勘察队部门经理绩效考核指标分析论文

编者按：本文主要从引言；勘察企业中层管理者综合评价体系的现状分析；建立基于平衡记分卡的勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系进行论述。其中，主要包括：国内勘察企业大多是由原来的勘查院或地质队改制而来、核结果的人为因素较多，而客观性不够、重视对中层管理者管理的部门内部管理过程的评价，忽视考核其与环境协调能力、重视对过去业绩的评价，忽视对未来发展能力的评价、关键绩效指标和平衡记分卡的内涵、勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系、通过学习与发展、改善部门内部流程管理来提高部门管理效率和效果、采用与建立经营部负责人的KPI相同的方法,将关键绩效指标进一步细分等，具体请详见。

一、引言

目前，国内勘察企业大多是由原来的勘查院或地质队改制而来，原来的单位性质是事业单位，而改制后的勘察企业是企业性质，不再像原来的事业单位有国家拨款，主要的收入来源靠市场收入。可是原事业单位的人力资源考评机制还在这些企业中大量应用。这种考评的方式不利于勘察企业的发展，因此本文主要针对勘察企业的中层管理者，即部门经理的绩效考核指标进行探析，希望为建立符合企业要求的中层管理者的绩效考核指标体系提供一定的参考。

二、勘察企业中层管理者综合评价体系的现状分析

许多勘察企业借鉴相对传统的事业单位考评方法，主要考量中层管理者的德、能、勤、绩、廉，考核内容是非常全面的，但是采用的定性指标较多，而定量指标较少，因此，考核结果的人为因素较多，而客观性不够。

综合考评中德、能、勤、绩、廉五个方面的权重一般为0.10、0.15、0.15、0.50、0.10，可见绩效考核所占的比重最大。传统的事业单位对于中层管理者“绩”的考核是非常重视的，但是考核的指标却不够具体和科学，不太具有可操作性，没有体现勘察企业与市场接轨的一些关键绩效。本文将主要针对勘察企业的绩效考核指标体系进行探讨。笔者经调查了解，勘察企业目前中层管理者的绩效考核指标体系主要存在以下一些缺陷：

1、重视对中层管理者管理的部门内部管理过程的评价，忽视考核其与环境协调能力

目前的评价指标体系偏重于考核中层管理者管理的部门内部管理绩效，忽视了与其他部门和外部环境因素的协调能力评价。勘察企业部门较多，要良好地发展，部门之间必须有良好的协作，所以作为勘察企业的中层管理者，既要注意内部沟通，也要重视与其他部门的沟通。勘察企业面临的来自外部环境的挑战越来越严峻，如果中层管理者没有对外部环境的正确分析与评价，与外部者良好协作，就很难发现自身的优缺点以及所面临的机会和威胁，也就很难在激烈的竞争中获得战略优势。

2、重视对过去业绩的评价，忽视对未来发展能力的评价

勘察企业的绩效评价指标主要是根据年度各种记录反映的中层管理者思想素质、知识文化素质和各种业务能力的文字记录，或者通过横向和纵向的比较，对其的管理过程及其结果进行评价。这些数据是在教学业务发生后，经过记录和层层申报，然后编报而得到的，据之进行的绩效评价，只能反映过去，不能反映未来。在知识经济时代，知识资本对处于激烈竞争环境中的勘察企业获得成功，有着举足轻重的作用，只有那些坚持学习，不断提升自身素质和管理能力的者才能适应勘察企业未来的发展要求。

由于目前绩效评价指标体系影响了对中层管理者绩效评价的实际效果，因此，建立基于平衡记分卡的勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系就非常必要。

三、建立基于平衡记分卡的勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系

（一）关键绩效指标和平衡记分卡的内涵

关键绩效指标（以下简称KPI），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的绩效考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门者的绩效衡量指标，使绩效考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

平衡记分卡（以下简称BSC）是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿（DavidP.Norton）在总结了12家大型企业的绩效评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理绩效评价工具。平衡记分卡的内容主要包括以下四个方面：财务方面、顾客方面、内部经营过程方面、学习和成长方面。这就克服了传统的仅从财务方面对组织中管理者评价的片面性和滞后性，增加了其他三个方面的评价指标后，可以全方位评价一个部门的员工是否可以在未来将给组织带来好处。

勘察企业中层管理者的考核可以参照BSC的四个方面来进行。

（二）勘察企业中层管理者的关键绩效指标体系

“绩”即指按照工作目标完成任务,建立功劳,也指工作中取得的重大成就和显著效益。绩可应用BSC分解为四个要素:财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与发展指标进行考核。具体内容如下：

1、财务指标

勘察企业二级部门的财务指标可以分成成本指标、经济指标和监督指标等指标。通过成本的控制和对外的创收来进行价值创造,以满足该院资源的限制和发展的要求。一所勘察企业要维持永续发展,就必须除了要有良好的成本控制，更要重视经济指标。所以对于二级单位的管理者的考核依然把财务指标放在首位。

2、客户指标或服务指标

勘察企业的客户指标更多地体现在为市场中的客户和政府相关部门的服务上,所以我们也可以称之为服务指标。勘察企业二级管理机构的职责是为客户提供服务,作为营利组织来说,勘察企业要考虑的是如何增加收益,而增加收益必须提高服务质量。所以勘察企业的对中层管理者考核的服务指标应侧重于企业形象、市场服务、政府服务。

3、内部流程指标

勘察企业二级管理机构的职责是为市场和政府相关部门提供服务,作为营利组织来说,勘察企业要考虑如何增加收益,合理控制运行成本、提高投入效率、减少浪费就是非常重要的。所以勘察企业二级管理部门的管理者考核的内部流程指标应侧重于沟通效率、管理廉洁、行政素质等指标上。

4学习与发展指标

从学习与成长层面考虑,影响勘察企业提供服务的因素主要有:中层管理者的培训学习、信息网络系统、服务机构健全、人才的吸引。勘察企业中层管理者的培训学习是提升管理和服务能力的基础；人才的吸引是要通过吸收组织外优秀的人才实现整个组织与外部系统的不断交流,不断在服务内容和方式上进行创新；勘察企业的服务机构应根据社会的发展和学生的需要做出调整,应保证提供服务的机构健全；信息网络系统有助于勘察企业内部资源的共享,便捷的服务要依赖于信息网络系统的完善。所以勘察企业行政管理部门的学习和发展指标应包括学习与创新能力、人力资源管理和和组织变革等指标。

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系来实现绩效考核-绩效改进的目标。在勘察企业行政管理部门中则是通过学习与发展、改善部门内部流程管理来提高部门管理效率和效果,最终达到为学生和社会服务的目标。表1是以勘察企业的经营部负责人为例建立的KPI体系。该指标体系充分体现了经营部负责人的工作内容、职责和在企业管理中的地位。

建立了经营部负责人的KPI后，该部负责人根据此KPI体系、该部者岗位职责和工作分析,采用与建立经营部负责人的KPI相同的方法,将关键绩效指标进一步细分,分解出基于BSC的部门内员工的KPI。勘察企业其它部门也可以参考此方式来建立中层管理者的KPI指标体系。