财务共享服务中心会计管理研究

［摘要］随着企业集团生产经营规模的日益壮大，当代社会信息化、大数据的快速发展，企业对会计管理模式提出了新的要求和挑战，传统的会计管理模式越来越滞后于时代的进步与发展。在这种情况下，财务共享服务中心的会计管理模式随之产生。这种新的会计管理模式不仅满足了会计基础工作的要求，同时也能为企业降低成本、创造价值。文章揭示了企业建设财务共享服务中心的现实意义，分析了存在的主要问题，对优化会计管理模式提出了对策建议。

［关键词］财务共享中心;会计管理;企业管理

1企业建设财务共享服务中心的现实意义

企业集团的总体战略规划了其今后的发展方向，随着业务范围的不断扩大，企业生产经营地越来越分散，将导致业务分散到全国各地甚至国外;传统会计记账管理模式已经不能满足企业发展的需要。同时，业务量的增加，将需要企业招聘更多的财务人员，而这一做法会导致人工及培训费用、生产经营成本增加。企业集团可利用原有财务团队建立财务共享服务中心，这不仅能避免发生额外的人工成本，而且能够为企业今后的生产经营提供超值的财务技术服务。其现实意义如下。首先，财务共享服务中心能够实现会计信息处理的准确性、及时性以及完整性。企业集团下属各职能部门、各基层业务单位，无论在何时何地发生经济业务，都能够第一时间将需处理的交易信息传输到共享服务中心任务池，系统会自动将任务分派给相应的财务人员，财务人员接收到处理指令后，会及时、准确地进行报账及财务记账等信息处理。其次，财务共享服务中心能够强化企业内部控制、各项财务规章制度的执行效率、效果。企业集团将其财务管理规章制度下发至基层业务单位后，由于各业务单位经营地点分散、其人员素质、专业胜任能力参差不齐，导致实际执行效果不佳。财务共享服务中心很好地解决了这一问题，在建立共享功能业务模块初期，已经将企业内控、各项财务规章制度融入其中，基层操作人员无法人为控制会计记账及财务报表的编制，系统会根据业务的需求自动处理会计记账及报表编制。最后，财务共享服务中心能够有效地规避业务执行过程中的舞弊现象。舞弊是指企业的管理层、治理层、员工或第三方使用欺骗手段获取不当或者非法利益的故意行为。而财务共享服务中心对企业业务流程进行闭合式管理，所有审批流程都是由下而上逐层审批，审批人员无法绕过系统已设定好的节点，若上一节点未审核，则该审批流程无法继续。

2目前企业财务管理存在的主要问题

2.1人员专业胜任能力参差不齐。若企业集团采用扩张型的战略，将会在不同地点开展生产经营活动。企业需要招聘更多的财务人员，新聘员工存在业务水平与企业集团要求不一致的情况，这将增加培训及人工成本;同时，由于人员队伍的不断壮大，对现有的人员管理也提出了新的要求。如果由于宏观经济环境差，导致企业集团改变总体战略，后期采用收缩型战略，又将会出现大量闲置人员，这都将不利于企业的健康发展，不符合成本效益原则。2.2财务基础工作不规范。对于企业集团来说，由于其业务范围广，生产经营地点不一致，将会导致基层的账务处理、财务原始资料的收集、归档以及财务报表等信息传递的滞后。基层工作人员没有严格按照企业集团下发的各项财务规章制度开展工作，将导致基层账务处理工作不规范、不统一，上报的财务报表数据口径与企业集团要求不一致，在集团层面无法对其进行比较分析。2.3规章制度执行效率低。企业集团会定期向基层业务单位下发与其业务发展相匹配的相关会计管理制度，但由于基层工地点分散、人员素质参差不齐等原因导致基层学习新制度的效果不理想，甚至出现学习规章制度形同虚设，导致新的会计管理制度最终执行效率、效果差。2.4财务信息质量不高。在基层业务单位，高级管理层可能出于对企业集团对相关经营指标的硬性规定的要求，过多关注财务利润的实现，导致其授意或对财务人员施加压力，要求歪曲实际经营情况，故意多计收入或少计成本，造成财务信息严重失真。2.5企业财务管理转型困难。目前，传统的企业财务管理部门只是简单机械的完成每项经营业务活动的记账工作，是在经营业务发生后进行的记录;而随着当下企业集团的发展，需要财务人员为企业新业务的开展提供具有前瞻性、建设性的参考建议，这就需要企业财务人员转型，从原来的业务型会计转变为管理型会计。

3通过财务共享服务中心优化企业会计管理模式的对策

3.1提升财务人员素质。企业应鼓励现有财务人员利用业余时间积极努力学习新的财务知识，并考取相关职称、职业资格证书，提升自身业务素质，更新财务知识。企业集团可以制定相关的专业技能补助奖励机制，提升财务人员学习新知识、新技能的主动性。针对企业集团下发的各项财务管理规章制度的学习效率效果，企业集团可通过讲座、考试、有奖知识竞赛、财务人员业务技能评比等多种形式鼓励、监督基层财务人员的学习，使学习规章制度真正落到实处。3.2规范财务规章制度。结合企业集团经营业务实际情况，企业应制定一系列的财务共享服务中心管理办法，并做好后续的宣传工作，鼓励企业集团下上全员参与财务共享服务中心的规章制度、管理办法的学习。根据共享服务中心的需求对企业集团现有的财务团队进行人员选拔，建立一支属于自己的财务精英团队，将大家集中到共享服务中心，参与企业集团财务共享服务中心的基础建设，通过梳理企业集团现有的财务管理规章制度，结合共享服务中心在运营的模式及技术操作要求，编制符合本企业集团现状及发展要求的各项管理规章制度，编制应细化到费用报销及资产管理办法、总账报表管理办法、债权债务管理办法、资金管理办法等，并将这些相应的管理办法以红头文件形式下发到各相关的基层业务单位，组织全员参与学习。3.3规范业务审批流程。企业集团应根据自身实际情况设计相应的多项业务审批流程，对业务流程的实施必须取得集团高层管理者的支持。同时，应通过制定各项内部控制制度对其下属各基层业务单位进行管控，而财务共享服务中心在设计各项相应的业务审批流程过程中，充分体现和发挥了企业集团的各内部控制制度的效用，将企业集团的内控制度具体化到每项业务流程中。财务共享服务中心的运营、维护需要企业集团高层管理者的支持，否则在共享服务中心的实施、推广中将产生巨大阻碍，会激起不同层级管理者和员工的不满。在财务共享服务中心建设初期，企业集团的高级管理层应当支持共享服务中心职能部门在企业集团内部及其所属各级业务单位，进行有关财务共享服务中心的宣传工作，让全体人员充分了解实施财务共享服务中心的意义和目的，这样可以降低在财务共享服务中心的全面推行过程中阻力。3.4加快财务会计转型。根据基层业务单位的实际需要，由集团财务共享服务中心专人对其经济活动的各项业务设置相应的审批流程，基层业务单位只能在其对应的业务模块进行操作，而无法对业务流程审批节点进行修改与删除。在传统会计管理模式下，虽然企业集团针对基层的业务单位进行的经营性活动制定了专门的会计管理制度，并设计了有效的内部控制管理制度，但由于缺乏企业集团实时的监督、控制管理，导致部分制度流于形式，未真正发挥作用;而财务共享服务中心及时有效地对各基层业务单位的内控执行效率、效果进行监控，由于其对内控制度的执行实行全过程闭合管理，业务流程的相关审批节点控制设置，只能由财务共享服务中心的专人进行操作，其他人员无法对业务流程节点进行篡改，与此同时，共享服务中心的管理模式也有效的实现了内控制度的不相容职务相分离原则。3.5应用先进信息技术。财务共享服务中心设有专门的多个服务器，里面存储有企业大量的数据，这些数据经过加工和分析能为企业提供有用的信息。随着全球化、信息化的发展，在移动互联网时代、大数据分析、云计算等新技术的背景下，整个会计行业正在悄无声息地进行着一场巨大变革;新时代、新技术要求财务管理人员从传统单一记账模式转变为管理型会计，会计管理的职能已经不只简单地记账，而是需要为企业创造价值，甚至为企业创造利润。企业集团根据其自身多年积累的大量财务数据，经过共享服务中心的财务信息分析模块进行信息处理，将为企业集团现在及今后业务拓展提供更多更有价值的财务分析;并且财务共享服务中心可考虑将自身的财务数据分析职能做大做强，为外部单位提供财务信息处理及咨询服务。

总之，为了适应企业集团今后的业务发展需要，建立财务共享服务中心管理模式势在必行。在建立财务共享服务中心筹划期间，也需要充分考虑企业集团的战略发展方向、自身实际情况来决定何时、如何创建财务共享服务中心。同时，在财务共享服务中心运行初期要注意对该项业务的推广进度，可先在个别基层业务单位进行试点，有待取得成效后，再逐步进行全面推广。

参考文献:

［1］闫华红.构建财务共享服务中心，提升企业管理水平［J］．财务与会计，2016(12):28－29.

［2］薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式［J］．工业审计与会计，2015(5):25－28.

［3］陈虎，董皓.共享之路如何走———财务共享服务的流程管理［J］．财务与会计，2008(8):51－52.

作者:何平 单位:中交一公局集团有限公司