五型班组总结范文10篇

五型班组总结范文篇1

一、指导思想

以科学发展观为统领，围绕“科学发展、构建和谐”两大主题，进一步落实《纲要》和《细则》，大力发扬大庆精神、铁人精神和石油工业优良传统，坚持固本强基、促进发展、求真务实、继承创新，以强化班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力，为实现××采气厂又好又快发展奠定坚实的基础。

二、工作目标

创建标杆班组5个、示范班组20个、“五型”班组60个，“五型”班组达标率80%。

三、建设标准

（一）学习型班组的标准

1、有明确的学习计划和目标。

2、有基本的学习场地和设施，有开展学习、交流活动的载体。

3、有切实可行的班组学习制度与激励机制。

4、坚持开展岗位练兵活动，员工熟练掌握本岗位操作业务技能。

（二）安全型班组的标准

1、落实安全岗位责任制，杜绝“三违”行为发生，做到“三不伤害”。

2、开展班组安全活动，熟练掌握岗位应知应会。安全培训有计划、有笔记、有考核，持证上岗率100%。

3、设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确。

4、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，能及时发现和消除事故隐患，做到设备无故障、员工无违章、班组无隐患。

（三）清洁型班组的标准

1、环境保护目标责任落实，执行生态保护措施具体有效。

2、班组现场管理规范，服饰行为规范得体。

3、严格执行员工健康体检制度，预防职业病的发生。

（四）节约型班组的标准

1、开展节约降耗、增收节支活动有指标、有措施，成效比较显著。

2、加强班组管理，注重技术创新，勤俭办事。

3、努力盘活班组资产，坚持修旧利废，提高设备设施的利用率。

（五）和谐型班组的标准

1、民主管理制度健全，班务公开落到实处。

2、员工精神面貌良好，遵守职业道德规范，协作互助，无越级上访、违法违纪行为。

3、改善员工的工作和生活条件，员工队伍稳定。

4、培育和创建班组特色文化，充分发挥党员和骨干的带头作用。

四、建设步骤

(一)学习型班组创建步骤

1、准备发动阶段

(1)培育理念，统一思想

树立学习是生存和发展需要的理念；树立终身教育、终身学习的理念；树立工作学习化、学习工作化的理念；树立不断创新的理念。

(2)确定目标，制定学习计划

确定本班组的远景和阶段目标，制定学习计划和讨论题目。

(3)建立机制，规范行为，树立风格

建立完善的学习机制，包括学习制度、激励制度、监督检查制度。

(4)确定学习内容

本着用什么，学什么，缺什么，补什么的原则，突出学以致用。

2、活动实施阶段

(1)创建学习载体，优化学习环境，采取丰富多彩的学习形式。

(2)开展活动，搭建平台，展现形象，提升素质。

3、总结提高阶段

(1)创建工作的总结和交流。

(2)找亮点，树标杆。

(3)提炼班组文化、岗位文化。

(4)学习效果的工作应用。

(二)和谐型班组创建步骤

1、确定价值取向

确定“和谐发展”的理念。班组有工作目标、工作计划和努力方向。

2、培育和谐理念

培养团队精神，爱岗敬业，勇于负责，广泛合作，实现共创、共赢。

3、健全班组制度（行为规则）

自觉遵守《员工行为规范》，切实加强法制教育和劳动纪律管理。

4、选合适的人进入班组

尊重班组长及员工的意向，定期召开班组长会议，优化人员配置。

5、建立班组和谐文化

积极构建班组成员相互依存、相互协调、相互促进的状态。

6、建立沟通制度

定期召开员工座谈会，与员工交流思想，帮助解决实际困难，杜绝矛盾纠纷和越级上访事件的发生。

（三）安全型班组创建步骤

1、培育安全理念，创建良好的班组安全文化

(1)开展安全教育，提升班组的安全意识。

(2)加强舆论宣传，让安全文化融于心。

(3)领导干部以身作则，让安全文化有示范。

(4)利用制度进行强化，让安全文化融于行。

(5)鼓励正确行为，安全文化进岗位。

2、健全安全制度，责任到人

(1)健全安全制度，严格贯彻执行。

(2)规范操作行为，养成良好的操作习惯。

(3)完善监督机制，全员实施监督，对班组行为形成一种约束力。

3、实施安全目标管理

安全目标管理是指班组围绕公司、采气厂的总目标及安全生产所要达到的最终目标，通过层层分解，确定行动管理方案，安排工作进度和有效组织实施，并对班组成员进行考核的一系列的组织、激励、控制活动。

(1)制定目标。

(2)安全目标的实施。

(3)安全目标的考核。

（四）清洁型班组创建步骤

1、树立清洁理念，制定清洁目标，做到全员抓清洁

牢固树立“环境友好、清洁发展”的理念，加大环保知识和技能培训力度，建立完善的防控体制和工作机制。班组应将无环境责任事故做为集体目标，员工应将“三不”（不污染，不破坏，不超标排放）做为个人目标。

2、建立清洁制度，规范清洁行为

将自检自查活动形成制度，建立相应笔录。查出的问题要明确具体责任人和整改时间，及时组织消除或整改，不能自行处理的要及时上报。

3、严格落实考核，提升员工素养

班组所在站队及厂环保主管部门是主要的监督指导责任人，对生产过程要全面监控，建立检查考核机制。对于有突出贡献的班组，在“五型”班组及示范、标杆班组评比中将给予加分。

(五)节约型班组创建步骤

1、树立节约理念，培育节约文化

树立正确的节约理念，使节约理念植根于员工心中，形成良好的节约文化。

2、建立节约制度

(1)节约目标明确、计划可行、措施得当。

(2)责任到人，消耗定量，节约有奖，浪费重罚。

(3)坚持节约优先、效益为本，将节约型理念贯彻到班组创建的全过程。

(4)建立全程控制的节能管理体制，制定资源使用的定额标准及效能标准。

(5)节约制度要体现三个指标，人人节约、环环节约、事事节约。

3、开发节约技术，以技术创新推动节约

采取各种有效措施，提高员工的节约技术，增强员工自主创新能力。积极推动科技开发，突出抓好生产过程中的节能降耗。

4、加强班组成本管理

(1)树立现代成本理念，实施精细量化管理。

(2)按照员工的岗位责任制和职责，设计出相应的成本目标。

(3)加强生产过程中的日常成本控制，有统计核算和总结分析。

(4)做好人、财、物的合理配置，减少直至消除各种浪费现象的发生。

五、评比标准

“五型”班组满分600分：学习型100分，安全型100分，清洁型100分，节约型100分，和谐型100分，其他100分。

五型班组标准：

1、采油班和采气班：总分在540分以上（含540分），并且单项得分均在90分（含90分）以上。

2、其他附属班组和附属站队班组：总分在570分以上（含570分），并且单项得分均在95分（含95分）以上。

示范班组标准：

1、采油班和采气班：总分在570分以上（含570分），单项得分均在95分以上，在“五型”班组分类中某一项特别突出，经相关部门推荐，厂基层建设委员会审核同意决定。

2、其他附属班组和附属站队班组：总分在580分以上（含580分），单项得分均在97分以上，在“五型”班组分类中某一项特别突出，经相关部门推荐，厂基层建设委员会审核同意决定。

标杆班组标准：在“五型”班组和示范班组的标准基础上，由基层建设办公室会同各部门，择优评选出标杆班组，经厂基层建设管理委员会审核同意决定。

否决项：

（1）未全面完成本单位下达的生产建设任务和各项业绩指标；

（2）出现重大安全责任事故；

（3）出现环境污染事故；

（4）出现员工违规违纪行为的；

（5）有重大经济案件和重大盗公案件发生；

（6）发生群体违规上访事件。

六、评比程序

“五型班组”每半年申报一次，验收一次，通过两次验收结果确定全年数量。上半年被评为“五型”的班组要在下半年进行抽查，抽查比例30％，对达不到标准的要撤销“五型”班组称号，该班组可以在下半年继续申报。

具体程序是：

班组6月中旬和11月中旬分别向基层站队申报一次，经站队验收合格（540分/570分以上），站队要向“五型”主管部门进行申报，上交打分申报表；主管部门要于6月下旬和11月下旬分别组织验收；验收合格后向厂基层建设管理委员会进行推荐申报，上交打分推荐表；厂基层建设监督考核小组将于7月上旬和12月上旬组织相关部门进行验收。

示范班组和标杆班组的评选和验收年末进行，每年评选一次。

七、考核办法

1、“五型”（示范、标杆）班组考核

被评为“五型”班组的，班组成员人均奖励50元，班长奖励100元。

被评为“五型”示范班组的，班组成员人均奖励200元，班长奖励400元。

被评为“五型”标杆班组的，班组成员人均奖励300元，班长奖励600元。

以上奖金不兼得，得最高奖。

2、“典型示范班组”创建考核

“五型”班组主管部门没有按本方案要求及时上报“典型示范班组”创建方案和培育名单的，扣罚1000元；没有按本方案要求培育典型示范班组的，扣罚2000元；未完成培育指标的，每缺一项扣罚500元；每超一个培育目标，奖励1000元。被厂里树立为专业典型示范并验收合格的班组，奖励班组200元；被公司树立为专业典型示范区并开展示范交流活动的（有公司专业部门领导及厂领导参加，并有现场录像、照相及公司范围宣传为准），奖励相关部门和该站队各2000元。

八、保障措施

（一）健全工作机制

企管法规科作为牵头部门要加强组织协调。机关各部门要按照分工做好“五型”班组创建活动的制度、方案制定和检查指导工作。各基层站队要从实际出发，建立健全创建活动的组织体系。要认真研究制定工作目标、实施方案、主要措施和考核激励机制，有重点、分步骤推进“五型”班组创建活动。

（二）落实工作责任

机关各部门和基层各站队要制定“五型”班组创建活动的具体规划，纳入本单位年度工作安排，摆上重要议事日程，明确主管领导，落实到具体人头，切实抓好各项工作。细化考核标准，每月进行一次考核评价，每季度进行一次评比，实行动态管理，确保各项任务目标得到落实。

“五型”班组主管部门要各自树立本领域的3-5个典型示范班组，制定方案和计划，于3月10日前将方案上报至企管法规科，3月份开始实施，6月底达到示范标准。部门培育的示范班组要在整体全部达到“五型”班组创建要求基础上，突出重点和亮点，切实起到典型示范的作用。“典型示范班组”的创建严格执行部门（单位）承包负责制，做到责任落实具体，创建流程清晰。对创建工作不到位的部门和单位予以考核。

（三）确保基层单位日常过程受控

一是基层班组要严格按照《“五型班组”考核细则》的要求，每月开展一次自查自改活动。二是基层站队要将创建活动与员工绩效考核工作紧密结合起来，对照《“五型班组”考核细则》每月进行一次检查、考核、兑现。三是基层站队、班组和机关部门要严格按照规定的程序和要求运作，真实打分申报、验收和推荐，认真填写申报表和推荐表。对在创建过程中不能按上述要求运行的班组或站队，将取消该班组“五型”评比资格，扣罚基层单位班子效益工资500元。

（四）突出工作重点

要将班组长队伍建设做为创建活动的关键环节来抓，发挥班组长的核心作用。建立健全班组长选拔、培养和使用机制，着力提升班组长的业务指导、组织协调、沟通交流和开拓创新能力；加强对班组长工作的考核，创新和完善激励机制，不断提高班组长的整体素质和工作水平。要把优秀员工尤其是青年员工培养选拔为班组长，把优秀班组长和班组骨干培养成为党员，发挥党员在班组建设中的先锋模范作用。

（五）抓好宣传总结

要注意发现新典型、总结新经验、推广新成果，加大对标杆班组、先进班组的宣传力度，及时宣传创建活动的开展情况和典型经验，通过广泛深入的宣传，引导广大员工积极参与到活动中来。将长期形成的班组建设经验与尊重班组员工创新精神相结合，积极营造创建活动的良好氛围，大力推进班组建设深入发展。

（六）务求工作实效

坚持求真务实，从采气厂实际和各站队行业特点出发，加强班组制度建设，夯实班组基础管理工作，积极开展创优竞赛活动，力争在创建目标、内容、标准、措施、理念上取得新突破。发动员工广泛参与，将创建活动与生产经营管理紧密结合，努力促进经济效益、社会效益、员工利益的协调发展。根据新形势、新任务的要求，积极探索创建工作的新思路、新途径，建立基层班组建设长效机制，为采气厂科学发展、和谐发展奠定基础。

九、组织机构及职责划分

（一）组织机构：

为确保创建活动的深入开展，厂成立创建“五型”班组活动领导小组，成员如下：

组长：

副组长：

顾问：

成员：各科室（所）长

下设办公室,办公地点设在企管法规科。

（二）职责划分：

创建活动实行统一协调、分工负责、独立运行、集中评比的方法。企管科是创建活动总的组织、监督、协调部门，各“五型”主管部门为具体负责实施部门。

创建“五型”班组组织责任分工

项目

专业部门

科室负责人

厂负责领导

培育典型数

学习型班组

人事劳资科

安全型班组

质量安全环保科

张明新

清洁型班组

质量安全环保科

节约型班组

生产运行科牵头，物资管理站、资产装备站

配合

和谐型班组

党群工作科牵头，质量安全环保科、治安保卫科配合

其他专业管理

相关部门

相关部门

负责人

厂相关

负责领导

十、几点要求

（一）加强宣传、提高认识。采取各种行之有效的方式，大力宣传创建活动的目的和意义，进一步提高思想认识，站在企业长远发展的高度，以高度的责任感和工作热情切实抓好班组建设工作。

（二）加强领导、落实责任。机关各部门、基层各站队要在深刻理解文件精神的基础上，结合本单位实际，认真制定工作计划，明确主管领导，逐级落实责任，结合厂基层建设委员会的工作部署，切实抓好创建活动的各项工作。

（三）认真总结、及时申报。各部门、各站队每季度对创建工作情况进行一次总结，及时分析、查找存在的问题和不足，制定整改措施。按照厂基层建设委员会的要求，严格按照规定的时间进行申报和验收，促进活动有计划、有步骤的开展。

五型班组总结范文篇2

一、上下求索，不断深化“创争”活动

2003年“创争”活动伊始，分公司成立了党组书记任组长，工会主席任副组长的“创建学习型组织工作领导小组”，强调党、政、工、团齐抓共管的理念，建立健全了组织领导机制。自此，“职工终身学习、企业持续创新”的学习型企业创建工作拉开了序幕。

四年多来，通过不断总结自身“创争”活动经验，吸收借鉴其他先进“创争”模式，中国电信*分公司的“创争”工作已经从2003宣贯强基阶段，2004、2005知识管理阶段，2006全面创新阶段，进入2007年以“提升职工素质为重点，以班组长队伍建设为关键，深入创建学习型班组”为主要任务的持续提升阶段，通过深化学习型班组的创建将企业的转型与发展推向另一个新高潮。

今年以来，分公司制定了深入开展“创争”活动的工作方案，提出“培育一批优秀学习型班组、树立一批优秀班组长、摸索一套学习型班组管理模型、组织一次学习型班组创建大赛、举办一次职工技能运动会”的工作目标，把学习型班组的建设作为分公司“创争”活动的重要内容。在此目标指引下，根据企业自身实际情况，举办各种层次的学习型组织理论的培训班，让优秀班组长在总结自身管理经验的基础上再接受高水平的学习型班组管理理论的培训并通过他们在全公司的班组中传播学习型班组理念。

我们还制订了学习型班组的考核标准，实现班组的规范管理，计划用三年左右时间，通过持续不断的组织学习和观念转变，将全公司80％以上的班组建成“学习制度健全，学习气氛浓厚，职工乐于工作生活其中”的学习型班组。

二、创建学习型班组搭建提升职工素质平台

二十一世纪的竞争，归根结底是人才的竞争，是知识的竞争，是高素质团队资源的竞争。特别是在中国电信，转型与发展是当前工作的重中之重，面对大量新技术、新业务、新管理模式的探索与应用，如何让我们的职工队伍不落伍、不掉队？这是摆在我们面前的一个重要课题。班组作为企业最小的生产组织，其成员素质直接决定着班组的执行力，班组执行力强弱又直接影响企业转型与发展的能力及速度。因此，通过创建学习型班组，培育创新型学习人才，打造高素质的职工队伍将是我们维护职工权益、推动企业持续发展的有力武器。

1、搭建提升职工素质平台

（1）搭建知识经验共享机制。为了促进企业内部的知识更新交流，分公司精心打造了“五星花式”学习平台，集人才激励，学习培训，沟通交流，知识管理，持证上岗于一体的多层次、多渠道知识共享体系，满足了任何时间、任何地点、任意选择的个性化学习需求。

（2）建立科学的素质管理体系。在职工素质提升上引入并创新pdca管理方法，涵盖制定了计划、执行、检查、反馈、收集、提炼、分享等几个步骤，通过pdca不断循环，不断创新职工的绩效，总结成功经验，为评估职工能力水平，引导督促职工学习，不断提升职工素质提供精确指引，从而形成高效的绩效沟通文化。

（3）激励制度提升学习热情。在分公司全面实施的kpi（关键业绩指标）考核，优秀职工选拔方案、岗位技能认证制度等一系列评估考核政策，将职工个人目标与企业目标紧密结合起来，使学习工作有了制度保障；针对业绩的不同，先后制定了《*电信薪酬制度改革实施方案》、《绩效工资分配实施细则》等方案，体现“岗位靠竞争”、“薪酬凭绩效”的市场价值原则，避免了多劳少得，少劳多得的情况存在，大大提升职工自主工作学习的积极性，激发职工创新精神和爱岗敬业精神，有效推动了技术创新、研发创新，成果转化能力，对创建学习型组织的发展提供了有力保障。

（4）把民主管理延伸到班组管理。通过公开、公平、公正的班组管理，营造和谐班组气氛。每天的班前会，班后会，周总结，月总结，为班组成员搭建了互相交流进步的平台，既拉进了职工之间的距离，同时在班组范围内推广了先进经验，形成良好的工作氛围。

2、多管齐下，培育班组骨干

班长作为班组的领导核心，其水平与能力决定了整个班组的创建水平。因此，除了具备良好的技术与业务上的专长，良好的沟通协调能力，优秀的组织管理能力，还需要有良好的政治素养，持续的学习与创新思维。为此，分公司为培养出优秀的班组骨干，搭建了一系列平台。

（1）“领袖养成计划”，率先引入现代化的胜任素质评价体系，建立领导力素质模型，实现人才评价由传统的知识型、经验型向现代的效能型、科学型的转变，既为人才的分序列、分层次培养明确了重点，又为广大职工树立了学习标杆。

（2）“直线经理教练制”融合自我学习、行动传播、反思提升，着力提升战略执行、管理创新、带领队伍“三大能力”，打造政治素质好、班组业绩好、团结协作好、作风形象好的学习型“四好班长”。

（3）“彩虹计划”着力将学习型班组这种新的管理理念引入班组的管理过程，通过组织高水平培训向班组长深入讲解学习型班组管理精髓，提升其管理水平，帮助班组长进一步解放思想，改善心智模式，将学习型理念引入团队建设。

（4）“班组长考核月报系统”通过对班长每月工作的完成情况、班组团队建设、市场信息掌握、小组成员的点评、存在问题的分析改进工作的建议等多方面的了解，考核班长的工作预见能力、完成任务能力、团队管理能力，帮助班组长全面提高管理素质。

目前，中国电信*分公司的班组管理骨干，已经形成了知识化，年轻化的具有竞争力的队伍。他们带领全局8000多名职工，300多个班组，连续多年完成公司设定的工作指标，在企业转型发展、业绩持续提升中，起着无可比拟的中坚作用。

三、创建学习型班组，促进企业转型发展

班组作为企业最小的生产团队，既是企业进行生产管理的基本单位，也是广大职工日常工作、学习的场所。学习型班组建设必然成为提升职工素质、促进转型发展的重要助推器。我们在学习型班组创建过程中，特别注重抓住学习型班组“学习工作化、工作学习化”这个关键，将学习型班组创建融入到企业的整体提升。

1、围绕企业中心工作开展学习型班组创建。

学习型班组作为学习型组织的基本单元，是*电信职工实践工作学习化、学习工作化理念的主场所，是培养个人学习力从而提升团队学习力的主阵地，是将职工发展与企业利益相结合，促进学习自主化的主渠道。因此学习型班组建设，一定要以个人价值和企业价值双提升为目标，才能建成真正具有凝聚力，学习力，竞争力的班组团队，才能保持学习型班组创建工作生命力。

（1）班组目标紧扣企业中心任务。班组共同愿景是建设学习型班组的一个重要基础，在愿景建设基础上，我们将“企业中心工作”、“员工职业生涯发展”、“绩效考核”三项要素融合考虑，要求班组围绕落实企业的中心工作制订创建目标，再根据班组目标制定具体的实施措施，对班组创建目标的执行抓落实，使个人愿景、班组目标与企业中心工作目标有机地结合，有力地促进了企业中心任务的完成。

（2）创建活动紧扣班组工作实际。学习型班组建设是提升基层班组管理的重要措施，必须紧扣班组工作实际开展，切忌创建、管理两张皮，把创建作为一种游离于班组工作之外的活动。我们通过创建将班组管理工作进行规范、打包，使得班组管理更加系统化、科学化。例如：10000号话务班日清制度、学习型班组管理五步法、电信业务与技术知识库等大量的班组管理新方法在班组管理中作用非常明显。

（3）考核激励紧扣职工工作绩效。我们制订了“学习型班组考核评价标准体系”，整个体系都紧扣分公司“员工绩效kpi考核办法”对班组长和成员进行考核。对班组内部管理探索制订了“班组长考核月报系统”和“学习型班组管理检查及考核流程”，流程从员工执行-班长考核-班长执行-主管经理考核-综合评价-总结讲评，形成了紧扣工作实际的检查考核体系。同时，我们还制订了完善的培训体系、学习型班组管理制度、优才管理办法、员工重大事件管理办法等等培训激励制度，为员工搭建了一个职业生涯发展的生态圈。

2、结合电信企业特点开展特色学习型班组创建

（1）建设具有电信特色的四型班组

将“创争”工作与业务、管理流程重组相结合，根据中国电信*分公司的特点，将学习型班组分为四种类型，即：市场经营型班组、技术支撑型班组、客户服务型班组和综合管理型班组，探索各型班组的创建模式，以开展“*电信创建学习型班组五个一”活动为依托，建设具有电信特色的学习型班组。

（2）完善学习型班组的四项制度

班组要适应企业的发展，就必须创新班组学习与管理，完善班组管理机制，营造出“超越自我，快乐工作”的浓厚学习工作氛围，开创班组建设新局面。为达到此目标，我们将分公司创建学习型组织的五项制度有机地融合到学习型班组建设之中，形成了富有班组特色的“学习培训”、“沟通交流”、“知识管理”、“考核激励”等四项制度。

（3）确立学习型班组的四项标准

通过创建实践，我们摸索出了“班组管理力、班组学习力，班组执行力、班组创新力”为学习型班组的四项主要标准，并对其进行了具体描述；用完善班组民主管理的畅通渠道，建立互信互助的和谐班组氛围。

（4）做好学习型班组创建的四个结合

一个好的学习型班组，最基本的是要具有较强学习力，在提高班组学习力方面，我们注重抓好“四个结合”，收到了很好效果。一是网络学习与面授教育相结合，鼓励员工积极参加电信网上大学学习，同时建设企业内训师队伍进行面授学习；二是素质测评与岗位练兵相结合，组织开展了颇具规模的“星光杯员工技能大赛”；三是自我学习与帮扶互助相结合，加强团队学习和沟通交流；四是请进来与走出去相结合。

四、创建学习型班组，员工价值与企业价值共同提升

在开展创建学习型班组的工作中，各级单位成立“创建学习型班组”活动领导小组组织领导创建工作，确保了创建工作按分公司总体安排和要求正常开展和有效运行。通过围绕企业中心工作扎实开展创建，促进了职工整体学习力不断提升，涌现出了一批高素质员工团队和高水平工作方法，实现了学习力－创新力－竞争力的有效演进与良性循环。

1、实施标杆创新工程，体现员工价值

在深入开展“创争”活动，大力实施标杆创新工程中，全局8000多名员工、400多个班组以先进学习型个人、团队及班组引领创新，近几年涌现出了一批效益型、知识型的先进人物、团队和创新型的工作方法。

（1）树立知识型员工标杆

职业化的企业经营管理人才标杆林栋同志获得了中央企业知识型先进职工标兵、*市劳动模范、广东省经济技术竞赛能手；

技能型的技术业务人才标杆邓敏怡同志获得了全国青年岗位能手，创下月受理6万电话无差错的全国最高记录；

专业化的综合管理人才标杆冯忠斌同志承担电信转型业务全省平台运营管理，引领综合信息业务服务创新，获得了“广东省劳动模范”；

创新型的销售维护人才标杆谢崴同志开拓了行业组合营销及聚类客户服务的新型模式，荣获“广东省五一劳动奖章”。

（2）树立学习型团队标杆

114号码百事通业务发展中心荣获全国五一劳动奖状、全国青年文明号信用建设示范创建单位；

先进学习型团队10000号话务中心荣获中国电信集团“满意服务”标杆单位；

中山二路营业团厅荣获中国最佳营业厅、广东省用户满意服务明星班组；

政企客户top营销精英团队荣获中国电信集团营销服务优秀团队。

（3）涌现出一批创新工作法

学习型班组创建工作的全面展开，为员工智慧的发挥提供了广阔的空间，涌现出了“社区经理工时管理系统”、“吴克毅案例pk法”、“现场管理三字决”等一大批工作法，大大提升了服务管理效能，其中“社区经理工时管理系统”获得了信息产业部2006年管理创新一等奖。*电信分公司10000号，在以创新的“营销五步曲”、“案例pk”法推动下新装业务比例节节攀升。在众多班组qc成果中，荣获国优成果1项，广东省优成果5项，*市优成果13项。

2、文明建设喜获丰收，彰显企业辉煌

五型班组总结范文篇3

关键词：学习；安全；节约；创新；和谐；五型班组；

0、前言

近年来，企业越来越重视班组发展。加强班组建设，是企业一项长期发展战略。“五型班组”，即学习型、安全型、节约型、创新型、和谐型班组，这“五型”单从字面上来理解，它们是独立的，而在建设“五型班组”过程中，它们是互相依赖、相辅相成的，“五型”体现了新时期班组建设的基本目标和发展方向。为全面贯彻落实科学发展观，提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，全面开展“五型班组”的创建活动，对企业有着非常重要的深远意义。

1、学习是建设“五型班组”的基础

学习是班组安全、节约、创新、和谐的基础，只有牢固的掌握了理论技术知识和安全知识，才可以为建设安全、节约、创新、和谐型班组打下一个良好、坚实的基础。当员工理论技术水平和安全理念上升到一定高度的时候，人身伤亡和设备损坏等事故就会远离我们。按我们汽机检修现场实际来说，让一个没有相关理论技术知识的员工去参加一项检修工作，如果他对设备系统、介质性质不了解，在进行高温高压设备上的工作不会正确的泄压、降温，在进行酸碱系统上的检修工作时，对酸碱的腐蚀性没有一定程度的了解，就很难保证此项工作安全顺利的完成，甚至可能会导致事故的发生；一个对设备结构了解很少的员工如果进行设备的解体检修，很有可能因方法不当、顺序颠倒等造成设备部件的损坏，导致返工现象，从而影响检修成本和工期；一个连基本的检修安装程序都不了解的员工根本就谈不上会有工作上的创新，这一点无庸赘述；一个理论技术知识很匮乏的员工，难免会给整个班组带来较多的负面影响和一些不和谐的因素。以上所例举的只是理论技术知识、安全生产知识欠缺可能造成事故中的一小部分，但也足以证明理论知识的匮乏制约了班组安全、节约、创新、和谐目标的实现。所以，只有加强班组员工的学习培训，努力提高班组成员理论技术水平和实践操作技能，才会奠定建设“五型班组”的坚实基础。

2、安全是建设“五型班组”的关键也是主题

安全生产是指企业在劳动生产过程中员工的身体安全、企业的设备安全。企业安全生产目标的实现归根结底要靠员工，要落实到生产现场，要依靠提高班组员工的安全意识、安全作业和操作规范来实现。员工的安全素质决定着企业安全生产的命运，班组的安全生产状态决定着企业安全生产的效果。搞好安全生产，是全面落实科学发展观的必然要求。我们在安全管理上结合“两会一活动”（班前会、班后会、周二安全日活动）和“三讲一落实”（讲工作内容、讲安全注意事项危险点分析、讲安全措施危险点控制，落实措施），班长根据当天工作内容在班前会上对主要工作进行危险点分析、制定控制措施，单项工作负责人结合现场实际，组织工作班成员列队进行“三讲一落实”的交底和履行签字程序，做到工作班成员人人心中有底数。每日班后会上，员工提出当日工作中出现的问题，班长对当天工作中出现的问题要进行总结分析，制定合理的解决方案并对次日工作有个基本安排，确保安全先行。每周二坚持召开“安全日活动”例会，要求全员参加。对一周个别工作项目中发现的问题进行总结分析，组织大家进行讨论，拿出解决方案。同时学习公司的安全文件、事故通报，对学习文件、通报中的案例进行举一反三的讨论和分析，从中汲取教训，确保班组内不出现类似事件。关注员工思想变化，并把思想波动情况作为现场工作的一项重要危险点来控制，精神状态不好时不得参与工作。在现有的安全基础上，还需要“软硬兼施”，“软”可以理解为软件，也就是员工思想教育，定期开展民主生活会，在生活会上进行交流，使每位员工都能树立“要我安全”到“我要安全”的思想意识转变，充分理解“没有安全就没有一切”的深刻含义。紧盯员工安全理念，确保不滑坡，防止温水煮青蛙的悲剧发生。“硬”是指对员工现场工作过程中的不规范行为巡查，该纠正的要及时纠正，该考核的要严厉考核。正是这种把握关键、持之以恒在细节上做到日日讲、时时讲，将安全作为班组建设的一个永恒主题的工作作风，才使得我们在竞争如此激烈的检修市场中站得更稳。所以，安全是“五型班组”建设的关键和主题，更是电力生产企业健康发展的关键和永恒的主题。

3、节约是建设“五型班组”的窗口

节约，不能只是局限于节约一滴水、一度电、一滴油，节约涉及的面很广，包括对消耗品的节约，对有效工作时间的节约等。培养出一支业务精、素质高的队伍，首先在工作时间上是一个大的节约，无形中降低了生产经营成本。其次，精于业务的员工在工作中对消耗材料的使用要比刚入职的员工少，因为他已经熟练的掌握了正确的使用方法。再就是对原有生产条件或工作流程的大胆改革创新，也是一项大的节约，一个好的工作方法，不仅给我们节省了时间，更给我们积累了宝贵的财富。在我们生产现场有这么一条醒目的标语：“安全是最大的节约，事故是最大的浪费”，在安全生产上加大管理力度，又何尝不是一种节约呢？针对我们生产现场的特点，提高作业效率、保证作业安全、降低管理成本是我们践行节约的集中体现，所有现场检修队伍和业主都能看得到、感觉得到。所以，节约是我们这类建设维护单位建设“五型班组”的一个窗口。

4、创新是建设“五型班组”的动力

企业也有企业的年龄。如何让一个企业长盛不衰，永远保持青春活力呢？我认为创新是一剂灵丹妙药，它可以给企业注入新鲜的血液，成为班组建设的一个动力。对于一个班组来说，要培养员工的自主创新精神，可以使其在工作中遇到问题时独立思考，积极寻求解决的途径，真正为公司排忧解难。近年来，大家都在讲创新，一定程度上说明了大家认识到了创新的威力。究竟什么是创新、怎样创新、如何培养员工的创新精神呢？我认为，所谓创新就是对旧有的一切所进行的替代、覆盖，是事物更新的一种过程。并不是我们现在开个动员会，鼓励大家开始创新就可以创新的。这需要时间，需要扎扎实实的付出努力，需要我们每个职工有很扎实的基本功，只有精于业务，才能为创新提供基本条件。在日常工作和学习中，加强员工对所属范围内设备工作原理的学习，积极总结，融会贯通。只有透彻地了解设备，才可以大胆的、正确的、安全的去创新。可以说创新充满了我们的生活，创新有大有小，也许大家忽略了小方面的创新，但也正是这些小方面的创新成绩堆积成了我们独有的特色。在管理上创新，我汽机检修班自主研发了班组管理系统软件，班组信息化软件的应用使我们从繁重的手工劳动中解脱出来，实现了向无纸化办公的过度，也为实现班组信息化管理打下了一个很好的基础；在学习上创新，引进新思路，从原先的集中学习转变为分专业学习，把各专业学精做细，培养专职人才。文体娱乐活动与学习相结合，每年元旦进行“汽机杯”理论技术知识竞赛，大大提高了员工们主动学习的积极性；在技术上创新，首先要求精于业务，在前期注重员工的能力提升，然后在工作中进行引导式学习。结合现场实际工作，人人出谋划策，大胆探索新办法、新技术，创新成果由全员共享。我们对员工的创新在工作中进行实践，确认成果后给予奖励，大大提高员工们的创新积极性。可以说也给班组建设增添了无形的动力，所以说创新是建设“五型班组”的动力。

5、和谐是建设“五型班组”的目标

家和万事兴，公司就是一个大家庭。每个人在这个大家庭中都扮演着不同的角色，角色多了，时间久了，难免产生一些问题，而正是这些看似不起眼的小问题，可以影响到这个团队整体的战斗力。我们是一个团队，是一个整体，也只有一个好的团队才可以达到管理上常说的1+1>2的效果，当团队内部出现不和谐因素的时候，我们就要预知这些不和谐因素可能会迅速扩大为矛盾。党的十六大提出“坚持以人为本，构建和谐社会”。不需要华丽的语言修饰，一个朴实的“以人为本”囊括了一切。班组搭建平台，充分发挥每个职工的特长，让他们的社会价值在这里能够得到体现。创建一个员工之间和睦相处、各尽其能、各得其所的班组，使班组成为人与人、人与公司、人与自然和谐相处的大家庭。秉承“和谐建家”这一理念，力争构建一个团结友爱互助的大集体，培育员工高尚的道德情操。针对我们企业培养人才难、人才流失大的现状，开展员工思想建设尤其重要。仔细了解、分析员工思想动态，以人为本，急员工所急，想员工所想。生活中关心员工，与员工谈心，进行良好的沟通。增强职工主人翁意识，要确保个人目标与企业目标的一致性，个人利益与企业利益的协调性。借助各方力量，把很多个人揉成一个群体，提升员工的凝聚力和战斗力。丰富员工生活，组织员工学习专业技能以外的知识，鼓励员工参加集体活动。和谐班组是提升工作效率，营造团结友爱，培养快乐工作和积极向上氛围的重要环节；是发挥职工的积极性、创造性的摇篮。因此，在建设和谐班组方面，班组长要多学习管理艺术，提高处理人际关系水平和班组管理水平；班组长要注重开展深入细致的思想工作，了解员工的思想动态，解决员工的实际困难。培养员工团结乐观、积极向上的思想意识，营造一个融洽的大集体。只有做好了这些工作，才能使我们班组未来的路走的更长，班组员工之间的和谐、员工、班长及上级领导之间的和谐、班组员工与设备之间的和谐，是推动企业健康发展和社会和谐目标实现的基础，所以，和谐是建设“五型班组”的目标。

五型班组总结范文篇4

2003年“创争”活动伊始，分公司成立了党组书记任组长，工会主席任副组长的“创建学习型组织工作领导小组”，强调党、政、工、团齐抓共管的理念，建立健全了组织领导机制。自此，“职工终身学习、企业持续创新”的学习型企业创建工作拉开了序幕。

四年多来，通过不断总结自身“创争”活动经验，吸收借鉴其他先进“创争”模式，中国电信*分公司的“创争”工作已经从2003宣贯强基阶段，2004、2005知识管理阶段，2006全面创新阶段，进入2007年以“提升职工素质为重点，以班组长队伍建设为关键，深入创建学习型班组”为主要任务的持续提升阶段，通过深化学习型班组的创建将企业的转型与发展推向另一个新高潮。

今年以来，分公司制定了深入开展“创争”活动的工作方案，提出“培育一批优秀学习型班组、树立一批优秀班组长、摸索一套学习型班组管理模型、组织一次学习型班组创建大赛、举办一次职工技能运动会”的工作目标，把学习型班组的建设作为分公司“创争”活动的重要内容。在此目标指引下，根据企业自身实际情况，举办各种层次的学习型组织理论的培训班，让优秀班组长在总结自身管理经验的基础上再接受高水平的学习型班组管理理论的培训并通过他们在全公司的班组中传播学习型班组理念。

我们还制订了学习型班组的考核标准，实现班组的规范管理，计划用三年左右时间，通过持续不断的组织学习和观念转变，将全公司80％以上的班组建成“学习制度健全，学习气氛浓厚，职工乐于工作生活其中”的学习型班组。

二、创建学习型班组搭建提升职工素质平台

二十一世纪的竞争，归根结底是人才的竞争，是知识的竞争，是高素质团队资源的竞争。特别是在中国电信，转型与发展是当前工作的重中之重，面对大量新技术、新业务、新管理模式的探索与应用，如何让我们的职工队伍不落伍、不掉队？这是摆在我们面前的一个重要课题。班组作为企业最小的生产组织，其成员素质直接决定着班组的执行力，班组执行力强弱又直接影响企业转型与发展的能力及速度。因此，通过创建学习型班组，培育创新型学习人才，打造高素质的职工队伍将是我们维护职工权益、推动企业持续发展的有力武器。

1、搭建提升职工素质平台

（1）搭建知识经验共享机制。为了促进企业内部的知识更新交流，分公司精心打造了“五星花式”学习平台，集人才激励，学习培训，沟通交流，知识管理，持证上岗于一体的多层次、多渠道知识共享体系，满足了任何时间、任何地点、任意选择的个性化学习需求。

（2）建立科学的素质管理体系。在职工素质提升上引入并创新pdca管理方法，涵盖制定了计划、执行、检查、反馈、收集、提炼、分享等几个步骤，通过pdca不断循环，不断创新职工的绩效，总结成功经验，为评估职工能力水平，引导督促职工学习，不断提升职工素质提供精确指引，从而形成高效的绩效沟通文化。

（3）激励制度提升学习热情。在分公司全面实施的kpi（关键业绩指标）考核，优秀职工选拔方案、岗位技能认证制度等一系列评估考核政策，将职工个人目标与企业目标紧密结合起来，使学习工作有了制度保障；针对业绩的不同，先后制定了《*电信薪酬制度改革实施方案》、《绩效工资分配实施细则》等方案，体现“岗位靠竞争”、“薪酬凭绩效”的市场价值原则，避免了多劳少得，少劳多得的情况存在，大大提升职工自主工作学习的积极性，激发职工创新精神和爱岗敬业精神，有效推动了技术创新、研发创新，成果转化能力，对创建学习型组织的发展提供了有力保障。

（4）把民主管理延伸到班组管理。通过公开、公平、公正的班组管理，营造和谐班组气氛。每天的班前会，班后会，周总结，月总结，为班组成员搭建了互相交流进步的平台，既拉进了职工之间的距离，同时在班组范围内推广了先进经验，形成良好的工作氛围。

2、多管齐下，培育班组骨干

班长作为班组的领导核心，其水平与能力决定了整个班组的创建水平。因此，除了具备良好的技术与业务上的专长，良好的沟通协调能力，优秀的组织管理能力，还需要有良好的政治素养，持续的学习与创新思维。为此，分公司为培养出优秀的班组骨干，搭建了一系列平台。

（1）“领袖养成计划”，率先引入现代化的胜任素质评价体系，建立领导力素质模型，实现人才评价由传统的知识型、经验型向现代的效能型、科学型的转变，既为人才的分序列、分层次培养明确了重点，又为广大职工树立了学习标杆。

（2）“直线经理教练制”融合自我学习、行动传播、反思提升，着力提升战略执行、管理创新、带领队伍“三大能力”，打造政治素质好、班组业绩好、团结协作好、作风形象好的学习型“四好班长”。

（3）“彩虹计划”着力将学习型班组这种新的管理理念引入班组的管理过程，通过组织高水平培训向班组长深入讲解学习型班组管理精髓，提升其管理水平，帮助班组长进一步解放思想，改善心智模式，将学习型理念引入团队建设。

（4）“班组长考核月报系统”通过对班长每月工作的完成情况、班组团队建设、市场信息掌握、小组成员的点评、存在问题的分析改进工作的建议等多方面的了解，考核班长的工作预见能力、完成任务能力、团队管理能力，帮助班组长全面提高管理素质。

目前，中国电信*分公司的班组管理骨干，已经形成了知识化，年轻化的具有竞争力的队伍。他们带领全局8000多名职工，300多个班组，连续多年完成公司设定的工作指标，在企业转型发展、业绩持续提升中，起着无可比拟的中坚作用。

三、创建学习型班组，促进企业转型发展

班组作为企业最小的生产团队，既是企业进行生产管理的基本单位，也是广大职工日常工作、学习的场所。学习型班组建设必然成为提升职工素质、促进转型发展的重要助推器。我们在学习型班组创建过程中，特别注重抓住学习型班组“学习工作化、工作学习化”这个关键，将学习型班组创建融入到企业的整体提升。

1、围绕企业中心工作开展学习型班组创建。

学习型班组作为学习型组织的基本单元，是*电信职工实践工作学习化、学习工作化理念的主场所，是培养个人学习力从而提升团队学习力的主阵地，是将职工发展与企业利益相结合，促进学习自主化的主渠道。因此学习型班组建设，一定要以个人价值和企业价值双提升为目标，才能建成真正具有凝聚力，学习力，竞争力的班组团队，才能保持学习型班组创建工作生命力。

（1）班组目标紧扣企业中心任务。班组共同愿景是建设学习型班组的一个重要基础，在愿景建设基础上，我们将“企业中心工作”、“员工职业生涯发展”、“绩效考核”三项要素融合考虑，要求班组围绕落实企业的中心工作制订创建目标，再根据班组目标制定具体的实施措施，对班组创建目标的执行抓落实，使个人愿景、班组目标与企业中心工作目标有机地结合，有力地促进了企业中心任务的完成。

（2）创建活动紧扣班组工作实际。学习型班组建设是提升基层班组管理的重要措施，必须紧扣班组工作实际开展，切忌创建、管理两张皮，把创建作为一种游离于班组工作之外的活动。我们通过创建将班组管理工作进行规范、打包，使得班组管理更加系统化、科学化。例如：10000号话务班日清制度、学习型班组管理五步法、电信业务与技术知识库等大量的班组管理新方法在班组管理中作用非常明显。

（3）考核激励紧扣职工工作绩效。我们制订了“学习型班组考核评价标准体系”，整个体系都紧扣分公司“员工绩效kpi考核办法”对班组长和成员进行考核。对班组内部管理探索制订了“班组长考核月报系统”和“学习型班组管理检查及考核流程”，流程从员工执行-班长考核-班长执行-主管经理考核-综合评价-总结讲评，形成了紧扣工作实际的检查考核体系。同时，我们还制订了完善的培训体系、学习型班组管理制度、优才管理办法、员工重大事件管理办法等等培训激励制度，为员工搭建了一个职业生涯发展的生态圈。

2、结合电信企业特点开展特色学习型班组创建

（1）建设具有电信特色的四型班组

将“创争”工作与业务、管理流程重组相结合，根据中国电信*分公司的特点，将学习型班组分为四种类型，即：市场经营型班组、技术支撑型班组、客户服务型班组和综合管理型班组，探索各型班组的创建模式，以开展“*电信创建学习型班组五个一”活动为依托，建设具有电信特色的学习型班组。

（2）完善学习型班组的四项制度

班组要适应企业的发展，就必须创新班组学习与管理，完善班组管理机制，营造出“超越自我，快乐工作”的浓厚学习工作氛围，开创班组建设新局面。为达到此目标，我们将分公司创建学习型组织的五项制度有机地融合到学习型班组建设之中，形成了富有班组特色的“学习培训”、“沟通交流”、“知识管理”、“考核激励”等四项制度。

（3）确立学习型班组的四项标准

通过创建实践，我们摸索出了“班组管理力、班组学习力，班组执行力、班组创新力”为学习型班组的四项主要标准，并对其进行了具体描述；用完善班组民主管理的畅通渠道，建立互信互助的和谐班组氛围。

（4）做好学习型班组创建的四个结合

一个好的学习型班组，最基本的是要具有较强学习力，在提高班组学习力方面，我们注重抓好“四个结合”，收到了很好效果。一是网络学习与面授教育相结合，鼓励员工积极参加电信网上大学学习，同时建设企业内训师队伍进行面授学习；二是素质测评与岗位练兵相结合，组织开展了颇具规模的“星光杯员工技能大赛”；三是自我学习与帮扶互助相结合，加强团队学习和沟通交流；四是请进来与走出去相结合。

四、创建学习型班组，员工价值与企业价值共同提升

在开展创建学习型班组的工作中，各级单位成立“创建学习型班组”活动领导小组组织领导创建工作，确保了创建工作按分公司总体安排和要求正常开展和有效运行。通过围绕企业中心工作扎实开展创建，促进了职工整体学习力不断提升，涌现出了一批高素质员工团队和高水平工作方法，实现了学习力－创新力－竞争力的有效演进与良性循环。

1、实施标杆创新工程，体现员工价值

在深入开展“创争”活动，大力实施标杆创新工程中，全局8000多名员工、400多个班组以先进学习型个人、团队及班组引领创新，近几年涌现出了一批效益型、知识型的先进人物、团队和创新型的工作方法。

（1）树立知识型员工标杆

职业化的企业经营管理人才标杆林栋同志获得了中央企业知识型先进职工标兵、*市劳动模范、广东省经济技术竞赛能手；

技能型的技术业务人才标杆邓敏怡同志获得了全国青年岗位能手，创下月受理6万电话无差错的全国最高记录；

专业化的综合管理人才标杆冯忠斌同志承担电信转型业务全省平台运营管理，引领综合信息业务服务创新，获得了“广东省劳动模范”；

创新型的销售维护人才标杆谢崴同志开拓了行业组合营销及聚类客户服务的新型模式，荣获“广东省五一劳动奖章”。

（2）树立学习型团队标杆

114号码百事通业务发展中心荣获全国五一劳动奖状、全国青年文明号信用建设示范创建单位；

先进学习型团队10000号话务中心荣获中国电信集团“满意服务”标杆单位；

中山二路营业团厅荣获中国最佳营业厅、广东省用户满意服务明星班组；

政企客户top营销精英团队荣获中国电信集团营销服务优秀团队。

（3）涌现出一批创新工作法

学习型班组创建工作的全面展开，为员工智慧的发挥提供了广阔的空间，涌现出了“社区经理工时管理系统”、“吴克毅案例pk法”、“现场管理三字决”等一大批工作法，大大提升了服务管理效能，其中“社区经理工时管理系统”获得了信息产业部2006年管理创新一等奖。*电信分公司10000号，在以创新的“营销五步曲”、“案例pk”法推动下新装业务比例节节攀升。在众多班组qc成果中，荣获国优成果1项，广东省优成果5项，*市优成果13项。

2、文明建设喜获丰收，彰显企业辉煌

五型班组总结范文篇5

一、上下求索，不断深化“创争”活动

20*年“创争”活动伊始，分公司成立了党组书记任组长，工会主席任副组长的“创建学习型组织工作领导小组”，强调党、政、工、团齐抓共管的理念，建立健全了组织领导机制。自此，“职工终身学习、企业持续创新”的学习型企业创建工作拉开了序幕。

四年多来，通过不断总结自身“创争”活动经验，吸收借鉴其他先进“创争”模式，中国电信*分公司的“创争”工作已经从20*宣贯强基阶段，20*、20*知识管理阶段，20*全面创新阶段，进入20*年以“提升职工素质为重点，以班组长队伍建设为关键，深入创建学习型班组”为主要任务的持续提升阶段，通过深化学习型班组的创建将企业的转型与发展推向另一个新高潮。

今年以来，分公司制定了深入开展“创争”活动的工作方案，提出“培育一批优秀学习型班组、树立一批优秀班组长、摸索一套学习型班组管理模型、组织一次学习型班组创建大赛、举办一次职工技能运动会”的工作目标，把学习型班组的建设作为分公司“创争”活动的重要内容。在此目标指引下，根据企业自身实际情况，举办各种层次的学习型组织理论的培训班，让优秀班组长在总结自身管理经验的基础上再接受高水平的学习型班组管理理论的培训并通过他们在全公司的班组中传播学习型班组理念。

我们还制订了学习型班组的考核标准，实现班组的规范管理，计划用三年左右时间，通过持续不断的组织学习和观念转变，将全公司80％以上的班组建成“学习制度健全，学习气氛浓厚，职工乐于工作生活其中”的学习型班组。

二、创建学习型班组搭建提升职工素质平台

二十一世纪的竞争，归根结底是人才的竞争，是知识的竞争，是高素质团队资源的竞争。特别是在中国电信，转型与发展是当前工作的重中之重，面对大量新技术、新业务、新管理模式的探索与应用，如何让我们的职工队伍不落伍、不掉队？这是摆在我们面前的一个重要课题。班组作为企业最小的生产组织，其成员素质直接决定着班组的执行力，班组执行力强弱又直接影响企业转型与发展的能力及速度。因此，通过创建学习型班组，培育创新型学习人才，打造高素质的职工队伍将是我们维护职工权益、推动企业持续发展的有力武器。

1、搭建提升职工素质平台

（1）搭建知识经验共享机制。为了促进企业内部的知识更新交流，分公司精心打造了“五星花式”学习平台，集人才激励，学习培训，沟通交流，知识管理，持证上岗于一体的多层次、多渠道知识共享体系，满足了任何时间、任何地点、任意选择的个性化学习需求。

（2）建立科学的素质管理体系。在职工素质提升上引入并创新pdca管理方法，涵盖制定了计划、执行、检查、反馈、收集、提炼、分享等几个步骤，通过pdca不断循环，不断创新职工的绩效，总结成功经验，为评估职工能力水平，引导督促职工学习，不断提升职工素质提供精确指引，从而形成高效的绩效沟通文化。

（3）激励制度提升学习热情。在分公司全面实施的kpi（关键业绩指标）考核，优秀职工选拔方案、岗位技能认证制度等一系列评估考核政策，将职工个人目标与企业目标紧密结合起来，使学习工作有了制度保障；针对业绩的不同，先后制定了《*电信薪酬制度改革实施方案》、《绩效工资分配实施细则》等方案，体现“岗位靠竞争”、“薪酬凭绩效”的市场价值原则，避免了多劳少得，少劳多得的情况存在，大大提升职工自主工作学习的积极性，激发职工创新精神和爱岗敬业精神，有效推动了技术创新、研发创新，成果转化能力，对创建学习型组织的发展提供了有力保障。

（4）把民主管理延伸到班组管理。通过公开、公平、公正的班组管理，营造和谐班组气氛。每天的班前会，班后会，周总结，月总结，为班组成员搭建了互相交流进步的平台，既拉进了职工之间的距离，同时在班组范围内推广了先进经验，形成良好的工作氛围。

2、多管齐下，培育班组骨干

班长作为班组的领导核心，其水平与能力决定了整个班组的创建水平。因此，除了具备良好的技术与业务上的专长，良好的沟通协调能力，优秀的组织管理能力，还需要有良好的政治素养，持续的学习与创新思维。为此，分公司为培养出优秀的班组骨干，搭建了一系列平台。

（1）“领袖养成计划”，率先引入现代化的胜任素质评价体系，建立领导力素质模型，实现人才评价由传统的知识型、经验型向现代的效能型、科学型的转变，既为人才的分序列、分层次培养明确了重点，又为广大职工树立了学习标杆。

（2）“直线经理教练制”融合自我学习、行动传播、反思提升，着力提升战略执行、管理创新、带领队伍“三大能力”，打造政治素质好、班组业绩好、团结协作好、作风形象好的学习型“四好班长”。

（3）“彩虹计划”着力将学习型班组这种新的管理理念引入班组的管理过程，通过组织高水平培训向班组长深入讲解学习型班组管理精髓，提升其管理水平，帮助班组长进一步解放思想，改善心智模式，将学习型理念引入团队建设。

（4）“班组长考核月报系统”通过对班长每月工作的完成情况、班组团队建设、市场信息掌握、小组成员的点评、存在问题的分析改进工作的建议等多方面的了解，考核班长的工作预见能力、完成任务能力、团队管理能力，帮助班组长全面提高管理素质。

目前，中国电信*分公司的班组管理骨干，已经形成了知识化，年轻化的具有竞争力的队伍。他们带领全局8000多名职工，300多个班组，连续多年完成公司设定的工作指标，在企业转型发展、业绩持续提升中，起着无可比拟的中坚作用。

三、创建学习型班组，促进企业转型发展

班组作为企业最小的生产团队，既是企业进行生产管理的基本单位，也是广大职工日常工作、学习的场所。学习型班组建设必然成为提升职工素质、促进转型发展的重要助推器。我们在学习型班组创建过程中，特别注重抓住学习型班组“学习工作化、工作学习化”这个关键，将学习型班组创建融入到企业的整体提升。

1、围绕企业中心工作开展学习型班组创建。

学习型班组作为学习型组织的基本单元，是*电信职工实践工作学习化、学习工作化理念的主场所，是培养个人学习力从而提升团队学习力的主阵地，是将职工发展与企业利益相结合，促进学习自主化的主渠道。因此学习型班组建设，一定要以个人价值和企业价值双提升为目标，才能建成真正具有凝聚力，学习力，竞争力的班组团队，才能保持学习型班组创建工作生命力。

（1）班组目标紧扣企业中心任务。班组共同愿景是建设学习型班组的一个重要基础，在愿景建设基础上，我们将“企业中心工作”、“员工职业生涯发展”、“绩效考核”三项要素融合考虑，要求班组围绕落实企业的中心工作制订创建目标，再根据班组目标制定具体的实施措施，对班组创建目标的执行抓落实，使个人愿景、班组目标与企业中心工作目标有机地结合，有力地促进了企业中心任务的完成。

（2）创建活动紧扣班组工作实际。学习型班组建设是提升基层班组管理的重要措施，必须紧扣班组工作实际开展，切忌创建、管理两张皮，把创建作为一种游离于班组工作之外的活动。我们通过创建将班组管理工作进行规范、打包，使得班组管理更加系统化、科学化。例如：10000号话务班日清制度、学习型班组管理五步法、电信业务与技术知识库等大量的班组管理新方法在班组管理中作用非常明显。

（3）考核激励紧扣职工工作绩效。我们制订了“学习型班组考核评价标准体系”，整个体系都紧扣分公司“员工绩效kpi考核办法”对班组长和成员进行考核。对班组内部管理探索制订了“班组长考核月报系统”和“学习型班组管理检查及考核流程”，流程从员工执行-班长考核-班长执行-主管经理考核-综合评价-总结讲评，形成了紧扣工作实际的检查考核体系。同时，我们还制订了完善的培训体系、学习型班组管理制度、优才管理办法、员工重大事件管理办法等等培训激励制度，为员工搭建了一个职业生涯发展的生态圈。

2、结合电信企业特点开展特色学习型班组创建

（1）建设具有电信特色的四型班组

将“创争”工作与业务、管理流程重组相结合，根据中国电信*分公司的特点，将学习型班组分为四种类型，即：市场经营型班组、技术支撑型班组、客户服务型班组和综合管理型班组，探索各型班组的创建模式，以开展“*电信创建学习型班组五个一”活动为依托，建设具有电信特色的学习型班组。

（2）完善学习型班组的四项制度

班组要适应企业的发展，就必须创新班组学习与管理，完善班组管理机制，营造出“超越自我，快乐工作”的浓厚学习工作氛围，开创班组建设新局面。为达到此目标，我们将分公司创建学习型组织的五项制度有机地融合到学习型班组建设之中，形成了富有班组特色的“学习培训”、“沟通交流”、“知识管理”、“考核激励”等四项制度。

（3）确立学习型班组的四项标准

通过创建实践，我们摸索出了“班组管理力、班组学习力，班组执行力、班组创新力”为学习型班组的四项主要标准，并对其进行了具体描述；用完善班组民主管理的畅通渠道，建立互信互助的和谐班组氛围。

（4）做好学习型班组创建的四个结合

一个好的学习型班组，最基本的是要具有较强学习力，在提高班组学习力方面，我们注重抓好“四个结合”，收到了很好效果。一是网络学习与面授教育相结合，鼓励员工积极参加电信网上大学学习，同时建设企业内训师队伍进行面授学习；二是素质测评与岗位练兵相结合，组织开展了颇具规模的“星光杯员工技能大赛”；三是自我学习与帮扶互助相结合，加强团队学习和沟通交流；四是请进来与走出去相结合。

四、创建学习型班组，员工价值与企业价值共同提升

在开展创建学习型班组的工作中，各级单位成立“创建学习型班组”活动领导小组组织领导创建工作，确保了创建工作按分公司总体安排和要求正常开展和有效运行。通过围绕企业中心工作扎实开展创建，促进了职工整体学习力不断提升，涌现出了一批高素质员工团队和高水平工作方法，实现了学习力－创新力－竞争力的有效演进与良性循环。

1、实施标杆创新工程，体现员工价值

在深入开展“创争”活动，大力实施标杆创新工程中，全局8000多名员工、400多个班组以先进学习型个人、团队及班组引领创新，近几年涌现出了一批效益型、知识型的先进人物、团队和创新型的工作方法。

（1）树立知识型员工标杆

职业化的企业经营管理人才标杆林栋同志获得了中央企业知识型先进职工标兵、*市劳动模范、广东省经济技术竞赛能手；

技能型的技术业务人才标杆邓敏怡同志获得了全国青年岗位能手，创下月受理6万电话无差错的全国最高记录；

专业化的综合管理人才标杆冯忠斌同志承担电信转型业务全省平台运营管理，引领综合信息业务服务创新，获得了“广东省劳动模范”；

创新型的销售维护人才标杆谢崴同志开拓了行业组合营销及聚类客户服务的新型模式，荣获“广东省五一劳动奖章”。

（2）树立学习型团队标杆

114号码百事通业务发展中心荣获全国五一劳动奖状、全国青年文明号信用建设示范创建单位；

先进学习型团队10000号话务中心荣获中国电信集团“满意服务”标杆单位；

中山二路营业团厅荣获中国最佳营业厅、广东省用户满意服务明星班组；

政企客户top营销精英团队荣获中国电信集团营销服务优秀团队。

（3）涌现出一批创新工作法

学习型班组创建工作的全面展开，为员工智慧的发挥提供了广阔的空间，涌现出了“社区经理工时管理系统”、“吴克毅案例pk法”、“现场管理三字决”等一大批工作法，大大提升了服务管理效能，其中“社区经理工时管理系统”获得了信息产业部20*年管理创新一等奖。*电信分公司10000号，在以创新的“营销五步曲”、“案例pk”法推动下新装业务比例节节攀升。在众多班组qc成果中，荣获国优成果1项，广东省优成果5项，*市优成果13项。

2、文明建设喜获丰收，彰显企业辉煌

五型班组总结范文篇6

（一）总体要求：以科学发展观为指导，以提高班组管理水平和班组成员素质为重点，以创建“工人先锋号”活动为载体，深入开展劳动竞赛建功立业活动，不断增强班组的学习能力、创新能力、管理能力和执行能力，不断提高企业的核心竞争力，推动企业创新发展、和谐发展、可持续发展。

（二）目标任务：推动班组工作制度化、规范化、民主化、科学化，提高班组执行力、创造力和凝聚力，把班组建设成为“学习型、创新型、效益型、环保型、安康型、和谐型”的“六型”班组；把班组长培养成为政治强、业务精、懂法律、会管理和具有现代企业意识的基层管理者；把班组成员培育成为爱岗敬业、勤于学习、勇于创新、诚实守信、遵章守纪、无私奉献的新时代劳动者。

二、加强班组建设的基本原则

（一）坚持适应企业科学发展的原则。紧紧围绕企业发展长远目标，从企业改革、发展和生产、经营、管理的实际出发，全面加强班组建设，努力夯实基础工作，提高企业核心竞争力，促进企业实现科学发展、跨越式发展。

（二）坚持促进职工全面发展的原则。坚持以人为本，尊重职工、依靠职工、相信职工，充分发挥职工的积极性、主动性和创造性；积极维护职工的合法权益，充分实现体面劳动；加强班组文化建设，注重人文关怀；提升班组成员综合素质，实现职工发展与企业发展的和谐统一。

（三）坚持继承与创新相结合的原则。注重总结班组建设工作经验，坚持行之有效做法，不断研究新情况，努力解决新问题，赋予班组建设新内涵，创新发展班组建设的形式和方法，使班组建设始终充满生机和活力。

（四）坚持行政管理与民主管理相结合的原则。坚持维护班组长行政指挥权威与尊重班组成员民主权利相统一，使班组管理建立在深厚的群众基础之上。鼓励和支持班组成员参与班组管理，实现职工被动管理向主动管理转变。充分发挥工会小组长和“工管员”的作用，实现班组管理科学化、民主化、全员化。

三、加强班组建设的主要内容

（一）夯实班组基础建设。建立健全班组生产经营管理、劳动定额管理、安全生产管理、职业健康管理、设备器材管理、成本消耗管理、民主生活管理等各项管理制度。落实班组成员岗位责任制，建立完善班组成员出勤记录、实绩考核、生产记录、会议记录、培训登记、工作日志等各种基础台账、资料。企业行政、工会每年要拿出专项经费投入班组活动阵地建设，保证每个班组都有集学习、娱乐、生活于一体的班组活动阵地。加强基础设施建设，配齐、管好、用好班组职工“关爱箱”，努力改善职工工作、学习和休息条件。

（二）组织班组劳动竞赛。以创建“工人先锋号”活动为载体，以安全生产、创优质量、创高效益、创新技术、创低能耗和合理化建议为重点内容，深入开展劳动竞赛活动，并与创建和谐劳动关系企业和建设模范“职工小家”等活动紧密结合，充分调动每一个班组成员的劳动热情和创造活力，为企业发展贡献智慧和力量。

（三）完善班组民主管理。尊重职工的主人翁地位，充分发挥班组长、工会小组长和“工管员”的作用，坚持和完善班组民主生活会、班务公开、民主评议班组长等制度，积极探索班组民主管理的新途径和新形式，使班组民主管理不断适应企业发展的要求，保障职工的知情权、参与权、监督权和决定权。

（四）提升班组成员素质。采取多种方法和途径，坚持开展班组成员学习实践活动，不断提高班组成员思想道德、科学文化和专业技能水平。深入开展“创建学习型班组、争当知识型职工”活动，努力创建班组攻关团队、创新小组和职工（劳模）创新工作室，大力开展岗位培训、岗位练兵、技术比武、合理化建议和小改进、小发明、小设计、小创新、小窍门以及QC小组等活动，积极引导班组成员学习新知识、钻研新技术、掌握新技能，不断增强班组成员的学习能力、实践能力、创新能力。

（五）加强班组思想文化建设。坚持用社会主义核心价值体系引导职工，教育班组成员树立正确的世界观、人生观、价值观，做坚持中国道路，弘扬中国精神，凝聚中国力量的新时代工人。及时了解班组成员思想动态，反映职工合理诉求，维护职工合法权益，关心职工生活困难，加强心理疏导，注重人文关怀。广泛开展适合班组特点的文化活动，培育爱岗敬业、争创一流、团结友爱、文明和谐的团队精神。

（六）抓好班组安全生产。认真落实班组安全生产责任制，大力推广“白国周班组安全工作法”，推动班组安全建设“内容指标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化”。加强班组安全生产现场管理，重视安全教育培训，增强班组成员的安全意识和事故防范、应急处置能力。深入开展“安康杯”竞赛活动，不断扩大职工参赛范围。深入开展班组安全生产技术竞赛、安全建设与管理优秀成果展示、安全卫生知识普及教育、群众性事故隐患和职业危害排查治理、“争创安全生产优胜班组”和企业安全生产民主管理等活动，充分发挥劳动保护监督检查员作用，坚决抵制违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的现象，筑牢安全生产防线，形成人人讲安全、事事想安全、处处保安全的良好氛围。

四、加强班组建设的工作措施

（一）加强班组长队伍建设。将班组长队伍建设纳入人才发展规划。根据企业实际，建立班组长培养、选拔、任用、考核机制，建设一支具有一定文化程度、有较强协调沟通能力，政治思想好、群众威信高、综合素质强、工作作风实、业务技术精、敢于管理善于管理的优秀职工班组长队伍。要为班组长的成长和发展创造有利条件，对优秀班组长要重点培养，有计划地选拔到技术和管理岗位。要把班组长的教育培训作为企业发展的基础性工作来抓，分级培训、各负其责、层层落实，用3年左右时间对班组长普遍培训一遍。注重班组长岗前培训、在职培训和延伸培训，组织班组长赴国内外学习交流班组建设经验，转变观念，开拓视野，增长才干。健全完善班组长考评档案，实行定期考核、建立台账、动态管理。设立班组长岗位工资或岗位津贴，使班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励。

（二）加强班组分类指导。要根据不同地区、不同所有制企业、不同规模企业的班组建设状况，积极探索和创新促进班组建设的方式、方法和手段。国有及国有控股企业的班组建设要保持和发扬光荣传统，当好“排头兵”，与时俱进，再创新方法、新经验；改制企业要继承原国有企业班组建设的优良传统，实现有机磨合、无缝对接，在实践中探索和总结适应本企业特点的班组建设路子；原生态的非公企业班组建设要善于借鉴国有和国有改制企业班组建设的成功经验，结合实际，积极探索非公企业班组建设内容、途径和方法。各地各单位工会组织要切实加强领导，注重调查研究，搞好分类指导。要建立不同类型、不同性质、不同结构的班组建设工作机制、考核标准和实施细则，明确各自职责、工作标准和考核评价体系，全面提高班组建设整体水平。

（三）加强班组典型宣传。要积极争取社会各界的大力支持，特别是要充分发挥各种新闻媒体的作用，大力宣传班组在“建成支点、走在前列”，推进“五个”建设中的地位和作用，大力宣传先进班组和班组长的事迹，大力宣传职工在经济技术创新活动中取得的成就，在全社会大力弘扬劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的时代精神，营造有利于加强班组建设，充分调动和发挥工人阶级主力军积极性和创造性的良好社会氛围。以创建“工人先锋号”为载体，广泛开展“六型”班组创建活动，大力培养标杆班组和优秀班组长，充分发挥模范班组的示范引导作用。

五型班组总结范文篇7

从车间层面出发，五比五赛活动的开展主要体现在要达到什么目的和采取什么样的措施。对此我们制定了车间开展的“规定动作和班组实施的自选特色”相结合的活动措施，保证五比五赛活动目标的实现。

措施中规定动作从三个方面开展：

首先，开展提升班组长素质工程

其次，强化民主管理、促进班组和谐

第三,出台人才展示活动方案和“自主管理、自主创新”活动方案

首先，在开展提升班组长素质工程方面，我们的目标是把班组长培养成为会干、会算、会说、会写的班组领头羊。实施日分析、周汇报、月总结制度，通过进、出、分析三本台帐的每班核算，按照汇报表中对现场管理、工艺管理、质量管理、设备管理、安全管理、成本管理及班组建设的各项标准，要求班组长在每班进行安排，并根据各项工作的完成情况进行填写，并在每周三班组长例会上进行总结汇报。通过素质工程的施行，提高了班组长业务指导能力、协调组织能力、开拓创新能力和工作执行能力。提高班组长的综合素质，也就推动了班组基础管理水平的提高，更促进了车间整体经营、管理水平的极大提高。

在强化民主管理、促进班组和谐方面，在进一步团结凝聚员工上下功夫。车间在加强日常的民主管理工作的同时，为每一名员工建立车间自制的属于员工自己的特色个人业绩档案记录，员工根据每月工作的突出点，自己记录、自己评价后交由民管组进行评定，班委会按照评定给予更加合适的评价和绩效分配后返回给员工，使得每一位员工的业绩得以肯定，也为班组在处理各类问题上找到新的方法，自业绩档案实施以来，车间无一例因为班组处理不公平的意见反馈到车间。

在人才展示活动方案和“自主管理、自主创新”活动方案方面，以两个系列活动为保证，提高员工创新意识，增强员工主动性。车间专门成立车间文艺队、摄影组、书画组，开办自己的车间小报，把有特长和爱好的员工聚集在一起，共同学习，共同探讨，并由小报予以展示；员工对管理、设备、成本等等有意见和建议的，通过车间发到班组的“自主管理、自主创新”表反馈到车间，车间进行整理汇总，并通过专门小组进行评价可实施范围，并给予考核兑现，2009年2—5月份共提出技术改造、技术创新项目7项，车间发放奖金xxx元。如针对制约组装生产的残极电解质预清理系统，员工xxx提出的“三步套改”方案，通过第一步刀头改造，效果及其明显，车间为此命名为“xxv型刀”并奖励xxx元，大家现在看到的就是xxv型刀经过改造后的功能演示，以前的刀具既无法穿透厚块电解质，又容易将碳块挤落，经改造后，不仅问题得到了解决，也有效的降低了生产成本，取得良好效果。

在规定动作上我们坚决执行、坚决落实；自选动作上更要结合实际结合形式，以求达到更好的效果。

在班组自选特色活动的开展情况方面：

通过车间对各班班组建设的耐心指导和坚持，在车自开展“五比五赛”活动以来，可谓是硕果累累，由各班组结合自身实际，在班与班、岗与岗、班次与班次、人与人之间开展自身各具特色的“比”与“赛”活动。将车间最终实现“低成本运行模式”的目标大大迈进。车间先后推出了安全亲情化管理、动态互保、岗位轮换制、五星评比、三星挂牌制活动，以及同步生产法、延时分段法、成本倒算法、分点破碎法等方式。

我们的自动线两个生产班，所面临的是组装悬链绕行的特殊作业模式，他们比的是“每班投入产出率”、赛的是“单位成本消耗指标”，提出“同步生产法”，结合自动线12个站点，科学预留导杆，提高劳动生产率，降低设备空负荷等待产生的能源消耗；通过这些方法，自动线最高单班产量xxx块，比设计产能超出xx块，在效率上使成本实现了最大节约。

车间用电大户的工频炉岗位，在保证自动线正常铁水熔化外，还负责整个车间的各点铁环回收，如何将单耗指标降至最低，是他们降本工作的关键所在，他们根据班组三班倒的特殊环境，在班次上比数据控制开展五赛，总结出科学的“工频炉延时分段法”，通过梯状送电，年节约用电达xx万kwh；在发现磷铁环打磨废料中存在颗粒碎生铁后，班组提出将原先视为垃圾的渣料通过人工筛选，再用电磁铁进行回收，通过措施的运行，每月可节约补充铁环x吨有余。

在实施班组成本倒算法上，要达到计划数，就要坚决切断领用，刚性控制，落实车间低成本运行遵命性，在车间五比五赛的共性比当中，车间在总成本控制和分点控制中，将各项消耗最科学、最优化的下发到班组，从纵向、横向上全部实施倒算制，不谈条件，不讲理由，使得班组执行力得以体现，也使得班组在控制中形成预算、预知、预用的良好习惯。同时执行利废措施和防盗措施，最大限度的降低生产成本。

五型班组总结范文篇8

一、构建班组管理机制

准能集团探索建立了“八项”工作机制，为班组建设提供了有力的制度支撑。1.责任落实机制统筹推进班组建设各项工作，充分调动各层级积极性，形成“主导在集团，主体在厂矿，主抓在区队，核心在班组长，主力军在职工”的责任落实体系，上下联动、全员参与、系统推进。各层级“一把手”纵向强化专业穿透和引领带动作用,形成自上而下的立体管控体系。2.支撑保障机制制定公司班组建设管理办法,成立班组建设管理科，安排专人负责班组建设工作，厂矿、区队设置班组建设主管，班组设置班组长、党小组长、安全管理员、经济核算员、民主管理员五大员；设立班组建设基金，用于兑现班组建设奖励和年度表彰班组建设先进集体及个人；专项列支班组建设费用，用于班组管理提升、安全活动、安全宣传、信息化建设、安全管理标准化示范班组建设等。3.三会一讲机制每年召开一次班组建设推进会，总结上年度班组建设工作情况，安排部署年度工作，交流班组管理经验；每年召开一次班组建设表彰会，表彰年度班组建设优秀单位、优秀区队、优秀班组等单位和个人；每季度召开一次班组建设工作例会，总结上季度班组建设开展情况，各基层单位汇报季度班组建设开展情况，部署下季度工作，协调解决存在的问题；开设班组建设大讲堂，不定期组织班组建设主管或班组长上讲台，交流班组建设管理经验。4.考核奖惩机制采用“连锁”考核机制，即检查厂矿班组建设时，抽查区队、班组，区队、班组成绩与厂矿成绩连锁；评比矿级优秀单位时，同区队、班组建设成绩连锁。同时，公司对厂矿考核成绩纳入公司全面质量标准化考核，与全面质量标准化奖金挂钩；厂矿对区队考核，按考核成绩进行奖励；区队对班组、班组对员工考核成绩与职工月度奖金挂钩。5.党建引领机制把党建工作向班组延伸，把党小组建在“班”上，以党建促进班组建设，通过优先在一线发展党员、党员结对帮扶、岗位调整等方式，逐步消灭党员空白班组，在具备条件的班组，成立党小组，实现党建引领的组织落地；实施党小组、工会小组、创新小组与班组日常工作统一管理，把“骨干培养成党员，把党员发展成骨干”，推动党建工作与核心业务相融相促。6.文化凝心机制树立以打造“五型”班组为目标的班组建设文化理念，弘扬“你能、我能、大家能，准能”的准能精神。选树先进典型，推举班组长代言人，传承、发扬劳模精神与“工匠精神”。利用职工活动室、会议室等，建设班组文化展区、文化阵地、文化长廊公示班组管理情况，凝聚团队力量，激发正能量。7.班组长管理机制区队按照班组长任职资格，以不低于班组长人数1:1的比例，培养后备班组长。通过公开竞聘、民主选举的方式选聘新的班组长。班组长管理实施日常考核和年终考核相结合的动态考评，考核结果与班组长奖金挂钩兑现，其中考核结果为不称职的，扣罚全部预留奖金，并在下一年取消班组长聘任资格。打通班组长晋升渠道，班组长可在岗位上按照定级分档标准进行晋级，按标准享受班组长津贴、奖金，也可作为科级干部重点培养对象，纳入后备人才库，参与科级选拔。8.对标提升机制按照“走出去”学先进，“请进来”解难题的工作思路，对标先进、查找差距、不断提升班组建设水平。“走出去”，即每年开展班组建设专项调研活动，选派优秀班组长及相关管理人员到班组建设先进单位开展对标学习；“请进来”，即每年邀请国内班组建设知名专家来集团指导、诊断，交流先进经验，提出改进建议。同时，每三年开展一次班组建设提升活动，聘请咨询专家对班组建设工作进行评估，查找不足，提出改进措施。

二、强化班组基础管理

准能集团班组基础管理以岗位有职责、作业有程序、操作有标准为目标，利用班组管理信息系统进行静态和动态管理。1.班组管理信息系统班组管理信息系统以“数字矿山”“智慧准能”建设为依托，建设班组管理信息平台，以班组管理数据共享、高效便捷为目标，打通与生产执行、人力资源管理、设备管理、岗位标准作业流程管理等系统的通道，将煤炭生产、洗选装车等班组管理工作进行整合和一体化管理，开发了包括班前会、交接班、经济核算等20个模块和与之相配套的手持端APP。2.静态管理静态管理是指班组应执行的制度、规程、安全管理目标等，包括19项内容，分别是班组简介、组织机构、管理办法、年度工作目标及工作计划、安全管理目标、安全承诺书、岗位职责、安全生产责任制、规章制度、操作规程、作业标准、应急预案、主要作业内容及危险因素、作业指导书、安全设施登记、员工考核、班组人员基本情况表、班组荣誉、通讯录及其他相关技术支持资料。静态管理标准每年整体修订一次。3.动态管理动态管理是指班组管理的过程记录，其中由班组长记录的有安全检查、隐患排查、奖金分配、经济核算等11项；由区队管理人员记录班组共享的有班组政治学习、班组安全专题会等4项。

三、创新班组现场管理

五型班组总结范文篇9

1．1班组管理现状

班长的工作，从传达上级指示精神到组织安排落实，从突发情况处理到现场解决问题，从每日工作监督到月度考核。看似简单的几项工作，但就是这些枯燥的工作，连接起了整个生产系统的运行。班组科学管理的内容较多，在日常的管理过程中很难落到位。班组管理的知识结构、年龄结构的优化，技能层次的高低问题上都对企业发展存在重要影响，如何促进班组的良好运转，提升班组管理质量需要不断探索与实践。

1．2班组中人员差异

管理班组人员，需要把班组当前存在的问题作分析，按照实事求是的原则，针对班组的实际情况，实施对策。班组人员受教育与个人理念的差异而存在不同，如何提高班组建设水平，需要了解班组人员的分类情况。总结归纳主要有以下几类:(1)理论分析型。这部分人员往往是刚毕业的学生，对理论知识比较了解，对问题的看法与论述条理清晰，通常在实际工作中缺乏熟练度，或部分体能或技术方面较为欠缺。(2)踏实能干性。这类班员往往工作比较认真，实际经验比较丰富，吃苦耐劳。但是往往文化层面相对较低的老员工，在语言组织、经验总结表达方面，较为欠缺。(3)懒惰型班员。这类班员往往受情绪化影响较大，不愿意多干活，甚至是走路都是慢慢“移动”式的，能坐着不站着，能少拧一根螺丝，坚决不会多拿一个螺帽。(4)唯我独尊型。这类班员往往有一些工作经验，但是就是爱表现，爱打小报告，与班员关系紧张，甚至遭到排斥，给班长管理带来麻烦。(5)活跃型班员。这类组员无论能力或者经验如何，往往精力充沛，对人热情，给班组注入活力，但也会制造意想不到的安全风险。

1．3差异化班组的人员应对

针对理论型和实干型的员工来说，比较容易管理，往往他们总体的知识结构和实践经验存在一定差别，这一方面可以搭配他们之间相互学习与交流，充分发挥两者之间的优势互补，促进员工的成长。诸如水井停注或者油井打循环、井口取样等小班该掌握的简单技能如果还要班长完成，不但增加班长工作量，自己也失去了熟悉现场操作的机会。对于懒惰型班员，往往是由于多种原因导致的，诸如性格的情绪化、对工作认识不足、生活习惯或者家庭因素有一定的关系，因此加强与这类员工的沟通与交流，进行适当的心理辅导十分必要。对于确实无法缓解或者更正的，或者影响恶劣的采用淘汰制度，保证班组的良好精神风貌。最后的“唯我独尊”型班员，他们常常也是班长的得力干将，但就是和班员的关系不好，遭到大家排挤，这就要班长与之交流，教导她做人也是一门学问，先做人再做事。如果一个人把大家的劳动成果都否定了，抬高自己，贬低别人，那么他工作再优秀，因为做人失败，最终也必定会受人排挤。

2班组建设

2．1优化班组结构

班组组织结构的优化是班组建设的重要方面，也是保证应对复杂问题的重要手段。首先从班组的岗位结构来看，管理型、操作型、知识型人员要配备齐全，做到“麻雀虽小，五脏俱全”。其次，从班组的年龄结构来看，有年长经验型、青年实干创新型等，有助于把经验与探索创新相结合，不断注入新的活力。不断协调好班组人员的配置，增强班组内部的团结与凝聚力十分必要。

2．2加强员工技能培训

培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。把员工的能力与个人在企业中的发展规划相结合，提高班组成员的技术水平、专业化操作水平，重点培养团队处理问题的能力。比如组织技术比武，促进技术型人才的成长;通过活动管理及经验总结来促进班组的管理型、领导型人才的培养;通过操作岗的练兵活动加强对操作岗的熟练度。同时，完善各类人才选拔举荐机制，实施重点人才定向培养，为员工职业发展搭建进步阶梯。注重发挥优秀人才的传帮带作用，每年评选优秀老师，切实将优秀人才转化为职业领航人才。

2．3遵守班组纪律

严格执行交接班管理制度，交接过程中做到工艺内容的交接、设备状态的交接、异常情况的交接，交接方式以记录交接和现场交接的方式为主，辅之以口述交接，交接不清不下班。在劳动过程中劳保穿戴整齐、登高系安全带、焊接管线戴好防护罩;严格按照操作法进行操作，严格按要求填写设备运转记录和值班记录、QHSE记录，报表上如实记录当天压力、温度、液量等数据。同时，交给下个班的注意事项和未完成的工作必须填写清楚，如有异常情况，上班人员应第一时间通知调度值班人员，不得隐瞒或迟报。

2．4班组的现场安全管理班组

作为企业生产的基本单位，其管理建设的好坏直接影响到企业的效益甚至整个企业形象，因此在班组的现场安全管理方面也要加强合理的引导与规范。安全管理建设首先要提高员工的安全意识，特别是老员工方面，仗于自身经验较多对其设备较熟悉，很容易出现违规操作情况。其次要进行安全教育和安全技能培训，演练在出现突发状况下的正确的应对方案。另外还要不断加强劳动保障工作和现场的定置定位管理，规范工作的着装与工作流程，提高现场安全生产因子，保障企业的人力资源安全。

3结语

五型班组总结范文篇10

**电信分公司党委把思想政治工作摆在重要的位置，形成党委统一领导，党政共同负责，党政工团齐抓共管的思想政治工作的新格局。一是健全了思想政治工作组织网络。成立了**电信职工思想政治工作研究会理事会，由公司党委书记担任理事会会长，各单位各部门主要领导担任理事。党群办公室作为日常事务办事机构，办公室主任担任理事会秘书长。各党支部分别成立了思研小组，党支部书记担任思研小组组长。从组织上、制度上确保了思想政治工作的健全与完善。二是建立了“一岗双责”制度。每年，党委书记都与各党支部书记签订思想政治工作责任状，党政一把手负起思想政治工作第一责任人的职责，各级领导明确任务，分工负责。各党支部书记对本部门本单位思想政治工作负责，使思想政治工作量化到人头，责任落实到岗位。三是思想政治工作常抓不懈。党委积极探索思想政治工作新思路，发挥思研会在企业转型中的突出作用，不断加强了思研会的制度建设，做到十个有，即：有组织章程、有议事机构、有办事部门、有兼职办事人员、年初有活动计划、每个季度有一次思研活动、每年有思研论文、年终有思研活动检查和总结表彰、对各级思研会表彰的企业思研成果有奖励。思研会保持多年的**市优秀思研会、江西电信优秀思研会、江西省优秀思研会称号。四是开展思想政治理论工作研讨。**年全市电信组织政工人员和广大干部员工撰写思想政治工作理论文章52篇，参加人员有从事管理岗位的领导干部，有长年工作在生产一线的普通员工，有多年参加思想理论研究的政工人员，有丰富生产经验的营维人员。他们从不同的角度，不同的侧面，研究探讨了企业的思想政治工作方法与策略。论文内容有党、团建设、先进性教育、创建学习型班组、企业文化、团队精神、经营管理、人力资源管理、员工心态、员工素质、员工忠诚度等方面。五是研究思研重点课题。公司印发了《**电信思想政治工作要点》，确定了重点思研课题是：围绕企业转型、精确化管理，如何增强思想政治工作的影响力；对企业转型、精确化管理新形势下的员工思想状况调查与思考；围绕公司“二次创业”战略。如何营造“以和干事、以和谋事、以和共事”的良好氛围；创建学习型企业、学习型班组等。五是评选了一批优秀论文。对评选出的优秀论文和调查报告，分别设立不同奖项给予鼓励。六是聘用了政研骨干。为更好地组织骨干力量进行思想政治工作专题调研，撰写一批质量高的政研论文和调查报告，参加专题研讨会，公司聘请8名政研骨干为特约研究员。

该公司思研会紧紧围绕企业转型，对企业在转型和精确管理中所存在的突出矛盾，进行了重点研究和探讨，积极推广思研成果。一是针对如何发挥党组织先进性课题，员工撰写了论文《建立保持共产党员先进性长效机制实现企业战略转型》、《党员先进性在企业基层工作的实践与思考》等。党委在**年开展了以党支部为核心的“添力量、增光彩”主题教育活动，动员广大党员为企业转型和精确化管理献计献策，为党旗添光彩。营销二支部制订了“拓展‘玩便庐山’转型业务”实施方案，在“五一”黄金周，全体党员在党支部的带领下，分别来到庐山、**各旅游点宣传黄页业务。网络三支部制订了“**城域光缆层优化”实施方案，党员带头，深入城区调查摸底，全面完成了城域光缆迁移改造任务，有效地提高通信质量。二是针对加强学习型班组建设，铸就团队精神，进行专题研究和探讨。员工撰写了调查报告《创建学习型班组：动力+能力+恒力》、《创建学习型班组提高劳务工综合素质》。公司对全国创新示范班组——向东班，采取虚拟团队的方式，指导向东班的建设工作。向东班建设分为基础建设、访谈调研、建章立制、品牌宣传推广、持续改进五个阶段进行。根据向东班的实际情况，吸纳总结向东班的创新点的基础上，制定了向东班创建学习型班组实施方案。向东班制定了班组愿景、班组格言，设立了员工心语栏、读书心得栏板报，以共同的价值观凝聚班组员工，形成了团结、友爱、和谐的班组文化氛围。把优质服务作为工作的出发点和立脚点，在服务中创新，在创新中服务，先后创立了营销派单制、制定“1+6”分析法、设立社区服务站、推出晚间值班制等，不断提升客户价值，实现了企业、社会价值双丰收。先后荣获全国模范职工小家、全国用户满意服务明星班组等称号。目前，在向东班的影响下，**电信正在开展创建百个学习型班组的竞赛活动。