人民银行机构革新探索

010年，黑河辖区人民银行系统完成了对5家县级支行改革工作，开展了以业务整合、机构整合、岗位整合、人员整合为主要内容的改革，从根本上解决长期制约县支行有效履行职责的体制、机制等方面存在的突出矛盾和问题，使县支行从“小而全”向“专而精”、从职务管理向职位管理转变。重新对县支行进行科学合理的职能定位，突出了履职重点，明晰了职责，在引导县行行发挥主动性工作方面取得了预期的成效。

一、积极稳妥推进县支行改革工作

（一）制定改革方案

以科学管理，精简高效，因地制宜，积极稳妥为原则，以金融服务为重点，深入调查研究，支持县域经济发展，维护县域金融稳定为工作目标，进一步明确辖内支行职能定位、工作责任和工作目标。在深入调查研究基础上，做好辖区县支行改革准备工作，充分了解内设机构及岗位设置要求，对人员思想状况、人员流出上下出口进行较为细致的摸查，为改革工作做好调查摸底。集中制定改革的各项配套措施、方案及指导意见，为改革工作提供政策保障。

（二）有序调整，推进“整合”工作

结合黑河市中心支行辖区实际，重新调整各县支行职能，并对内设机构、职位、人员重新整合，重构县支行管理模式。

1．整合内设机构，规范内设机构职能未设立外汇局的县支行设一室两部，即办公室、营业部、综合部；设立外汇支局的县支行增设外汇部，设一室三部，即办公室、营业部、综合部、外汇部。

2．调整人员结构，合理配置岗位以《中国人民银行黑河市中心支行辖区县支行内设机构及职位设置情况一览表》做为参照，结合各县支行业务结构和人员状况等实际情况，各县支行对职位的名称、主要职责、工作内容等进行重新梳理，制定符合实际情况的内设机构及职位设置情况表，合理确定职位。对5家县支行配备合理的人员编制数量，县支行行级领导职数：行长1名，副行长2名（未实行派驻制的单位由一名副行长兼任纪检组长），实行派驻制的单位设纪检组长1名。中层干部按每部室一正一副配置。

3．采取竞争上岗，优化人力资源配置通过此次县支行改革，共建立三个机制：人才流动机制、竞争择优机制、薪酬分配激励机制。一是搭建地（市）、县两级人员流动平台，建立人才流动机制。遵循“公平、公正、择优”的原则，采取笔试、面试、两级行民主测评、考核、报批等流程，从县支行公开选拔工作人员到中心支行工作。二是实施全员竞争上岗和中层干部竞聘，建立竞争择优机制。各分支机构除行级领导以外的所有职位都以竞争上岗的方式选拔，分层次进行，即分为县支行中层干部竞争上岗和一般工作人员竞争上岗两类，中心支行就中层干部竞聘和一般工作人员竞争上岗工作分别制定指导意见。县、支行干部竞争上岗坚持“公开、公正、竞争、择优”的原则，通过笔试、面试、民主测评、考核等环节进行，由中心支行指导、监督。三是强化业绩工资在收入分配中的激励作用，结合工作难度和工作强度，以上一年度业绩工资总额为基础确定业绩工资分配系数，拉开职工业绩工资分配档次，逐步形成“以岗论薪、岗易薪变、离岗薪减、兼岗加薪”的工资动态管理，打破“干多干少一个样，干好干坏一个样”的原有薪酬体系，实现干部管理由职务管理向职位管理的转变。

二、人民银行县支行机构改革后存在的问题

通过对县支行的改革，使县支行内部组织协调环节相应减少，信息沟通更加便捷，业务资源得到充分运用。通过对县支行具体运行情况的观察，也存在着一些具体的问题。

（一）支行履职存在问题当前基层央行在履行职责方面存在诸多矛盾和问题。一是货币政策意图和基层央行的操作工作不匹配。主要表现为基层央行“窗口指导”作用弱化，道义劝说效果不明显，缺乏操作工具使用的自主权，手段弱化，功效有限。二是金融服务方式相对传统落后，主要表现为基层央行的业务服务内容局限于传统的会计结算、经理国库、货币发行和涉汇业务等基本职能，服务对象局限于金融机构、财政等部门和涉汇企业，传统的服务手段和方式，很难突出创新的金融服务工作要求。

（二）人员配备存在着问题人民银行监管职能分离出去后，人员随着业务的分离逐渐减少，近10余年来，县级人民银行普遍没有增加新人员，干部整体状态严重老化，造成人才缺乏，严重影响正常业务的开展，现有人员只能保业务开展，很难再在提高质量上下功夫。人民银行黑河市中心支行下辖5家县支行，目前共149人，平均年龄47岁。40岁以下的17人，占总人数的11%，年龄在41至45的38人，占总人数的25%，46岁至50之间的53人，占总人数的36%，51以上的41人，占总人数的28%，通过以上数据我们可以看出5家县支行人员老化问题突出，知识结构同步出现弱化的问题，除了在会计、国库等具体岗位有些年轻工作人员外，其他岗位已经出现只能应付眼前工作，很难再进一步适应搞调研、抓创新等项工作要求。

（三）部分员工思想存在着问题一是对基层央行来说，近年来监管职能弱化，部分业务出现了数据集中到上级行的实际情况，加之10多年来没有增进新人，部分员工出现了思想不集中、心态不稳、工作责任心不强的现象。二是改革后，竞争上岗、以岗定薪的管理机制，使有些员工在理解上出现了偏差，形成了“画地为牢”的具体问题，即不在其岗，不谋其政，各自独立工作多了，相互帮助、相互配合少了。三是对自己前途无望，自己辛辛苦苦干了二十几年，到头来还是科员，顶多是个股级干部，年复一年，日复一日，相对抱怨多了，进取心少了。

三、对策建议

针对县支行体制改革后的整体工作状态，我们认为应重视人民银行基层机构的职能发挥，采取相应的办法，解决改革后存在问题，使县级人民银行充分发挥其应有的职能和作用。

（一）加强县支行的履职能力建议出台和实施县支行的“三定”政策，明确县支行的职能定位和发展方向，加大县支行的履职力度，提高县支行的履职能力，提高县支行在地方的权威和形象。一是加强窗口指导工作。科学运用再贷款、再贴现、存款准备金率等货币政策工具，调整信贷结构，优化资金投向，激发金融机构办理各项业务的积极性。二是加大自身宣传力度，搭建支持地方经济发展的平台。通过组织金融机构开展银企对接会、经济形势分析例会等形式开展业务宣传对接活动，搭建银企沟通和联系的平台，为地方经济的发展谋出路、提建议、想办法，从而提高基层央行在地方党政部门地位。三是组织开展综合执法检查，加强对金融机构和企业的监督管理。充分利用人民银行的现金管理、反洗钱管理、国库支付、外汇管理等执法职能，依法对金融机构和企业行使监督管理职能，提高基层人民银行的公信力。

（二）建立健全县级人民银行的人员配备长效机制目前，县支行出现人员老化现象，可采取四种办法解决：一是通过招录新行员的方式，每年补充到县支行1至2人，通过新行员新生力量的注入，从根本上扭转县支行人员老化、知识结构老化的问题，逐步恢复县支行的生机和活力。二是中心支行每年可将新录用的行员或需要增加基层工作经验的中心支行机关干部职工，下派到县支行锻炼1-2年。锻炼期间以发放补贴的方式给予适当补助，生活补贴标准可根据实际情况确定。三是中心支行将根据各县支行人员超缺编情况，统一调配县支行工作人员。四是采取通过招录合同制用工的方式对操作性岗位补充人员，实行“一行两制”。

（三）加大培训力度在现有的县支行员工队伍基础上，加大对干部职工的培训力度，在培训工作中做到“三个结合”，既重点培训与基础培训相结合，干部培训与干部管理工作相结合，培训内容与岗位要求相结合，建立起对教育培训工作进行科学规划的完整工作机制。一是努力营造良好学习环境和氛围。使县行干部职工认识到要不断的加强自身的学习，才能适应基层央行的履职需要，由被动参与变为主动参与，提高学习的积极性。二是制定合理的培训方案，创新培训方式。把干部培训的普遍性要求与不同类别、不同层次、不同岗位干部的特殊需要结合起来。三是开展实用性业务培训。根据工作需求，选出业务能力强，业务知识掌握全面的人员授课，开展业务主讲人活动，通过授课培训，干部履行岗位职责的本领能够进一步提高。

（四）加强引导，做好细致的思想工作针对县支行人员思想和精神状态情况，开展疏导活动：一是领导干部做第一疏导人，采取正面疏导、座谈交流和畅谈心里话等措施，引导干部职工从观念上、行动上适应职位调整和岗位整合带来的变化，正确认识岗位工作的差异，化解思想矛盾。二是要发挥党员的先锋示范作用，开展“一带一”的思想引导和业务帮扶活动。三是邀请专家讲座，从专业角度开展心理疏导，使职工放下思想负担，引导员工走上新岗位、学习新知识、迎接新挑战的信心和勇气。