风险矩阵在工程项目风险管理的应用

摘要：T公司是非上市国有大中型企业，公司运营管理总体划分为通信信息、营销支撑服务和工程业务三大业务板块。其中通信信息业务板块和营销支撑服务板块主要是面向集团内部市场，而工程业务板块服务对象全部是社会化竞争比较激烈的各个行业的社会企业和单位，并且该板块是T公司的新兴发展产业支柱板块。由于T公司在工程项目风险管理方面较为薄弱，工程项目缺乏系统的风险应对措施，因此本文结合T公司工程项目风险管理的特征，从管控设计、管控执行、风险损失三个维度开展分类评价，建立了适合T公司工程项目的风险管理矩阵，以期能提高T公司工程项目风险管理水平。

关键词：项目管理；风险管理；风险矩阵

近年来，国家不断加大对工程项目的监管力度。由于工程项目运营过程中风险爆发具有不确定性、隐蔽性和难预测性等特点，加之监管团队放松项目审核、流程审批和日常监管等原因，导致风险发生的概率大大增加。因此，企业应妥善采取风险管理措施加强风险管理。

一、背景描述

（一）T公司基本情况

T公司前身是中国六大电信运营商之一，国家电信行业重组后，于2015年正式从运营商向运营商的支撑服务商转型，转型后公司属于非上市国有大中型企业，总部位于北京，T公司是省级分公司，其下辖14个地市分公司，各地市分公司下设N个项目部，地市分公司和各项目部均未设立账簿，由省分公司统一进行核算。目前，公司运营管理总体划分为通信信息、营销支撑服务和工程业务三大业务板块。其中：通信信息业务和营销支撑服务板块服务主要对象是集团公司所属的分公司、子公司，小部分是集团以外的社会企业和单位；工程业务板块服务对象全部是社会化竞争比较激烈的各行各业的社会企业和单位。工程业务板块是T公司的新兴发展产业支柱板块，社会化竞争非常激烈但市场潜力大，全力开拓该业务板块是T公司今后的发展方向，也是T公司做大做强的必由之路，但同时也是其发展运行过程中经营风险的主要集聚地和高发区。如何灵活应对复杂多变的经营环境和内外部挑战，有效识别、评估和应对各类不确定性因素带来的经营风险，成为T公司转型发展的关键，稍有不慎就有可能因对风险识别和把控不当造成重大损失。

（二）T公司风险管理存在的问题

1．SOX“小内控”体系难以适应工程业务侧变化带来的风险管理需要公司体制转型以后，内部一直沿袭运营商SOX的管理方式，虽说也建立了常态化的闭环工作机制，但现有的风险管控体系以遵循SOX法案为主，以经营合法合规、财务报告可靠为管控目标，管控颗粒度仅涉及业务流程中基础操作环节与财报相关风险，管控时效侧重于事后评价执行效果，对风险变化的响应较为迟缓。工程业务板块面对的是社会化竞争非常激烈的企业，呈现出公司组织形式多样、服务模式多样、服务的业务种类多样、市场变化波动大的特点。从事工程业务板块的项目部较多，且驻地分散在广西各地，组成人员也较为复杂，既有公司的正式编制人员，也有外包用工，甚至有外部临聘人员，内部监督控制存在较大风险，加上经营环境复杂多变，公司又处在产业链弱势地位，导致系统不能支撑所有的风险防控，流程制度更新速度也很难及时匹配公司工程项目管理，SOX“小内控”体系难以满足工程业务侧风险治理的需要。2．风险管理支撑工程业务经营力度有限，融合协同尚不全面虽然公司试点开展了风险提示工作，但风险管理支撑工程业务前端的着力点较为分散，融合协同未覆盖工程业务经营的各个方面。比如：公司风险信息源自事后监督检查发现的问题，滞后于业务前端变化；风险关注点分散，未能全面精准覆盖公司工程业务经营；风险管理中一道防线被动接受二道防线介入，形成对立，融合协同尚未形成合力等。3．项目管理者风险管理意识淡薄，经营压力较大导致忽视风险预测公司的项目管理目前主要按人员、经费和目标进行分裂式的管理，项目管理者的风险管理观念未及时转变，多数仍停留在运营商传统风险管理模式，对项目风险管理的重要性认识不足。公司除了面临着复杂的经营环境外，还承担着上级下达的各项经营指标，导致公司各层级更多的是追求经营结果，无论在经营决策还是在业务操作层面都存在对项目风险评估不足的问题。

（三）选择管理会计工具方法的主要原因

1．能够健全内部控制机制，提升工程项目风险管理水平通过风险矩阵不仅能够将工程项目风险量化，而且还可以根据项目的具体实施情况，动态反映其风险的变化，使公司管理者能够快速、清晰的明白风险点，并精准制定风险应对措施，促进公司工程项目风险管理水平的提升。2．可以建成风险评估体系，有利于长期调控工程项目风险管理对T公司来说是其企业风险管理中的重中之重。建立较为完整且全面的风险管理系统，能够对T公司工程项目进行长期有效的监控。通过借鉴风险矩阵方法，结合企业发展目标和规划，考虑工程项目风险管理的特征，增强对风险的识别、分析和应对等管控工作，可以将风险化解或者控制在一个可以接受的合理范围之内，让公司项目风险管控操作流程更加规范顺畅，更加注重工程项目管理风险的有效评估，在不影响企业健康秩序稳健发展的前提下，提升工程服务和管控质量。

（四）应用相关管理会计工具方法的创新

原始的风险矩阵主要通过专家打分来确定风险因素的排序，易受专家主观判断影响，其风险评价的结果具有不准确性，因此，在原始风险矩阵的基础上，本文结合T公司工程项目风险管理的全面性、全程性、动态性和全员参与性的特征，从管控设计、管控执行、风险损失三大维度开展分类评价，动态评估风险点等级，构建了适合T公司项目特点的多维度风险管理矩阵。

二、应用过程

（一）组建核心风险管理团队

首先，公司结合试点研究涉及的工程业务领域，成立了由计划财务、采购、工程、市场、法务、内审和项目部等部门组成的风险管理小组，各部门分管领导、三级经理及骨干员工为小组主要成员，其中三级经理及业务骨干多为各部门中具有内控风险管理相关工作经历的员工，并辅选部分多年从事工程业务的专家。具体来说，以计划财务部总会计师牵头，集合上述6个职能部门经理、专家和各个工程项目部负责人，共计48人实际操作公司风险矩阵法的应用，并按团队人员结构进行了明确分工。

（二）搭建风险识别评估的业务领域总体框架

结合工程业务领域涉及的业务流程分类框架和生产经营实际，T公司梳理了该业务领域全图，以业务导向、支撑导向分别对前端市场业务运营全过程、后端基础资源建设和运维支撑进行分类，以明确风险识别评估所覆盖的业务领域范围，建立识别评估框架。

（三）梳理具体业务流程，识别风险点

首先，确定工程业务领域纳入全生命周期管理的关键管理对象（业务事件），根据其特性明确业务分类，围绕具体业务的全过程划分共性流程模块，通过风险小组成员进一步梳理现行制度流程，结合风险管理目标和经营目标，共同分析影响目标的不确定因素，识别可能存在的风险点，建立待评估风险点清单。

（四）运用多维度矩阵，评估风险等级

1．构建风险评价指标体系为了有效评价T公司工程项目的风险等级，需结合风险管理目标和待评估风险点清单确定风险矩阵评价指标体系。T公司风险矩阵指标评价表栏目设计有：业务分类、流程模块、风险项目、风险等级和应对建议或措施。其中风险等级按风险矩阵法评价。首先，设置风险影响等级，并按定义赋予量化分值：可忽略（0~1分）表示一旦风险发生，对项目计划没有影响，项目目标能完全达到；微小（1~2分）表示一旦风险发生，项目受到轻度影响，但项目目标仍能达到；中度（2~3分）表示一旦风险发生，项目受到中度影响，但项目目标能部分达到；严重（3~4分）表示一旦风险发生，将导致项目的目标指标达成率严重下降；关键（4~5分）表示一旦风险发生，将导致整个项目失败。其次，设置5个等级风险发生概率，其中概率10%以内表示极不可能发生；11%~30%表示发生的可能性很小；31%~70%表示有可能发生；71%~90%表示发生的可能性很大；91%~100%表示极有可能发生。以风险发生概率为纵坐标，风险影响等级（赋予量化值）为横坐标得到原始风险矩阵，然后将待评估风险点的风险影响分值和风险概率值输入风险矩阵得到原始风险等级。最后利用Borda序值法对风险模块重要程度进行排序，以确定各级风险中最重要的风险模块。2．建立多维风险管理矩阵由于原始的风险矩阵方法不能很好地体现T公司工程项目风险管理的全员、全程、全天候以及动态性，因此本文提出了用多维风险管理矩阵来反映公司工程项目风险管理的特征。第一维是管控设计维，第二维是管控执行维，第三维是风险损失维。一般情况下，管控设计维指的是整个项目周期内，从制度细则、系统管控、过程监督、专职岗位四个方面评价风险管控设计的有效性，体现是否进行了风险评价；管控执行维指的是整个项目周期中从制度细则、信息系统、响应速度、监测和报告、专职岗位五个方面评价风险管控执行效果，体现风险评价质量；风险损失维指的是通过引入近三年相关内外部审计检查的问题，作为风险损失数据，修正各部门对风险的偏好和理解差异，从而修正评价主观性。对三个维度的评价赋予一定分值，其中损失维度得分以负数表示，并按得分区间划分为高（0~3分）、较高（3~6分）、中（6~9分）、较低（9~12分）和低（12~15分）5个风险等级。通过风险小组专家与业务部门、项目部人员以电话、邮件以及多轮面谈沟通或填写反馈风险控制评估调查问卷等多种形式，采集风险模型所需信息，由三个维度得分之和得到风险点得分，按得分区间匹配风险点对应的风险等级。从管控设计、管控执行、风险损失三大维度开展分类评价，最终形成多维风险管理矩阵模型，以动态评估风险点等级。3．挖掘高风险点，提炼核心风险根据风险点得分，可依次确定每个流程模块、每个业务的风险等级，汇总形成工程业务领域的风险分布。T公司将风险等级评估为高和较高的风险，归类为公司核心风险，针对高风险业务和流程模块，定位高风险点，提出风险应对建议，比如：针对高风险的业务，向下挖掘高风险流程模块，将流程模块内的高风险点归纳为核心风险点；针对中风险的业务，向下挖掘中风险流程模块，将模块内等级最高的风险点，作为建议关注的风险点。

三、取得成效

（一）提高了单位管理水平

在风险管理矩阵模型建立过程中，公司以工作机制的落地为契机打造了一支以一道防线为主的风险管理团队，通过多样化的团队培养和沟通方式，促进团队成员掌握核心风险的工作理念和技能，并在工程业务领域实践核心风险识别评估的过程中积累经验，形成一种风险治理方法工具可在T公司全业务中复制推广，使公司跳出SOX小内控体系的思维局限，推动风险管理从事后防控走向主动治理，更有针对性的提升管理水平，为构建T公司全面、全程、全员参与的风险管理体系打好基础。

（二）能够支持单位制定和落实战略

通过风险管理矩阵模型的建立，可以根据需要向不同层级人员展现工程业务领域风险分布，提示核心风险，让公司能集中精力、资源来防范和控制关键风险，快速响应业务前端变化，精准支撑业务管理决策，达到了降低风险管理成本目的，进一步提升工程管理质量，促进T公司工程业务板块做大做优做强，保障战略落地。
（三）提升了单位管理决策的有用性

通过构建适合T公司工程项目风险管理矩阵，对工程项目实施“事前、事中、事后”的全过程全方位风险评估，根据风险等级，分别采取不同的应对措施，可以在提高工作效率的同时，有效规避公司的运营风险。在实际运用过程中，在项目施工开始前，T公司必须对项目风险进行动态监控，制定风险控制策略，如建设工地无法正常开工，严重影响工程施工进度，施工合同存在延期风险，公司通过引入能力突出、行业认可的施工队伍，快速提升项目交付能力；加强资料员、结算员业务培训，缩短项目施工、结算周期等应对措施，有效防范了合同延期风险，最终保障工程的整体效益。

（四）提高了单位的绩效管理水平

T公司制定了《工程项目经济贡献薪酬激励管理办法》，从定量和定性两个指标体系入手，将工程业务侧各项风险管控指标与薪酬激励实行挂钩制度，全面深入、动态跟踪、分析评价了工程项目部的发展质量和运行质量，一定程度上有效避免各层级片面追求经营结果的情况，管理效果比较显著，也保证了T公司健康有序地发展。其中定性指标包含了项目开发尽职调研与可行性方案策划书编制质量数量和批准率、风险预警措施的执行和风险情况发生的积极应对及人才培养等方面的内容。

四、结束语

风险矩阵法适用范围广泛，不仅适用于企业某一部门、某个项目的管理，还可以用于企业的全面风险管理。该方法的使用，应以跨部门风险管理团队的建设为基础，深入融合业务运营的全过程，提供前瞻性的风险预判，并使各层级人员共同参与和协同联动。T公司根据其自身发展规划和工程项目的特征建立的“多维风险管理矩阵模型”，对同行业企业有一定的借鉴意义，但因各项目具体情况不同，关注的焦点也不同，市场和市场之间也存在一定的差异，因此不能简单地复制套用，需要有选择的取舍和借鉴，以更好的优化风险矩阵法在风险管理会计工具中的应用。

参考文献：

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[3]张亚莉,杨乃定,杨朝君.项目的全寿命周期风险管理的研究[J].科学管理研究,2004(02):27-30.

作者：磨晓卉