提高建筑经济成本监管必要性

经济成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。建筑企业在进行施工管理过程中所涉及的人、财、物很多,牵涉的面很广,各式各样的管理关系复杂。其中成本管理是每一个建筑企业的核心任务,建筑企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。

1、建设工程经济与管理主要内容建设工程经济与管理主要内容包括:现代建筑经营与管理概论,基本建设投资和建筑技术方案经济评价,建筑工程定额与预算,建筑工程招投标及工程合同,价值工程,建筑工程全面质量管理和IS09000系列国际标准,预测和决策,建筑企业管理,建筑工程项目管理与建设监理,房地产经济与开发经营,线性规划在管理中的应用。建筑工程经济总论、建筑产品价格、成本、利润、价值原理及应用、资金时间价值与等值计算、投资方案评价与选择、建筑企业财务成本管理及经济核算、不确定性分析与风险分析、设备更新的经济分析、项目资金筹措、项目可行性研究与项目后评价、项目经济评价以及价值工程等。

2、建筑企业成本管理中的主要问题及其成因

2.1建筑企业成本管理中存在的问题

2.1.1成本管理观念僵化。目前建筑企业经济成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制,没有对企业的供应链进行全面的研究,不注重资源供应过程中成本支出的优化,更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。

2.1.2组织管理上缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门经营部门、财务部门、技术部门、采购部门等各自为政,没有建立环环相扣的成本管理责任体系。

2.1.3对成本管理的认识存在误区。认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责,经营思想总体上属于“重揽轻干”的粗放型管理模式,忽视成本的事前、事中控制。这样不利于企业的成本管理,严重制约了企业的发展。

2.1.4缺乏权责利相结合的科学的成本绩效考核制度体系。某些建筑企业经济责任成本管理流于形式,项目经理职责不清、权力不大,企业内部没有建立相应的奖惩机制并严格执行,对成本管理起不到实质性控制与促进的作用。

2.1.5成本管理目标缺失或不科学目前大多数建筑企业的经济成本管理仍然局限于狭义的成本降低本身,尚未形成良好科学的成本目标体系。有的企业甚至没有目标成本,是盈是亏只有等工程完工决算后才知道。

2.2建筑企业经济成本管理产生问题的原因

2.2.1从整体性来分析传统经济成本管理体系的目的是以最小的成本支出求得企业利润的最大化,但这种“最大化”的目标表现形式在微观层面的实施上都是针对不同的分支目标来展开的。传统的成本管理将工作目标分解到各责任中心、各级组织甚至个人,期望通过控制个体绩效以求企业整体绩效最佳,人为割裂了各个部门、各个作业面之间的有机联系,易导致各个责任个体片面追求单一的责任目标,而忽视履行其他方面的责任,破坏企业整体目标的实现。

2.2.2从结构与功能的关系分析企业目标的实现必须有相应的组织作保障。现代企业管理强调的是“全员、全过程、全要素”的成本管理,而传统的成本管理则主要是财务部门、采购部门等个别部门的职责和功能,成本管理的观念并没有渗透到企业每道环节中去,没有形成员工的自觉行为。

2.2.3从开放性分析传统成本管理仅把企业内部资金运动的价值耗费当作控制对象,而现代企业采用开放思想,不仅要研究企业的内部条件,还要研究外部环境,如产品市场信息、竞争对手情况、产业技术及产业变革发展趋势等,进行战略成本决策。

3、如何加强建筑企业成本管理

3.1提高项目人员的整体素质和责任感,职能部门应加强监督力度,对哪些未经过专业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质同时应制定相应约束机制和激励机制,对成本核算员行使职权提供必要的保障。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的受权委托人,以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,如果项目管理人员素质低,将直接反映整个项目的管理水平低下,因此,要想方设计法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。

3.2抓好项目成本核算管理和监督建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能,挖拙其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

3.3深入成本预测预控和经济合同的履行项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在项目工程签约后,同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。

3.4劳务分承包商的使用和激励的关键性选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议,定期考核,建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领导小组,评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成,制定招标文件,邀请三家及以上的分包方投标,根据投标方的标书、资信等确定中标队伍,劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行,杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算,汇总后由项目经理进行审核、签字,报公司施工管理部门,施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对,报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度,报公司经理审批,工程发生变更的劳务增加费,如无经济签证,公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。

3.5抓好材料管理在建筑项目成本控制成本中材料管理很重要。从项目成本中比例,材料成本一般都占55％以上。要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

3.6质量控制有的企业片面强调工程的成本控制,为了追求降低成本提高利润而忽视了质量,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用,还给企业带来了名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的,为了降低成本而使质量降低,也许降低了工程项目所消耗的费用,但是也降低了企业的品牌价值和名誉,明显是涸泽而渔的做法。而有的项目经理为了免于承担质量责任,往往就片面地强调质量,而不进行成本的控制,这就降低了施工企业的经济效益,不利于企业快而好的发展:所以在施工过程中,要严把质量关,应该定期对工程项目进行质量检测,做到工程一次合格,杜绝返工现象的发生,造成不必要的人力物力的浪费。并在技术允许的情况下,可以使用一些新技术,以在保证质量的同时也提高效率,从而节约了成本。

3.7费用控制在施工过程中,精简一些不必要的管理机构,减少不必要的支出和职工福利费支出,:对一些低值易耗品要做好记录,按计划支出。在施工中,要做好工种之间、工序之间的衔接,提高劳动生产率,降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业,劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少,单位时间内完成工程数量增加,这样不仅能够减少成本中的人工费,而且还相应地降低其它费用。

4、结语在我国加入WTO,建筑业面临国际竞争的背景下。必须建立一套先进、高效的管理系统,才能不断提升企业的管理能力,使企业在竞争中脱颖而出并站住脚跟。建筑工程项目的成本控制的管理工作,将为建筑企业的发展提供有益的帮助。