勘察设计企业范文10篇

勘察设计企业范文篇1

关键词：勘察设计企业；项目成本核算；特点；实施策略

当前我国地质、地理信息勘查技术不断升级，勘查工作的重要性在各领域建设与管理中也得到了体现。为了提升勘察设计工作的经济效益，优化各勘察设计项目的成本控制效果，在勘察设计企业管理中应积极做好成本核算与分析，对成本浪费的因素进行全面控制，保证勘察设计工作的有序、高效与经济性，为勘察设计企业后续发展提供更大的经济驱动力。

一、勘察设计企业项目成本核算的特点

在我国勘察行业迅猛发展的大背景下，勘察设计单位数量不断增多，地勘设计企业的竞争压力也在不断增大，为了提升勘察设计企业的经济竞争力，必须对其成本进行严格控制，项目成本核算在勘察设计企业经济发展中发挥着重要作用，它有如下几个特点：其一全过程性，必须保证勘查设计工作的全过程都融入成本核查及管控，提升各环节的成本控制效果，这样才能够为定期进行的成本核算工作提供依据。其二就是要求全员参加，勘察设计企业开展项目成本控制工作需要全员参与，多部门共同配合提升成本核算的严谨性，进而为企业成本管控提供保障。最后是全过程落实，由于勘察设计项目从业务招投标到勘察规划、勘察设计落实都具有较高的成本控制需求，因此在全过程中提升成本核算效力才能够保证成本管控的效果，为勘察设计单位经济收益优化提供助力。［1］

二、勘察设计单位进行成本核算工作的对象及方法分析

勘察设计企业进行成本核算工作需要分析两个部分，其一为成本核算对象，其二则是进行勘察设计成本核算的方法。开展勘察设计工作项目的成本核算对象是成本计算的客体也就是核算工作的承受者，具体来说就是成本核算的项目计划及格式是环节，在表现客体方面可以将成本核算工作的对象分为三部分，首先是勘察设计成本的项目实体部分，其二则是设计核算的空间，最后则是勘察设计成本核算对应的时间。设计核算实体囊括项目设计流程中各环节的成本，这些成本与设计规模及设计结构、技术、材料都有相关性，因此在设计成本核算过程中需要对各方面成本进行分析。而设计成本计算空间则主要是指整个设计项目的各个设计步骤。设计成本核算的时间客体则主要指的是勘察设计项目全过程、全周期，勘察设计企业生产流程可以为成本核算人员确定核算工作的实体及空间，勘察设计单位的组织结构则可以为成本核算的时间确定提供参考。成本核算的具体方法包括多个方法，最主要的有基本核算方法、成本辅助核算方法，还有其他综合方法，在具体勘查设计项目成本核算中，成本计算人员要结合勘查设计单位的运行特点采取科学的核算方法。［2］

三、在勘察设计企业项目成本核算中常见的问题

（一）部分企业未能给予成本核算工作足够重视。勘察设计单位运行中，成本控制工作与企业的经济效益关系毋庸置疑，而成本核算则是各勘察设计项目成本控制的重要环节，它在勘察设计单位的财务内部控制工作体系中的重要性不容忽视。但是部分勘察设计单位的领导还保留着传统管理理念，没有认识到成本核算工作的重要性，并且在具体工作中对成本核算工作人员的岗位职责设置还不明确，其他部门成员对于成本核算的认知也存在偏差，多数非财务部门职员认为成本核算工作只是财务系统的工作，未能为成本核算工作提供足够的资料，在成本核算各环节具体落实中也不够配合，导致成本核算工作的责任落实效果不佳，漏洞百出。［3］（二）成本核算的编制方法不够先进。成本核算工作是比较复杂而繁琐的，可以说是千头万绪，再加上勘察设计企业在生产经营过程中会出现这样或那样的问题，这样就造成了在成本核算的编制过程以及编制方法中愈加繁琐而复杂化。因此，在这种不利因素影响下核算过程中所耗费的人力和时间相对增多。当前情况下，不少勘察设计企业在成本核算编制方法上较多采用增量预算编制法，这种方法也有其本身的优势，然而在时代不断进步及科技日益发展的背景下，其局限性也就愈加明显。这样以来，使得在勘察设计企业的成本核算编制过程方面相对复杂化，而且所用时间更长了，与此同时，在核算的科学性及合理性方面有所下降，这是由于其影响造成的。（三）成本核算系统性不强。就成本核算来说，它是一项非常复杂而繁琐的工作，因为会涉及到相关勘察设计企业每一个部门不同工作内容的各个方面。而企业部门对成本核算所采取的一贯做法常常是比较粗放且简单，在实施的有关管理制度上同样也不具备必要的系统性规范性。这样以来，使得成本核算工作缺少明确的管理方法来支持，在其落实过程方面相对零碎，缺乏科学性。与此同时，对于勘察设计企业来说又具有自身的特点，可是在许多企业进行成本核算的时候，常常在整合时不依据自身的特点进行，因此出现许多弊端，最后使得成本核算的结果不真实，这样以来也给企业经济效益带来了许多不确定性影响。［4］

四、在勘察设计项目中改进成本核算的办法

（一）对企业项目成本核算加以重视。其中一方面，把成本核算的重要性灌输给全体企业员工，并采取定期考核和培训的方式培养有关的财务专业人员，促使他们在执行成本核算的编制工作时，必须严格按照有关的程序执行。在此基础上，对其他进行必要的说明，目的是让其他部门全力配合财务部门的工作。另外一个方面，需要制定相应的奖惩办法，在不同类别的项目或是不同的工作阶段中制定出相应的奖惩办法，而且还要进行科学的审核和评价项目的经营成果。比如，定期聘请行业中有经验懂业务的会计师培训刚参加工作的财务工作人员，使他们的工作技能得到提高，同时还要在他们取得进步的情况下表彰他们的工作态度及敬业精神。（二）做好风险意识防范工作。其中一方面，企业内部的各种物资，比如固定资产等等，有关工作人员都应当进行统计造册加强管理，实现有效控制和利用内部资源的目的。另外一个方面，有关人员应当把企业内部的无形资产定期实施核查，还要依据不同时期的需要实施专项保管，同时在安全问题上还要加以防范，以免泄露财务信息或是发生其他人员破坏的情况。比如在企业固定资产列明清单之后，必须由专门责任人负责管理。一旦发现其他问题，由当事人负责，以利于其防范意识的提高。［5］（三）对勘察设计单位的成本核算管理制度进行细节完善。由于勘察设计行业不断发展，勘察设计企业的部门与业务形式、资金流动方式都在发生变化，因此财务管理及成本控制工作的难度也在不断升高，很多成本核算工作的环节都应随时展进行科学调整。尤其应积极做好单位成本核算管理制度优化，提升监督与纪检监察工作的落实效果，并且还应做好责任制度的建设，将成本核算责任落实到各部门责任人头上，提升整个单位的成本核算工作的协调性。除此以外，进行财务部门全面培训及考核，在勘察设计单位内部应积极为财务管理体系内人员提供科学的培训及精神计划，并强化财务管理内控制度的落实效力。要根据企业发展状态进行各项成本核算工作相关制度的完善，如果发现相关制度中，有不符合目前发展状况的条例后必须纠正改进，且公示于部门员工。（四）对项目成本核算的方法加以改进。关于核算内容方面，还应当核算直接运费和间接运费，需要把每一项费用进行清晰的划分归类。在进行核算时，按照不同项目不同难度分别进行核算。在核算方法方面把先进科学方法的引进来，可以保障核算的过程能够有序顺利高质量进行。比如以前计算综合经济效益的方法是把不同部门的效益综合在一块，这种方法科学性不是很高，到后来人们采取折合的方法，这种方法能够把有效期的工程效益总值和年值折合计算。这样可以更加合理地反映综合经济效益。（五）建立完善的改进效果反馈及评价系统。在勘察设计单位经营管理工作中，为了提升企业经济效益，为企业以后的发展蓄力，就必须积极提升员工的工作积极性，提升成本核算工作改进效果反馈体系的科学性，能够有效激发员工参与成本管控工作的热情况，企业应积极对成本核算制度、人员配置以及管控措施改进后的各项信息进行采集，并做好这些信息的价值开发，为成本核算管控体系的不断优化提供助力。除此以外为了提升勘察设计单位的抗风险能力还应做好成本核算流程细节化设计，并根据相关专业人士的意见对成本核算岗位职责进行调整，对各细节问题进行解决。此外，改进后的成本核算方法提高了核算效率，节约了将近一半的时间成本。［6］

五、结语

总之，为了实现勘察设计单位经济效益优化、核心竞争力提升的目标，勘察设计单位领导还应积极做好成本核算管理制度完善工作，提升成本控制人员的综合能力，并应积极学习先进的成本控制方法，优化成本核算工作落实效果，缩减成本浪费，为企业后续发展积蓄足够的力量。

参考文献

［1］许绍斌.勘察设计企业项目成本核算的特点及实施策略［J］.价值工程，2016（9）.

［2］王洁.勘察设计企业项目成本核算的特点与实施措施［J］.中国外资（下半月），2013（2）.

［3］刘建南.勘察设计企业项目成本核算的特点与措施分析［J］.行政事业资产与财务，2014（24）.

［4］俞浩.地质勘探单位的工程项目经济管理策略［J］.中国战略新兴产业，2019（32）.

［5］董昀.单位时间核算制度在勘察设计企业应用的探讨［J］.企业改革与管理，2018（6）.

勘察设计企业范文篇2

当前，我国经济发展已经进入由外需拉动向内需驱动转型时期，优化产业结构和转变经济发展方式是我国推进经济改革的重要任务。党的十八届三中全会已经明确指出，中国全面深化改革必须坚持社会主义市场经济改革方向，发挥市场在资源配置中的决定性作用；国有资本投资运营要更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。基于这样的前提与背景，在未来的经济发展中，我国政府和市场的关系将进一步被理顺，社会主义市场机制将发挥更大作用，我国市场将进一步开放。我国经济的转型、经济全球一体化的加剧，既给企业创造了更为广阔的发展空间、社会资源共享机会，也带来了日益激烈的市场竞争，必须创新经营管理模式、转变经济发展方式、增强市场竞争力、培育新的经济增长点，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，掌握主动权和控制力。铁路勘察设计企业亦是如此。目前，我国铁路勘察设计企业主要以中铁第一勘察设计院集团有限公司、中铁二院工程集团有限公司、铁道第三勘察设计院集团有限公司、中铁第四勘察设计院集团有限公司、中铁第五勘察设计院集团有限公司和中铁工程设计咨询集团有限公司为代表。上述企业在铁路勘察设计领域具有丰富的人才储备、先进的技术和管理经验，能够提供的技术服务包括铁路勘察、设计咨询、工程总承包、工程监理、项目管理等，业务领域涵盖铁路、城市轨道交通、公路、市政等方面［1］。正如其他行业的企业一样，随着社会主义市场经济的发展和经济全球一体化的深化，我国铁路勘察设计企业发展面临的竞争和挑战日益严峻。一方面，铁路作为我国国民经济的大动脉，其发展关系国计民生，是其他行业得以迅速发展的重要基础和条件。为了适应国民经济和社会发展的需求，我国实施了大规模建设铁路战略，2007年制定的《综合交通网中长期发展规划》提出，到2020年全国铁路运营里程将达到12万公里以上［2］，由此2002年以来，我国铁路建设投资额保持高速增长势头；加上城镇化建设进程的推进和扩大内需战略的实施，铁路建设更是呈现良好发展态势。面对铁路行业巨大的发展前景和市场利润空间，地方中小企业与央企的竞争愈演愈烈。另一方面，根据WTO《服务贸易总协定》的最惠国待遇原则、透明度原则、市场准入原则和国民待遇原则，我国勘察设计行业从2007开始就逐步开放和国际化，一些技术先进、经验丰富、管理水平高的国外工程咨询公司、专业设计事务所等进入我国铁路市场的力度日趋加大，在一定程度上加剧了我国铁路勘察设计的市场竞争［3］。从我国正在大力推进的轨道交通方面看亦是如此。在新型城镇化战略的持续推进下，全国诸多城市的轨道交通建设呈现高速发展态势，国内其他行业的一些企业纷纷投资该领域以抢占市场份额。如目前各省市的公路、建筑、规划等专业设计院，开始参与到地铁轨道交通设计中，他们凭借地方资源优势和某些地方政府出于经济保护的考虑，使得这些企业在某些领域内取得了一定成效，在一定程度上对其他外来的专业铁路勘察设计院造成了较大冲击。在上述语境下，我国铁路勘察设计企业发展的问题在于，目前实力雄厚、权威性高的铁路勘察设计企业大多数是由原来国家的全额预算或差额预算的事业单位改制而成的股份制企业，管理思维、经营理念、管理模式等方面或多或少带来计划经济的“痕迹”，已经不能完全适应市场经济的需要。面对诸多新的竞争主体进入市场、原来竞争主体的战略集结和多元的竞争格局，铁路勘察设计企业传统的市场空间、业务空间无疑会受到挤压和冲击，必须创新经营管理模式和业务模式，以开拓新的市场空间和业务范围，寻找新的经济增长点，这是铁路勘察设计企业自身发展的内在诉求，也是我国经济转型和全球经济一体化发展的必然结果。

二、铁路勘察设计企业经营管理战略转型的现实困境

1．经营管理理念滞后于市场竞争发展需要

对于大型铁路勘察设计企业而言，由于它们主要是由原来的事业单位改制而来，管理理念、管理模式、经营方式、业务拓展等方面的“计划经济色彩”还比较浓厚，加上铁路行业的技术壁垒较高，其他行业勘察设计院进入并参与竞争难度较大，它们仍然是国内大型铁路勘察项目的承接主体，该类型企业部分管理层和干部职工虽然在管理理念层面已经有较大转变，但已然残留有“唯我独大”、“等靠要”、“小富即安、容易满足”等思想，对市场竞争、企业市场地位变化等仍认识不足，没有树立与市场竞争、全球竞争相适应的紧迫感、危机感、责任感、全球意识、市场意识和竞争意识［2］。这些思想观念和管理理念都是与市场竞争发展的要求难以适应的，在这种思想观念和管理理念的指导下，既缺乏推动经营管理创新的主动性，更不可能在新的业务领域取得重大突破。

2．机制体制缺陷制约经营管理创新

对于企业而言，参与市场竞争的实质就在于实现企业效益的最大化。在这其中，知识、技术和资本是不可或缺也是最关键的要素，而这些要素作用的发挥又往往与人才引进、培养机制，绩效考核机制，薪酬分配机制和市场经营机制等密切相关，要创新经营管理体制，与市场竞争要求相适应，很重要的环节就是要理顺上述机制体制，增强科学性。很显然，在这方面，一些铁路勘察设计企业都做得不够。虽然，很多铁路勘察设计企业改制成股份制公司后都努力建立现代企业制度，事实上也取得了重大进展，但在产权结构，人才引进与培养、薪酬分配等方面仍然不能完全摆脱事业单位或者国有企业的“思想束缚”，经营管理创新的主动性、积极性被关进“旧有体制的笼子”里，严重制约了管理人员经营管理能力的发挥，经营业务和市场空间的拓展明显受挫。

3．经营发展战略亟待优化

在市场竞争多元化和全球化的背景下，建立科学的长期的经营发展战略是包括铁路勘察设计企业在内的企业实现可持续发展的重要条件。长期发展战略关系到企业发展目标、发展方向、发展方式、发展动力等问题，没有科学的发展战略，企业必定会走入迷茫、混沌的困境，这在经济发展的实践中已经得到证实。但在现实中，很多铁路勘察设计企业特别是中小型的铁路勘察设计企业，在这点上普遍重视不足，更多的是注重短期或中长期的经营发展，长期的发展战略相对缺乏。也正是因为如此，一些铁路勘察设计企业要么被市场淘汰，要么陷入业务发展模式、发展结构雷同，同质化竞争的困境，要么只能专注于某一有限的业务领域，难以发展壮大。对于这些企业，固然存在短期内发展势头强劲的可能，但终究无法形成强大的市场竞争力，甚至是业务枯竭乃至被市场淘汰的厄运。

三、铁路勘察设计企业经营管理战略转型的路径

1．明确企业市场定位，优化企业发展战略

铁路勘察设计企业的经营管理战略转型实质上是企业发展的市场定位问题。只有明确了市场定位，企业的经营管理才能沿着正确的方向发展，才能按照既定目标开拓市场空间和扩大业务范围。在确定企业市场定位的过程中，需要重点考虑以下因素：企业的特色及优势、企业所处的内外部环境、区域或国家产业发展的态势等［4］。就铁路勘察设计企业特别是大型的铁路勘察设计企业而言，考虑到铁路勘察设计业务在企业中的优势、铁路市场的有限性和企业发展的可持续性，铁路勘察设计企业的基本发展方向应定位于以铁路业务为核心，并向其他行业设计市场拓展。然后以此为基础制定长期发展战略，按照有所为、有所不为的原则，统筹兼顾好企业当前经济效益和长远发展的需要，集中优势，把握好重点，推进企业跨越式发展［5］。对于不同规模、不同层次和发展水平的铁路勘察设计企业，其发展战略应具有差异性，到底是采取多元化发展战略，还是一体化发展战略、加强型发展战略，应根据企业自身实际进行优化选择。从我国经济发展趋势来看，由于扩大内需战略的实施、新型城镇化建设进程的推进，传统铁路市场空间受到了一定程度的冲击，而地铁等轨道交通却处于高速发展态势，这也就意味着铁路勘察设计企业必须实现业务发展的转型，加大对轨道交通工程设计、工程勘察、工程咨询、项目管理等业务市场的拓展力度，积极抢占市场空间，拓宽业务范围，以培育新的经济增长点，增强企业发展的竞争力和可持续发展能力。

2．完善现代企业经营体系，提高企业经营管理水平

市场竞争的激烈化要求我国铁路勘察设计企业必须尽快从“计划经济管理模式”中走出来，建立与市场经济相适应、符合现代企业发展需要的以市场为导向的经营管理体系，不断优化经营布局、经营策划、经营手段［6］。一方面，要完善信息管理系统。信息管理已成为企业经营管理的核心内容，全面、充分、准确、及时的信息可以为企业开展经营决策提供科学的参考依据，对于铁路勘察设计企业而言，信息就意味着订单，意味着市场机遇，意味着市场控制权。为此，铁路勘察设计企业必须加快推进信息管理中心的组建、建设工作，充分发挥网络媒体作用，加强市场研究，加强与政府、行业协会、研究计划、同行业企业的沟通，积极拓宽信息来源渠道，优化信息管理流程与制度，建立企业信息网络及信息数据库，提高信息收集、加工整理、传递、评估等工作水平，及时快速地把信息运用到企业的经营决策当中。另一方面，要建立战略信息分析系统。在信息化和经济市场化时代，包括铁路勘察设计企业在内的企业之间的竞争已经超越了企业自身的规模比拼，知识、人力、资本和技术等资源的拥有量，对经济政策变化、市场信息等的分析能力、预警能力、控制能力、反应能力、决策能力已经成为重要的衡量指标。在全球经济一体化发展、社会信息化快速普及的背景下，建立战略信息分析系统对于创新企业经营管理战略乃至发展战略的重大意义和显著作用，已经从欧美发达国家企业的实践中得到了证明。铁路勘察设计企业应该借鉴这一模式，通过建立战略信息分析系统，加强对市场行情、竞争对手信息、市场变化趋势、工程项目等内容的分析，明确企业在各个细分市场的能力、可行性，进而提高企业大市场营销能力、企业对市场变化的快速反映能力和分析决策现代化水平［7］。

3．实行竞合联盟战略，在联合发展中提高企业发展水平

勘察设计企业范文篇3

关键词:内部控制;勘察设计企业;风险管理

随着经济一体化快速发展，各个国家在政治、经济等方面发生了巨大变化。为了实现国家的稳定发展，做好内部控制管理工作是非常必要的。从目前情况来说，随着各种舞弊行为的出现，给国际资本市场运营发展带来直接影响，使得各个企业在运营发展中出现各种问题，甚至使得一些企业面临倒闭危机。排除各种客观因素影响，多数企业面临失败的主要原因是内部控制不全面。针对勘察设计企业来说，其作为国家事业单位改制背景下形成的机构，为了实现勘察设计企业的稳定发展，需要从风险管理角度入手，加强企业内部控制与管理，强化企业内控管理实力的同时，促进勘察设计企业健康发展。

一、内部控制与风险管理关系

从内部控制角度来说，包含了内控环境、风险评估、信息交流、控制活动与内部监管等内容，而风险管理则是在基础上增添的目标设定、风险识别与风险处理等内容。由此可以得知，风险管理是内部控制的延伸形式，其已经拓展到企业战略层级中，比较注重对风险评估与控制管理。在勘察设计企业中，加强企内部控制和风险管理，对企业运营发展有着重要作用，并且，内部控制与风险管理之间呈现出相辅相成的效果。首先，内部控制和风险管理在目标上具有统一性。建立内部控制体系的主要目的在于防范企业各种风险，从企业运营发展角度来说，不管是内部控制，还是风险管理，两者的最终目标都是保证企业运营目标快速实现。其次，内部控制和风险管理之间存在互补性。风险管理能够把企业运营发展中的各项风险因素及时识别，通过内部控制管理实现风险防范和控制，从而保证企业运营管理目标顺利完成。由此可知，内部控制与风险管理，两者之间具有互补性。

二、基于内部控制角度下的勘察设计企业风险管理存在的问题

(一)内部控制环境缺失。当前我国部分勘察设计企业采用的运营管理模式相对落后，没有严格按照现代企业治理要求，加强内部控制管理体系建设，使得内部控制管理环境缺失。首先，部分勘察设计企业内部控制管理环境缺少合理性，企业管理权和控制权主要集中在上级领导手中，董事会及独立董事机制过于形式化，内部控制管理效果无法得到充分发挥。其次，部分勘察设计企业对风险管理了解片面，把风险管理重心放在运营与财务管理上，对优化风险管理体系利益认识不充足，企业职工在日常工作过程中缺少较强的风险管理意识，使得内部控制与风险管理工作开展缺少环境支持。(二)风险管理体系不全。现阶段，我国部分勘察设计企业人员风险意识薄弱，定量和定性结合风险评估方法缺失，没有在内部成立专业的风险评估管理部门，导致风险管理效果不理想，风险防范水平较低。特别是近几年随着我国正式进入资本金融市场，金融衍生产品交易数量随之增多，部分企业为了获得更高的效益，没有过多关注金融衍生产品交易中存在的风险，对新型金融风险管理水平不强，使得企业面临的风险因素更多，在损害企业利益的同时，也严重影响勘察设计企业发展。(三)内部审计监管不足。内部审计管理作为提高勘察设计企业内部控制水平的重要因素，即便部分勘察设计企业在内部重新设定复查岗位，但是因为执行者没有高度重视，没有充足的时间进行复查，导致企业内部审计监管效果不理想。即便有时间复查，也会存在诸多随意性，工作人员在工作过程中存在敷衍了事的态度，没有从根本上进行企业监督与管理，使得最终工作效率较低。部分勘察设计企业内部控制管理，缺少量化评估指标，并且探究发现诸多案例表明，企业内部管理出现失误的主要原因在于企业缺少可行性审计监管体系。所以，勘察设计企业需要结合内部控制管理要求，加强相应体系建设，全面提高企业监督管理水平。

三、基于内部控制角度下的勘察设计企业风险管理对策

(一)优化内部控制环境。完善的内部控制环境，强化风险管理意识，能够给勘察设计企业内控管理工作顺利进行提供支持。针对勘察设计企业来说，需要结合现代企业治理框架要求，从环境、体系、文化等多个方面入手，加强风险管理指导，科学建立内部控制管理体系。首先，勘察设计企业需要对现有的组织框架进行优化改革，以现代企业治理体系为根本，从组织框架重新设定、企业管理层及安排职责合理分配等方面入手，全面提高企业内部控制管理水平。特别是注重董事会体系建设，引进专业独立董事，加强对企业内部控制与风险管理执行监管。其次，企业需要夯实控制团队力量，在企业内部加强风险管理和内部控制宣传，形成完整的内控管理格局。勘察设计企业还要加强企业文化建设，创建特有的企业文化，提高企业职工归属感与认同感，给企业后续内控管理工作可以进行提供支持。(二)完善风险管理体系。勘察设计企业需要对现有的风险管理体系进行改革，从风险识别，风险评估、风险管理等方面进行全面梳理与评估，输出勘察设计企业的风险框架、风险清单、风险评估报告等核心风险评估成果，提高企业风险管理水平。首先，勘察设计企业应该强化自身风险管理能力，及时找出企业运营发展中存在的风险问题，领导各个层级制定合理的发展决策。其次，企业需要在内部成立专业的管理部门，加强风险评估体系建设，在风险识别以后及时对其评估，衡量风险给企业带来的影响，结合相关数据和模型对风险等级进行评估，并以此为依据，提出风险防范对策。风险评估作为一个动态管理过程，企业面临的各项风险均是可变化的，所以勘察设计企业应该对风险进行变量评估。此外，企业应该对风险选择合理的风险防范对策，即根据企业运营发展要求，结合成本效益原则，对风险评估，以最小成本将风险把控在合理范畴内。最后，在风险防范对策制定完成后，企业应该加大执行力度，各个部门需要及时进行信息交流与共享，相互配合，将内部控制管理价值充分发挥，完善激励考核体系，保证风险管理工作顺利进行。(三)加强内部审计监管。为了将内部控制管理自身价值全面发挥，要在完善监督管理体系作用下实现。勘察设计企业应该结合内部控制管理要求，加强内部监督管理体系建设。首先，企业需要对现有的内部审计体系进行改革，在内部成立专业的审计管理部门，对企业运营发展情况进行识别和监管，及时找出内部控制中出现的问题，给企业管理层制定决策提供数据参考。其次，勘察设计企业需要保障内部审计部门的独立性，管理层和其他部门在落实内部审计工作时，不可对内部审计工作人员行为进行干预，充分发挥内部审计监管作用。此外，勘察设计企业需要根据风险导向要求落实内部审计管理工作，把风险管理当作核心，审计工作人员应参与到企业运营发展各个环节中，通过采用专业审计方法实现风险识别和评估，将审计结果和企业职工绩效结合，从而提高企业职工工作效率，保证企业风险管理质量。

四、结语

总而言之，加强企业内部控制管理，能够及时找出企业运营发展中各个风险，提高企业风险管理水平，给企业健康发展奠定良好的基础。所以针对勘察设计企业来说，需要给予内部控制工作高度重视，结合企业运营发展中存在的风险问题，及时采取风险防范对策，加强企业内控管理，将各项风险控制在合理范畴内，降低风险给企业发展带来的影响。

参考文献:

［1］沈莉．基于内部控制的企业财务风险管控［J］．中国总会计师，2019(6):98－99．

勘察设计企业范文篇4

关键词：勘察设计企业；项目成本管理；信息化；问题及对策

对于勘察设计企业日常经营管理及业务开展而言，项目成本管理工作的顺路推进极为重要，当前部分企业虽已根据自身经营管理状况推进成本管理工作，但在实际的落实过程中，受市场经济环境变化影响，传统模式下的项目成本管理工作已然无法满足工作需求，当前勘察设计企业务必要针对项目成本管理工作存在问题进行优化，实现项目成本管理工作水平提升，以获得更大经济效益。

1项目成本管理概念及含义

项目管理是企业在有限的资源约束之下，合理利用科学系统的观点、理论以及方式，将知识、技能等应用于企业项目活动之中，实现项目涉及工作的有效管理，实现项目目标。勘察设计企业项目成本管理工作的有序推进，是在项目成功承接，满足项目开展质量、前期投资以及项目开展工期的前提之下，实现生产管理过程中的所有费用，通过合理的组织设计、协调管控实现企业预定成本目标，尽可能实现企业成本有效降低的管理活动。

2勘察设计企业的主要特点

2.1经营模式特点

当前我国部分勘察设计企业受经营性质影响，并不具备现代化的经营管理思维，导致企业现代化管理意识不足，管理模式较为传统。在此背景之下，勘察设计企业务必要建立起科学合理的经营管理思维，落实制度改革，充分把握当前国家经济政策，以实现更快地融入市场，改变经营管理及业务开展模式，提升市场竞争力。

2.2项目分布特点

勘察设计企业内部项目覆盖广，分布不集中，通常情况下会通过对各项目同时开工来获得更大收益。虽然此行为有利于企业拓展项目，增加经济效益，但也会在一定程度上带来资金流转以及人员调配问题，使得勘察设计企业项目成本管理工作难度加大，影响企业的正常发展。

2.3项目产值特点

受业务开展特殊性影响，勘察设计企业所承接的项目相较于传统企业而言，具有产值不固定的特点。此特点虽在一定程度上帮助企业实现业务规模的扩大，但也使得企业经营管理存在较大风险。勘察设计企业作为知识型企业，人工成本消耗较大，人力的不确定性又在一定程度上导致了企业项目成本管理工作的不确定性，使得企业项目成本管理工作的开展受到影响。

2.4项目成本构成特点

勘察设计企业不同于其他类型企业，勘察设计企业项目成本主要包括人工、技术、物料、能源、差旅费、税费等其他成本，人工与技术成本占比较大。

3当前勘察设计企业项目成本管理中的主要问题

3.1成本管理意识薄弱

勘察设计企业受业务开展以及经营管理性质影响，在实际的经营管理进程中，技术性与专业性较强，较为重视技术以及高素质人才管理工作，但缺乏应有的项目成本管理意识。企业管理层及员工对于项目成本管理的重视性在很大程度上影响了项目成本管理工作的落实效果。部分勘察设计企业在日常工作推进过程中，通常会将主要精力放在勘察设计工作的技术以及设计等方面，接下来才会考量项目成本管理工作的有序推进。管理层得对于项目成本管理工作的不重视，导致员工在实际的工作落实过程中，并未树立科学合理的项目成本管理理念，其他职能部门对于项目成本管理工作配合度不足，导致项目成本管理工作落实受阻，并未发挥实际价值[1]。

3.2项目成本管理体系尚待健全

完善的体系是勘察设计企业内部项目成本管理工作顺利开展的基础保障，就当前勘察设计企业内部项目成本管理工作落实情况来看，企业内部缺乏健全且完善的项目成本管理体系，加之企业管理层对于项目成本管理工作重视程度不足，导致企业内部现行项目成本管理体系较为简单，并未在企业经营管理进程中发挥实际的优势。勘察设计企业在推进项目成本管理工作的过程中，缺乏理论与实践相结合，项目成本管理内容精细化不足，难以到达有效成本控制。同时，企业内部现行项目成本管理制度健全程度不足，导致员工在实际的落实过程中并未完善的制度可以遵守，项目成本管理流于表面，难以发挥实际的价值。并且企业内部相关岗位设置合理性不足，责任分工明确性不足，不仅无法实现有效的成本管理工作，甚至还会造成大量浪费[2]。同时企业并未将项目成本管理工作纳入绩效考评之中，导致奖惩机制完善度不足，员工缺乏工作积极性，导致项目成本管理工作的落实受到阻碍。

3.3项目成本管理与预算管理结合度不足

勘察设计企业在项目开展前务必会根据项目经济效益制定完善的项目预算，预算作为企业在项目推进过程中为避免成本偏差设定的目标，能够实现对于项目成本支出的合理管控，保障企业既定目标不偏离。项目预算作为项目成本管理工作有效落实的重要参考依据，将其有效的应用于成本控制之中，能够推动项目成本在既定计划之中实现成本管理目标，对于项目成本管理工作的有效落实意义重大。就当前勘察设计企业内部项目成本管理工作落实情况来看，项目成本管理与企业预算管理工作结合度不足，导致项目成本管理工作在推进过程中缺乏有效的预算数据作为参考，成本控制精确度不足。

3.4信息化手段应用不足，复合型人才匮乏

当前部分勘察设计企业内部信息化建设不足，对于引进的信息化管理系统并未根据实际工作开展需求进行功能以及模块的优化，导致信息化管理系统并未发挥实际价值，提升员工工作效率以及质量。同时，勘察设计企业作为知识型企业，员工组成中技术员工占很大比例，却缺乏管理人才，难以满足当前勘察设计企业项目成本管理工作开展需求[3]。复合型人才匮乏，现有员工受传统经营管理思维影响，对于新事物接受程度不足，缺乏良好的信息化手段应用能力，导致项目成本管理成效低下，难以在企业经营管理中发挥实际的价值。

4勘察设计企业项目成本管理的优化策略

4.1强化全员成本管理意识

勘察设计企业应当进一步强化全员项目成本管理意识，加强理论学习，在企业内部加大宣传力度，帮助员工树立正确的项目成本管理意识，充分认知项目成本管理工作的顺利开展对于勘察设计企业的重要意义。有针对性地开展培训工资，帮组员工充分了解项目成本的内涵以及意义，对项目成本管理工作在企业内部的有效落实树立明确认知。转变经营管理理念，摒弃传统模式下企业重业务，轻管理的思维，树立起业务与管理并重的正确理念。进一步强化各部门的配合度，确保项目成本管理工作在勘察设计企业内部的有效落实，根据企业战略发展目标以及经营管理现状，制定科学完善的项目成本管理方案，确保员工在实际的工作落实过程有据可依[4]。

4.2完善项目成本管理体系

勘察设计企业内部务必要加大项目成本管理理论与实践研究投入力度，基于其他企业优秀的项目成本管理案例，根据自身经营管理现状，建立符合企业滋生发展需求的项目成本管理体系，基于精细化管理理论实现项目成本精细化管理体系，更好地指导勘察设计企业项目成本管理工作的顺利推进。设置科学合理的项目成本管理工作岗位，严格遵循岗位划分原则，进一步明确各岗位的职责与权限，强化员工责任意识。将项目成本管理工作落实情况纳入绩效考核工作之中，完善奖惩制度，将项目成本管理落实效果与员工利益进行有机结合，充分调动员工工作积极性，确保项目成本管理工作的有效落实，将项目成本管理工作贯穿于企业项目推进全过程，尽可能减少不必要支出，促进企业经济效益的提升。

4.3提升预算管理与项目成本管理结合度

完善的预算管理工作作为企业实现稳定健康运行的重要参考依据，同时也能实现有效约束企业成本支出。企业应当重视预算管理工作的有序推进，充分结合企业经营管理及项目开展状况，确保预算管理的科学性，合理编制预算方案，确保预算管理目标契合企业发展战略规划，进一步提升预算管理与项目成本管理的结合度，通过预算实现对于项目成本管理落实过程的有效指导，确保项目成本管理在勘察设计企业内部的有效落实。与此同时，企业还应当强化合同管理制度，保障企业的合法权益，以免影响企业预算管理工作的推进，阻碍项目成本管理工作的有效落实。

4.4完善信息化建设，强化复合型人才储备

勘察设计企业应当强化内部信息化建设，引进先进的信息化管理系统，根据项目成本管理工作开展要求，对系统功能以及模块进行优化与调整，确保其更好地服务于企业经营管理需求。同时提升企业内部复合型人才储备，完善人才引进机制，大力引入高素质人才，对信息系统进行定期的更新维护，确保其维持稳定高效运转。针对企业现有管人员开展有针对性的教育培训工作，帮助员工提升专业能力的同时，强化对于项目成本管理认知，确保项目成本管理作在勘察设计企业内部的有效落实。

5结语

勘察设计企业项目成本管理工作的有效落实，首先需要全体人员树立正确认知，其次根据实际工作开展要求完善项目成本管理体系，进一步提升项目成本管理与预算管理工作的结合度，完善内部信息化建设，强化复合型人才储备，推动企业实现长足发展。

参考文献

[1]蔺文虎.建筑企业项目成本控制中的问题及防范对策[J].山西财经大学学报,2019(S2):72-73+76.

[2]黄海静,陈光.基于项目管理的经营性事业单位成本控制——以L勘察设计院为例[J].财会学习,2019(003):174-175.

[3]郑小琴.建筑设计企业项目成本管理问题及对策探讨[J].大众投资指南,2020(02):127-128.

勘察设计企业范文篇5

1.1操作上不当

1.1.1仅口头约定，无文字依据

作为企业，合同当事人双方权利与义务关系到各自企业的利益，若没有书面协议，一方一旦毁“约”，将给相对方造成损失或不必要的麻烦。但实际工作中，人们总有一种习惯性思维方式，认为“都是系统内部的，问题不大”，往往以口头约定，无文字依据，甚至是先干活，后谈合同，有些项目往往竣工多年迟迟未签订合同，一旦人事变动或机构调整，合同无法兑现，造成烂帐、坏帐。

1.1.2合同主体不当，授权不清楚

合同当事人主体合格，是合同得以有效成立的前提条件之一，而合格主体的首要条件是具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人，常常会出现当事人错位现象。如某市公路局受市政府指令负责某某项目的实施管理，但公路局不是真正的“业主”，就会出现推萎扯皮现象。

1.1.2内容不够准确，文字不严谨

业主对设计产品的具体要求不准确，或约定不明确，导致返工现象严重，设计方往往又不能及时变更合同内容，可谓“雪上加霜”。合同文字不严谨，也容易发生歧义和误解，导致合同难以履行或引起争议。

1.1.4合同条款遗漏，责任不明确

合同中遗漏的往往是违约责任，主要是碍于面子造成的，作为勘察设计企业处于被动或“弱势”地位，怕得罪业主。我们强调违约责任，并不是非要追究委托方的责任，往往只是强化委托方责任意识，更好地有效实施项目，至少在沟通协调方面能争取主动权。

1.1.5缺乏风险意识和防范措施

在市场如战场的激烈竞争中，知己知彼显得尤为重要，因此，对委托方的资信和项目能否及时上马，必须有清醒的认识，不然合同签订之日就是风险降临之时。作为设计方往往为了拿项目，忽视基本建设程序问题，项目一旦搁置，合个同无法履约，设计费也就不了了之。

1.1.6法律意识淡薄，违规签约

根据《招投标法》等有关文件规定，勘察设计费超过50万元以上就必须招标，若不严格履行招投标程序，即使签订了合同，也属无效合同，无效合同不受法律保护。业主为了尽快上报设计文件，仅凭一纸委托书或承诺函，勘察设计单位就去开展工作，设计文件交付后，又要履行招标手续，勘察设计单位劳命伤财。

1.1.7过分迁让委托方

勘察设计企业为了争取项目，将业主的要求当成圣旨，按业主意图工作，无论是合理的、不合理的都尽量满足，结果是不尽如人意，甚至在设计文件的评审后，大量返工，反而被业主指责未尽合同义务。

1.1.8投标文件中过度承诺

在投标文件中，承诺很多额外工作，自认为是增值服务，而被业主视为理应为之，结果是吃力不讨好，长久以往，很多不属设计单位的事，也就顺其自然被业主视为设计单位的份内事，这部分经济损失也是相当大的。

1.2管理上不规范

1.2.1合同管理脱节

在履约过程中往往由于客观条件的改变、现场条件的变化等，业主提出超出合同条件的要求，设计人员一味地满足业主提出的要求，而没意识到合同条件已经发生变化，又不能及时将情况反映到经营部门，待事后发现时，已处于十分被动的地位，很难争取到这部分利益。

1.2.2该变更的合同没有变更

合同变更包括合同内容变更和合同主体的变更，作为承包方的勘察设计企业，为了维护自身的合法权益，合同变更要及时。

1.2.3应当发出的书函没有发

在履约过程中及时发出必要的书函（会议纪要、供图协议、索要资料清单等），是合同动态管理的需要，是履约的一种手段，也是勘察设计企业自我保护的方式。

1.2.4应签证确认的没有办理签证确认

未履行签证确认手续，发生纠纷时，无法举证。

1.2.5应当追究的合同权利过了诉讼时效

勘察设计行业被拖欠设计费的情况相当严重，有些拖欠没有及时诉诸法律，当起诉时才发现已超过诉讼时效，无法挽回损失。

1.2.6应当行使的权力没有行使

发包方不按合同约定支付勘察设计进度款，勘察设计单位可以行使抗辩权停止工作，但由于多种原因而没有行使，问题也愈来愈难解决。此外，合同管理相关制度有待完善，人员不到位、合同评审流于形式均不同程度存在。

2解决问题的主要对策

企业特别是大型企业，职能部门、分院、子公司众多，合同的类别、种类繁杂，年度合同量巨大，仅靠一两个部门或人员，难以胜任。特别是随着形势的发展，勘察设计企业走设计———施工一体化发展道路，拓展外向型经济渠道，开展投融资活动，必将涉及境外合作合同，BT、BOT等项目管理合同，这些都有待于经营人员不断探索、总结。现就勘察设计企业目前所遇到合同管理方面的症结和问题提出应对策略。

2.1领导重视，全员参与

领导重视是搞好合同管理的重要保证，勘察设计企业的各级领导应树立牢固的法律意识，建立以合同为核心的生产经营运作体系，落实各级责任，并使之法制化、制度化、规范化、标准化。全员参与是合同得以顺利履约的基础，全员参与是指员工在工作过程中应强化合同意识，使合同洽谈到终止全过程的管理都有相关岗位人员履行职责，每一环节都有责任人去实施，才能保证合同的正常履行。

2.2提高合同管理人员素质

提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要，可以从以下4个方面着手。①选好人员。依照合同管理岗位、任职条件，从本企业员工中选拔合适人选担任合同管理人员。②组织好在职学习。根据企业与市场的实际，有针对性的组织合同管理人员参加在职学习，采取“请进来，走出去”短期培训等灵活多样的方法培训人才。③到有关院校深造。选择有一定专业技术水平的骨干人员到有关院校深造，提高综合能力，培养高素质的合同管理人员。④鼓励在职自学。鼓励员工参加经济师、企业法律顾问资格考试，给予奖励。通过以上途径，全面提升企业经营合同管理人员的素质，包括思想水平、法制水平、文字水平和业务能力。

2.3建立和健全企业的合同管理体系

建立和健全企业合同管理的组织网络和制度网络。组织网络是指企业要由上而下地建立和健全合同管理机构（包括专职机构、兼职机构）和管理人员（专职、兼职），使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到每个角落。作为大型勘察设计企业，总院应当设合同管理专职部门，分院、子公司、驻外分院设专职部门（人员）或兼职部门（人员）。制度网络就是企业就合同管理全过程的每个环节，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循；对合同的洽谈、草拟、评审、签订、交底、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等各种环节，都应落实责任部门或责任人；总院要建立和健全合同管理制度，分院或子公司根据自身的需要补充合同管理制度；重点是要强化合同评审和合同审查机制，本着安全与效率并举的原则，实行“分级管理、归口审查”。

2.4借助外力，提高企业合同管理水平

勘察设计企业范文篇6

1.1高新技术管理创新是实现创新发展的需要。企业科技创新的目标是“提质、提效，促进成果转化”，即提高勘察设计成果的技术含量，保障成果（服务）质量和先进性水平；提高勘测设计人员的工作效率，降低勘察设计人员的劳动强度。一项好的勘察设计产品，应能够体现最新研发成果、体现当前科学技术水平，勘察设计过程就是科技成果转化实践的过程。勘察设计行业作为市场竞争性和智力密集性行业，要转变单一勘察设计业务模式，向覆盖工程建设产业链全过程的多元业务模式转型和升级；勘察设计行业既要响应当前改企模式和改制模式的国家政策，又要将企业核心竞争力从过去以技术为主，逐步向技术、管理、商务策划、资本运作等多元综合能力转变，实现转型升级与创新发展，提高企业经济效益。1.2高新技术管理创新是实现可持续发展的需要。当前企业正面对京津冀协同发展、“一带一路”建设发展战略和“雄安新区”规划建设的千年大计，以及“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念的提出，给企业发展带来前所未有的重大转型机遇。勘察设计企业高新技术管理创新就是要按照国家、行业国民经济发展规划，结合企业实际，建立企业高新技术管理创新的内部管理制度和保障措施，形成规范内部职责、明确管理程序的系列文件和措施，指导、规范企业如何开展技术创新，同时将企业技术创新能力措施制度化、程序化。企业通过实现高新技术管理创新，取得国家高新技术企业的认证。企业应以保持高新技术企业资格为契机，进一步加大科研创新投入力度，完善科研创新管理体系，加速科技创新成果转化，不断推动企业科研创新能力向核心竞争力转化。通过管理理念、发展战略、科技与知识产权体系建设等方面的创新实践，让企业的各项资源发挥更大效力，创造出更大价值。提升企业自主创新能力和企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。

2勘察设计企业高新技术管理创新的主要做法

2.1加强组织领导，搭建开放的创新平台。加强组织建设，组建科技创新机构，搭建创新平台。成立以院长为组长、总工程师为副组长、院领导为成员的创新管理领导小组；领导小组下设创新管理办公室，由科技管理、人力资源、财务资产、计划经营、信息技术等部门负责人和相关专业技术人员组成，主要职责为：负责组织科技创新项目的考察、调研、论证、推广运用工作，负责组织各部门实施高新技术成果转化工作，负责组织科技创新成果评审、验收、推广等工作，并对技术人员的创新工作进行监督、检查和考核等。创新组织结构框架如图1。2.2完善制度建设和创新激励机制。制定人力资源管理、科技奖励制度、研发管理制度、研发财务管理、科技成果转化五大体系的管理制度，为员工开展科技创新创造营造良好的创业环境和制度保障体系。创新管理制度体系框架如图2。为进一步激发科技人员的创新热情，建立更完善的创新激励机制，将创新工作纳入个人晋升、职称晋升的选拔考核体系。2.3推进产学研合作，促进科技成果转化。充分利用院博士后科研工作站和生态水利创新工作室的技术优势，通过提供人力资源支持，加强财务资金保障、流程模型化技术创新管理等措施。通过加强与国内外科研机构、高等院校的合作，全面打造紧密型产学研一体化体系，加大人才引进和培养的力度，培育具有自主产权的核心技术。2.4加强知识产权管理，引导科技成果转化。河北院自2015年高新技术企业认证以来，强化了知识产权保护的意识，出台的河北院《知识产权（版权）管理办法》，鼓励技术人员挖掘知识产权、激励职工保护自己的技术成果。由于管理措施落实到位，2015年度取得6项知识产权，到2018年度就一跃上升到48项，不仅产权数量多且产权的质量和技术含量也有了明显提高，极大提升了企业的核心竞争力和发展动力。由于知识产权来源于勘察设计或项目研发过程，在项目中直接应用，多数产权也被类似项目采纳，不仅提高了推广转化率，还提高了生产效率，降低了生产人员的劳动强度。

3勘察设计企业高新技术管理创新的实施效果

3.1促进了勘察设计企业的转型升级。勘察设计企业以国家产业政策为导向和市场需求变化为纽带，积极推进自身的业务结构调整与转型，拓宽服务领域，提升服务层次，打造业务特色，增强企业核心竞争力。首先，勘察设计企业以设计和研发为基础，积极向市场增长潜力、产业发展方向明确的业务领域进行拓展，扩展发展空间，以自身专利和专有技术为优势，逐步形成工程项目全生命周期的一体化服务体系。其次，要更加关注向专业化、精细化、特色化方向发展，积极打造差异化竞争发展能力。通过跨行业的专业融合、专业配合和技术创新，准确把握新型城镇化、信息化、智能化、节能环保、绿色低碳等带来的发展机遇，向具有较强专业技术优势的专业公司发展，在产业链上要更加注重向前端的规划和全过程的咨询延伸。3.2提升了勘察设计产品（服务）的核心竞争力。勘察设计企业要加强设计理念创新，积极做好新技术研发和应用工作，大力推动精心设计与精细设计，及时跟踪三维协同设计、BIM、云计算、物联网等新兴信息技术发展态势，提高信息化手段与技术创新的融合度，构建基于核心技术和服务能力的竞争优势。通过理念引导、实验带动、项目推广、标准固化，逐步形成新的产业，为经济发展提供新动力，使设计企业真正成为创新的主体。3.3培养了实用型和创新型人才。勘察设计企业是科技成果转化的有效载体。勘察设计企业拥有大量具有工程实践经验的工程技术人员以及丰富的技术信息，又有较强的系统工程技术经验和应用能力，工艺及工程技术整合研发能力，先进技术成果工程化和产业化的转化能力，引进技术消化吸收的再创新能力，是进行原始创新、集成创新和引进技术的消化吸收再创新的重要力量，是实现创新链与产业链对接、创新成果与工程建设对接的桥梁、纽带和重要载体。创新型国家的建设离不开创新型企业和创新型人才，勘察设计企业作为技术型、知识密集型、人才型、智力型企业，在进行勘察设计过程中实现科技成果转化，对培养实用型、创新型人才队伍建设，加快建立创新人才机制建设，是解决创新人才不足的主要途径之一。3.4企业信用体系建设得到提升。2018年度通过第二次高新技术企业资格认证，对我院信用体系建设提供了强有力的支持，使我院连续获得水利部水利建设市场主体信用评价AAA级单位和“河北省诚信企业”，进一步提高了河北院的知名度。许多勘察设计项目投标时，要求企业具备高新技术企业资格以评判企业技术创新能力和水平，予以加分，从而提高了我院在项目竞争中的优势，提高了中标率。3.5取得良好经济效益。河北院推行创新企业管理提高了劳动生产效率，缩短了生产周期，节省了人力资源，还享受高新技术企业的税收优惠。

4结语

几年来，河北院在加强组织建设、完善制度建设、促进科技成果转化、落实创新保障措施、规范技术创新管理、对标先进企业等方面加强顶层设计，明确责任分工，抓好具体实施，企业通过高新技术管理创新的实施，不仅实现了科研成果转化，实现转型升级，提升企业品牌形象，享受税收减免优惠政策，取得一定的经济效益，而且提高了企业核心竞争力，提高企业市场价值和资本价值，达到可持续发展之目的。

参考文献：

［1］张敏.勘察设计单位落实高新技术企业税收优惠政策的现状及对策［J］.交通财会，2009（9）.

［2］蒋庆利.勘察设计行业品牌模式探讨［J］.中国高新技术企业，2012（S3）.

［3］郭刚.勘察设计企业如何建设高效的科技研发管理体系［J］.建筑设计管理，2017（1）.

［4］刘丽.高新技术企业财务风险管理研究［J］.商，2015（12）.

勘察设计企业范文篇7

1找准定位是前提

定位决定着企业在价值链中的位置，决定着企业核心竞争力打造的方向，同时也决定了资源整合的内容与方式。随着市场化程度的不断加深，工程建设的产业价值链在不断延伸和拓展，处于价值链上不同环节企业的相互渗透日益显著，企业的同质化状况也在不断被打破，并逐步在产业价值链中呈现日益差异化的定位，形成金字塔、多层次的结构形态。如图l所示，不同层次定位的企业，在产业价值链上的覆盖长度不一样，需要打造的核心竞争能力存在很大不同，而其所需要的资源也存在很大差异，企业需要根据自身业务的市场需求变化特点和内部资源能力条件，选准在价值链中的定位，并根据定位要求评估资源差距，规划资源整合的内容与方式，才能够提高资源整合的有效性，切实解决业务发展中的关键资源瓶颈。而在没有明确定位的情况下，盲目跟风进行两头延伸，无疑并非明智之举。

2转变观念是关键

2．1切实转变发展理念

过去很多勘察设计企业的发展都带有明显的短期机会导向和任务导向的色彩，在资源的配置上，往往更侧重于短期市场机会的争取和短期生产任务的完成，而忽略围绕长期战略发展定位对资源整合进行系统规划与布局。在这样的发展观指导下，围绕价值链延伸所需要的资源投入往往很难得持续有效的保证，价值链延伸的目标自然只能变成一句口号，最多只是小打小闹，而无法形成真正的突破。

2．2用开放和动态变化的眼光来看待企业可整合的资源

资源的稀缺性是资源固有的属性。勘察设计企业在进行价值链延伸时，必然会遇到现有的资源结构无法适应价值链延伸需要的难题，而如果仅仅以封闭的、静态的眼光来看待企业可整合利用的资源，确实容易出现一筹莫展的情况。如果我们换成开放和动态变化的视角，围绕价值链定位实现的需要，既关注内部资源的优化配置，也关注外部资源的整合利用，既着眼于已有资源显性价值的使用，也着眼于已有资源潜力价值的挖掘与开发，那么资源整合的视野就会开阔许多。

2．3在内部资源整合方面

应当着眼于成为资源的高效使用者而不一定要成为资源的占有者。传统观念认为资源使用的前提是首先要占有资源。在这种观念下，企业内部的部门间往往都把更多的精力放在了如何争夺资源、如何占有资源上，在资源本身就有限的情况下，过于看重资源的占有，只会降低资源使用的效率，加剧资源的紧张。为此要树立资源不在于为我所有，而在于为我所用；不在于以我为主，而在于使我发展的观念，促进有限资源的充分协同共享，提高资源利用效率。

2．4在外部资源整合方面

应当着眼于互利双赢，寻求1+1>2的整合价值，而非陷入你多我少的零和博弈。当今工程建设市场的竞争，早已超越了单个企业与单个企业之的竞争，而演变为工程建设产业链上相互合作相互联结的企业群与企业群之间的竞争，也就是一条产业链同另一条产业链的竞争。竞争的成功要素，不仅取决于单个企业为客户创造价值的高与低，而是产业链整体为最终客户提供工程产品或者工程服务的价值如何能够实现最大化。从这个角度上讲，勘察设计企业围绕产业价值链延伸所做的外部资源整合，其实就是如何通过各种合作图1方式与上、下游企业加强协同与互动，寻求1+1>2的整合价值，提升产业链整体价值的过程。

3构建有利于资源合理流动与优化配置的组织模式与运行机制是基础

勘察设计企业范文篇8

关键词：勘察设计企业；EPC项目；财务风险；控制措施

EPC项目模式指的就是“设计、采购和建造”一体化模式。其具体实施期间工程总承包商接受业主委托，全方位监管工程项目的设计、采购、施工及运行等多个阶段的工作，而业主则只需负责整体的、原则的、目标的管理和控制，企业在此过程中需要对承包工程的质量、进度、费用及安全等多方面的内容进行监督和负责。对于勘察设计单位来说，EPC项目具体实施期间还存在有较多的风险，其中财务风险是最容易出现的风险之一，对于勘察设计企业来说做好财务风险控制是促进企业良性发展的关键所在。

一、EPC项目在勘察设计企业财务风险控制方面的优势

相对于传统的项目承包模式来说，EPC项目模式在财务管理上的优势主要体现在以下几个方面：一是该项目模式能够充分的发挥设计在工程建设中的主导作用，其有效的保证了项目建设的质量，项目建设的综合效益得以不断的优化；二是避免了设计、采购、施工之间相互脱节，其有效保证了项目各个环节的紧密连接，其为项目的成本、质量以及进度管理控制等提供了更多的空间，企业能够灵活的对各项工作进行调整，这样企业也能够获得更高的投资效益；三是建设工程质量和责任更加明确，在项目施工期间一旦出现质量问题，能够及时问责，切实解决问题。此外，成本预算管理也是财务管理的重要内容，勘察设计企业EPC项目的实施采用的是全员参与、全程控制、全面监管的工作形式，这样工作人员能够深入的了解各项经营支出状况，并对其进行控制，财务风险始终被控制在最低水平。相较于传统的项目管理来说，EPC项目的费用风险主要是承包方负责承担的，风险控制效果处在一个相对来说比较合理的状态，但是需要注意的是风险控制效果与企业经济效益联系极为密切，如果企业经营不善，那么财务风险必然会增加。而且借助EPC项目还具有前瞻性的特点，其对于市场行情具有一定的预测作用，这样也有助于企业及时的规避经营期间可能会产生的财务风险，促使企业朝着更好的方向发展。以企业的合同管理为例，在合理的具体执行过程中，其可能会出现各式各样的问题，针对这些问题如果能够提前做好预算管理工作，那么项目管理难度将会大幅度降低。

二、勘察设计企业EPC项目的财务风险

(一)资金方面的风险。在勘察设计企业EPC项目实施过程中，企业面临的财务风险来自多方面。EPC项目的背景下，项目建设资金的来源，只有老板会注意。在过去，已逐渐成为调查的重点和设计单位。此外，筹集资金时，不同的方式筹集资金最终生成不同的风险和有不同的影响。其次，是基金管理的风险。在工程具体施工期内，施工现场管理普遍混乱，各项费用较大，费用记录不够准确，审计不够严谨。这些问题都会增加资金管理的难度。另外，零用现金支取也是项目建设中极为重要的内容。如果零用现金的处理不及时、管理不到位，资金利用效率将大大降低。此外，如果业主未按合同规定的时间支付项目款项，也可能发生意想不到的财务风险。(二)合同管理方面的风险。合同是企业经营期间经常会涉及到的一项内容。勘察设计企业EPC项目实施期间，将会涉及到多个方面的合同关系，如项目承包方与发包方之间的常规合同，分包方与采购方之间涉及成本与利润的茶垢合同等。不同合同的内容、条款等可谓是各不相同，因此可能会在合同的执行过程中产生风险。例如，合同条款不够明确，业主和承包商的责任分工不明确。根据合同规定，业主造成的损失很难索赔。其次，设计变更、施工签证和其他问题可能发生在施工期间。如果提前签署的合同条款不够清晰，它也将增加承包商的成本。最后，在完成项目的验收阶段，如果协议不够明确，业主可以利用漏洞的延迟付款，或承包商未能提供所需的项目，他还将承担违约风险。(三)成本费用方面的风险。成本是工程建设和生产中不可忽视的重要内容，也是财务风险的重要内容。其风险主要来自以下几个方面，一是项目设计期间潜藏有多种类型的风险，对于勘察设计企业来说，结合实际勘察内容对项目进行设计是其工作的核心内容，虽然在设计中勘察设计企业具有优势，但我国勘察设计企业对于比较传统的设计体系，这使得很多设计师在设计时思维惯性大，重视设计，忽视盈利。二是采购管理方面存在有风险，勘察设计实施期间，为了保证工作质量和效果可能会使用大量材料，这些材料的种类和数量大，采购完成之后验收交接工作量巨大。实际工作中，由于各种因素的影响，采购管理是常被忽视的内容，同时还有一些采购人员过多考虑自身利益，忽视企业和集体的利益，采购行为或者是流程不符合规定的要求，这就导致采购成本大幅度增加。三是项目设计建设风险，在项目的具体建设期间，所投入的资金成本通常来说也是比较大的，而且其也是合同利润的主要来源，对于勘察设计企业来说，其设计能力比较突出，但是他们的施工管理水平不高，所以他们的成本风险比较大。

三、勘察设计企业EPC项目财务风险的控制措施

(一)资金管理方面的控制。资本是企业发展和建设的基础。对于勘察设计企业来说，要想做好资金管理工作，首先需要明确其在经营期间有哪些地方会用到资金，这些资金的使用量是多少，项目的那些部分使用资金多，那些地方少，明确项目不同部分负责人的责任，科学地储备资金，预测资金运用过程中可能出现的各种风险，做好资金管理工作。此外，从收、付的角度来看，企业还应加快资金流动，避免资金在各个环节被占用，做好存款审批工作。同时，在项目建设过程中，企业也应积极协商，争取让业主交付更多的预付款，避免项目实施期间出现资金链条锻炼，资金周转困难等问题，加快资金回收速度，根据企业实际需要提高资金周转率。最后，企业可以结合需要建立一个统一的统筹和控制中心，这样做的主要目的就在于实现资金统一管理的目标，能够对资金进行更加科学的调配，资金使用效率也将会因此不断提高，同时项目实施期间，任何工作人员要使用资金都需要财务部门仔细核对相关文件，严格的进行审批，确保所有的资本支出，根据企业资金的动态使用情况，及时解决资金使用过程中出现的问题。(二)成本方面的管理。成本支出的高低直接影响着企业的收益，为了更好的促进企业的经营发展，做好成本方面的风险管理是极为有必要的。为了更好的对各项成本支出进行控制，笔者认为企业可以尝试结合自身的实际发展需要，创新成本管理方法，如可以尝试将项目细分限额设计，保证项目设计的成本始终处在一个相对比较合理的范围，这样既能够满足设计要求，又能够最大限度的降低施工成本。此外，企业还可以尝试建立成本监督管理机制，监督各项资金使用情况，核算收入和支出是否符合规定要求。(三)预算及合同方面的管理。预算编制与合同管理是企业财务风险控制的重要内容。勘察设计企业EPC项目的规模通常都比较大，因此其有着投资大、成本高的特点，如果预算管理不当，可能会给企业带来较大的经济损失，基于这样的原因，企业必须要想办法做好预算管理工作，灵活的制定预算编制方法，结合EPC项目模式特点，将规模与效率结合在一起，完善预算管理制度，明确预算编制原则、审核流程、分担预算责任，降低经济损失，控制财务风险。此外，合同管理工作对于勘察设计企业的财务风险控制也同样重要，在合同拟定的过程中，针对这种疑难问题要及时的咨询法律顾问，培养专业的合同管理人员，尤其是针对技术及工艺要求高的合同，必须要做好前期调查研究工作，规避财务风险。

总之，EPC项目在勘察设计企业财务管理中存在有诸多优势，其在资金、合同管理和成本控制方面能够较好的规避工作中存在的问题，这样能够促进勘察设计企业的长远发展建设，为我国基础设施建设提供更多的助力。

参考文献：

[1]许涛.勘察设计企业EPC模式下财务风险研究[J].新会计，2016(03).

[2]孙蕾.EPC工程总承包财务风险的管控[J].企业改革与管理，2015(11).

[3]朱光密.工程总承包(EPC)项目的财务风险探析[J].现代经济信息，2015(06).

勘察设计企业范文篇9

关键词：企业;员工激励;薪酬制度;岗位与绩效

完善的薪酬管理制度可以有效激励员工，稳定员工队伍，提高员工积极性，从而促进企业长远发展，这在勘察设计企业中的表现尤为明显。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才与优秀员工参与到企业的工作中，为企业不断注入更多新鲜血液，更加有利于企业岗位绩效薪酬管理水平的提高与完善。

一、勘察设计企业薪酬管理制度制定的原则

薪酬管理制度应根据不同员工在实际工作中的综合表现和素质进行评价，通过促进企业岗位绩效薪酬管理制度的不断完善，从而达到增加员工归属感，增强更好为企业服务的意识。所以企业在制定薪酬制度时首先要考虑根据不同岗位的工作职责进行评定，并结合员工的实际工作表现进行考察，坚持效率优先兼顾公平的原则。不能损害员工的利益，确保员工在履行相应的工作职责的同时能有对应的薪酬回报，这也是建立薪酬制度的基本原则。另外一方面，薪酬管理制度要与绩效考核紧密结合，绩效考核要满足企业岗位绩效薪酬管理评定的需要，如何科学合理且全面地进行绩效考核，是企业管理层需要深思熟虑的问题。合法性的原则是保证员工得到基本的保障工资，根据国家有关规定享受应有的福利待遇，使员工的法定权益不受损害。满足合法性的薪酬制度是要符合国家法律法规的规定，这是基本前提。在效率原则方面，只有满足合法性这一原则，才不会违背制定薪酬制度的初衷，这样才可以为企业带来最大化的利益，从而加快企业的持续健康发展。同时也能够使企业在投入适当的薪酬成本时能得到合理的收益，从而达到了双赢的局面，这样就同时满足员工与企业的利益。在公平原则方面，即保证企业员工受到公平的待遇，公平是相对的，不能做到绝对公平，努力尽量做到使每个员工能够得到与之岗位和绩效相匹配的薪酬，从而避免出现员工因不满企业而选择离开。

二、国内勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度解读

1.在建立相应的薪酬管理制度方面

勘察设计企业在建立薪酬制度的同时也要建立相应的薪酬管理制度，这样才能保障企业的正常运行。但是由于企业对薪酬管理认识不足或存在误区，在制度制定的方向上有着不科学的规划，这就直接导致了企业缺乏严谨的管理，经常会产生对一些问题的忽视。如果管理存在漏洞，薪酬制度的运行也必将会受到影响。一旦薪酬制度出现问题，员工的积极性就会降低，工作效率也会低下，从而给企业的发展带来阻力。人力资源部门可以通过制定良好的薪酬制度来激励员工的积极性，提高员工的工作效率，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。2.在绩效考核制度方面勘察设计企业的薪酬制度是根据企业内部对每位员工进行定期绩效评价而确定的，这样才符合薪酬配发的公平性的原则。但在企业内部，由于绩效评价系统的不完善，量化指标不足等原因，导致员工的绩效水平不能得到准确评价，这就有悖公平性的原则。此外大部分企业在绩效考核方面的相关评定不能满足企业发展的实际需要，在岗位职责评定中没有达到应有的水准，这就直接导致了员工的真正能力不能够得到真正的体现，评定过程的执行度低下。更有甚者，少数企业根本没有绩效考核制度，就只能够依靠员工平时在管理层眼中的表现来进行主观评定，这样一来，一些个人主观因素也会参杂到评定中去，许多员工的工作能力与工作效益就不能够得到体现。这样会严重影响员工的积极性，一些错误的评定会使员工出现一定程度的不满，从而降低了员工的工作效率。

3.在依据岗位管理进行按劳分配方面

只有根据每个员工的能力和岗位的多样性与重要性才能够将薪酬制度建立完善，实行按劳分配、多劳多得的原则。这样也可以提高员工的工作效率，增加企业内部员工的竞争力，调动员工的积极性，使企业快速发展。而在不合理的薪酬制度下，会出现企业对员工能力的不认可，使员工丧失积极性，员工之间的竞争性也会被削弱，这就导致企业内部松散，没有了向上发展的潜力与空间。而由于薪酬问题，一些员工就会被其他企业的高薪所吸引，这就导致企业内部的员工流失，企业的团队遭到分解，使企业在市场上的竞争力减弱。三、强化勘察设计企业岗位绩效薪酬管理制度的对策1.完善薪酬制度勘察设计企业需要不断完善薪酬制度，同时要随着时代的进步树立现代化的薪酬制度理念，要与时代接轨才能够保证薪酬理念的最新化，在最大化保证企业利益的同时也为员工提供了合理的薪酬。现代化的薪酬制度是需要将公平、高效等理念彻底贯彻到薪酬制度中去。对于企业内部激励来说，要做到内部公平就要完善企业内部评价制度，评价要充分体现员工的能力，激发员工的积极性，加强薪酬制度的管理，在薪酬分配时坚持效率优先，兼顾公平的原则。对于企业外部竞争来说，要做到外部的公平，使企业的薪酬制度与市场配置保持一致，做到真正地与市场接轨，才能促进企业的健康发展。

2.结合岗位分析，构建薪酬制度

在勘察设计企业中，不同的岗位所对应的技术要求、任职资格以及责任大小是不相同的。岗位分析是企业发展壮大的重要内容，是企业进行绩效管理的前提和依据。员工可以根据岗位责任大小以及劳动价值的大小获得相应的报酬。依据企业员工的岗位与职务，并结合不同岗位的岗位职责描述，来对员工的实际能力素质进行评定分析，从而确定薪酬标准，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬制度。另外，要做到以人为本，树立“能本管理”的意识，充分把握好人力资源，发挥好人力资源的能动作用，将员工分配到合适的岗位上，实现“能上能下”的岗位运行机制，使人力资源得到合理的配置，来实现薪酬管理制度的建立与发展。

3.依靠绩效考核，完善薪酬制度

绩效考核是衡量员工对企业贡献价值的方法和手段，是对员工工作表现与工作成果进行的评价，进一步为企业的发展提供依据。绩效指的是成绩与效果，主要包括员工工作中所表现出来的工作能力、工作成绩、个人品德以及工作态度等方面。建立完善的绩效考核体系要加强考核管理，通过制定科学、合理的考核标准，对员工进行综合评定，从而进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率。与此同时，通过绩效考核将企业的远景规划和战略目标与员工的日常工作表现紧密联系起来，并运用科学的考核方法和指标，定性与定量分析相结合，发现薪酬管理存在的问题，以便及时纠正，从而促进薪酬制度的不断完善。

在勘察设计企业中，对于岗位绩效薪酬制度，我们应该结合不同岗位的工作性质和职责进行具体分析，在发展和创新工作中不断完善薪酬制度的评定；根据员工的实际能力和工作表现进行相应的绩效考核，来促进薪酬管理体系的发展。通过有效、科学的绩效考核来对员工进行评估，避免引起员工对企业的不满。利用科学合理的薪酬制度激励员工，促进员工自身岗位工作的圆满完成，从而实现企业持续、健康、快速发展。

作者:芮鑫 单位:中铁第六勘察设计院集团有限公司

参考文献

勘察设计企业范文篇10

大多数勘察设计企业经过转型改制，面临诸多困难亟待解决，经营环境的更多不确定，不断拓展延伸业务领域带来的管理复杂性。同时众多企业在资源有限的情况下．难以实现资源优化配置与企业目标协调发展。只是机械地服从和执行上级下达的指令指标，未能很好地对未来进行的估计．通过预算编制、执行等环节寻找管理决策。企业为谋求发展逐步采用现代企业管理制度。预算管理作为一种全新的管理理念，是现代企业管理手段之一，是企业围绕预算展开一系列内部管理活动，以科学预测为基础，根据企业战略目标，遵循标准化管理模式，在经营过程中将整体生产经营活动提前进行量化安排，优化资源配置实施整体规划和动态控制，实现企业长足发展。实践表明，勘察设计企业如何推进刚性预算和弹性管理的动态预算管理．加强财务控制力和资源配置能力．降低企业的实际成本，不断提高企业经济效益水平已成为现实课题。

二、预算管理组织体系建设

预算管理是一项整合型管理系统工程，对企业各种资源和经营行为具有全过程全方位的全面控制力，是由勘察设计生产部门和职能管理部门全员共同参与实施的标准化管理活动。企业应在科学预测的基础上，建立起符合勘察设计企业经营特点的预算管理组织体系及责任网络，实现企业规范化、程序化和制度化管理。预算管理组织体系是预算管理机制运行的基础，也是完成预算目标制定、预算编制、预算执行与分析、预算调整及预算考核的组织机构。预算管理组织体系依据企业的组织结构形态设立，并随其有机动态调整，为预算目标的贯彻和实现提供组织保证。预算组织体系由预算管理组织和预算责任网络体系两个层面构成，两者相互制约和协调作用。全面预算管理组织是实施预算管理的日常决策机构．在企业最高决策机构的授权下处理和决定预算的重大事宜。该组织一般可以下设预算管理委员会和预算管理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理办公室则是预算日常工作常设机构。预算责任网络是指预算日常工作中的责任执行主体，又称责任单元。是企业内部收入、成本、利润及授权范围内投资等业务活动发生单位，被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制和报告。预算组织的建立与企业自身的组织机构和管理模式相对应，依不同组织机构在预算管理活动中所赋予不同权利和承担不同责任。企业的组织形态各异，勘察设计企业可以结合自身的组织机构和绩效考核等制度将不同的利润中心或成本中心定义为责任单元，在日常预算管理中开展工作。

三、预算管理的主要程序

通常情况下，企业应由预算管理委员会同意，经预算管理办公室召集和组织，在科学预测基础上，由各预算责任单元围绕经营发展目标，从市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务等各方面对下一年度进行预期量化安排．在收入、财务支出、利润总额、投资及资金等方面进行预测和动态平衡，编制经营预算、投资预算、成本费用、财务支出、资金等预算等各项专门预算，预算值确定后，各预算责任部门进行执行控制和序时分析，期末结合考核体系进行预算评价和考核。这个预算管理过程被称作预算管理主要程序，概括起来预算管理的主要程序包括：经营计划、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整和预算考核。假定企业已设定好较为完善的预算管理组织和责任网络，现模拟预算管理如下：

(一)经营计划

归121管理市场经营的责任单元在每年第四季度结合外部经营环境的变化，依据自身的发展状况在进行市场分析和竞争态势分析基础上，明确企业发展目标和业务领域及市场定位。寻找同行业类似企业对标，充分估计和预测，确定经营计划。

(二)预算编制

预算编制是各预算责任单元预算管理的前期准备工作，预算编制的明细内容是本企业预算目标的具体体现。预算执行和控制及评价考核也有了可细化的依据和标准。为经营目标的最终实现提供基础保障。

1、预算编制原则预算编制应以企业发展战略为中心。拟定年度预算目标。以市场为导向，以经营计划为基础，科学预测和优化资源配置，提前量化安排，实际动态平衡。业务前端与内部管理有机结合，开展预算编制细化工作。

2、预算编制方法各预算责任单元依据管理需要，加强对企业经营业务发展规划，贯彻落实战略成本管理思想。对不同的预算项目采用不同的预测方法，对于保持长期稳定发展、增强核心竞争力、保持技术领先优势、促进技术进步的领域应重点投人。对成熟业务发生的各项传统成本，降本增效，加强成本费用分析控制，在预算安排上严格控制，合理确定定额单位成本或费用开支标准．将财务资源更多地配置到企业核心业务和重点发展业务上来。具体来说。预算管理委员会与各预算责任单元间采取自上而下即上级先行下达预算引导值。再由各责任单元据此引导值编制其归口管理的分项预算而形成企业初步预算值，随实际经营情况动态调整。或由勘察设计部门按实际业务需要自下而上逐级汇总并确定预算，参考历史经验数据反复分析对比，同业对标，进行多口径、多层级充分而有效沟通。实际工作中经常是多种方法混合使用，编制基于各项业务的经营预算、资本预算、财务预算、资金预算。

(三)预算执行控制与分析反馈

预算执行控制与分析反馈是预算管理的关键环节。及时获取各项目预算执行情况信息，适时了解企业生产经营各个环节工作开展情况，对判断企业预算资源配置合理与否并进行相关决策至关重要。各预算责任单元应当严格按照审批后的预算开展生产经营活动。日常工作中及时将包括常规和异常的执行情况反馈到管理决策层。充分发挥预算管理效能，查漏补缺，不断优化企业资源配置。预算的执行情况应纳入预算考核范围。预算执行控制与分析反馈参考工作步骤如下：

1、预算执行与控制的主要方式是月度计划管理每月由预算管理办公室牵头，组织各责任中心调研需求和配置各项预算资源编制其归口管理的月度计划．形成预算执行和控制的标准。

2、预算管理办公室全程监控预算执行控制与分析反馈过程各预算责任单元对其归口管理的预算项目进行日常控制与统计管理。各责任单元手工或通过特定的信息系统与财务账务系统核对各预算项目实际发生和执行数据．分析预算的执行情况及实际完成情况对全年预算目标的影响，预算差异产生的内、外部原因、责任落实情况，对于偏离预算目标差异额的相应解决方案和整改措施。对存在预算差异、预算异常的应做出分析、预警和管理建议。企业应建立起预算分析报告制度。由预算办公室定期向预算管理委员会提交预算分析报告。各预算责任单元的预算执行情况分析报告应包括市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务、资金资产等各方面的专项及汇总情况分析和管理可行性建议报告。对此，预算管理委员会应会同各责任单元，认真分析预算执行与控制情况，为企业生产经营管理提供决策依据。

(四)预算调整

年度预算值一经确定并非一成不变的。当企业内外部环境或政策‘发生变化．实际经营活动与预算对比出现较大差异，原有预算不再适宜指导经营活动时，经相关决策机构审批后，企业可以根据实际情况进行预算调整。对不影响年度整体预算目标实现的预算责任单元之间、预算项目之间的内部调整，由相关预算责任单元本着优化配置资源的原则，根据经营管理需要及预算差异分析资料进行可行性研究分析提出书面调整申请。经预算相关机构审批后进行调整。

(五)预算考柱与评估

勘察设计企业预算考核是实施有效预算管理的重要环节。为保证实现整体预算目标，企业应将预算执行和控制分析情况纳入绩效考核管理体系，设定专门机构负责预算考核。预算考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比I冈0性预算指标考核、财务动态监测的基础上确定差异及分析差异形成的原因，结合企业制定的业绩考核相关管理办法评价各预算责任单元的工作业绩和完成奖惩兑现。

四、预算管理信息化建设

为规范勘察设计企业预算管理程序。需要取得多口径多层级的勘察设计项目信息和历史数据，进行科学的定性定量分析，量化生产经营活动做出预测值．实时准确地对比分析并控制实际发生数据与预测值的差异。找出管理缺陷和资源空间，优化预算配置，提出有效管理建议。传统的手工辅助编制和分析计算方法已经在速度和存储信息量上不能满足管理者的要求．勘察设计企业应利用高速发展的计算机信息技术，采取各级管理人员、技术人员合作开发方式，运用系统的观点，总体规划。分步实施，建立以预算管理为中心的包括生产经营管理、成本费用实时核算、人力资源、资产采购等全部企业生产经营活动的综合管理信息系统。在预算信息子系统中落实预算管理程序，科学配置预算假设和前提，详细定义预算管理科目，映射会计核算和预算科目和逻辑取数公式，全程监控前期预算和对应预算项目的实际发生数，切实做好业务前期预测与财务核算相结合，取得各业务部门的协作配合，充分实现预算数据和会计核算信息共享，实时监控预算执行情况，为决策提供依据。