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投资价值策划管理论文

自2014年中央力推PPP以来,无论是在PPP政策制度、操作流程方面,还是在落地的项目数量和投资额方面,PPP在我国都取得了长足的发展。作为PPP参与主体之一的建筑企业面临前所未有的机遇和挑战:一方面,基础设施项目大规模采取PPP模式建设,如果能抓住机遇将给建筑企业带来前所未有的战略性机遇;另一方面,针对PPP项目的国家政策调整(2017年92号文和192号文的出台),建筑企业面临PPP倒逼全过程、全方位系统集成转型升级的诸多挑战。

1、PPP模式的特征、本质

根据财金〔2014〕76号、发改投资〔2014〕2724号、国办发〔2015〕42号三个官方文件对PPP概念的界定,可以看出我国PPP模式的特征有:①PPP是政府和社会资本的一种长期合作/伙伴关系;②合作领域涵盖基础设施及公共服务;③合作内容涉及投融资、设计、建设、运维;④合作保障机制是利益共享、风险分担。PPP模式的本质是在法治/合约安排的基础上,通过市场进行基础设施和公共服务领域的资源配置。

2、我国PPP市场发展趋势

据明树数据统计,截至2017年12月5日,全国PPP项目成交总金额达到了约8.4万亿元(其中2017年成交总金额约4.16万亿元),成交项目个数达到了5769个。2014年以来我国PPP市场呈现五大发展趋势:2.1政府参与度提升,社会资本格局分明。各地政府积极响应号召大力推进PPP项目,落地速度不断加快;国企与民企主导投资的项目数量基本相当,但国企在全部投资额中的占比略超75%,成为社会资本的主力军;建筑企业无论是成交金额还是成交数量上均处于绝对领先。另外值得关注的是:运营商在成交项目数量上的占比近18%,金融资本在两个维度上的占比均超过10%。2.2成交总量和成交额渐增,行业差异化明显。我国PPP市场无论是项目成交总量还是项目成交额都呈现了逐年上涨态势;交通运输、农林水利与环境保护、社会事业与其他、市政公用事业和综合开发五大类行业项目落地情况差异明显,成交额市政公用和交通运输类项目居前,成交数量市政公用、社会事业与其他类项目处于领先。2.3市场竞争日益加剧,整体回报有所下滑。PPP市场“火热”的同时,竞争也日趋激烈。据有关数据统计,我国不同行业、规模的PPP项目平均投资回报率呈逐年下滑趋势(最高8.48%、最低5.71%,2017年12月5日为5.71%),建安工程费下浮率呈逐年上升趋势,回报空间下滑趋势明显。2.4项目公司成立时间较长,总体效率有待提升。已选定社会资本的项目,约54%成立了项目公司,国企与民企已成立项目公司的占比基本相当;社会资本从中标公示到成立项目公司平均历时约79天,项目执行效率总体有待提升;国企和民企在推动项目落地的效率上呈现差异化特征,民企成立项目公司平均历时约71天,而国企相对较长,约93天。2.5政府实施日益规范,社会资本能力需要提高。2017年9月,徐州市政府印发《徐州市市级政府和社会资本合作(PPP)项目实施流程(试行)》,将PPP项目实际落地周期压缩至11周时间,对社会资本的系统集成能力、内部审批效率的要求也将越来越高(中标后两周时间成立项目公司,并完成PPP项目合同、股东协议、公司章程、施工总承包合同等的签订)。另财政部出台的财办金〔2017〕92号文及国资委出台的国资发财管〔2017〕192号文,都预示国家将进一步加强PPP项目实施的规范管理。

3、我国建筑企业参与PPP业务的主流观念和共性问题

3.1参与PPP业务的主流观念有违PPP模式的核心特征与其他投资方一样,目前建筑企业大多缺乏长期投资意愿,强调快速收益和尽快退出,总体上希望以“小投资”带动“大建设”,力争通过工程承包所获得的建设期利润覆盖初始出资。这种观念表面上无可厚非,但实际有违PPP模式长期合作、利益共享、风险分担的核心特征,不可持续。因为利益与风险的不平衡,金融机构、运营商(如果非自运营)主动参与的积极性降低,容易导致具体实施不畅、绩效不佳。3.2企业全过程、全方位集成转型升级的力度不够由于前述观念,多数建筑企业仅限于为项目承揽、实施而简单组装资源,集成转型升级的动力不足,导致PPP业务所需要的咨询、规划设计、融资、运营、资产管理等战略合作生态圈不够稳定、也不够大,人才数量和质量不能与快速发展的PPP业务相匹配,企业系统集成能力提升较慢,从而影响企业的健康可持续发展。3.3由于认识和能力不足导致项目实施时共性问题频发融资落地慢、项目核心团队就位不够快、征迁和设计协调管理能力不足、运维筹划滞后且研究不深入、项目组织推进未充分以投资价值为导向,这些共性问题在建筑企业主导的PPP项目实施中屡屡发生,导致项目公司注册成立慢、产值释放慢、运维风险识别和化解不到位、投资成本控制不理想,最终可能影响与政府的良好合作/伙伴关系、投资价值的如期实现。

4、PPP项目集成策划管理的主要做法

4.1企业层面一是“有所为有所不为”。严格源头管控,坚持做合法、合规的PPP项目;严肃预算约束,严控推高企业资产负债率的项目,尽量选择可融资性强、单体规模大、资源组织回报高的项目,在避免区域过于分散的同时尽力提高行业集中度;在运营战略上,选择与主业关联较近、市场需求及运营现金流稳定、符合国家政策鼓励导向的行业作为自运营方向。二是强化体系建设。根据企业实际情况,形成了职责清晰的管理体系。各参与单位需配齐分管领导、设置业务机构、充实专业人才、完善管理制度;设立由各业务系统人员组成的投资工作小组,并坚持“主张、评审、决策三分离”的原则。三是推进资源整合。理顺和盘活全公司范围内PPP领域的市场资源、管理资源、人力资源、金融资源、运营资源、规划设计资源、咨询资源等,提高全公司内部资源协同意识。四是加快人才建设。PPP项目的参与主体多,具有鲜明的领域宽、学科多等特点。目前建筑企业投资和基础设施人才相对匮乏,为适应PPP业务发展,需加大相关人才的引进和梯队培养力度,尤其是金融、设计和高端复合型人才。五是加强风险防范。由公司牵头充分调研,并结合项目实践,针对项目融资、征迁、设计、建设、运维等各环节的共性问题,深入分析、识别风险,形成“负面清单”和预防化解要点,以指导项目策划和实施。4.2具体实施层面一是“该干什么才干什么”。PPP项目实施推进坚持以投资价值为导向,必须结合项目回报付费机制确定总控计划,资金筹措及投放、征拆、设计、施工、运维等均应紧紧围绕总控计划进行配套策划和实施;同时,要充分借助“社会资本方+总承包商”双重身份的优势,设置合理的预付款/备料款、过程付款等条件加快现金回流。二是排查“负面清单”,加强风险管理。征地拆迁:PPP合同中明确征地拆迁款项包干支付、约定政府方的征迁责任,针对政府方的征迁不作为或者作为不力有约束和补偿机制;征迁款优先投放至项目的关键路线及按项目付费机制可优先获得付费的路线上;项目实施中促成甚至在合同中约定征迁工作领导小组由政府高层级领导挂帅,并明确定期联络协调机制,以保障征迁工作的强有力推进。规划设计:企业和项目公司必须配备懂规划设计管理流程和概预算控制的专才,并充分整合系统内外优秀规划设计资源,结合施工组织、后期运维的便捷性以及相关运营支出(如隧道、管廊的机电费用)等进行优化,确保投资价值的实现。项目融资:与会计师事务所对PPP项目出表安排加强沟通和顶层设计,明确对PPP合同、公司章程、股东协议等核心条款的刚性要求以及交易结构的设计配套;注重加强与各类金融机构合作的顶层设计,就各行业、各区域PPP项目的合作方式、融资方案及工具的选择作充分沟通研讨,合理确定权益债务融资比例、股权比例,为金融机构投资PPP项目预留空间,并总体平衡兼顾企业资产负债率的刚性要求,努力降低综合融资成本;项目公司核心团队要高度关注项目合法合规性相关文件的及时收集,确保不因文件缺失或提供不及时而影响项目融资。后期运维:高度重视智能化运维技术的调研、储备、研发,提高安全运维极端重要性的认识(建设期进行过质量缺陷处理的部位应做好标识);注重运维与设计的融合,在设计阶段考虑后期运维的便捷性以及相关运营支出优化的同时,同步推进非我方合同包内的配套设施规划及建设(如通信、供电、供水、服务设施等,公路项目还应关注相邻公路网的接线及匝道的配套规划建设);就运维绩效考核评价体系,前置与政府及其他相关方的沟通协商工作,力求从评价主体、评价流程、绩效指标分值细则等入手,商定健全、实用、可操作性强的绩效考核体系,最大限度地减少人为主观因素对绩效考核结果的影响。三是形成“以PPP项目总体策划为纲,以现金流全过程管控为主线”的标准化管控思路。各项目结合实际编制总体策划,在建设概预算费用、融资成本、运维费用等的底线控制基础上,明确现金流全过程管控红线目标,并针对各项指标明确考核权重,为项目目标责任制考核提供量化依据。

5、展望及建议

在当前建筑业获利渐微的趋势下,政府对于PPP的大力推进必将对建筑企业产生深远的影响,在给建筑企业带来机遇的同时也提出了更高的要求。鉴于此,如何结合自身情况和近年来PPP市场的趋势变化,对我们建筑企业抢抓PPP市场机遇、实现更健康可持续发展具有重要现实意义。5.1坚定信心我国PPP项目市场前景广阔,只要我们坚持做合法、合规的PPP项目,坚持工程承包和资产管理运营一体化的业务协同发展,形成一批优良的经营性资产,就能够更健康可持续发展。5.2切实转变首先要转变观念:改变为了项目承揽和实施而“被动”简单组装资源的做法,从战略高度主动提升全过程全方位系统集成能力。注重融资、运营、资产管理的体系和能力建设,提高系统内部协同发展意识,稳固扩大PPP战略合作生态圈。其次要转变模式:从传统的营销模式向提供PPP项目全流程引导服务的高端营销模式转变,项目核心团队的介入至少要前置到准备/论证阶段,甚至前置到项目识别/储备阶段,以应对实施日益规范、竞争日益激烈的市场形势。5.3强化激励进一步厘清各阶段、各层级的责权利关系,研究建立更为合理的PPP项目目标责任体系,以便进一步调动各层级的主观能动性,充分发挥企业内部的协同效应,如期实现投资价值。

参考文献:

[1]袁竞峰,王苗苗.中国PPP市场需求情况分析(2014-2017)[J].明树数据,2017(8):12-24.

[2]季闯,邓斌超.财政部PPP示范项目分析[J].明树数据,2017(9):16-20.

[3]李丽,丰景春.全生命周期视角下的PPP项目风险识别[J].工程管理学报,2016,(1).

作者:邓聪聪 单位:东华工程科技股份有限公司

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