财务共享与预算管理融合发展探讨

摘要：在我国经济新常态的大环境下，企业的发展和运营压力伴随市场竞争的逐渐激烈而增加，预算管理在此背景中能够发挥其合理规划、动态管理控制和围绕战略目标发展的价值，而财务共享则是企业整合内部管理资源、提升内部财务核算与管理质量的有效措施。将预算管理与财务共享进行协同融合，能够最大化降低预算管理部门与经营管理等部门的沟通屏障，弥补传统预算管理的缺陷，提升企业管理的质量和效率。本文以Z国有资本运营有限公司为例进行探讨。

关键词：国有资本运营公司；财务共享；预算管理；融合发展

一、国有资本运营公司财务共享和预算管理现状

以Z国有资本运营有限公司（以下简称Z公司）的现状为例，Z公司作为目前某省唯一的省级国有资本运营平台，自2017年2月重组成立以来，致力于强化资源配置、资本运作、战略投资“三大平台”作用的发挥，虽然发展了较多的金融类公司和一些生产经营类公司，产业规模正在不断的扩充，但还处于发展初期阶段（对外投资较大），资金量需求较大，在近几年的快速发展过程中融资规模伴随着投资规模的扩大而增加，投资风险和经营风险的累积使得加强财务管控工作尤为重要。在强化财务管控质量的需求导向和我国信息化技术发展的支持下，Z公司在前期已建立的信息化系统基础上，研究推进财务共享中心建设，通过集中财务管理资源改善财务管理效率不高的问题，促进分工合理，提升公司财务管理水平，明确业务流程，防范财务风险。就预算管理而言，Z公司作为投资类公司，随着产业规模加大，下属的子公司和控制企业增加，预算管理要素复杂，在编制和执行过程中信息主要靠事后和人工收集，无法及时自动获取，部门协作和业务流程效率未达到预期，资源配置能力有待进一步提高。具体而言，公司现金流预算编制过程中对资金回流预期较高，但受资本市场波动的影响，存量项目未及时退出或收益不及预期，而增量投资又在不断增加，资金流循环尚未形成，可能会造成资金流未达标，公司债务随之增加，资金收支与预算存在较大偏离；Z公司已初步实现了财务标准化，虽然统一了各类财务信息统计报表格式，但各子、孙公司报送的数据具有主观性，公司总部数据汇总压力大，数据延迟加之主观判断可能会导致数据失真，进而影响报表使用者做出决策；最后，预算管理虽然数据指标明确，但是尚未形成自动预警机制，主要靠人工和事后分析，对预算管理人员的分析洞察能力要求较高。借助财务共享平台的搭建，统一财务标准、统一审核及统一支付，实现财务标准化；通过设定风险控制警戒线，建立自动预警机制，利用电子大数据进行财务分析，从共享中心直接提取业务、财务预算和实际数据，提高预算执行分析的准确性和完整性，更好地使财务服务于战略决策。

二、国有资本运营公司财务共享和预算管理协同发展的可行性

财务共享和预算管理的协同融合发展是相辅相成的，首先就财务共享对预算管理的价值来看，财务共享平台能够提升预算管理的执行效果，在实际经营过程中对预算计划的执行情况进行动态的监督和管理，辅助企业管理者在日常工作中控制企业的经营活动，一旦出现超预算的情况，或运营结果可能会引起预期目标不达标的风险时，及时作出控制并分析其原因，进行适当的处理，财务共享使得预算执行结果的控制能力得到强化，降低事后预算与实际差异分析的压力。其次就预算管理对财务共享管理的价值来看，预算管理能够为财务共享体系建设起到一定的支持作用，预算作为公司整体战略规划和部署的主要表现形式，依赖预算的刚性，能够辅助财务管理的执行。

三、国有资本运营公司财务共享和预算管理协同发展的措施

（一）加强财务共享与资金预算管理的融合。国有资本运营公司的主要业务是对外投资，正因为其主要业务的特殊性，使得其预算管理与市场中的经济主体存在一定的差异，整体预算管理的重心围绕着资金管理进行，资金计划直接关系到企业不同经营期间资金链条的紧张程度，资金预算管理不善可能会直接引起资金风险，甚至是运营风险，反之资金管理能够有序进行，可以大大提升管理质量和管理水平。财务共享管理模式下设资金共享架构，可以设立支付中心对资金进行统一管理，将部分业务运营和投资管理以数据化形式纳入工作流程中，完善资金收支管理在业务运营过程中的计划管理模式，规范资金管理，防范资金风险。将资金管理纳入财务共享中心后，资金的调度和支配均需要支付中心统筹管理，可以在支付中心的资金管理流程中渗透进预算管理理念，提升资金收支的事中控制能力，强化预算管理与执行，降低资金成本，提升资金使用效率。（二）强化财务中心与费用预算管理的融合。建立财务共享中心后，企业的经营投资、费用报销等均能够转移至线上审批，利用互联网数据匹配相关的申请人员信息，对会导致资金流出或不符合当期财务管理需求的情况进行筛选，并在流程发起时利用预算数据对流程做出控制，节约审批资源。通过线上控制能够将预算执行监督的压力由人工处理转移到信息化系统中，不仅降低了人力资源成本，还能够规避人工处理模式下主观判断存在的缺陷。举例而言，本月差旅费的总预算为50,000元，截止目前已批费用28,000元，正在审批中的费用19,000元，在不确定能否审批通过时，再有员工报销差旅费的限额只能在3,000元以内，超出3,000元将无法提报审批流程，在限额内员工提报流程后，需要经过财务共享中心做费用审核，合理保障了费用支出的合规性。（三）推动财务共享与全面预算管理的融合。财务共享中心建设的目的不是局限于对费用和采购等单一事项的审核，而是将企业财务资源进行整合，优化财务管理资源配置能力，进而推动财务管理质量和效率的提升，并提升财务管理部门与其他部门的沟通能力，提高财务管理服务能力。财务共享中心对业务管理由传统的核算管理逐步向事前和事中转移，将必要的业务活动事中审批提到财务共享中心的工作范畴，使业务活动审批成为财务共享中心工作的重心之一，在审批过程中可以在权限范围内对预算管理事项进行分配和调度，实时掌控预算与实际之间的差异。集团型企业对预算的事中控制需要较完善的审批系统作为支持，通过数据对比和筛选实现对费用数据进行控制。传统的预算与实际差异分析往往集中在账务核算完成后，强调的是对预算期内预算执行情况的考核，虽然事后考核有着一定的价值，但是却无法对预算执行情况作出切实管理。在财务共享中心模式下，预算管理在报账系统中脱离出来，渗透至业务发生审批过程中，通过事前设定的数据指标作为约束，一旦存在超预算事项仅能够通过预算外事项审批来实现，保障预算外事项能够在过程中被预算管理部门及时调配，做好预算调整，在企业集团整体角度规避预算外事项带来的风险。理论上的协同融合在实践操作中能够通过对预算目标的数据化，并导入到财务共享流程中进行体现，将预算指标中能够数量化体现的项目作出约束，而像生产经营预算相关的难以数量化的指标，以实物量指标体现，区分合同预算中的收入合同和支出合同审批，进一步辅助现金流预算目标的实现，国有资本运营公司可以通过健全财务共享中心审批流程的方式推动全面预算管理的落实，以资金预算为起点，统筹对预算执行情况进行监督管理，根据已实现的经营状况来为剩余预算期提供规划建议，为企业管理者提供有效的决策数据。

四、结语

财务共享与预算管理相结合，促进二者的协同发展是具备客观执行基础的，在实践工作中也论证了二者相互促进发展的价值，对于企业实现最终战略发展目标有着较大的实践意义。二者融合过程中首先要遵从二者原有的实施原则，财务共享必须以财务管理相关法律法规为依据进行，而预算管理需要保障其可行性和实施基础，这是不能够在融合过程中被忽视的，在兼顾了二者原有的管理基础后，才能够以业务预算和资金预算为导向，发挥财务共享中心的服务职能，推进业财融合步伐，其中要强调的是各层级数据的及时性和准确性，在财务共享的系统中数据将能够随时获取，获取的信息将成为企业决策的参考，数据失真或滞后均难以实现其参考价值，财务共享流程中需要就二者进行优势互补，构建完整的信息循环机制。

参考文献：

[1]吴晓芳.试论全面预算与财务共享相结合管控模式思考[J].现代经济信息，2019（11）.

[2]程宇.企业财务共享服务流程与预算管理的协同融合——以青建集团为例[J].财会通讯，2019（08）.

作者:程树东 单位:浙江省国有资本运营有限公司