项目团队管理范文10篇

如何建立起一支高效的团队，并有效的管理团队，一直是IT项目经理津津乐道的一个话题。任何一个IT项目经理对此都有自己的一番不同的见解，都会根据自己团队的特点，依据项目经理自身独有的管理艺术，向着自己认为正确的方向建立团队。真可谓是仁者见仁，智者见智。今天再次提起这个话题，笔者希望能够从一个更新的角度去诠释管理高效团队的关键，希望能够给各位IT项目经理提供一种可以参考的方式。

简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。

当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。

1、教导你的团队项目管理培训

试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民解放军。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比解放军更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。

就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。

摘要：近年来，国家在铁路、公路、地铁等基础设施建设上投资巨大，为相关的建筑施工企业的快速发展带来了历史机遇。铁建桥隧工程局所承接的项目一般具有地处偏远、工程本身综合复杂、战线跨度大、管控过程中不确定因素多、变数大等特点。在管理过程中身赴一线的项目员工的主观能动性若没有被很好的调动，则很容易就会产生思想消极、管理松散等现象，再加上天高皇帝远、远水解不了近渴等想法，最终会给铁建桥隧工程局项目工程造成无法估量的恶果。针对这个问题，应从完善薪酬制度，落实绩效考核，完善员工培训制度，加强企业文化建设，平衡员工工作生活，考虑员工层次需求等途径加以解决和防范。

关键词：铁建桥隧工程局；员工激励；解决方案

铁建桥隧工程局是主要承建铁路、公路、水利等工程的大型国有建筑施工企业，项目经理部是施工生产的一线管理团队，决定项目管理的成败。团队员工能否得到有效的激励，提高主观能动性，对企业的生存与发展至关重要。如何提高铁建桥隧工程局的项目管理能力，如何让铁建桥隧工程局公司的管理理念、意图贯彻落实到基层一线，项目管理团队在这里起到了至关重要的作用。项目管理团队是工程的主要实施者、参与者，更是工程建设的直接执行者，在项目具体的操作进展中发挥着主导作用。笔者以项目管理团队员工激励为研究方向，结合现阶段工程局行业员工激励现状，分析并探究出铁建桥隧工程局在一线的项目管理团队员工激励的中存在的不足，并针对这些不足，总结出对应的解决方案。

一、铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励的现状

结合铁建桥隧工程局的自身特点，并参照调查问卷设置的基本方法，对调查问卷进行了初步的设计，随后通过导师提供的一些建议以及众位工程局好友的帮助，对问卷进行了最终定稿。问卷调查分为两个板块。第一板块涵盖了对调查对象自身情况的描述，主要有性别、年龄、工龄、受教育程度等；第二板块则是对铁建桥隧工程局项目管理团队员工激励各个子板块的测评。本调查问卷采用匿名填写，随机发放的形式，并及时对填好的调查问卷进行密封处理，保证了问卷的保密性和真实性，同时也消除了参与者的顾虑。下面是对问卷调查的具体分析。

（一）薪资福利满意度

一、科研项目团队存在的优势与不足

基于科研项目而形成科研团队，通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成，是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队，普遍有两种组建模式，22一是随项目立项而形成团队，团队持续伴随项目研究过程，项目结束也是团队解散；一是先成立科研团队，团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势，也难免存在一些问题。

（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用

团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。

（二）项目研究中团队存在的不足

项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。

编者按：本文主要从引言；团队管理的意义；项目经理应具备的素质；团队成员应具备的素质；结束语进行论述。其中，主要包括：项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式、项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理、项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本、每个项目团队都必须有一个项目经理、作为项目经理应具备领导素质、作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往、作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用、项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员、项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖、项目成员应能清楚地理解项目目标、每位成员角色和职责有明确期望、以项目目标为行为导向等，具体请详见。

摘要：一个项目的成功离不开一个好的团队，团队管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。而在团队管理过程中，团队成员所具备的素质是最根本也是最重要的。本文主要从项目经理应具备的素质和团队成员应具备的素质两大方面论述了项目团队应具备的素质，从而顺利的组建一支高素质的项目团队。其结果是形成一个高效的项目团队。

关键词：项目管理项目团队项目经理团队管理

0引言

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1目前国内项目团队管理的现状

国内在项目团队的构建和完善过程中存在着诸多问题，一个根本性问题就是对员工基本素质状况的提升而急于求成。我国面临的现状一般是参与项目建设的团队成员素质普遍较低，需要持续的成长性教育，因为团队成员的素质状况是影响团队整体力量发挥的核心因素。部分项目团队忽视成员的持续培训及教育，即使有教育，其方法上仍停留在无用的说教上。美国公司在某一项关于管理规范的教育项目上投入的研究费用就达百万元之多。他们不仅要研究培训的内容，更要研究科学的培训方法和手段。在心理上，他们担心团队成员素质提升后会离职，这么做是为别人“做嫁衣”，因此不愿进行团队成员在教育培训方面的投入。对于客观现实，项目公司一方面渴望高素质人才队伍，提高项目运营效率，进而增加盈利；另一方面又根本没有实施的抓手，陷入两难境地。还有一个根深蒂固的问题是项目管理中国化时遇到的一个不可逾越的问题，那就是传统的“集体主义精神”教育对项目团队成员的影响，“集体主义”是中国教育的传统的基本道德原则，与“个人主义”相对，是当个人利益与集体利益发生冲突时的“正确的”价值选择。尽管它也提倡集体利益与个人利益的统一与协调，要求二者和谐地共存，倡导“人人为我，我为人人”，但是，这样的价值取向发展到极致，集体主义的独特表象就彻底地暴露出来，那就是它追求趋同———同一性，而压抑了人最本质的东西———个性。而个性与特长恰恰是管理教练思维在项目管理中所要重点引导和启发的对象，而且它们的存在对于现代项目管理至关重要。

2项目管理中教练思维的转变

在项目管理团队中管理教练在两个级别上指导团队成员———单个团队成员级别和整个团队级别。在项目管理中，传统意义上的项目经理和“管理教练”型的管理者是有本质区别的。

2.1角色定位的转变

成为项目管理中的教练首先要在思维上改变，项目经理会提前计划，并对项目实施全程控制和监督，而项目教练只是进行引导；项目经理的成功等于单个项目的成功，而管理教练的成功则等于团队的持续提高和对卓越表现的不懈追求。

监理项目组往往是根据建设单位的委托合同由监理单位派往工程项目所在地负责履行监理合同的组织，监理组在总监的领导下，依据法律法规和监理合同开展各项具体的监理活动。总监的职责无非是“三控、两管、一协调”，总监的工作就是通过管理所属团队成员实现工程项目的监理目标。根据大多的实践证明，成功的项目总监往往能够做到“以人为本，激励士气，营造氛围，以有效的工作方法实现组织和成员双赢的目标”。

1总监应注重自身角色意识，充分发挥公司中层干部的领导作用

1．1总监作为中层管理者应优化自身管理

总监作为中层管理者，在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，作为负责人在整个监理工作中起着领导核心作用。要求总监具有职业精神和责任感，以身作则，严以律己，宽以待人。成功的总监往往在管理上不会是死板的强制和命令，而是亲和、民主，注重听取其他成员的合理建议。总监的管理风格对项目组的组织、工作和环境等会造成不同的影响，管理过松、过严都会造成沉闷、散漫从而造成团队斗志不高、负面情绪较多，只有充满人为关怀的管理才能打造积极向上的项目监理团队。总监的领导行为，往往可以决定项目团队的业绩和监理目标的实现。作为公司管理层的总监应注重专业的提高，真正做到“自我积累，自我发展，自我总结，自我提高”，优化和加强企业管理水平，打造和建设良好的团队氛围。

1．2作为中层管理者的总监应管理和使用好团队的成员

一个项目的运行靠的是整个项目团队的努力，绝对不是靠项目总监一个人，所以项目总监就要处理好项目团队成员之间的关系，对工作进行合理分配，鼓励每个团队成员，不断的去创造，去超越自我。对于项目团队组成成员，除了具备基本的工程专业知识、丰富的工程经验外，要求员工具备“三控、两管、一协调”的灵活处理事情的能力，灵活解决问题的思维。这些大都取决于团队成员间的素质特点和工程职业精神是否一致。作为项目部负责人，应掌握团队成员的性格特点和兴趣爱好，知人善用。

编者按：本文主要从引言；团队管理的意义；项目经理应具备的素质；团队成员应具备的素质；结束语四个方面进行论述。其中，主要包括：项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式、项目管理中最根本的因素是人、每个项目团队都必须有一个项目经理、只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作、项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖、项目成员间善于沟通，相互帮助、项目成员应能清楚地理解项目目标、每位成员角色和职责有明确期望、以项目目标为行为导向、人是最具创造力和灵活性的因素等，具体材料请详见。

摘要：一个项目的成功离不开一个好的团队，团队管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。而在团队管理过程中，团队成员所具备的素质是最根本也是最重要的。本文主要从项目经理应具备的素质和团队成员应具备的素质两大方面论述了项目团队应具备的素质，从而顺利的组建一支高素质的项目团队。其结果是形成一个高效的项目团队。

关键词：项目管理项目团队项目经理团队管理

0引言

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

引言

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1团队管理的意义

项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

摘要：一个项目的成功离不开一个好的团队，团队管理在项目的实施过程中起着非常重要的作用。而在团队管理过程中，团队成员所具备的素质是最根本也是最重要的。本文主要从项目经理应具备的素质和团队成员应具备的素质两大方面论述了项目团队应具备的素质，从而顺利的组建一支高素质的项目团队。其结果是形成一个高效的项目团队。

关键词：项目管理项目团队项目经理团队管理

0引言

项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。

1团队管理的意义

截止到2011年，创新群体基金投入经费总额达到17亿元，共资助创新群体255个；中国科学院于2002年启动“中国科学院创新团队”计划，据统计，截至2008年底，已组建海内外合作研究团队70个，吸引海外优秀学者495名（其中已有283人当选为中国科学院海外知名学者）［3］；教育部于2004年启动了“长江学者与创新团队发展计划”，在高校范围内每年资助60个左右具有创新能力的科技团队。截至2010年，已资助556个创新团队；国防科工委于2006年启动“国防科技创新团队计划”，第一批建设43个国防领域的科技创新团队。与此同时，各省、各高校及科研院所也相继出台科技创新团队的支持和资助计划。

经过十多年的发展，我国科技创新团队资助工作取得了以下成果：一是稳定支持科学前沿研究和培养创新人才与群体，为科技创新团队营造宽松的科研环境，促进了学科交叉与融合；二是一大批研究工作处于国际前沿位置，获得了重要的突破性进展；三是培养和支持了一批能在国际前沿科学领域冲击世界一流水平的突击队和拔尖人才；四是促进了广泛的国际学术交流与合作，为我国科学家参与国际交流、冲击世界科学前沿搭建了平台；五是结合国家战略需求，一些科技创新团队的研究工作为解决国民经济和社会发展中的关键科学技术难题发挥了重要作用，促进了经济社会的发展。总的来看，我国的资助体系逐步适应了当代科技发展趋势，科学基金资助模式实现了从资助科学家个体到资助个体与团队建设并举的战略转变；基于团队协作的科技创新活动已经成为科技研究的主流形式；大型科技团队初具规模，成果显著［4］；各类科技创新团队建设快速推进，同时在培育创新人才、陶铸科学帅才和形成科学学派等方面开始了新的实践。1．2目前我国科技创新团队资助中存在的问题和不足就目前国家自然科学基金委、中科院和国家教育部等机构资助的科技创新团队情况来看，存在以下问题：（1）资助经费比例偏低，资助率较低。以国家自然科学基金委员会为例，2002－2011年的10年间，创新群体基金资助的团队数量和经费一直增长，2002年资助的创新群体有20个，此后逐年增加，近来增加到30个左右。资助经费也逐年增加（见图1），2011年创新群体项目资助经费已达17640万元，比2002年增长了149％。但是就比例而言，创新群体项目的资助额占国家自然基金经费总额的比例偏低，而且该比例呈现逐年下降的趋势。在设立初期，创新群体项目在整个经费中占比为3．24％，近年来该比例一直下滑，2011年更是降到了1％以下（具体见图1）。就资助率而言，2011年经有关部委推荐的创新群体申请项目89个，最后有30个获得资助，资助率为33．7％，资助率偏低。（2）资助期限较短，延续资助少。根据目前情况，科技创新团队的资助期限一般为2～3年。科技创新的风险大，研究周期长。创新团队生命周期的长短主要取决于团队获得的资助及管理水平。对多数团队而言，资助期限的结束也就意味着生命周期的结束。如教育部每年资助60个团队，真正获得持续资助的不多，随着3年资助期的结束，团队也就基本处于解体状态；国家自然科学基金在2002－2011年间共资助创新群体255个，从2006年开始创新群体可以获得延续资助，其中获得第二期和第三期延续资助的群体分别为139个和22个，所占比例分别为54．5％、8．6％，延续资助率不高。（3）甄别和遴选机制不够完善。甄别和遴选团队领导是创新团队资助过程中的首要环节，考察团队领导的创新能力、学术能力比较容易，但是很难考察团队领导是否具有领导团队进行集成创新的能力，包括领导协调能力、激励能力、制度化管理能力、学术交流能力等。卓越的科技创新团队所表现出的高于个体的创新水平，通常是团队整体有机协调的结果。目前科学评价我国科技创新团队的指标体系有待进一步完善，尤其缺乏一套科学可行的评价团队领导创新能力与团队整体创新能力的标准。（4）缺乏战略布局。目前，科技主管部门、教育部门和科研资助机构在资助创新团队时，没有充分考虑现有学科分布及未来学科发展趋势，较少考虑团队成员之间的协同关系和互补关系，在涉及国家重大科技发展的战略布局上缺乏规划和远景目标。有些科技创新团队的组建目标不是以解决问题为导向，而是以获取资源为目的；有些高校和科研机构中经常出现临时组建团队，把一些缺乏合作基础、不相关的研究人员组合在一起，作为创新团队进行申报，导致后续科研活动无法得到保障。这种团队并不能形成集群效应，更难以获取重大创新成果，同时也难以发挥培养人才和科技创新的功能。

可资借鉴的国外资助模式与特征

1以美国、澳大利亚为代表的开辟优先发展领域资助模式

开辟优先发展领域、资助科技创新团队的创新性研究是美国和澳大利亚科学基金资助机构支持创新性研究的重要方式，并采取多种资助机制或政策来支持。比如，美国国家科学基金会（NSF）是美国最大、最有影响力的科研资助机构。它通过设立多学科优先领域、资助多学科研究中心、资助学科交叉团队、资助会议探讨等形式，支持创新团队的创新研究［5］；对于创新团队的资助，主要通过设立问题导向的多学科优先发展领域计划，如信息技术研究、纳米技术、环境科学研究等。NSF在纳米科学与工程优先领域中，专门设立了纳米学科交叉研究团队（NIRT）子计划，鼓励以团队方式解决纳米科学技术领域的研究与教育问题。为保证研究人员切实开展学科交叉活动，NSF规定申请此类计划的研究团队，主要研究人员（不包括学生）不得少于3人，但也不得多于5人。该项目的资助期限比普通项目多一年，为4年［6］。美国最高国立医学研究机构———国家健康卫生研究院（NIH）设立了学科交叉研究中心基金、学科交叉研究合作计划、学科交叉研究培训、创新多学科交叉的技术和方法等，鼓励和支持创新科技团队的创新性研究及学术活动。澳大利亚研究理事会（ARC）目前是澳大利亚资助基础研究的最大机构，隶属于联邦政府创新、工业、科学与研究部［7］。ARC对创新团队的资助方法类似于NSF，即通过设立优先领域资助学科交叉研究，比如在2007年的资助框架“国家竞争性资助计划（NCGP）”的联合大类下，设立了如联合研究项目计划、国际联合研究资助计划和高等学术机构联合特别研究项目计划等，这些计划都需要通过团队合作的方式进行。ARC引导和鼓励外部研究共同体，通过团队合作的方式进行科学研究，支持多学科研究和早期研究人员提出的创新性方法，向最优秀和最具创造力的研究人员提供长期项目支持，向创新性研究提供约100万澳元的种子基金资助［8］。总结两国资助模式的特点，可以发现：为了解决创新团队人为组织结构上的阻碍，使来自不同学科的研究人员在一定的资助期内，以学科交叉的模式一起共同工作，NSF和ARC不仅在可能出现学科交叉项目的单个学部内给予保护和支持，而且还设立覆盖多个学部的多学科优先领域；不仅直接资助学科交叉研究，而且搭建促进学科交叉研究的平台；不仅注重对学科交叉研究的支持，而且注重对学科交叉队伍的培养等。

2以欧盟为代表的设立专门申请类别（或资助计划）的资助模式