管理部门的标杆。第二步是找出衡量绩效的指标。结合税务部门的自身特性，用以衡量绩效的指标可以整合为征管质量指标、成本效率指标、纳税服务指标、执行效果指标、公平指标等。第三步是确定目标。通过搜集标杆数据，处理、加工标杆数据并进行分析，与本单位自身同组数据进行比较，进一步确立自身的奋斗目标和应该改进的地方。第四步是制定实现目标的具体计划与方案。第五步是系统学习与贯彻执行。第六步是执行方案并追踪考核。税务部门在实施标时要注重模仿与创新并举，模仿是取得短期效果的最经济有效的手段，而创新才是获得不断提高税收征管质量和效率的最根本的途径。

（三）坚持以人为本，努力加强和谐团队建设

加强税务机关干部队伍建设，努力提升干部队伍自身素质，打造和谐团队，是税务机关导入无缝化管理的重要保障。笔者认为，应从以下两大方面开展工作：

一是以学习为动力，提升干部业务素质。基层税务组织是直接负责税收征管和为纳税人服务的一线单位，是全部税收工作的基础，抓好基层建设至关重要，而要在基层税务机关导入无缝化管理，必须让全体税务干部树立终身学习的理念，在工作中学习，在实践中提高，努力创建一支学习型组织、创新型团队、实干型集体、廉洁型班子。目前开展的六员培训、岗位练兵、能级考试、双百能手竞赛以及各项技能达标等活动都有力推动了税务干部学习的积极性。另外，无缝隙组织中提倡用“通才”取代“专才”，只有“通才”才能使职能交叉的团队发挥出最大的效能和效率。税务干部不能局限于学习本岗位的各项业务技能，也应多了解其他部门的相关业务，如果对整套业务流程不熟悉，根本无法实现各部门间的无缝对接。

二是以考核为手段，认真规范征管行为。要建立长效的科学管理机制，就必须建立科学、无缝的考核机制，狠抓各项工作的落实。税收征管的难点往往与责任划分不清、具体工作不落实、考核不到位有关。基层税务机关要从根本上解决这一问题，必须建立一套多元化的考核激励机制，严格规范各项执法行为，有效激发干部工作活力。要抓住干部队伍的思想政治作风建设，牢记“爱岗敬业、公正执法、诚信服务、廉洁奉公”的职业道德教育，增强税务干部聚财为国、执法为民的事业性和加强管理的责任感，积极开展内部税务文化建设，打造和谐无缝隙团队，营造和衷共济、奋发向上、开拓创新、干事创业的良好氛围。目前我们分局设立的优质服务奖、创意创新奖、学习工作进步奖和“短板管理”奖等都能有效激发税务干部的创新力和竞争力。

（四）共享信息资源，努力构建信息载体平台

无缝化管理要求在税务机关内外建立无缝信息链，可以从以下三条路径来改进优化。第一，要整合税务部门内部的信息资源。以实施办税服务厅“一站式”服务、纳税申报“一窗式”管理、纳税人信息资料“一户式”储存为突破口，加强现有信息资源的整合和共享，消除信息孤岛，各类信息资源互通互联，实现各个职能环节在信息化支撑下的互相衔接。第二，无缝隙组织提倡在源头一次捕捉信息，让顾客重复提供信息是一种不尊重和浪费的表现。同一纳税人的信息在不同科室之间可以相互传递、信息共享，同时要及时更新维护信息的变化状况，有些信息采集的尚不完整，各科室可根据实际需要，提出合理化建议，补充信息系统相关内容。第三，要加强国、地税之间及其他相关部门间的信息交流工作。国地税之间要建立健全信息交换制度和定期联系制度，如所得税日常征管工作的交流，运输发票比对之间的配合协作等。同时，税务部门积极拓宽与工商、财政、海关、银行等部门间的信息互通渠道，全方位构建协护税网络，提高税源控管能力。

综上所述，税务机关导入无缝化管理是一项由多方面要素组成的系统工程，本文对其理论和实践作了尝试性地探讨，文中提出的可供选择的路径措施有待于在实践中进一步检验和改进。