施工企业强化成本管理探讨

众所周知，在目前市场经济条件下，施工企业在面对白热化竞争的同时，早已进入微利时代。要在激烈的市场竞争中得以生存发展，并获得好的经济效益，重要的途径就是加强内部管理，内部挖潜降低工程项目成本，提高经济效益，以便在市场竞争中处于有利位置。下面就施工企业存在的一些问题以及如何加强工程项目成本管理与控制，建立健全一整套适合自身需要的成本控制管理模式加以简单阐述。

一、施工企业加强成本管理的必要性

（一）应对市场竞争的必然选择。随着市场经济体制改革的深入，作为建筑施工企业面临的市场竞争压力日益增大，经常不得不以很低的中标价格承揽工程，利润空间极小。（二）提高效益防范风险的基本手段。施工企业的基础是效益，效益的基础是成本。杠杆高、效益低是施工企业当前的基本财务状况。去杠杆、降风险的根本途径在于提高经济效益，基本手段就是做好增收节支工作。施工企业目前成本工作比较粗放、管理不到位的现象较为突出，体制运行成本较高，投入产出效率较低，存在很大的挖潜空间。（三）强化项目成本管理是提升施工企业核心竞争力的根本。今后的市场竞争必将是成本的竞争，只有突破传统成本的边际，通过体制改革和创新驱动来有序降低成本，才能提升市场竞争优势。

二、施工企业在成本管理中存在的问题

长期以来，施工企业员工成本管理意识淡漠，在合同管理、物资管理、机械设备管理、施工组织进度管理和质量、安全管理等各方面存在一些问题。如，施工企业大多数项目部没有合同管理的意识，对合同中关于价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认以及营改增后材料费、人工费等税负的重要合同条款不能做到熟知和准确理解；购买了价格偏高或达不到质量标准的材料，材料验收、保管、出库收发不严格，施工设备利用率不高；施工组织及进度管理欠合理，如在施工过程中不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费，部分工序的施工安排不合理、施工顺序颠倒；工程项目质量问题直接导致返工、修复、推倒重来等重复施工；发生安全事故等等现象。这都将直接和或间接导致工程成本的增加。

三、针对以上各方面的问题，施工企业

应重点从投标、招标、合同管理、物资管理、机械设备管理、施工组织进度管理和质量管理、安全管理等各方面全面推进成本工作，采取以下措施。（一）合同管理。与业主甲方签定合同，应充分考虑工程的实际情况，合同条款要细致周密，内容清楚、严谨。合同管理人员要积极参与合同管理体系，从议标开始直到合同终止，对施工项目进行预测、计划、分析、核算和控制，进行全过程管理。项目管理人员也要做到高度重视、熟悉了解合同条款和执行情况。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部在工程报价、技术质量、进度款和税率等方面所对应合同的主要条款内容都有所了解，并进一步将合同细化，确保目标成本的实现。和下游分包商、供应商签定的合同，包括分包合同、劳务合同、采购合同、租赁合同等，一改以往的纸面和实际两层皮现象，严格合同审核会签制，合同条款严密、合法，杜绝经济合同纠纷和效益损失。（二）招标管理。物资采购方面，建立完善供货商竞争平台，在现有的供货商基础上，吸纳增加合格的供应商，进一步强化比质比价，增强采购透明度。职能部门应随时掌握物资市场价格信息变动趋势，物资采购在满足质量要求的前提下，价格严格控制在施工企业核定的参考价格指标之内，并提前预测不同时期的材料价差，及时做好备料库存。大宗材料除由业主或甲方强制供应外，都要实行招标采购，特殊情况至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购。在分包商的选择上，对招标单位就其资信、技术力量及以往施工项目和施工水平进行考察，选择有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍。尤其对过低于目标成本的投标报价，要制定预控措施，避免施工时偷工减料、以次充好的质量瑕疵，以免造成返工和返修率较高，增加材料和机械成本。（三）人、材、机消耗管理。人工消耗方面，应根据合理的施工组织设计，合理调配人工，安排好生产计划，避免窝工现象的发生。材料消耗方面，一是加强材料的计划控制，应在开工前，根据施工图纸提出工程材料总计划，在施工过程中根据工程变更情况对材料总计划进行调整，以总计划作为材料购买量控制的依据。二是严格材料进场验收制，对不符合计划要求和质量不合格的材料拒绝接收，并清理退场。三是严格领料制度，控制材料的消耗，施工中，严格组织管理，减少各个环节的消耗，避免使用不当引起的材料浪费。合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，增强责任感和节约意识，从根本上减少施工过程中的浪费和不合理的材料使用，哪怕是钢筋头、钉子、扎丝这些“小东西”。机械消耗方面，应保证机械利用率，合理调配，减少调遣费，根据施工进度及施工工序，编制机械设备使用计划，避免出现不合理的机械停、窝工现象和不合理的设备二次调遣费。资源共享方面，尤其是一定的施工区域内的工程要加强信息沟通，互通有无，在不耽误工程的前提下，尽量互相调配资源，包括人、材、机、周转材料与各个方面的信息。（四）施工组织及进度管理。一是制定科学合理的施工组织设计，以降低成本为目标，选择先进的施工方案。二是采用先进的施工工艺，科学安排施工工序，在保证质量的前提下，尽量缩短工期，提高设备利用率，减少管理费用开支，降低成本。三是加强计划管理，合理配置各项资源，避免出现非正常抢工现象，在开工之前编制好合理的总体施工计划，开工后严格按总体施工计划及由此编制的季度、月度计划组织实施，尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象，有可能造成机械、人员的窝工，降低工效，也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工，造成人财物的投入，增加成本。四是加强现场签证管理，现场签证包括对业主签证和对分包商的签证。对业主签证，要在充分吃透施工合同的基础上，对合同外发生的费用及时索赔，做到滴水不漏；对分包商签证，要从询价文件及分包合同条款约定中做到越严密越好,招标询价时,对可以预见的现场零工或机械签证、文明施工等，能包含在分项报价里就包含进去，每个分项包含的内容、质量要求等要尽量详尽，同时，在施工过程中严格管理，该哪道工序做的，绝不遗留到下道工序，避免产生两道工序交接之间的推诿扯皮，致使额外产生签证费用。（五）技术质量管理。一是加强质量管理责任的落实，杜绝因质量问题而导致返工和缺陷修补造成成本增加，同时加强对原材料、成品、半成品的保护，避免由于防护措施不当，造成成本增加。二是加强技术管理，根据每个工程的技术特点，进行重点分析，对施工过程中的计算要尽量精确，降低成本。（六）安全管理方面。适当的安全投入、确保安全生产是获取经济效益的根本保证。加强提高安全管理能力，根据工程项目的难易情况和危险性程度，进行必要的安全投入，以避免或减少事故的发生。（七）成本监控与分析方面，应全面开展工程成本监控与成本分析工作。动态监控在建工程的成本，对出现异常的工程项目及时进行分析原因，找到造成成本异常的具体因素及针对性的解决方法。从生产过程、进度外报、合同签订、费用结算、税金、工资含量等多个方面采取措施，解决问题，如：敦促补报业主确认遗漏的产值、核减误办的工程费用结算、调整错记的成本费用、合理核算收取项目管理费等，避免和挽回损失，对成本管理控制中好的做法和经验进行总结，提高相关工程技术人员对成本控制与分析的关注度和参与度。（八）其他管理。如税费管理，通过优化和调整内部组织架构，修订完善增值税管理制度体系等，对施工企业进行全主体、全业务、全流程、全系统的梳理和变革；对已完工未定案工程的管理，要加快定案速度，以降低资金成本。

四、持续推进施工企业成本管理，还要做好其他几个方面的工作

（一）深化全员成本责任意识，稳固提升成本管理境界。通过学习讨论、专题活动、宣贯典型经验等形式，强化全体职工成本控制意识。转变观念，解放思想，将成本工作融入到企业的各项战略。（二）制度先行，加强成本制度建设。施工企业目前的成本管理制度、成本工作监督制度等不精细、不系统、不全面，需要进行规范和有效完善。（三）进一步理顺工作流程，明确岗位责任落实。成本管理是跨职能的管理，与施工企业所有管理相关。科学界定各职能单位成本责任，解决好职能交叉重叠，责任不清，责任真空，形成责任闭合，责任链条无缝化。（四）稳步搞好成本设计，真正使成本工作变事后为事前。深入研究降低体制成本，突出强化管理基础工作，系统有序地做好成本体系建设。立足业务实际现状，深入完善成本管理指标，准确扎实地做好成本分析工作。总之，成本管理是一个涉及广泛且持续化的过程，充分挖掘降本增效潜力，提高成本分析能力，推动成本工作与内控、贯标体系、信息化建设有效结合，最终实现施工企业成本精细化管理目标。

作者:曲冬梅 单位:山东中交航务工程有限公司