交通运输企业薪酬问题及管理对策

面对公共交通行业人才严重流失的现状，交通运输企业只有加强薪酬管理，实施一定的奖励激励措施，才能留住人才，推动企业更好更快发展。笔者以厦门公交集团海沧公共交通有限公司为例，从分析企业现有的薪酬水平结构出发，运用满意度调查法，采用分层抽样的方式，分析企业当前薪酬分配与管理方面存在的不足，并提出相关建设性意见。

一、企业人力资源现状

厦门公交集团海沧公共交通有限公司成立于2006年6月，隶属厦门公交集团有限公司，是一家从事城市公共交通服务的运营企业，现有职工800多人，经营线路31条，营运车辆560台。为了更好地摸清企业员工基本情况，笔者对该企业员工人员分布、年龄、学历等基本情况进行摸底调查。企业现有员工808人，其中管理人员4人，占企业总人数0.5%；基层管理人员45人，占企业总人数5.6%；后勤辅助人员29人，占企业总人数3.6%；驾驶员730人，占企业总人数90.3%。企业现有人员年龄结构：35岁以下占20%；35岁到45岁占55%；45岁以上占35%。企业现有人员学历结构：本科生占0.8%，大专生占20%，高中及以下占79.2%。通过分析企业人力资源现状数据可以看出，企业职工主要以技术性人才为主，年龄主要分布在35岁至45岁之间，文化程度主要集中在高中及以下水平；管理人员占少部分，年龄主要分布在35岁以下，文化程度主要集中在大专及本科水平。根据企业性质及其人力资源结构现状可知，该企业属于服务型、技术型且员工结构老龄化的企业。

二、企业薪酬满意度调查

为了更好地了解企业员工对个人薪酬的满意度，笔者利用薪酬满意度调查，采用分层抽样的方式，分析调查员工的总体薪酬水平。该企业大致可以分成4类人员：管理人员、基层管理人员、后勤辅助人员、驾驶员。企业总体薪酬水平低于市场水平，缺乏科学合理的薪酬标准，薪酬水平太低，导致人才流失严重。由于该企业属于公益性出行行业，薪酬发放主要依靠政府补贴，没有根据企业绩效情况、薪酬市场变化、物价指数变化等因素灵活调整薪酬标准，考核仅停留在量的考核上，缺乏规范化、定量化的绩效考核体系，忽视了其他市场薪酬激励方式，以及物价的变化所带来的压力。基于对企业薪酬满意度调查分析，发现企业在薪酬方面呈现以下几方面的问题。1.基础管理不足，普通员工发展动力不足。对普通员工而言，由于该企业基础管理薄弱，只能在一定程度上反映企业员工的技能和绩效差别，而不同岗位的劳动差别却未能在薪酬上得以体现。当前企业员工的薪酬结构主要由基本工资、岗位工资、工龄和奖励工资组成，未能考虑到不同职位所面临风险及所承担责任的差异性。同时，薪酬上下波动幅度小，不能如实反映员工的实际劳动，大大降低了员工参与企业长远发展的积极性。此外，企业员工的技能和能力所产生的关键性绩效因素也未引起足够重视，缺乏激励员工创新发展的动力。2.层级差距小，基层管理人员主动性不高。对基层管理人员而言，企业现行的职务等级工资制，使基层管理人员的实际工资与劳动付出不成正比。为保持团结，避免冲突，企业采用了较小的层级差距。例如，一些辅助、后勤岗位的薪酬很难去评价，工资平均又有失公平。员工普遍存在一种心理，多做事少做事都是一样的工资待遇，少做事犯错的几率更小，员工做事的积极性不高。3.上升空间小，管理人员积极性低。对管理人员而言，企业现行的工资制不能最大限度地调动他们的积极性。薪酬的激励机制主要表现在纵向职务升迁和垂直薪酬增加两个方面。员工到达管理层之后，升迁的空间小，简单的增加薪酬并不能满足管理人员的要求。传统的薪酬制度对管理人员的激励作用明显下降，甚至达不到激励效果。4.薪酬分配不够合理。企业的激励政策主要以物质激励为主，工资的发放标准主要与职务及学历层次高低、工龄等有关。但该薪酬分配方式未能充分体现按劳分配原则，导致部分业务能力较强而学历相对较低的骨干员工感到不公，造成人才流失。5.激励形式过于单一，缺少多样性和灵活性企业的激励方式主要是以考核的方式发放现金，激励方式过于单一，没有根据员工的个性化需求，相应地改变激励方式，导致激励的作用减弱。

三、提升薪酬管理的建议

1.深入调查，全面掌握行业内外同类岗位薪酬标准。收集分析汇总同行业类似岗位四类人员薪资水平的相关信息，综合考虑企业实际效益以及厦门地区同行业的工资水平等因素，在此基础上，根据对外具有竞争力原则，适当调整企业当前总体薪资水平，使其接近或者达到市场同类企业薪资水平。2.加强领导，精心组织，确保企业薪酬激励管理体制真正落到实处。企业班子成员应充分认识到薪酬激励管理对企业发展的重要意义，统一思想认识，将薪酬激励管理提上议程。（1）成立绩效考核领导小组，主要负责绩效方案起草、修改完善以及实施过程中涉及原则性的重大问题。（2）成立考核中心，负责绩效方案目标分解、进度计划拟定、效果考核、指导和监督。只有企业领导高度重视，创造有利于薪酬体系变革的环境，授权人力资源管理部门有效地进行部署与实施，才能更好地完成薪酬改革。3.改革并完善薪酬制度，建立动态管理机制。（1）加强企业的人力资源管理基础工作，通过各职能部门之间的沟通协调以及信息收集手段，对企业的相似工作岗位进行系统分析、归纳和评价，为新建立的岗位归类标准提供依据。（2）企业需要根据企业实际情况建立符合本企业工作实际的薪酬标准与管理机制。同时，构建企业薪酬动态调整机制，员工的薪酬并不是一成不变，而是随着环境与条件的变化而变化。如果考核成绩提升了，那么员工的绩效工资也随之上升。4.调整组织架构，结合经营战略，细化优化企业组织结构，加强定额定岗定员管理。（1）结合企业发展战略，对组织架构进行调整，对新架构下的各岗位进行岗位分析和分类、分级，优化岗位设置，避免重复设岗。（2）对管理岗位进行适当、科学的横向分类。充分体现因地适宜、细化归纳原则，将企业岗位划分为综合管理类、技能职级类、后勤保障类等几大类，并对岗位岗级进行统一的划分。（3）对于技能岗位，根据企业自身的生产经营状况、管理体制等因素设置技能薪酬制度。要明确技能所需要达到的要求和标准，并根据此要求和标准建立一套与技能薪酬制度相符合的技能评估体系。同时，将培训计划作为薪酬计划的重要考虑项之一，员工的薪酬与其技能相联系，根据技能等级适当提高员工的薪酬水平，从而提高员工参加技能培训的积极性。5.创新多种激励方式，探究多样化的员工福利模式。马斯洛提出的需求层次理论认为人类需求从低到高可分为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求和自我实现需求。该理论提出人的需要是由低层次向高层次升序的过程，每个人都会有这五种需求，在不同时期所表现的需求不同，不同层次的需求随着人的需求满足而变化，基础需求满足后便会向较高层的需求转变。马斯洛需求层次关系提到，当人们的物质需求得到满足之后，才会寻找更高层次的精神需要。企业员工的职级层次不同，能力水平不同，应该按照员工的需求制定个性化激励方式。如知识型员工（管理层），应该注重员工职业生涯成长方面的激励；如技术型员工（驾驶员），应该在满足物质激励的基础上，注重技能提升培训、职级提高等方面的激励。据此，企业应探寻建立多种激励方式，调动员工的工作积极性。（1）充实完善工作考核激励体系。对企业各个岗位的要求以及员工能力进行考核，由主管部门及分管领导按照层级进行考核评价，再由人力资源管理部门统一进行汇总。根据考核结果和定量化体系，将员工放置在合适的岗位上，设计合理的职业晋升发展体系，为员工提供更加广阔的职业发展空间。（2）坚持以人为本的考核理念。在绩效考核中，按实际情况提高薪资水平和激励报酬，满足员工物质需求。强调人文关怀和营造和谐工作氛围，满足员工爱和归属的需求。畅通职业发展渠道，充分运用精神激励方式，满足员工尊重需求。及时关注员工工作态度和工作情绪的变化，进行有效谈心谈话，并适时调整完善考核内容，让员工感受到企业的人性化管理，以增加归属感和忠诚感，从而达到强化绩效考核的目的，进而提高员工工作效率。（3）企业可参考同行业其他有效激励奖励方式，探究多样化的员工福利模式。通过加强团队合作，形成团队竞争模式，对出色完成任务的团队给予创新性的团队奖励，包括团体度假等新颖奖励形式。采用这样的方式，不仅利于增强团队的凝聚力，而且能提高员工的参与意识。企业也可以向西方企业以及一些互联网企业借鉴学习，在不断完善传统激励方式的基础上，引入更多的人文需求关怀，包括下午茶、素质拓展等各种形式的活动，表达企业对员工工作的认可与奖励。

四、结语

企业人力资本流失严重受企业经营现状及市场运行等多方面因素影响，但可适当运用薪酬激励和管理机制激励员工，用心留住人才。只有建立因地适宜、灵活的薪酬考核办法和薪酬激励机制，提高薪酬分配的有效性和公平性，采用多种方式提高员工的福利，才能激发员工的积极性和创造性，提升核心竞争力，从而提高企业的效率和效益。

作者:朱珊珊 单位:厦门公交集团有限公司