国际银行经营策略论文

在当前亚洲金融风暴和新兴市场金融动荡尚未平息，而又面临欧元出台和日本继续推行金融大改革带来的机遇和挑战，在新形势下，国际银行业的经营策略肯定会有发展变化。

一、国际大银行在金融风暴下的对策

在过去几年的经济高涨和股市牛市中，不少国际大银行均采取全球扩张策略，在亚洲金融风暴冲击下，新兴市场金融剧烈动荡使许多国际大银行出现不同程度的亏损或盈利下降，目前仍较难预测某些市场何时复兴，因此这些银行转为采取收缩策略，而一些有实力的银行仍通过兼并活动加强扩张。

1.收缩新兴市场和高风险业务。一些投资银行在收缩业务时，首当其冲的是收缩新兴市场和全球固定收入债券（较高风险的垃圾债券）业务，以降低经营风险和成本。例如瑞士信贷第一波士顿由于1998年第三季在俄罗斯的亏损高达5亿美元的亏损，1998年11月底被德国银行收购后，预计将裁员5500人。法国里昂信贷则关闭其在伦敦的东欧债券部；宝源（Schroders）和西班牙的BancoSantander业已大体上放弃了证券业务，Santander银行并削减其在亚洲、纽约和伦敦的300名投资银行雇员，成为欧资银行最大的裁员行动；美林、荷兰国际巴林、瑞联华宝德威、BearStearns等投资银行也因新兴市场动荡造成盈利下降而大幅裁员。这些均说明国际投资银行业正处于大改组、大整合时期，市场预期投资银行和证券公司的数目将比1997年底减少15％左右。

2.收缩海外业务，专注国内业务。日本经济严重衰退、加上其主要贷款和投资的亚洲饱受金融风暴肆虐，由此造成的巨额坏帐。使不少日资银行因难以达到国际银行业8％的资本充足率规定而加速收缩海外业务，专注发展其国内银行业务（资本充足比率规定仅为4％）。例如在香港有12家分支行和1家接受存款公司的大和银行10月24日宣布，将于2000年3月前关闭包括香港在内的所有海外分行，以尽快处理该行的坏帐和所持股票的未发现亏损。截止1998年9月底，大和半年度未变现亏损净额达3053.5亿日圆。此外，富士、樱花、第一劝业等商业银行和其他一些大型信托银行也有类似的决定。大和证券、野村国际财务、以及兴业银行亚洲已交回香港的有限制银行牌照；富士银行已出售广安银行，均说明日资金融机构加速收缩包括香港在内的海外业务。

3.出售非核心业务。瑞士联合银行在新兴市场和衍生交易亏损6.25亿瑞士法郎及为对长期资本管理对冲基金的投资发行9.5亿瑞士法郎后，其稳定而丰厚的私人银行及资产管理业务利润被严重蚕食，导致其检讨投资银行的作用和协同效应问题。在检讨旗下华宝德威的投资银行业务之后，认为其现有55亿美元帐面值、600名员工的全球贸易融资业务既非核心业务，又非战略性业务，加上该类业务1998年受新兴市场金融危机的影响较大，例如其购买出口商贸易债务再转售给其他银行的福费廷（Forfeiting）业务，在上半年亏损257万英镑，因此计划将全球贸易融资业务出售，或与另一银行合资从事出口信贷和银团贷款业务，以使华宝德威集中力量发展投资银行业务，扭转其1998年前9个月亏损12亿瑞士法郎（8.6亿美元）的颓势。

4.减少自营交易，发展以客户关系为主导的业务。万国宝通和旅行者集团合并后，着重发展以客户为主导的业务，并将其以往“承担风险型”的较激进经营策略转变为“规避风险型”的较保守营策略。由于旗下的所罗门美邦过度依赖自营交易而导致盈利大幅波动，甚至出现亏损，遂于1998年7月关闭了所罗门美邦在美国的债券套戥业务，全球债券套戥业务也比以往减少一半多。1998年末，万国宝通集团旗下以自营交易为主要经营策略的Phibro公司尽管近三年连续盈利，仍由于不符合集团以客户为导向的业务策略而放盘出售。而其保险业务则与瑞士保险公司Winterther结成战略联盟，竞争跨国公司业务，并且满足其客户的全球保险需要。

信孚银行近几年也逐步促自营交易转向以客户为主导的业务，该行来自新兴市场和其他高风险的自营交易盈利占盈利总额的比重已从1993年的72％急剧下降至1997年的16％。自营交易在银行经营中重要性下降的原因是，市场信息的快速流通和参与者技术的不断发展使套戥机会愈益减少，而且自营交易比庄家交易需要更多的资本。德国银行收购信孚后，也力求采用统一的以客户关系和产品销售为主导的经营策略，以加强同美国大型投资银行的竞争。该行已在一些市场减少了自营交易，同时努力发展作为市场庄家的能力，以较吸引的价格向客户提供产品。只有在客户需求不足的情况下，才通过自营交易帮助维持市场流通量和增加盈利。德国银行约20％的利润来自自营交易，80％的利润来自融资和客户服务。

5.收缩低回报业务。随着资本市场的发展，商业银行吸收存款和发放贷款等传统业务受到威胁，许多银行试图开展投资银行业务，例如英国的国民西敏寺和巴克莱银行前几年曾合并零售银行和投资银行业务，以加强竞争，提高盈利能力。但是当发现其投资银行业务只有单位数的回报，而零售银行业务则有双位数的回报时，就毅然出售了投资银行业务。这些银行认为商业银行从事投资银行业务较难成功的原因：一是竞争对手太强，由于美国拥有全球最发达的资本市场，自1933年以来实行的分业经营法律又使美国大型投资银行在本土建立起非常牢固的基地，并不断向全世界拓展。二是商业银行和投资银行的企业文化较难融合，商业银行决策程序较缓慢，业务以大众为基础，而投资银行则需要较快决策，业务以个人关系为主导。为解决文化差异，瑞士信贷采取使其投资银行业务相对独立的经营模式；J.P摩根则几乎完全从商业银行转变为投资银行。

在零售银行方面，与众国银行合并后的美国银行虽然在台湾、新加坡和印度的消费融资业务仍有盈利，但经过全球策略评估后，认为在未来几年内消费融资在上述地区难以达到较大的业务规模和增长幅度，故决定出售，仅保留企业金融服务，将资源集中于利润较高的香港和澳门的消费融资业务。

6.有实力的金融机构仍在继续扩张。1998年11月30日，德国银行以101亿美元（另加4亿美元挽留管理层）的高价收购了信孚银行（美国第八大投资银行）。收购完成后将产生以资产计世界上最大的银行、第三大基金经理和第四大证券托管商。这也是迄今为止外国金融机构对美国金融机构的最大宗收购活动，从而使德国银行实现了进军美国资本市场的愿望。

由于受亚洲金融危机影响，德国银行旗下摩根建富在1997年第四季的亏损抵销了首三季的盈利，因此德银行曾考虑其未来投资银行业务的四方面选择，一是继续全速发展投资银行业务；二是像英国的国民西敏寺和巴克莱银行那样放弃投资银行业务；三是以德国、英国和欧洲为基础，发展有限的、以国内市场为主的投资银行业务；四是采取全球策略，综合发展投资银行和商业银行业务，结果决定选择第四方案。这是因为德国银行的情况与英国的银行不同，英国的巴克莱和国民西寺银行在国内存款市场占有率分别高达12％至13％，零售业务的资本回报率高达25％，其经营投资银行业务的较低盈利摊薄了总资本回报率，因而遭到股东的反对。

而德国银行由于国内的零售和批发银行业务面临国营储蓄银行及合作银行的竞争，其国内存款市场占有率仅为5％，商业银行业务在好景时也只能获得接近10％的资本回报率，而其投资银行的资本回报率相对较高。因此该行决定将商业银行和投资银行业务综合起来，可避免商业贷款和债券市场部门对同一客户竞争，并可根据不同类型的客户需求，提供银行信贷、债券、股票发行和兼并收购等全面银行业务。

美国银行业则在1998年4月连续出现数个由大银行合并而产生的“巨无霸”金融集团，例如万国宝通银行集团与旅行者集团合并，组成世界最大的金融服务集团；美国第五大银行美国银行（BankAmerica）与美国第三大银行众国银行合并，成为全美最大的银行；美国第一银行（BancOne）与第一芝加哥NBD合并，成为美国中西部最大的银行和全国第五大银行。推动银行强强合并的动力主要是：（1）扩大资产规模，以取得规模经济效益和节约成本支出。例如美国银行与众国银行合并后，重叠的部门将消失，预计每年可节约20亿美元，诸如支票处理、信用卡、家居银行服务和信息管理系统等均会取得规模经济效益。（2）地区或业务产生效应，万国宝通集团合并的主要特点是实行跨金融行业的合并，从而建立起全球性或全国性的品牌效应，可以更好地为原有客户服务，也可增强竞争趋势，为银行提供扩大客户基础的机会。例如万国宝通集团在合并后的目标是，通过收入增长、削减成本和资产负债调整等方法，在5年内将1997年的盈利增1倍，反映出由于全球金融市场逐渐一体化，银行之间相互合并，形成巨大而更有效率的金融机构，为全球金融市场提供服务已成为大趋势。

7.各展所能，稳定盈利。虽然国际金融市场动荡使高盛的包销和经纪业务量大幅下降，债券业务亏损，导致其第三季度盈利比1997年同期暴挫81％，但其1998年财政年度的税前盈利仍达29.2亿美元，接近1997财年的30亿美元。自1997年7月亚洲金融风暴以来，该公司人手仍增加了40％。高盛认为，客户正遇到前所未见的困难，需要创造性的解决办法，因此提供更多的顾问服务和衍生工具对冲。摩根利添惠则抓紧时机扩展市场份额，其二级市场交易量倍增，雇员也有所增加。怡和通过向富林明出售其专注于亚洲业务的怡富的50％股权，换取17.5％的富林明股权，从而分离后者分布于亚洲及英国、卢森堡、美国的业务网络，跟上投资银行业务全球化发展的潮流，并有助于稳定盈利增长。美林在1997年购入英国最大的基金管理公司水星资产管理，并在英国加速发展私人业务，这两项业务在1998年5％的大裁员行动中并未受到影响，并可对其波动较大的证券业务盈利起稳定作用。控股最近斥资近1.8亿瑞士法郎，收购瑞士建信沪余下的25％权益，扩展其环球私人沪服务，并且积极寻找在亚洲的投资对象。

二、抓住日本金融大改革带来的机遇

根据日本于1998年4月1日开始的金融大改革时间表，1998年12月，日本银行业可直接销售互惠基金，2000年退休金市场将放宽管制。为抓住日本金融大改革带来的机遇，在日本约1200万亿日圆的个人储蓄市场分一杯羹，各国纷纷以收购、合资或合作的方式进入日本市场，日本银行业也通过内部合作提高竞争力。

1.银行与基金、保险公司合作，拓展资产管理业务。例如德国银行与日本人寿保险合资成立资产管理公司，以利用后者在日本约2000个分支机构，加强拓展在日本的资产管理业务，并计划在资产证券化、私人银行业务等方面进一步合作。该行在日本已管理99.5亿美元资产，日本人寿保险管理3320亿美元资产。由于日本股票市场崩溃，使日本人寿保险的业务大量减少，因此日本人寿保险也希望通过合作寻求全球发展和分销业务的机会。此外，日本住友信托银行与美国的基金经理联合资本（AllianceCapital）成立了合资公司，在此合作中，日本住友信托银行可将其资产管理业务和部分管理人员转移到美国，学习美国基金管理的专业技术，并加强市场营销方面的培训，而联合资本则受日本庞大的储蓄市场吸引，希望日本投资者可从以往较低回报的邮政储蓄账户转向美国股票投资。再有，美国最大的人寿保险公司保诚保险与日本第三大信托银行三井信托成立合资公司，目标是在5年内，管理资产2万亿日圆，资本额达5000万美元左右。富达投资管理则视日本为美国以外最大的增长机会，在日本实行多种战略，包括直接零售。

至1998年7月底，日本19家外国金融机构管理的资产为4.18万亿日圆，比一年前增长了120％，其中仅7月份就增长了12.5％，在日本投资信托市场占有率从一年前的4％上升至9.3％，反映由于日圆利率过低和日本经济疲弱，导致日本投资者在金融大改革后纷纷投资于非日圆金融工具，如欧美债券，以及由外资管理的基金。其中高盛管理的资产最多，达1.2万亿日圆；瑞士信贷居第二，管理3830亿日圆。而日本首两大资产管理机构大和及野村则分别管理11.3万亿和10.3万亿日圆。

面对外资银行的竞争，日本银行业也通过内部合作提高竞争力。继野村与日本兴业银行合作之后，日本大和证券与住友银行也合资成立了三个公司，包括批发证券、批发经纪和资产管理公司，计划通过较为进取的交易策略和较多投资于新的衍生工具业务来弥补批发经纪业务的较低手续费收入，以及发挥在国内收购兼并业务的现有强势取得合理的资本回报。

2.发展消费融资业务。在美国，商业银行提供绝大部分消费融资，而在日本分割的融资市场，主要由一些专业化公司提供消费融资服务。尽管日本经济低迷，信贷萎缩，但最大的七家消费融资公司仍可通过业务增长，且资产素质仍然较好。因此外国大型金融机构如美国通用财务进行了一系列战略性收购，先于1998年1月收购了日本中型金融公司Koei信贷，后于1998年7月收购了拥有560间分支机构和5300亿日圆贷款的日本第五大消费信贷公司Lake，并率先建立自动化电话银行网络，使日本客户可24小时进行贷款申请，从而全面进入日本活跃的消费融资市场。通用财务在日本大银行减少贷款的时期收购Lake的现成业务网络，有助于其吸引需要新资金来源的中小企业和个人客户。此外通用财务在1998年2月还与日本人寿保险集团TohoMutual成立合资公司，在日本推销西方保险产品。

三、欧元诞生引起银行策略转变

由于欧元诞生初期仅可用于证券、债券的交易和清算，因此尽管欧洲资本市场的发展仍存在某些监管障碍，例如法国等数个成员国仍不允许跨国收购兼并活动以及对退休基金和保险资金投资于国外股票仍设限制等，但欧洲资本市场仍会加快发展，从而为投资银行业务带来较多的机遇，而零售银行业务的跨欧洲发展也在加速进行。

1、调整企业银行服务和资本市场业务。

（1）适应企业融资模式的变化，即从间接融资向直接融资的转化。目前欧洲企业90％的融资来自银行，欧元诞生后有助于大型企业融资后以银行贷款为主导向以发行股票、债券筹资为主，发行市场也会从本国转向整个欧洲。为适应此变化，提高资本回报率，欧洲的银行将力求把证券和贷款业务相结合，变成更符合客户需求的产品；加快资产证券化的步伐，将其按揭贷款或其他贷款重新包装后转化为资产担保的债券出售，从而减少用以防范呆坏帐风险的资本，减少对传统企业客户的低息差贷款，而加强追逐新兴高增长的企业融资，从而促进以欧元计值的垃圾债券市场加速发展。

（2）欧洲各基金的投资组合也会重新调整。市场估计2010年以前，将有1.3万亿美元的新资金流入欧洲大陆的股票。如果六至七年内，有一半欧洲机构将其资金投向泛欧洲基础的公司股票，则有2000亿英镑资金离开英国市场，约占目前英国股票市值的3％，从而造成欧洲股价大幅变化。

（3）欧洲的股票交易所和衍生工具交易所将会合并、整固、最终形成以伦敦和法兰克福交易所为主导的泛欧交易所。虽然目前还存在一些技术障碍，例如需要创办联合清算系统和单一交易场所，但投资者已经开始将原来分散在各国股市的交易行为共治一炉。大型机构投资者和投资银行的交易室将会重组人手，不再按国别分组，而改为按行业分组。

（4）泛欧资产管理业务将加速发展。德国德累斯顿银行已与该行最大的股东及欧洲最大的保险集团Allianz合资成立资产管理公司，共同管理合计10840亿马克的资产，以取得规模经济效益，每年分别可节约成本至少1000万马克。目前这两大集团在其他业务中仍各自保持本身的产品和营销策略，日后将会在以互联网为基础的基金业务方面进一步合作，并在欧元面世后，共同拓展法国、意大利、西班牙等目标市场。瑞士最大的保险公司苏黎世集团与BAT工业旗下的金融业务合并，管理资产达3750亿美元，发展计划是先在伦敦设立基地，分销已在美国销售的互惠基金产品，并通过收购，加强在欧洲大陆的分销网络，以及计划在日本、其他亚洲地区和拉美销售互惠基金产品。

2、零售银行的跨欧洲服务也在加速发展。

由于欧元现钞在2002年才开始流通，因此短期内，零售银行服务的变化不太明确，目前一些银行甚至还没有为其零售客户准备好适当的产品，但有的银行估计在2002年之前，以欧元计值的存款、汇款、信用卡、旅行支票、外汇交易和投资基金等产品需求将会增加，故积极做好充分准备。此外，由于短期内单一货币仍难消除语言、文化和地理差别，客户仍习惯于使用本身语言和地理较近的银行提供的服务，而不愿在外国购买按揭、保险和退休基金产品，跨国销售传统金融产品予个人客户仍然较少，因此有些银行对境外扩张持谨慎态度，例如国民西敏寺银行关闭其在法国、意大利和比利时的业务，集中于英国业务。

长期内，欧元诞生将加速零售银行业务跨境发展，目前一些大银行正积极建立其跨欧洲零售银行网络。例如瑞典最大的银行SvenskaHandelsbanken已在挪威、丹麦和芬兰建立分行网络，自1997年中设立联线银行以来，更以每天200名新客户的速度加快发展。德国银行已在意大利和西班牙共有300间分行，1998年12月初，德国银行又收购了法国里昂信贷在比利时的分行，并计划在法国开设分行。德国德累斯顿银行1998年7月初收购了里昂信贷在斯德哥尔摩和哥本哈根的分行；美国万国宝通银行在德国拥有电话银行、300家分行和560个以ATM为基础的银行中心向全欧洲扩展；西班牙Santander银行的信用卡附属公司和英国的巴克莱卡在德国信用卡市场也有大的占有率；荷兰国际银行已收购比利时的布鲁塞尔Lambert银行，计划通过进一步收购和电话银行扩张欧洲零售业务。

零售银行业务跨境发展将使一些分行网络过大、成本过高及经营方式陈旧的欧洲银行面临的竞争压力较大，因此这些银行正通过加强新技术运用，把交易处理集中化，减少分行的文件处理工作，削减员工和成本，提高经营效益来加强竞争。例如英国国民西敏寺银行已有2/3的分行转变为集中处理业务，并将继续此集中过程；苏格兰皇家银行早于1994年已开始把交易转往低成本的加工处理中心，把销售和服务分开，并通过重新包装和提供多样化的产品，加强个人联系等分行趋势，为客户提供更好的服务。

总之，在新的一年里，面临动荡难安的国际金融市场，以及欧元出台和日本继续推行金融大改革带来的机遇和挑战，国际大银行一方面积极进行本身的组织结构和业务结构调整，收缩高风险、低回报的业务，控制成本，持盈保泰，渡过难关；另一方面也根据本身的财政实力，抓住机遇，通过兼并收购、合资合作等方式，积极发展扩张，追求长远的发展和盈利目标。