严格成本管理关键在成本控制思索

1、商品房的性能，质量与价格比的最优值是房地产开发商在激烈市场竞争中取胜的关键，取得商品房性能、质量与价格最优比的首要问题必须实行严格成本管理。严格成本管理，从开发流程前期开始，关键要从成本发生的源流人手，控制好成本发生的源流自然就实现了良好的成本控制。成本发生主要有两个源流，一是结构源流，二是业务源流。

1.1结构源流是指房地产企业在各项具体活动展开之前其成本结构就已被大致锁定的因素。它包括企业的规模(年开发量)、商誉(对供应商的诚信与履约)、财务计划(与供应商的付款方式与工期要求)、生产组织结构(委托外包或自行生产)、管理制度、企业文化、经验曲线、外部协作关系等诸多因素。它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着企业的成本地位、对成本未来变化趋势起着长期的作用。控制结构性成本动因可以从根本上改变企业的成本结构，帮助房地产商取得长期成本优势。

实施供应链管理是房地产商(以差异化战略为主)控制结构源流的方式之一。房地产企业供应链管理实质上是产业链的集成化管理，其目标是将整个供应链条的策划、设计、顾问服务、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，在最短的时间内以最低的成本为顾客提供最大的价值，以底得竞争优势。实施供应链管理后的房地产商，由于所有环节上的合作伙伴都是经过优化后整合的，长期合作互惠互利并相互信任，这可避免房地产商一再重复对不同上下游企业的招标选择、协商与谈判，从而减少搜寻、谈判、监督等时间成本。在取得成本优势的同时也获取时间优势。

产业链的纵向整合是房地产商(以成本领先战略为主)控制结构源流的另一种方式。对一个房地产商而言，当年的开发量很大，在抵销纵向整合上下游产业链所带来的固定成本增加等负面影响时，可考虑改变现有委托外包式的生产模式，组建或控股设计、施工、装修等公司，变外包生产为内部生产，内部化交易将减少与外部交易的成本，一条龙集成化的开发模式不仅能有效的控制成本，而且更能获取时间优势。

1.2业务源流亦称执行性成本动因，是指房地产企业在日常的生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等是业务之源。尽管成本发生在各项业务过程中，业务发生过程中的成本控制措施(如预算审计、材料限价、设计变更与洽商管理等)对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但这些控制只有在非效率的因素(如供应商的非合理性报价、管理浪费等)存在时才会起作用，才会使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，业务过程中的成本控制对降低成本的正面效果就会降低，因此业务过程中所实施的成本控制措施就会变成了防范性的，其主要作用是防止成本的无效率上升，而不能使成本进一步降低。为此在自身经营管理过程中还需要严格审查、控制设计部门选用满足市场需求的性价比好的材料与设备，集成化、专业化的招标组织与严谨的合同管理也是成本不断降低的源泉。

2实现这两种战略的主要途径

2.1抓好对“降本增效”的意识教育和措施

降本增效决非是某一个人的事。而是企业全员的事，是项目生产活动全过程的事。要使企业全体员工都重视和参与降本增效活动，首先要使企业全体员工牢固树立降本增效意识，要使各专业技术人员真正认识到，搞好项目降本增效与企业的存在密切相关，与自己的切身利益密切相关。同时，应树立降本增效的几个观念，即项目产生活动的出发点和落脚点的观念;项目管理体制核心的观念;企业经济效益竞争必须从降本增效做起的观念;以及要从项目的每道工序做起的观念。

2.2抓好项目“经营效益”

经营效益是项目经济效益的重要组成部分，项目有好的经营效益，将给项目带来明显的经济效益，项目发生差的经营效益，将会给项目带来差的经济效益，所以，工程项目的降本增效工作应从项目开始时就抓起，及时掌握面广量大的项目信息，牢牢盯住项目的可行性研究、立项、审批、设计施工等全过程各阶段动态，让项目各专业技术人员尽早参与项目的承接协调工作，了解项目的经营效益等情况，把经营效益好与差，同经营人员的经济利益紧密挂钩，最大程度的鼓励经营人员搞好项目工作。

2.3抓好项目目标成本控制

房地产开发项目具有单一性、体量大、周期长、成本控制影响因素多等特点，在项目开工前，首先应由各部门牵头组织分析协调会，由部门分解到每个技术管理人员，让他们制订各自的目标，成本及实现的控制点和措施，最终确定最佳的方案以确保项目的安全、有序、快速、高质、低耗地顺利施工。

2.4健全项目管理监控体系，加大监管力度

这是工程项目降本增效措施能否到位，项目目标成本能否实现的重要保证。项目降本增效工作是个系统工程，单靠某一个部门和某个技术人员是不行的，需要各职能部门之间畅通信息，互相联系，密切配合，协调一致，才能全面全力进行管理与成本控制，才能提高工作效率，确保收到实效。

为了有效实施监控工作，企业内部形成工程管理监控网络，做到上下条线畅通，横向部门协调一致，工作步调一致，有效进行监控。对预决算管理、设计变更管理、进度管理、成本核算、施工预算管理、资金核算等制订具体核查细则及考核标准，使检查工作有据可依。同时核对其正确性、真实性、有效性和同步性，另一方面要防止因实际工程进度，已完施工产值，实耗成本不一致而造成成本不实的情况，防止效益流失。

2.5确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系

企业中每个人的工作都是成本控制的对象，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须参与，从自身做起。要建立成本控制体系，工程中发生的一切经济行为和业务都要纳人成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所耗用的工、料费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

2.6建立健全成本责任制，有效地控制成本

企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，各部门各岗位责、权、利的落实是全面实施目标成本责任的前题，也是目标成本得以有效控制的关键。围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合企业的具体情况，树立管理创新的理念，建立健全成本责任制是控制成本、降抵成本的有效措施。

由于工程成本构造的各因素对工程造价的影响，导致决定了开发成本在建设过程中各阶段对房地产总投资的影响都十分重要，据测算，初步设计阶段，影响工程造价的程度占65%，技术设计措施可节约工程造价5%一10%。控制工程造价的关键就在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，影响工程的造价的关键阶段就在于设计。因此，必须促使设计单位，不仅在建筑造型，使用功能上动脑筋，还应在降抵工程造价提高经济效益上下功夫。

3实现这种战略的主要措施

3.1提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在材料、设备的采购时，应尽量采用大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发产业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取、联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。

3.2房地产开发应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。

3.3制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平，不断提高产品的质量。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的开发设计阶段，是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，施工阶段主要是根据设计施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。

3.4加强职工培训，全面提高员工素质与专业技能员工的素质、技能是影响成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指降低成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样的思想，成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门员工事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意降低成本和深人挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及有赖于领导的重视、提倡以身作则和良好成本控制系统环境的营造。

3.5责权明确、奖惩分明、从严把好成本控制关真正落实做到岗责有据可查、评比有章可循、奖惩有法可依。只有强有力的制度、规章及相关的利益机制、约束机制和监督机制相配合，才能使职工素质普遍提高。如策划设计部应力图产品定位准确，设计方案不要反复修改，尽量减少设计变更，并做好设计工作;工程部门要注意加强设计变更和现场指令管理，不要随意压缩工期;成本控制部门不要局限于预算审计和与既定供应商的讨价还价，更要精通招标与合同管理、工程技术等知识，尤其要对上游产品产业链条各供应商的市场资源情况予以详细掌握。

房地产开发公司在提高全员职工素质，提高公司全体经营管理水平的基础上真正实现成本控制，不断寻求商品房的性能、质量与价格比的最优值，就一定能在房地产开发激烈市场竞争中立于不败之地，从而达到扩大市场取得竞争优势的目的。