航运管理企业创新薪酬激励模式探索

摘要：当前，在航运企业整合转型的发展背景下，航运企业需要不断创新具有目标导向的薪酬激励机制,从而推动企业迅速适应改革发展的新要求。文章对如何创新薪酬激励模式提出了建议措施。

关键词：航运企业转型;薪酬激励创新;贡献价值分享

随着知识经济、信息时代的到来，智力资本成为了企业的第一竞争要素。人才是智力资本的重要来源和载体，航运企业想要吸引人才,留住人才,需要不断创新具有目标导向的薪酬激励机制,从而激发员工最大程度发挥潜能。当前，在航运企业整合转型的发展背景下，如何创新薪酬激励模式，建立具有价值导向、绩效导向和贡献导向的薪酬激励机制，推动企业迅速适应转型发展的新需要，需要我们进行深入的思考和探索。

1拓展“认知地图”，建立贡献价值激励机制，突出薪酬激励价值贡献导向

1.1概念解读。所谓“认知地图”，就是看问题的价值框架。每一个事实都要放进这个框架，才能获得意义，每一个行动，都要在这个地图里有方位感，才能有着力点。在当前时代，随着社会网络的日渐复杂，每个企业身处的层面都不尽相同。每个企业的认知地图都是千差万别的。在华为奉行这样一句话“定位决定地位，眼界决定境界。”企业需要有更高的定位与追求，要站得更高、看得更远、看得更深，对整个行业有深刻的理解和洞察，还需要付出比别人更艰辛的劳动，才能不断保持领先发展的优势。1.2绩效工资奖励机制案例分析。某航运公司多年尝试实施所属企业工资奖励与企业效益的联动激励机制。对积极开拓市场、创新经营、优化盈利模式超额完成利润指标和大幅减亏企业实施绩效工资总额奖励，极大地激发了员工的创效热情和动力，为所属单位经营创效注入了活力。特别是对一些处于上升期的企业起到了积极的引领作用，作用效果日益突出。在工作中不断更新绩效激励“认知地图”，开拓薪酬激励机制的视野，总结出绩效工资总额奖励机制运行过程中的问题，其中包括以下内容。1）绩效奖励机制的核心指标是“利润”。利润指标在衡量企业的经营效果时有其天然的局限性，最大的问题就是没有考虑资本成本，不能真实反映企业的最终盈利或价值，从而造成有利润的企业不一定有价值。在实际应用中还应考虑最终核定“考核利润”时的各类“剔除因素”，主要包括人为干预及缺乏系统科学的评价标准等因素；2）利润指标的核定。这是该公司多年来的“痼疾”，由于信息的不对称，通过博弈而约定的考核指标，往往无法真实、客观地反映企业的经营趋势和结果预估，这样一来，年终考核出来的“超额利润”就更加难以准确反映出企业的真正效益增值。1.3探索建立贡献价值激励机制。通过调研同类型企业的普遍性做法，不断拓宽激励评价的“认知地图”，探索建立以EVA（经济增加值）作为考核评价指标建立绩效激励机制。EVA是企业税后净利润扣除所有资本成本后的经济利润，最大和最重要的特点就是从股东角度重新定义了企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，是企业为出资人创造的“真正利润”，因此更加真实地反映了企业的经营业绩，使得企业管理者甚至普通员工像企业股东一样思考，与股东一起承担风险、分享收益。“所属企业贡献价值激励机制”尝试从三个方面推动企业将创效发展与价值贡献衡量有效融合，一是推动企业经营者考虑有节税优势的债权融资，从而提高企业资金使用效率；二是减少经营者的短期行为，将企业价值增长目标从规模导向到价值导向转变，减少经营者的短期行为。经营者决策首先考虑的是企业价值最大化而非简单的销售额最大化，增强企业可持续发展能力；三是EVA是依据企业财务数据和统一计算公式直接计算得到，相对于建立在谈判基础之上的预算指标来说，避免了博弈的偏差，并且最大程度减少了“剔除因素”的参与，具有更强的客观性和有效性。

2明确“目标导向”，建立双通道晋升薪酬制度，突出薪酬模式能力绩效导向

2.1概念解读。“目标导向”是研究为了达到目标所表现的行为的一种管理理论。这种理论强调，要达到任何一个目标，进入目标行为，都必须通过目标导向行为。工作明确了目标，全世界都是我们的资源，我们在走向目标的过程中每一步都会获得滋养，各个层面都将成为通向目标的基石和助力；工作如果没有目标，各处都会陷入被动局面，因为我们在做被动应激反应的过程中永远都在积累毒素。2.2IBM薪资管理案例分析。在IBM薪资管理过程中，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标——个人业务承诺计划“PBC”。业务承诺计划是由员工和直属经理反复修改确定的一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，从三个方面来考察员工工作的情况：一是工作结果，无论过程多艰辛，必须完成你在PBC里面制定的计划。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果；二是执行，执行是一个过程量，它反映了员工的素质。所以执行是非常重要的一个过程监控量；三是团队精神，在IBM埋头做事不行，必须合作。必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。评价工作全部结束后，会在每个部门甚至全公司进行平衡，分成四个等级，作为薪酬晋升的依据：A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等级是既无功也无过者，C等级是需要努力的，D等级则是生病或因其它原因未达标准的。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度：一是员工过去3年PBC成绩的记录；二是员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三是员工对部门的贡献和影响力。2.3探索航运管理公司薪酬制度设计导向。通过对IBM的案例分析可以看到，建立多渠道的晋升空间，改变以往单一的职务晋升通道，是航运企业管理在薪酬制度制定过程中需要侧重考虑的“目标导向”之一。基于此，在以往只有职务上升通道的单一薪酬晋升机制的基础上，探索建立以“职业发展体系”为核心的薪酬体系，形成双通道晋升机制。通过职业等级评定，依靠个人行为的努力程度决定薪酬变化差异。将能力绩效同薪酬紧密结合起来，即使没有升职也可以提高薪酬待遇级别，从而提高员工的工作热情和积极主动性。更多地实行绩效挂钩付酬制度，坚持运用考核结果进行薪酬升级调整，在职业发展体系职级调整方面、薪酬体系升级方面增加对考核结果的运用，促进员工绩效的提升。推动员工为公司战略目标努力工作，采取对企业有利的行为。加大绩效考核结果对薪酬的杠杆调节作用，从实处强化绩效考核与薪酬之间的联系，特别是对开拓新业务、新市场的人员来说，提高业绩考核系数比重对提升员工的市场开拓能力和工作积极性来讲更显得尤为重要和必要。

3突破“舒适区”，以优质资源激励优秀人才，加强对突出贡献人员的薪酬激励

3.1概念解读。舒适区指的是一种心理状态和习惯性的行为模式，人会在这种状态或模式中感到舒适。在这个区域里,每个人都会觉得舒服、放松、稳定、能够掌控、很有安全感。一旦走出这个区域，人们就会感到别扭、不舒服，或者不习惯。工作和生活上的“舒适区”，就是指习惯的解决问题的方法。突破舒适区还是必要的。学习应分成三个区：舒适区，恐慌区，在两者之前的区叫做学习区，又叫脱离舒适区。只要在舒适区，无论如何努力与重复，获得的新知识是没有根本性拓展的，反馈回来是没有真正成长变化的。突破就是不断被打碎和重建的过程，离开舒适区，离开熟悉的环境，打破以往习惯的循规蹈矩的方式，这正是我们要去努力的地方。对于企业而言，同样需要努力与自己不熟悉的东西打交道，同样需要对以往既定模式的突破与重塑。3.2通用电气公司的奖励制度案例分析。通用电气公司激励员工工作更努力更出色的秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。奖励的真正目的是鼓励他们在以后更加努力地工作。人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，干得好就可以拿奖金。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％。因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬，应遵守以下准则。1）不要把报酬和权力绑在一起。给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。让员工们更清楚地理解薪酬制度，公司应当简明易懂地解释各种额外收入；2）树立标杆，大张旗鼓地宣传。当企业颁奖时，要尽可能广泛地传播这个消息，以激励其他的人努力工作。要让员工看到只要努力就能挣到更高的报酬。但同时注意，如果奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用；3）薪酬永远只保障强者的利益。让平庸者向强者过渡，让弱者自动淘汰，不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强。3.3探索实施“亮点绩效”奖励。航运企业的薪酬激励机制建设方面，同样也需要走出薪酬分配的“舒适区”，打破以往固定模式和均衡主义。让员工建立“唯有努力才能得到更高的回报”的理念，用个人的努力程度形成收入分配的阶梯差异。例如，尝试扩大特别奖励的比例，每年拿出一部分工资额度进行专项“亮点绩效”工作特别奖励，突出对具有卓越贡献人员的奖励，为地区公司的创业发展和改革转型提供良好的机制保证。奖励均为一次性奖励模式，坚决避免成为固定奖励项目。奖励原则如下。1）无门槛限制。奖励申报机制没有岗位和职级的限制，以个人、项目、部门等形式均可以进行申报，激发干事创业的积极性和工作热情；2）将高标准的结果导向作为唯一评价依据。除了日常性、固化的本职工作以外，做了哪些有创新性、突破性和具有独特技术性的工作，或者哪些专项工作取得了突破性的成效，用结果、成效、业绩作为奖金分配的唯一评价依据；3）非固定奖励模式。根据公司主营方向的设立，对技术创新、管理创新、营销突出等人员进行不同幅度的奖励。

4结束语

随着我国经济和社会的快速发展，以及企业改革步伐的加快，面对市场化发展的必然趋势，企业要想在竞争中进一步发展，就必须加快实施薪酬激励机制的创新与变革。综上所述，建立有效的薪酬激励制度是深化企业改革的关键步骤，提升员工向心力与凝聚力，激发员工工作动力，拓展认知，明确目标，不断突破，从而最终实现员工与企业的共进提升。

作者:王祺 单位:中远海运天津有限公司