国际经济学全球采购研究

一、引言

全球采购（GlobalSourcing）起源于西方跨国企业将标准化的中间品生产环节外包给低成本国家的供应商或者在海外直接投资建厂生产。管理学界率先开始了针对全球采购的学术研究，国际经济学界随后也开始关注这一课题。国外相关研究成果众多，但国内学术界针对全球采购问题的专题研究还比较薄弱，甚至在“GlobalSourcing”一词的翻译上尚未达成共识，针对以中国制造业企业作为采购方进行的研究就更少了。当前全球经济深度调整，中国大力推进供给侧结构性改革，全方位实施对外开放，郑重承诺扩大进口，中国不仅是世界的采购来源地，同时也面向全球采购。从宏观层面看，中国之所以能够攀升为全球贸易网络核心节点，主要就在于采购方面的贡献[1]。制造业领域已经从“中国制造”（MadeinChina）发展为“中国创造”（MadebyChina）[2]。从企业层面看，北汽福田、青岛海尔、深圳华为等中国制造业企业已经越来越多地在海外布局生产能力，从单纯在海外建立销售服务网络发展到在当地进行组装与产能合作，实现了境外采购和设计。“一带一路”倡议更是吹响了中国制造业企业全球采购的号角。中国物流与采购联合会组织的企业调查显示，目前企业寻源的重点依然是中国，不过已经出现了向东南亚转移的趋势[3]。中国制造业企业全球采购势头加剧，学术界针对中国制造业企业全球采购的研究也将不断开展。

二、全球采购术语翻译及概念辨析

“GlobalSourcing”一词应翻译为“全球采购”。有人将之翻译为“全球外包”，而“外包”一词对应的应是“Outsourcing”，只是采购的一种组织形式，企业通过垂直一体化的内包方式实施全球采购也是可以的。2017年，海尔在供应商大会上就是用“全球采购”一词来对应“GlobalSourcing”的。中国物流与采购联合会在2017年召开的第八届全球采购大会（武汉）上也是用“全球采购”来对应“GlobalSourcing”的。汉德菲尔德（HandfieldRB）等[4]编写的教材《采购与供应链管理》的中译本也将“WorldwideSourcing”和“GlobalSourcing”译为了“全球采购”。“Sourcing”一词单独在企业采购部门使用时，译为“寻源”，即寻找供应商的意思。但“Global”和“Sourcing”组合在一起，就被翻译为“全球采购”。李新家[5]将“InternationalSourcing”翻译为“国际筹供”，但这种翻译一方面在企业中并不使用，另一方面也没有得到学术界的普遍认可。从新的战略性功能角度看，“采购”或“Purchasing”这个词的确有其局限性[6]，传统意义上的采购仅仅掌管开支与花销，这与建立并管理企业内部战略毫无关系。也许未来采购经理可考虑使用“外部资源经理”这个头衔。美国等英语国家定义了“GlobalSourcing”一词，用“Sourcing”代替了“Pur⁃chasing”，但国内企业实践中仍在使用“全球采购”一词。企业采购职能已经转向战略采购，且随着企业的全球化发展形成了全球采购。全球采购这一实践最初由采购部门推动，并继续由采购部门主要负责。使用“全球采购”这一表述既约定俗成，在逻辑上也是恰当的。不同学术领域基于不同视角对全球采购进行了定义。一般认为全球采购（GlobalSourcing）这个概念最早由黑夫勒（HeflerDF）[7]引入，他对全球采购的定义为有效利用世界范围的人力、原材料、能源和资本资源。戴维森（DavidsonWH）[8]、科塔贝（KotabeM）[9]将全球采购归纳为，在全球范围内生产、购买、组装零部件及产成品，对如何提供零部件以用于生产进行决策，并对选择哪些生产单位服务于某些特定市场进行决策。李新家等[10]有关国际筹供的定义其实可作为全球采购的定义，即跨国企业通过市场化采购、转包生产和国外子公司生产等方式取得物质供应的活动。还有些定义对全球采购与国际采购进行区分，赋予“全球”两字特殊的战略内涵，即整合与协调的意义[4，11-13]。其中，特伦特（TrentRJ）等[11]的定义得到了广泛认可，他们认为，全球采购意味着两个方面的全球化，即采购活动的国际化以及采购策略的战略性。全球采购一词更多体现战略意义，并不等同于国际采购。国际采购强调买卖双方处在不同的国家，而全球采购的含义更为广泛和复杂，包括对共同的项目、过程、设计、技术，全球范围内的供应商、工程和运作地点进行前瞻性整合与协调。

三、全球采购的战略类型和发展阶段

（一）全球采购的战略类型。学者们基于不同视角对全球采购战略的类型进行了划分。科塔贝等[14]认为，全球采购战略包括两个方面：一是物流识别，即识别哪个生产单位服务于哪个市场，零部件如何供应于生产；二是在全球范围内对研发、生产、营销进行整合。纳杰菲（NajafiN）等[15]总结了在新兴国家采购的三种方法：一是聚焦于单独采购的交易方式；二是聚焦于建立一套供应商关系的供应基地方式；三是同时发展供应商和客户关系的网络定位方式。纳西姆比尼（NassimbeniG）等[16]总结了跨国企业在中国采购的三种类型：一是东道国政策强加的采购；二是通过中介进行的采购；三是直接采购。莫尔（MolMJ）等[17]从全球采购的深度和范围两个方面总结出了包含两个维度、四个象限的战略类型，即幼年型、有限的参与者、机会获取者、成熟的全球采购者。科塔贝等[18]根据东道国占采购额的份额和东道国占产成品销售额的份额将采购战略划分为五种类型，即市场进入型、离岸采购型、离岸生产型、当地采购型、综合采购型。安德森（Ander⁃ssonS）等[19]利用组合模型将采购方和供应商两方的采购与营销战略结合起来进行分析，把采购方战略按照某项采购所感知到的复杂程度和重要性两个维度划分为四个象限，即供应商管理、寻源管理、购买管理、物料管理，详细阐述了不同类型的绩效标准、决策层级、寻源方式及供应商关系。奎恩斯（QuintensL）等[20]将国际商务核心观点，即集中化、整合与协调及标准化观点运用到采购情境中，定义了比较狭义的全球采购战略，将全球采购战略局限于企业内部结构与流程的协调，把全球采购战略分为四个维度，即集中化/协调程度、采购流程四个阶段的标准化程度、采购产品标准化程度、采购人事组织标准化程度。（二）全球采购的发展阶段。全球采购是面向国际供应市场的战略，企业首先需要系统性地将采购活动延伸到国外市场或世界范围，然后在强度方面有所提高，如建立采购设施，包括国际采购办公室、贸易公司、物流设施、信息系统等[21]。在企业向全球采购战略发展的过程中，往往需要经历不同的阶段[13，21-23]。特伦特等[11]对企业采购战略发展阶段进行了较为详细的分析：第一个阶段是国内采购，企业既没有国际采购的需求，也缺乏国际采购的技能；第二个阶段是根据需要开展国际采购，企业可能会发现国内没有合适的供应商，或者竞争对手通过国际采购获得了比自己更多的优势，或者国内供应市场发生了变化；第三个阶段是将国际采购作为外包战略的一部分，放眼全世界来接触供应市场，此时的企业已经具备全球化的眼光，意识到正确执行国际采购战略可以改进运营绩效，但这一阶段的采购战略还不能很好地协调世界范围内的采购基地、运营中心、商业单元，采购中心是各自为政的；第四个阶段是比较复杂的战略发展阶段，整合并协调全球范围内各采购地点的全球采购战略，协调世界各地及各商业单元的物料和服务需求；第五个阶段是与其他职能部门一起整合并协调全球采购战略，企业不仅跨地区整合采购活动，而且进一步在世界范围内与企业各职能组织整合一般项目、流程、设计、技术和供应商。

四、全球采购的整合与协调

全球采购的整合与协调涵盖两个方面：一是企业与供应商在供应链不同活动中的纵向整合与协调[24-25]；二是企业边界内的横向整合与协调[11，20，26]。所涉及内容包括组织形式或组织结构等有形要素以及协调和控制等无形要素[27-28]。整合与协调研究是供应链管理难以回避的课题，全球采购整合与协调研究需要关注全球性特征，否则就与一般的供应链研究没有任何区别了。（一）全球采购中企业与供应商之间的整合与协调。企业与供应商的整合与协调应从整合供应网络的角度着眼进行理解。企业全球采购战略可能会显著影响供应商采购战略，进而促进或阻碍供应商供应活动的全球化[29]。供应商管理中一般有四种战略，即采购方与供应商之间进行信息交换、多重寻源/招标、正式合同关系、非正式伙伴关系。在全球采购的不同阶段，供应商管理战略存在差异，具有阶段性特征[24]。（二）全球采购中企业内部整合与协调。企业边界内的横向整合与协调指的是企业内部与全球采购有关的组织结构和控制等。例如，集中采购和分散采购、全球不同地区采购机构的整合与协调、采购职能与企业其他职能的整合与协调[11，20，26]。不同品类具有不同的战略重要性和协同潜力，其整合与协调策略也不相同，有些品类需要进行整合，有些品类需要由当地采购单位保留自主权。采购的战略重要性取决于采购对企业核心竞争力的影响或采购对企业利润的影响。采购的协同潜力取决于三个方面，即规模经济、信息和学习经济、流程经济[30]。在分析不同品类全球采购整合方法时，可以信息处理框架（IPF）为依据[12]。信息处理要求高时，需要很多复杂的水平机制；信息处理要求不高时，可以使用垂直机制，如集中化采购。追求规模经济时，导致不确定性的因素主要是采购单位的相互依存性。企业在相互依存的采购单位中可采取垂直整合机制来减少不确定性，表现为正式的采购流程和全球化系统；对于规模经济潜力大的品类，企业可采取水平整合机制来降低不确定性，表现为采用跨地区团队、品类经理和负责整合的人员。追求信息和学习经济时，导致不确定性的因素主要是品类特征、供应环境和采购单位的相互依存性，企业主要采取水平整合机制，表现为品类经理的权威地位。追求流程经济时，产品特征、供应环境、采购单位之间相互依存的不确定性都很低，企业主要采取垂直整合机制，即采购流程的正规化。对全球化采购人员和本地化采购人员也需要进行整合，才能有效地与供应商沟通，实现相互协调的密切合作关系，推动供应链的全球化响应[25]。（三）国际采购办公室研究。国际采购办公室是跨国企业进行全球采购的专门机构。萨尔托（SARTORM）等[31]对国际采购办公室相关研究进行了综述。贾甫（JIAF）等[32]对跨国企业在中国的国际采购办公室组织进行了研究。在方法上，多数研究采用了案例研究方法；在理论上，所采用的支持性理论主要涉及交易成本理论、网络理论、跨文化理论、平衡计分理论、国际扩张理论；在研究地域上，东道国主要分布在亚洲，特别是中国；在母公司所在地方面，主要是日本和西方国家，采购来源地在西方发达国家而总部在发展中国家的全球采购现象被学术研究忽视了；在国际采购办公室研究议题上，主要涉及国际采购办公室的定义、主要活动、区位选择、优势、劣势、人力资源管理等[31]。

五、全球采购对企业竞争力的影响

（一）全球采购的利益与挑战。全球采购有两个方面的利益：一是降低成本[33-34]；二是实现差异化，包括提高产品质量[35-36]、改善服务与交付[34]、开拓研发能力[14，37]。全球采购是一个阶段性的进程，不同阶段所追求的利益是存在区别的。在全球采购发展的初期，全球采购追求的利益有限，或者是因为国内的生产技术达不到要求，缺乏某些资源性产品，生产设施不足，供应能力不足，或者是因为国内无法保证持续供应[34]。在全球采购发展的高级阶段，企业更倾向于追求战略利益而非成本因素[38-39]，如总成本的削减、更多的质量改进、更短的循环周期、更多的交付改进[34]，接触更新的技术、更优秀的服务、更多的创新与改造、更快的上市速度[40]。相比于国内采购，全球采购面临的挑战更多也更复杂[35，41-44]。阿尔盖尔（AlguireMS）等[39]将全球采购面临的障碍分为内部障碍和外部障碍两类。巴特（ButterFAGD）等[45]根据交易成本理论，按照三个维度，即客观（硬）因素与主观（软）因素、企业内部控制因素与企业外部控制因素以及交易的不同阶段，对全球采购面临的障碍进行分析。实施战略性全球采购的企业所面临的障碍与那些不实施战略性全球采购的企业是有很大区别的[46-47]。随着交易双方距离的增加，经济、文化、政治、社会体制均汇集于全球化市场，采购的战略性被体现得越来越明显，软性成本变得越来越重要[45]。不实施战略性采购的企业更不容易克服所面临的障碍。实施战略性采购的企业面临更多微观管理方面的障碍，不实施战略性采购的企业缺乏对全球采购的基本经验，将面临更多宏观方面的障碍[37]。（二）全球采购绩效及其影响因素。洛克斯特罗姆（LockstromM）等[48]将全球采购绩效的测量指标划分为两类，即效力（Effective⁃ness）指标和效率（Efficiency）指标。效力指预先设定的目标被完成的程度，可采用的指标是产出与名义产出的比率[49]或者其他无形的方面，如良好的供应商关系、提供供应商服务、获得预期质量的货物[27]；效率指为达到预先设定的目标所需投入的程度，可采用的指标为名义投入与实际投入的比率[49]或成本缩减、订单处理时间等[27]。通过对实施全球采购取得成功的企业和未能成功的企业进行对比，学者们总结出了影响全球采购绩效的一些因素[11，34，44]。彼德森（PetersenKJ）等[50]基于问卷调查和路径分析指出，全球采购的组织结构和程序、国际语言能力、高层管理人员对全球采购的承诺对全球采购效益至关重要。施泰因勒（SteinleC）等[51]在对低成本全球采购和技术采购进行区分的基础上指出，对于技术采购，成为供应商的重要客户非常有必要，企业和供应商处于同一集群有助于建立与供应商的良好关系。奎恩斯[20]根据资源基础理论提出了影响全球采购决策和绩效的两个先决条件，即与采购有关的资源和与采购有关的能力。洛克斯特罗姆等[48]将影响全球采购绩效的资源划分为五个方面，即有形资源、无形资源、能力、基础外部资源、复杂外部资源。（三）全球采购对企业创新的影响。有部分文献认为，全球外包对技术创新具有负面影响。科塔贝等[52]认为，企业只有在国内丧失竞争力时，才会选择海外建厂直至海外外包，尽管这可以在短期内改善企业财务状况，但长期来看会恶化企业自身创新能力，最终使企业不得不退出该行业或重新内部化生产。丹卡巴（Dank⁃baarB）[53]对向低成本国家转移生产的现象进行了研究，认为随着区位距离的拉大，企业不同职能组织也会远离，而某些类型的知识存在对生产制造环节的黏性，这些均会对实施海外外包企业的技术创新造成负面影响。还有文献肯定了全球采购对技术创新的作用。科塔贝[54]的实证研究表明，美国企业的全球采购是效率导向型的，而日本企业的全球采购是效力导向型的，能够有效地协调研发、制造和营销活动，对技术创新能力具有正向作用。莫尔[55]认为，在快速变化的市场中，企业必须建设快速投放新产品的创新能力，且应在网络化环境中与供应商建设一种更为灵活、广泛、庞大的联合研发能力。特劳特曼（Traut⁃mannG）等[30]阐述了全球采购提高竞争力（包括创新能力）的机制，即规模经济、信息和学习经济、流程经济，其中后面两个机制可能更有利于实现创新。施泰因勒等[51]对通过集聚作用实现创新的机制进行了研究，认为从关系的角度来看，那些技术型的全球采购应争取与关键供应商聚集在同一区位，通过成为它们的优质客户来获取关系租金。

六、全球采购的区位选择和组织形式：国际经济学范式

区位选择和组织形式是全球采购战略决策不可或缺的两个方面[56]。在很长一段时间内，相关研究存在以下两个方面的问题：一是理论框架过于宽泛，如国际生产折衷理论（OIL范式）从所有权优势、内部化优势、区位优势三个方面入手为决策提供了框架，但该范式过于宽泛，以致无法构建能够做出鲜明预测的理论，在解释单个企业行为方面甚至更加没有效果[57]。二是只重视区位选择或组织形式的一个方面而忽视了其他方面。比如，管理学界往往认为组织形式决策更加重要[14]，OIL范式存在重组织形式轻区位选择的倾向，国际经济学理论中的新古典模型出现了只重视区位决策而忽视代表控制权的组织形式问题[56]。这两个方面的问题在国际经济学家安特拉斯（AntràsP）等[58]的数理模型中得到了解决，他们的模型可以解释单个企业，足够聚焦并且能够做出鲜明的预测，在以往重视区位决策的贸易模型基础上，将组织形式的决策也囊括了进来。该模型建立在垄断竞争、差异化产品、异质性企业、不完全契约假设的基础之上，强调区位特征与行业特征交互作用对企业全球采购区位选择和垂直一体化决策的影响。（一）全球采购的区位选择。不同的东道国具有不同的采购潜力，这主要取决于该国的技术水平、劳动力成本和贸易成本。在供应商生产率非常分散的中间品购买过程中，一国技术水平越高，劳动力和贸易成本就越低，该国就越具有采购潜力[58]。在计量实证研究中，对全球采购东道国的观测往往具体化为观测企业中间品进口的二元边际：一是广度边际，即在某个国家进行采购的企业数量或企业选择的东道国数量；二是集约边际，即从某个国家采购的中间品所占的份额[58]。影响全球采购集约边际的机制具有与出口集约边际[59]基本一致的逻辑，但需要注意以下两个重要区别：一是全球采购涉及与供应商之间的博弈，受不完全契约影响更大。由于契约的不完全性，采购的产品特征（总部要素密集度、产品个性化程度、中间品替代弹性、平均买方需求弹性等）与东道国的国家特征（融资约束、东道国契约制度质量）交互作用，对全球采购的集约边际产生影响[56]。二是与出口决策不同，全球采购东道国的选择存在相依性[58]。（二）全球采购中企业与供应商的组织形式。全球采购的组织形式可分为内部采购和外部采购[10]，即是否将生产转移到海外子公司或外包给企业之外的生产商或承包商[45]，用国际经济学家的术语来说就是垂直一体化或市场化交易[60]。早期研究主要依据交易成本理论，侧重于市场化交易下的契约摩擦和事前的非效率扭曲。安特拉斯等[60-61]则根据不完全契约理论中的产权方法进一步关注一体化组织的契约摩擦，引入不完全契约情况下的资产所有权及剩余索取权机制，更为合理地构建了组织形式的决策模型，刻画了区位特征与行业特征交互作用对企业采购离岸决策与垂直一体化决策的影响机制。安特拉斯等[60]的数理模型表明，零部件要素密集型行业倾向于外包，生产率低的企业倾向于在本国外包，生产率高的企业倾向于在低成本国家外包；总部服务要素密集型行业倾向于垂直一体化，随着生产率的不断提高，企业会依次选择本国外包、本国垂直一体化、低成本国家外包、低成本国家垂直一体化。考虑到产品生命周期，安特拉斯[62]认为，在本国，采购企业与供应商的合约是完全的，企业无论选择外包还是垂直一体化都是没有区别的。企业产品开发阶段的低成本生产并不重要，企业不会选择海外生产或海外外包。而随着产品越来越标准化，海外低成本生产变得更有吸引力，企业开始寻求海外采购。在海外，采购企业与供应商的合约存在不完全性，供应商生产质量无法受到充分监督，企业首先选择海外垂直一体化，其后才会选择海外外包。

七、现有研究评论及展望

（一）管理学范式与国际经济学范式的互补性。管理学和国际经济学对全球采购的研究往往针对同样的问题，但语境有所不同，前者更接地气，后者更学理化。比如，管理学对全球采购的深度和范围进行了研究[55]，国际经济学则采用全球采购的集约边际和广度边际这样的表述。管理学在研究全球采购组织形式时使用的是自制或外购这样的表述，国际经济学则将之抽象为垂直一体化或市场化交易。总体来看，管理学对全球采购的研究更有情境性，所采用的方法更为多样，既可以是量化分析也可以是案例研究，能够提出新的概念和新的视角，更容易为理论创新提供灵感；国际经济学凭借其深厚的数理模型脉络，有可能对管理学提炼的问题加以进一步抽象并演绎为漂亮的数学模型，从而可以进行量化分析和大样本计量实证，但其涉及的问题范围往往比较狭窄且相对宏观。（二）现有研究缺陷。其一，中国学界针对全球采购的专题研究还远远不够。现有对中国制造业企业国际化的研究主要基于销售视角，而非基于寻求供应视角。然而，以海尔等企业为代表的中国制造业企业的国际化已经发展到了在海外建立供应链的程度。中国提出“一带一路”倡议，力争成为国际新秩序和“一带一路”沿线命运共同体的引领者，必须依靠企业，不仅要依靠企业到海外去销售，更要依靠企业到海外去采购，只有如此才能更好地提升当地供应能力和工业化水平，才能更好地彰显中国的重要地位。其二，国内外对中国企业作为采购企业的研究过少。以欧美企业为对象的理论不一定适用于中国企业。中国制造业企业与欧美制造业企业存在很大不同，如主导价值链的方式[63-64]、资源和能力以及国际采购经验的不同，而这必将导致中国制造业企业全球采购战略决策的差异，因此不能直接照搬西方理论。其三，现有全球采购研究情境化不足，看似严谨的结论反而可能带来谬误。比如，全球采购战略类型研究多为普遍性描述，缺乏情境特征，战略意图体现不足。中国提出的“一带一路”倡议是中国制造业企业独特的机遇和责任，是中国制造业企业全球采购战略决策不可忽视的情境因素，有必要进行针对性研究。（三）未来研究展望。其一，在以中国制造业企业为采购企业的研究中，应发掘中国企业与西方发达国家企业的不同之处。欧美制造业企业多为设计者，通过研发、销售和服务连接并控制供应链；中国制造业企业多为最终产品装配者，大型制造商依靠规模、产量和高效率整合能力控制供应链。欧美企业率先实施全球采购，在低成本国家采购标准化的中间品；中国作为工业化的后起之秀，倾向于从发达国家采购高精尖零部件，并对相关技术进行消化吸收甚至花样翻新。中国制造业企业与西方发达国家制造业企业的差异将导致二者决策机制的不同，现有以欧美企业为对象的理论不一定适用于中国企业。比如，中国企业国际采购因起步较晚，采购资源挑选经验不足，对资源信号敏感性较弱，导致资源的挑选结果很难达到最优。不过，中国企业对购入资源整合能力较强，可使资源产生正的溢价。这是因为，中国企业产能较大，集约性更强，更擅于在加工装配中进行模块组合与花样翻新。其二，“一带一路”倡议的提出对中国制造业企业全球采购决策具有深远影响。中国处于承上启下的全球价值双环流的枢纽位置，从发展中经济体进口中间品，出口最终品；从发达经济体进口最终品，出口中间品[65]。随着“一带一路”倡议的推进，全球价值链必将重塑。从中观行业和微观企业角度看，某些行业和企业完全可以占据行业价值链高端并成为价值链的全球主导者，而另外一些行业和企业则能够以产能主导价值链或者成为价值链的区域主导者。可以“一带一路”为抓手，打造以中国为核心的区域价值链，而“一带一路”沿线国家也会成为眺望全球的平台。制造业企业在向沿线国家采购时，可根据其在全球价值链中的地位及其所采购中间品的贸易网络格局选择差异化采购模式。其三，中国某些制造业企业已经成为跨国企业，正在迈向全球采购整合与协调的战略阶段。比如，2016年海尔兼并通用家电（GEA），开启了其战略意义上的全球采购。首先，海尔将全球采购视为战略活动，以整合全球资源，推动全球一流采购实践，支持产业线和区域引领目标达成；其次，在组织方面，海尔组建了实施全球采购协同的三个委员会，即全球采购决策委员会（GSC）、全球品类协同委员会（GCC）、全球平台共享委员会（GPC），定期举行全球采购协同会议；再次，在资源支持方面，上线了全球采购大数据共享系统和全球物料大数据共享系统。海尔的例子提醒我们，如何构建企业全球采购能力进而提高全球采购绩效已经成为中国跨国企业越来越需要关注、思考和实践的战略问题。其四，应重视信息化和网络化带给企业全球采购的新课题。比如，中间品模块化、智能制造、3D打印、企业平台化、商业网络化、创新生态圈等新趋势可能会改变我们以往对全球采购战略和管理的理解。从某种逻辑来看，全球外包对企业技术创新造成了负面影响。如果这个结论成立，全球化将面临更大的阻力，以美国为代表的制造业回流和贸易保护主义将更加肆无忌惮。然而，很多研究表明，在互联网时代，信息传播速度加快，用户需求异质性增强，技术创新必须更多利用外部技术开发能力打造创新生态系统。从这个意义上讲，封闭自守的政策无异于放弃网络化带来的福利，特别是创新福利。

作者:周英 单位:中央民族大学经济学院