物流公司绩效评核问题及策略

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资料，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效考核则是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

1目前我国大多数物流企业的绩效考核工作存在的问题

1．1绩效考核指标流于形式，没有和企业实际状况挂钩

这体现在两个方面，一个方面是:考核指标的设置和计量几乎都是简单的复制，考核指标和考核体系成了摆设。在实践中，很多物流企业都在力求指标体系的全面和完善。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。可由于这些指标并不是结合企业的实际状况而设置，结果员工反映的情况是几乎没有人能清楚的知道这些考核指标和考核标准的真正意义，员工行为及企业经营结果并没有任何改善。另一个方面是:物流企业的绩效考核标准制定，没有使用岗位分析法。由于各个岗位职责不尽相同，存在同一个级别的不同岗位之间的工作量有大小和难易之分，绩效考核标准也应该有所区别;但是，由于部分企业的绩效考核标准未能将这种区别体现出来，严重打击了那些职责较多、工作任务难度较大岗位的员工的工作积极性，从而导致绩效考核的失败。事实上，作为绩效考核应该是采用岗位分析法并抓住关键业绩指标进行，而指标之间又是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI关键绩效考核指标体系将绩效与员工的业绩结合在一起，引起员工的行为趋向组织的战略目标。绝对不能照搬照抄国外或书本的绩效考核模式，应当结合企业实际进行有机的结合从而达到预期的效果。

1．2将绩效考核肤浅的理解为工资改革，导致绩效考核最终仅仅成为工资分配的手段

很多物流企业的考核看起来似乎是非常严格的，而当深入调查这些企业的绩效考核管理制度时发现，这些企业的人力资源部提供的仅仅是一份跟工资分配密切相关的考核制度。考核工作大体上就是考核人对被考核人每天进行打分，指标多种多样，然后由人力资源部员工对考核分数进行汇总，月底根据考核分数确定员工的表现，进而进行工资分配。根据考核分数汇总，员工可以判断自己在成员中是否有奖惩行为，但却根本无法判断整个队伍绩效究竟如何，在企业处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥其对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效考核作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是工资的细分手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效考核应用的一个部分，并不是绩效考核的手段和全部。

1．3忽视员工的参与，导致绩效考核中存在不公平现象

绩效考核最终只会成为一种形式，员工没有参与制定是一个很重要的原因，员工认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够。首先员工一直认为这都是人力资源部的工作，从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，都全权自行处理。人力资源部主管催经理，喊员工，自己忙得团团转，其他部门却决不参与，不希望增加工作量，这样设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题，员工要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作，同时也是全公司员工的切身问题。其次绩效考核中员工同样认为自己的任务仍然只是填一份表，其他的事情就与其没有关系了。员工对考核的流程只是有了初步的了解，但是民主评议的考核关系是如何确定的，关键业绩指标是根据什么标准来评定的，最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题，员工都不太了解。最终常常会出现很多误解，认为绩效考核是高层与人力资源部在其中搞暗箱操作，使绩效考核失去意义。绩效考核的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效考核的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效考核是一种管理方法，是指员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。

2改进物流企业绩效考核的措施研究

2．1制定科学合理的绩效考核标准，对绩效考核结果进行充分运用

企业在制定绩效考核标准的时候，首先，要能够鼓励员工参与其中，发挥企业员工的积极性，使企业所制定的绩效考核标准能够得到更多的员工的认同和支持，这对于企绩效考核顺利实施也会产生较大的促进作用;其次，企业制定的绩效考核标准，要能够实施自上而下和自下而上的两种途径，从而为企业绩效考核的逆向考核等实施提供依据;再次，企业在制定绩效考核标准的时候，要能够采用岗位分析法，对各个岗位的工作职责和重要性进行分析，并在岗位绩效考核标准中赋予其不同权重;最后，要注意企业绩效考核标准的可操作性和可量化。绩效考核的最终目标是通过绩效考核，对员工的工作行为和工作态度产生促进作用，使其工作效率得以提高，为此，企业在进行绩效考核的过程中，要能够对绩效考核的结果进行充分运用。首先，绩效考核负责人员要能够及时把绩效考核结果上报给企业管理人员，并针对企业总体工作绩效进行相应分析，分析存在的不足和完善对策;其次，绩效考核人员要能够和被考核人员进行充分沟通，及时把绩效考核结果通报给被考核人员，并针对被考核人员工作绩效中所存在的问题，提出改进对策;最后，企业应该制定出相应的物质和精神激励措施，使员工能够在正负强化过程中，自觉改进自身行为。建议采用360度绩效考评和关键业绩指标考核。360度绩效考评就是由被考核者的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考核者本人担任考评者，从各自不同角度对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评议结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。关键业绩指标考核主要考察员工的业务水平，关键绩效指标即对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。

2．2考核评价结果除了用于工资与奖金的分配，还需运用于职位置换、激活沉淀

①考核结果用于工资的调整主要是体现于对员工的长期激励。表现在两个方面:一是考核用于年度工资额的调整，即对考核结果较差的员工，体现负向的绩效，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等;二是工资的定期调整，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。考核结果用于奖金的分配则体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为年终奖金的确定提供了很好的依据，但奖金的发放形式和水平，不同的类别的企业应有所不同。②将考核评价结果运用于职位置换。连续的考核结果记录也是为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对于员工在一定时期连续的绩效的分析，选择出连续绩效比较好的和稳定的人员纳入调配或晋升名单。反之发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力没有充分的发挥;而同时能级较低的员工，逐渐不能够胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划的将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人，职位置换还包括公司有计划的将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流以培养和挖掘员工自身的潜能从而更好地优化配置人力资源，为公司储备雄厚的人才库，进而减少招聘和培训的成本。③将考核评价结果运用与激活沉淀。我们要看到，每一位员工可以说都是公司的一种无形的资源，他/她曾经都是为这公司创造过价值的，所以我们应该也必须给那些能挽回的员工一个机会。考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找其工作职位，但必须通过严格的考核。但是仍不能适应工作的员工只能置换到外部劳动力市场。其中有一点必须指出的就是不要再次启用已经开除和与开除人一起离开公司的员工，这种人是很不稳定的，他想离开就离开想回就回来这种工作态度是极其恶劣的，不管其能力再好都不可取。

2．3引进先进的企业文化，更新观念，建立良好的绩效考核环境

积极的绩效考核环境比考核本身更重要。绩效考核并不仅仅是人力资源部门的事，也是所有管理人员尤其是各层级一把手的事，是需要全体员工积极参与的事。让员工承认绩效考核的价值以及重要性，对绩效考核持积极态度，信任态度。考出合作精神和学习精神。实现绩效考核方法和考核环境的匹配。让员工成为绩效考核的主人，只有让员工觉得自己是重要的，让员工从被动的执行，转变为主动的去做，这才是绩效考核成功的关键因素之一。同时，企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，企业文化将化为一种有形的、宝贵的资源优势，使企业员工与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，并愿意为企业奉献自己的智慧和能量，达到企业和员工共同发展、共同成长的目标。良好的企业文化必须做到尊重员工、强调人与人之间的协调合作关系和团队协作精神以及鼓励创新。

3结语

绩效考核是柄双刃剑，用得好，可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力，反之，由此引起的消极情绪将逆转为影响各项工作开展的阻力。我们同时也可以看到企业的绩效考核亦有其发展必然性，它是提高企业管理工作水平的需要，也是促进企业劳动关系和谐稳定的需要，更是企业谋求更大发展的需要。