财务共享下新型财务管理模式研究

一、财务共享服务概述

财务共享服务是共享服务在财务领域的应用，财务共享服务中心本质是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来进行处理。

二、财务共享在我国应用现状

根据调查，目前我国境内已超过500家共享服务中心，其中，已有近百家中国本土企业开始走上财务共享之路。就我国目前已建立的财务共享服务中心而言，大部分选址在大城市及其周边地区，而最近几年的地域分布呈现出从东部环渤海地区、长三角地区以及珠三角地区向中西部内陆地区转移的重要趋势。内部地区，特别是省会城市，已渐渐变成财务共享服务中心建设选址的重要地区。总体来看，目前我国财务共享服务中心的发展尚且处于发展的初级阶段。大多数企业建立的财务共享服务中心，核心是对财务会计工作的集中处理，其模式可以概括为“核算共享、报销共享和资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”模式。在这个阶段，财务共享服务中心只是交易层面的共享，并没有延伸到其他环节。只有少数企业集团在会计工作集中式处理的基础上，开始进入财务共享发展的中级阶段。他们尝试将财务共享向业务延伸，打通业务与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、项目分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。

三、与传统财务管理模式的区别

基于财务共享服务的新型财务管理模式改变了传统的财务业务工作处理模式，与传统财务管理模式有明显区别。新型财务管理模式通过建立类似流水线作业这样的方式，通过精确分工，统一标准，借助新的技术手段，达到规模效应，总结下来有以下几个方面典型特性：第一，规模性。通过合并统一原有分散差异化的财务活动形成规模效应，以此提高工作效率，降低整个运行成本；第二，统一性。对共享中心负责处理的工作进行标准化和统一的执行规范，这样不仅提高管理效果，也能支持后续拓展；第三，专业性。共享服务中心通过更精确的分工，实现人员专业技能和知识的培育，通过专业分工提供更市场化的服务；第四，技术性。共享服务中心依赖于高效率的能覆盖整个公司范围的高度集成的财务信息系统平台，借助统一的信息化平台、硬件设施和网络条件；第五，协议约束。共享服务中心与服务对象之间通过签订协议界定双方关系和责任界面，在协议中明确共享服务中心提供的服务、质量要求、费用标准等；第六，强调服务。共享服务中心立足于服务，以提高客户满意度为目标。传统财务管理模式中存在集中核算模式，这与财务共享服务中心相类似。会计集中核算是指企业的主要会计工作集中在会计部门进行的一种组织形式。在这种形式下，与财务共享服务中心相同，企业内部各单位不进行单独核算，而只是对所发生的经济业务进行原始记录，以减少核算层次，精简会计人员。但是，财务共享不等同于会计集中核算，也可以说，财务共享是会计集中核算的高级阶段。会计集中核算是一种企业发展战略，注重企业资源的集中管控和成本降低。而财务共享服务则侧重于将企业分散的、重复的、同质性的、易于标准化的、无附加值的业务活动统一集中到财务共享服务中心来处理，以减少大量重复性工作，从而解放财务人员，使得企业能够集中精力专注于高增值的核心业务，推动财务部门财务转型，并增强企业竞争力。财务共享服务是一种商业经营策略，其目标是强化管控、降本增效，并推动企业建立管理会计体系。

四、新型财务管理模式建设目标

（一）整合财务组织，搭建共享框架。各个子公司、分公司通过整合现有的公司、项目两级财务核算组织到共享中心统一平台集中进行业务处理，包括费用报销、会计核算、报表编制、资金收支、银行账户管理等业务会计范畴的工作，实现财务核算组织的扁平化。在新型财务管理模式下，逐步实现子分公司、直属项目共享。（二）统一核算标准，细化岗位分工。新型财务管理模式下，对于财务核算实施统一的管理，通过统一会计核算标准、规范账务处理，争取在全公司范围内，每一个核算单位的财务会计处理都能实现“三化”目标，即标准化、规范化和流程化。通过财务共享服务中心规范现金管理岗、票据初审岗、稽核岗、成本核算岗、会计核算岗、税务管理岗、资金核算岗等岗位设置，实现不兼容岗位有效分离、业务岗位专业化，充分优化财务人员分工，有效避免一人多岗的财务风险。同时，通过内部岗位定期轮换，加强财务各岗位业务交流、人员技能培训，提升财务综合管理水平。（三）实现资金集中，降低收支风险。新型财务管理模式将原来的资金阶梯式的支付管理方式，都交由财务共享服务中心进行统一的处理和管理，舍弃现金业务操作模式，将现金收取和支付统一使用网上银行进行操作，让资金的使用效率提高，解决资金沉淀的问题，降低资金的使用成本。并对接业务管理系统，通过合同端口对业务资金的支付实施控制，即在没有签署合同的情形下，业务款项不能够实施结算流程；在没有实施业务款项结算的情形下，业务的资金不可以进行支付；在支付金额超过业务资金可支出金额范围时，也不能进行资金的支付。这种管理模式下，避免了资金收支不合规的风险。（四）对接业务管理，倒逼业务集成。新型财务管理模式通过财务共享服务中心与业务管理系统进行对接，打通债权债务、资金收支与物资收发、节超核算、合同核算、技术研发等环节，实现管理权与业务流整体贯通，促使业务流到资金流高度集成和有据可查，倒逼业务管理系统工作推进，进一步深化业财资税的融合。

五、新型财务管理模式建设效果

基于财务共享服务的新型财务管理模式建设带来了显著的成果，使企业不仅在财务质量和效率方面有了大大的提升，在企业的风险管理、流程再造与经营效率等方面都有极大的促进作用。（一）财务集中核算，提升会计信息质量。建设财务共享服务中心后，借助其集团既有的财务共享资源，以集团标准化会计科目及会计核算办法作为模板、集团主数据库系统作为辅助，统一制定本公司会计科目、会计核算标准与规范，将所有的财务核算都纳入共享中心进行统一处理，如统一对经办人的要求、财务处理的口径和尺度、会计核算标准、统一会计职业判断等，使得原本具有差异性的核算有了统一的标准和方式，进而实现全局财务会计和财务数据的标准化。（二）资金集中收支，提高资金使用效率。资金集中收支模式能够将具有小额资金成员单位的资金集中起来，提高其投资收益。当成员单位缺少资金时，可以优先从资金集中管理中心寻求融资途径，这样获得的资金利率将远低于银行贷款利率。资金池、网上银行的现代工具的使用，能够促进集团对其成员单位资金账号的规范化管控和监督，让资金审批环节与资金收付环节真正的分隔开，更好地应对资金风险。在赋予各核算主体资金支配一定便捷的前提下，精细化的管理使得资金收支能够根据金额大小进行区分，继而保证更好地应对风险，提高不同金额资金的使用价值。（三）费用集中报销，实现预算体系控制。财务共享服务中心根据统一的费用报销制度进行稽核结算，能够有效贯彻执行集团财务管理制度。通过费用集中报销中心，各成员单位将原来日常活动中零散的报销模式转变为现行集中模式———月底一次分人员、分部门集中汇总报销，从而使得业务流程更加精炼，减少重复、琐碎的支付程序，提升财务人员的业务处理效率，并改善各成员单位的财务管理水平。同时，费用报销的集中管理能够使得各成员单位的费用使用情况更加公开化、透明化，有助于集团对各类费用状况进行更加有效的监督，使得预算能够更好地执行。（四）税务集中管理，降低税务风险。税务集中管理模式主要体现在集中开票、集中认证、集中缴税三大流程上。财务共享服务中心有专门负责税务的人员，将各成员单位增值税发票开票业务统一集中办理，通过税务系统实现发票自动比对认证，并由共享中心完成税款缴纳工作。集团总部统领了整体的税务集中管理权限，而将在业务中的辅助性管理权限分配到各成员单位中去，从而实现了税务集中管理。（五）加强财务监督，提升内控管理。成立财务共享服务中心之后，原来的分散式管理变成了集中式管理，将财务人员从各成员单位、各项目中抽离出来，将其统一安置到财务共享中心。在此种模式下，财务人员集中于一个部门，与业务部门隔开，从而可在一定程度上避免业务人员与财务人员进行舞弊的风险，强化了财务监督能力，并提高了内控管理能力。

参考文献：

［1］张蕊.企业集团的财务共享服务模式研究［J］.中国商论，2018（34）.

［2］李才昌.共享经济模式下企业财务管理转型研究［J］.中国市场，2019（1）.

［3］陈燕红.大数据时代企业财务共享服务中心构建探讨［J］.中国管理信息化，2018（24）.

作者:赵飞飞 丁丽萍 单位:新疆农业大学