财务绩效管理范文10篇

财务绩效管理范文篇1

关键词：保险公司；财务绩效管理；思考

1保险公司财务绩效管理的必要性

在我国现有保险公司中，以国企为主，它们规模庞大、业务覆盖面广，但存在诸多弊端，例如在国企工作的员工多年以来形成了诸如官僚主义、人浮于事、不思进取等不良作风，不利于我国保险公司竞争能力的提升。随着我国保险业发展模式的转变，要求保险公司不能够仅仅满足产品和客户数量上的扩增，还应当注重朝着经营业务集约化、高绩效的方向发展。因此，国内保险业面临着越来越激烈的行业竞争，对于保险公司自身经营和财务绩效的管理越来越迫切。近年来，保险公司已经开始重视对自身经营绩效的管理，以此作为分析公司经营管理中存在的优势与不足的重要依据。因此，财务绩效的好坏直接关系到保险公司的生存与发展，有必要对保险公司的财务绩效管理现状进行研究，分析存在的主要问题，对其财务绩效水平进行评价和分析，据此构建出合适的、科学的、有效的保险公司财务绩效管理体系，为保险公司发展提供依据。

2保险公司财务绩效管理存在的问题

在财务绩效管理方面，保险公司暴露出了一些问题和弊端，主要表现在以下三个方面：2.1尚未建立起一套科学合理、有效的财务绩效评价体系。采用传统的绩效评价标准和方法，以关键业绩指标（KPI）为主要财务绩效管理体系，与先进的绩效管理体系存在一定的差距。不同财务绩效管理方法都有其适用性和弊端，而保险公司还没有建立起一套科学合理、有效的综合性财务绩效管理体系。2.2评价指标内容选取方面存在较大的主观性。保险公司绩效评价人员往往会依据领导的意愿，过于关注于那些领导关心的指标，并以此作为评价和分析公司财务绩效的依据。这些公司财务绩效评价指标的选择不能很好地与其他公司进行比较，只是为了满足公司内部特殊的目的。因此，最终的评价结论不具备较强的可比性，不能很好地帮助公司同其他公司进行竞争力对比，同样不利于监管部门和保险业投资者对公司财务绩效真实现状做出准确的、客观的、公正的分析。2.3财务绩效评价和分析上流于形式。保险公司不能做到持续改进公司的财务绩效手段，只是针对评价而评价，同时，内部对于财务绩效管理的支持和关注程度不够，进而无法将最终的公司财务绩效评价结果与公司绩效管理和改进工作相结合，最终致使财务绩效评价不具备应有的实用性。

3保险公司财务绩效管理体系构建的几点建议

财务绩效管理工作开展的好坏直接关系到保险公司发展问题，因此，有必要努力去实现保险公司现有财务绩效管理体系的标准化和规范化，在实际的财务绩效管理体系的构建过程中，对保险公司经营状况的好坏做出准确的、合理的评价和分析，应用新方法、新技术、新手段，逐步完善保险公司财务绩效管理体系。相关建议如下：3.1与公司的经营目标相一致。公司的财务管理目标应当是，在兼顾各利益相关者利益的前提下，实现股东财富最大化。投资者对于保险公司财务绩效管理的关心主要是想了解该公司财务状况的质量、生存与发展的前景与潜力，而这些要从多个角度来考察。所以，保险公司财务绩效管理体系在构建时应当考虑的首要任务就是要依据相关性，凭借专业知识与经验找出能够反映财务管理目标的指标。3.2能够全面地、科学地、系统地评价其财务绩效现状。一方面，所建立的财务绩效管理体系应包括影响公司财务战略目标和竞争优势形成的各个主要因素方面，便于从不同的主要侧面对公司财务绩效做出全面的评价；另一方面，所建立的财务绩效管理体系的不同层面之间还应具有因果关系，能系统地、相互关联地对信达财产保险股份有限公司财务绩效做出综合的评价。3.3全面性与重要性相结合。应当强调保险公司财务绩效管理体系的全面性，因为它有助于从不同侧面反映公司的财务绩效，然而过于全面的财务绩效管理会使对于公司财务绩效的评价变得模糊不清，无法做到紧密围绕核心问题展开评价与分析。所以，在构建保险公司财务绩效管理体系过程中应选择那些影响公司财务绩效的主要方面，突出侧重点，而非所有方面。3.4考虑行业特点、发展阶段等公司内外部实际情况。按照权变理论，构建保险公司财务绩效管理体系必须随机制宜，应当考虑不同的公司所属行业的特点、不同的发展阶段与环境、不同的公司战略目标等，针对保险公司实际状况构建科学、合理、有效的财务绩效管理体系。3.5具有可测性和可获得性。所谓可操作性指的是在构建保险公司财务绩效管理体系时，应当对其可测性、可获得性等进行重点考虑。可测性是指财务指标必须在量上能测度，可获得性就是指变量的数据资料要容易取得，获取该项指标数据所花费的成本不应大于其所能带来的利益。离开了可操作性，再科学、合理、系统的财务绩效管理体系也是枉然。

4结语

保险公司受国家的政策保护的时期已经一去不复返，在同等竞争条件下，保险公司要想与其他公司展开竞争并抢夺市场地位，就必须注重自身财务绩效水平的提升，不断适应性调整自身经营和发展战略，改变传统经营理念，提升自身综合竞争力。

作者:赵大伟 单位:建信财产保险有限公司财务会计部

财务绩效管理范文篇2

【关键词】绩效管理;财务共享服模式;平衡计分卡

一、研究背景

财务共享模式的理念在我国起步相对较晚，我国绝大多数企业的绩效管理还停留在传统模式的基础上，绩效管理思想相对陈旧。中兴通讯于2005年建立财务共享服务中心，真正拉开了中国企业实施财务共享服务的序幕，在至今的十年当中，已经实施和准备筹建财务共享服务的企业集团约有八、九十家，企业在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，共享服务从概念阶段进入实践阶段。

二、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在的问题

(1)财务共享下的绩效管理目标不够明确。在国外，财务共享模式已经产生了30余年，在很多大型跨国集团中得到普遍应用，拥有着丰富的实践经验和案例。同时，国外企业在客观生存环境方面是类似的，这使得它们在采用财务共享模式时，可以通过直接学习这些实践经验，使该模式的效益能够较迅速地得到体现。而迄今为止，我国企业的财务共享模式的应用仍然处于起步阶段，试行企业如凤毛麟角，且运营时间尚短，故而能够直接应用的实践经验少之又少。这使得我国企业在本身对于财务共享模式的理论匮乏和实践经验不足的情况下，绩效管理目标更加不明确。(2)现有绩效管理指标与财务共享模式不匹配。我国部分企业导入财务共享服务模式后，仍沿用原有的传统绩效考评方式对企业集团、各业务单元及中心进行考核。现有的绩效评价体系，仅仅停留在结果的考核上，单独地进行相关指标的量化，没有综合反映业务单元以及中心在客户满意程度、产品和服务质量、员工发展、财务绩效等方面的真实情况。(3)基于财务共享模式的绩效管理信息综合度较低。由于财务共享服务模式以处理大量重复的数据业务为主，企业针对这些数据进行的绩效管理尤为重要。成熟的财务共享服务模式通常须具备完善的绩效管理系统，通过日报、月报等定期报告以及实时的数据统计为企业提供完善的绩效数据支持。

三、我国企业基于财务共享模式的绩效管理存在问题产生的原因分析

(1)管理者对财务共享模式缺乏专业认知及战略引导。财务共享服务模式引入我国之后受到了很大的推崇，中国企业在导入这种新型管理模式后，虽然部分企业取得了不错的成果，但是，有很大一部分企业只是跟随潮流，而缺乏财务共享服务模式理论内容的准确理解和理性思考，以及对考核人员在这方面的全面培训，从而易忽视财务共享服务模式下进行绩效管理的真正意义。(2)完善的财务共享模式的绩效管理指标体系尚未建立。由于我国财务共享服务模式的理论研究还处于起步阶段，科学完善的绩效管理指标体系尚未建立。到目前为止还没有针对财务共享模式下整个企业及各业务单元、中心的全面绩效管理的研究。因此，企业急需要一个能全面反映其各个业务单元和中心真实情况的绩效管理指标体系。(3)基于财务共享模式的绩效管理尚未全面落实。在这些企业中，因为大多考核者一时之间无法适应在这种新型的管理模式的组织结构变化，对新型管理模式的绩效考核特点不明确，或者在借鉴国外企业在财务共享服务模式下的成功经验过程中，只是盲目的照搬，实施过程脱节。他们仍然遵循传统理解，惯性的认为考核只是人力资源部的事，对考核工作敷衍了事，导致使绩效管理流于形式，考核成果无法有效予以应用，挫伤员工的工作积极性，进而影响工作业务处理效率。

四、我国企业基于财务共享模式的绩效管理的改进建议

(1)制定合理的财务共享模式下的绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标是实现企业价值的关键环节，目标明确则有利于企业在内部营造一种突显绩效的企业文化。此外，明确的目标能够引导企业选取更加合理的绩效指标，企业可以通过绩效管理目标在其内部建立一种合理、科学的管理机制，能够将企业的利益与员工的个人利益有机地整合在一起。在财务共享服务模式下绩效管理目标制定的过程中，我国企业可以遵循以下几条原则:战略导向原则;②全局化原则;③可驱动原则;④可实现性与挑战性相结合的原则。(2)建立合理的财务共享模式下的绩效管理指标体系。绩效考核指标平衡计分卡从四个角度综合衡量企业的绩效，这四个方面构成了四个指标:财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，其中后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更加全面地考察组织绩效。平衡计分卡的四个指标需要保持平衡，任何一方面的短板都会带来绩效的全面降低。这也是该管理方法强调平衡的重要性所在。(3)建立基于财务共享模式的绩效管理信息综合平台。财务共享模式下进行绩效管理时，由于部分企业缺乏便于各系统间的协同效用的绩效考核信息整合系统。因此需要一个能够适用于财务共享中心的整合绩效考核信息的平台，通过系统间的互联互通，以及有针对性的整合设计，将传统会计信息系统进行集成再造，建立一个IT平台，将财务共享中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效用，提高绩效考核的信息整合水平。

【参考文献】

［1］陈虎，董皓．财务共享服务［M］．中国财政经济出版社，2009

［2］陈虎．财务共享服务中心的绩效管理及评估［J］．财务与会计，2008(11)

财务绩效管理范文篇3

局认真贯彻落实科学发展观，近几年来。以积极参加市政府组成部门绩效评估工作为抓手，大抓财政绩效管理，初步建立了横向到边、纵向到底的绩效管理体系，并形成了评估实施统一组织、评估内容上下衔接、评估重点有所区分、评估方法综合利用、评估结果奖惩并用、行政过错责任追究的绩效管理机制，有力的推动财政科学发展。

一、实行财政绩效管理的基本做法

充分学习和借鉴了市政府对政府和组成部门绩效评估的基本做法，局的绩效管理工作。成熟一项、推开一项，逐步完善、不断提高，初步构建了广覆盖、多维度的绩效考评体系。其主要做法有：

全程跟进督办。局制定了督办规定，一是紧紧围绕财政中心工作。建立了督办制度，强化了督办工作，进一步提高了行政效能。每年年初，都根据市委、市政府、市纪委的工作部署、市财政局的工作计划以及人大代表议案、建议、政协委员提案等，认真编制工作任务分解表，区分主办、协办，明确工作目标和阶段性任务，提出工作要求，规定工作时限，落实责任人，构建了完善的责任体系，每一项任务都有责任领导、责任处室、具体承办人员，保证工作任务落到实处。年中上级有新的任务部署，都对任务分解表随时进行补充和调整。每月、每季都对督办工作开展跟踪检查，每半年对督办工作的办理情况进行认真回顾分析，及时发现问题并提出解决的办法和对策。今年我还认真总结往年效能建设的经验教训，出台相关规定，强化问责力度，同时还在办公平台上开发督办软件，实现督办工作的电子化，强化对督办工作的实时监控、及时提醒和催办。

充分调动各种积极因素。根据市委办公厅、市政府办公厅印发的市市直机关工作人员绩效考评和奖励试行办法》结合我局实际，二是抓好机关工作人员绩效考评。制定了市财政局机关工作人员绩效考评暂行办法》办法》规范了考评内容和方法，明确了绩效考评奖励金的发放办法，提出了考评的具体要求。考评程序上，始终坚持按平时效能检查、每月个人自评、每季群众互评、领导点评、局效能办审核、局效能和行风建设领导小组审定、优秀人员公示、发放奖励金的程序进行；确定优秀人员的方法上，不搞“轮流坐庄”不搞个人说了算、不搞“一刀切”考评结果的运用上，把每月、每季的绩效考评成绩直接与公务员年度考核挂钩，只有在季度绩效考评中获两次以上优秀，公务员年度考核才能评为优秀等次。对每一位工作人员，除了重点考核其工作任务完成情况外，还加强对其平时出勤情况、执行效能基本制度情况进行检查，建立检查台账，与发放绩效奖挂起钩来。今年，根据统一规范津、补贴的实际情况，又下发了市财政局关于规范绩效考评奖发放工作的通知》对发放的对象、标准、发放形式及程序进行重新界定，严格规定并明确了不予发放或暂缓发放绩效考评奖的情形，充分调动局机关工作人员的积极性。

强化中层干部责任意识。初，三是抓好处室、单位的绩效考评。先后制定出台了市财政局内部处室绩效考评管理暂行办法》和《市财政局局属事业单位绩效考评管理暂行办法》制定这两个《办法》都借鉴和参考了市政府对政府和组成部门绩效评估及对市直机关工作人员绩效考评办法，明确了绩效考评的依据和评价指标的设置办法，规范了考评的组织与实施，提出了考评结果的运用。处室及事业单位于年初依据本单位职责、市委市政府重大决策部署、财政预算报告、财政工作报告、局内部会议纪要等相关文件、局机关督办工作、内部制度规定和基础管理要求制定考评指标及分值；考评指标及分值可在第三季度调整一次，且调整幅度不得超过总计划的30%经局效能办初审后报分管局领导同意，局效能办汇总后向局长办公会作出报告。各处室、事业单位对照工作任务和考核办法，于1月10日前将上一年度自评报告送局效能办，再由效能办集中报送分管局领导；由分管局领导及局效能办根据实际对各单项工作做出评价；与此同时，由局效能办牵头组织的相关处室参加的考核组深入各处室、单位对每一项考核指标进行现场察验打分。考评结果作为处室及事业单位评选先进集体、处室及事业单位领导评选先进个人的重要条件，从而，强化处室领导和事业单位负责人的责任意识。

提高财政综合管理水平。年底，四是抓好对区财政综合管理考核。为了进一步推进各区财政管理改革，促进财政工作科学化、规范化、法制化，制定出台了市对区财政综合管理考核暂行办法》办法》从地方财政的可持续发展、财政重大改革进程、财政管理规范化、法律法规和市财政相关文件的遵守情况等方面分29个考核指标，明确评分方法，通过区财政局自评、市财政局复核确定考核结果，并将考核结果在全市财政系统进行通报，推动财政各项工作落实。从开始对区财政综合管理进行考核，经过的考核实践，针对考核中发现的问题，又对考核指标设置、考核方法进行修改和完善，使考核更具针对性和可操作性。今年初，组织了对区财政综合管理情况进行考核，考核发现：同安区财政局在综合管理中成效明显。市财政局党组研究决定：同安区召开全市区级财政管理工作现场会，总结推广同安区财政综合管理考核工作好的做法。6月11日，全市区级财政管理工作现场会在同安区财政局召开，会议听取了同安区财政局

各区财政局也分别就各自财政改革和管理的经验做法作了书面交流介绍。通过实施市对区财政综合管理考核，行政事业单位集中核算、国企集团内部控制、镇街财务远程监控、村居会计镇街“四项覆盖”财政财务监管体系建设情况和思明区财政局强化镇街财政管理、深化行政资源社会资源市场化改革以及活跃机关文化建设情况的汇报。各区财政局大胆开拓、勇于创新，深化财政改革、规范财政管理方面取得了积极成效，提高了区级财政管理水平，实现了市区联动、同步发展。

提高财政资金使用效益。市政府办公厅转发了由我局制定的市市级财政专项支出预算绩效考评试行办法》局在试行办法》基础上，五是抓好财政专项支出绩效考评。又制定出台了市市级财政专项支出预算绩效考评实施细则》并开始实施市级财政专项支出预算绩效考评；试行办法》和《细则》规定对200万以上的专项项目都必须纳入绩效考评范围，从预算编制开始，凡按规定应纳入绩效考评范围的专项项目，如果没有进行事前绩效审核的预算内不予安排资金，凡经事前绩效审核的项目，都应进行事后绩效检查。几年来，通过不断完善绩效考评指标体系，健全工作机制，试行专家评审制度，逐步扩大考评范围，明确将19类专项资金列入考评范围，通过考评节约了财政资金，提高了财政资金的使用效率。

科学评价财政工作实效。局自参加政府组成部门绩效评估以来，六是抓好政府组成部门绩效评估。每年都有新的进步，特别是市政府部门绩效评估，局综合成绩评定为优秀，并在48个参加绩效评估的政府部门中位列第一。去年，认真学习《市人民政府办公厅关于印发政府及其部门绩效管理工作方案及其配套制度的通知》精神、认真总结分析过去绩效评估工作经验教训的基础上，认真制定今年绩效管理工作方案，并根据“三定”方案确定的财政部门职责，以市委、市政府分解任务和我局年度工作计划为重点，设置了能够体现财政部门职能、反映我局当年工作绩效的15项关键业绩评估指标，再根据这15项指标共计设置了58项二级指标。各项指标都做到有工作数量、工作质量、工作进度、预期效果、具体措施和要求；坚持每月有对照检查、每季度有自查自评、每半年有绩效分析，每年有绩效管理工作总结，通过积极参加政府组成部门绩效评估，科学评价财政工作实效。

二、抓好财政绩效管理的几点体会

除了有市委市政府的正确领导、市效能办的直接指导、其他部门的大力支持外，局的绩效管理工作之所以能够取得一些成绩。就自身工作而言，主要还有如下几点体会：

1领导重视是抓好绩效管理的前提。

始终都将其摆上党组重要议事日程，局党组对开展绩效管理工作十分重视。经常集体听取职能部门有关绩效管理工作汇报，及时明确阶段工作重点、提出具体要求。局领导根据各自工作分工，注重将绩效管理工作与财政业务工作捆在一起抓，特别是对自己所分工的业务处室及局属事业单位的绩效管理能够严格要求；黄强局长每逢集会，都要强调绩效管理工作，对倾向性问题还经常亲自部署、亲自抓落实。各处室和事业单位领导也把做好本单位的绩效管理当作是自己义不容辞的重要职责，自觉按照局里的统一要求抓好各项工作落实。几年来，始终都把绩效管理看作是财政工作的永恒主题，也是财政工作贯彻落实科学发展观的客观需要，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、副职领导配合抓、中层领导抓落实的领导机制和工作机制，具体由：局效能和行风建设领导小组负责绩效管理的统一领导，局效能和行风建设领导小组办公室具体负责绩效管理的组织与实施，预算处为主负责对区财政综合管理考核和财政专项支出绩效考评工作，人事教育处为主负责对局机关工作人员绩效考评和对内部处室（事业单位）绩效考评工作，监察室牵头负责对政府组成部门绩效评估、效能督查和责任追究工作，办公室负责所有绩效管理的保障协调工作。

2制度建设是抓好绩效管理的基础。

还结合财政实际，除了认真落实首问负责制、否定报备制、同岗替代制、服务承诺制等效能建设规章制度外。抓紧抓好制度建设。一是建立并落实每日考勤制度。办公自动化平台上安装自行研制开发的考勤软件，每个机关工作人员每天上、下班时，通过对考勤软件的点击实施考勤，根据需要可以自动生成全局机关干部的考勤记录或统计个人考勤结果及去向显示。二是建立并落实效能督查制度。为强化财政干部的忧患意识和宗旨意识，保证政令畅通，维护财政纪律，改善行政管理，提高行政效能，出台了市财政局关于深化效能监察工作的意见》明确监察事项、分工及工作方法，提出诫勉教育的六种情形和效能告诫的九种情形，加大效能问责力度。三是建立并落实绩效管理联络员制度。规定每个处室、事业单位都要指定一名负责综合工作的财政干部为绩效管理联络员，专人负责本单位绩效管理工作，使绩效管理工作从上到下层层有人抓、有人管。四是建立并落实责任追究制度。专门制定了市财政局机关工作人员行政过错责任追究实施暂行办法》区分不同岗位、不同程度的行政过错追究范围、方式及程序，实施责任追究制度以来，每年都有机关工作人员因为轻微触犯效能建设有关规定而受到责任追究。五是建立并落实责任分解制度。对每项绩效管理里面的每项工作指标，都进行责任分解，将责任直接分解到处室、事业单位具体的工作人员，确保工作落到实处。

3狠抓落实是抓好绩效管理的关键。

关键是要抓好落实。充分发挥局效能办的职能作用，有了好的规章制度。坚持落实每日网上巡查，检查有无违反考勤制度的人员和超过办理时限的事项，发现问题及时进行通报批评。每周有2次以上到各个办公室进行实地检查，检查人员在岗、服务公示内容等情况，发现问题责令改正，并在单位、个人绩效考评中扣分。凡是上级机关和局领导交办的每项工作都纳入行政督办、效能督查范围，实时跟踪、动态监察；对重点工作，还组织开展事前、事中、事后的效能监察，只要有违反效能建设规定，都必须予以效能问责。

三、下一步抓好绩效管理的初步打算

但离上级的要求、群众的希望差距还比较大，尽管我局的绩效管理工作尽管取得了一些成绩。与其他单位相比差距也还比较大。始终保持清醒头脑，盯紧工作中还存在差距和不足，认真总结经验教训，以学习实践科学发展观为契机，扎扎实实抓好绩效管理工作。

1进一步健全和完善绩效管理体系。

为进一步深化预算改革，局将在现有绩效管理体系的基础上。促进预算管理工作的科学化、规范化、制度化，提升预算单位依法理财水平，根据《中华人民共和国预算法》中华人民共和国预算法实施条例》以及《市市级预算管理暂行办法》等有关规定，局研究制定了市市级行政事业单位预算管理综合考评暂行办法》这个《办法》刚刚研究通过，明确了预算管理综合考评内容、指标设置、考评组织实施、考评结果及应用，准备于年1月1日起正式实施，对市级行政事业单位预算管理进行综合考评丰富了局财政绩效管理体系。同时，还将对其它绩效管理工作中出现的问题进行修改和完善，进一步做好我局的绩效管理工作。

2认真做好规范财政权力运行工作。

规范财政干部的理财行为和行政行为，要从清理和规范财政行政审批权、自由裁量权和监督检查权入手。促进财政干部严格依法理财和依法办事。要认真落实《市财政局开展规范行政权力运行试点工作方案》围绕深化财政管理体制改革、规范行政权力运行机制的目标，进一步理顺行政权力结构，加快建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，有效防止权力滥用。巩固规范行政处罚自由裁量权工作成果，进一步规范财政行政处罚行为。

财务绩效管理范文篇4

关键词：财会人员；绩效考核；制度完善；人才培养

财务部门是现代企业必不可少的职能部门。财务部门的活动在现代企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节起非常重要作用。财务信息和财务活动的质量直接影响整个企业管理的水平。

1财务人员绩效考核的意义

财务部门是企业中一个非常重要的职能部门。财务管理涉及企业生产、经营、管理的各个环节，是一切管理活动的基础，是联系企业管理活动的纽带。从一定意义上说，财务管理是整个企业管理的核心。有效的财务人员人力资源管理，能确保财务信息的可信度，保证财务监督工作的有效性，提高财务管理工作的质量，使财务工作取得更高的业绩，从而更加有效的发挥企业其他资源的作用，帮助企业尽可能地形成决策最优化，进而优化资本结构，提高生产要素的配置能力，增强企业整体竞争力，完成企业战略目标，最终实现企业自身价值和利润最大化，为社会创造更多价值和财富。

2财务人员绩效考核实务中存在的问题

面临激烈的国内国际市场竞争，加强了对企业管理的重视，并出台了一系列包括企业员工绩效管理的措施。这在一定程度上提高了企业员工的绩效水平。然而，由于财务人员的绩效管理在实际操作中难以量化，像前面描述的许多企业一样，财务人员绩效管理实际上也处于一种令人堪忧的境地。没有具体的财务人员绩效管理方案，很大一部分财务人员不了解如何定位自己的岗位绩效，更不用说将自己的个人工作绩效与企业战略目标结合。在进行绩效管理前，财务人员绩效水平整体不高，财务部门效率低下，财务信息失真，决策支持力度不够，对整个企业管理的帮助有限，不利于的稳定和发展。

2.1财务人员绩效管理受重视程度低

对财务管理工作的重视不够，没有充分认识到财务管理的功能及其在企业管理中的重要作用。现代企业管理重视企业的长远发展，因此会更加注重企业人力资源的管理和开发。而绩效管理作为企业人力资源管理的核心就应当受到重视。在之前的发展中没有深刻认识到财务活动在企业管理的计划、组织、协调、控制等关键环节所起的重要作用，因此也就没有做到对财务人员绩效管理的重视。

2.2财务人员绩效管理缺乏目标性

由于对财务人员的绩效管理工作重视程度低，相应的绩效评价体系不完善，造成财务人员普遍缺乏工作积极性。财务人员不能感觉自己被公司重视，相应的也就不去关心企业的战略目标。据统计，财务部门人员中了解公司战略目标，并能以公司战略目标指导自我工作的人员只占很小一部分。

2.3财务人员绩效管理缺乏客观、准确的评价体系

客观准确地对财务人员绩效进行评价是财务人员绩效管理的前提。财务人员不像生产、销售人员，其劳动成果是无形的产品或价值，很多时候不容易用客观、量化的指标来评价其绩效。财务人员绩效的特性导致当前很多企业一样缺乏客观、准确地评价体系。另一方面，财务工作的团体性、合作性特点也造成了企业财务人员绩效的不易准确评估。可以说，由于上述原因，在财务人员绩效指标的设计、应用、考评标准的设定及具体绩效评价实施等所有过程中都存在着诸多问题，导致财务人员绩效管理缺乏客观、准确评价。从而也就无法客观衡量和反映财务人员绩效的真实情况。

2.4财务人员绩效考评缺乏全面性、完整性

财务人员绩效考评机制目前主要侧重于对员工完成工作量的评估，缺乏对工作过程的行为分析。首先财务人员绩效是个多维度符合变量，包括德、能、绩、行等方面。现实操作中，由于操作的困难性，企业过于注重对“成果（绩）”的考核，而忽视了财务人员“能力（能）”、“行为（行）”和“品德（德）”的考评。另一方面，企业的财务工作除了传统的会计核算、记账、报表、资金管理、资产管理、财务分析与评价等内容外，还包括成本规划与成本控制、内部结算、全面预算管理等内容。当前针对财务人员绩效的评价显然不够全面。

2.5财务人员绩效管理缺乏有效沟通

对财务人员的绩效管理过程中缺乏必要有效的沟通。绩效管理前期设立绩效目标时，宣传工作不到位，没有依据公司战略与财务人员进行讨论和沟通，而是比较武断的自上而下设立绩效目标，绩效管理变成了纯粹单方面考核，极大挫伤了员工积极性；中期绩效实施过程中，也没有与财务人员进行积极有效的沟通，没有对员工绩效管理进行辅导培训，财务人员不了解自己绩效的具体情况，无法提高自身绩效水平；后期绩效考核完成后，管理者与财务人员也缺乏必要的沟通，不能形成有效反馈，财务人员也就无从改进自己的绩效。

2.6财务人员绩效管理缺乏有效激励

有效的绩效激励机制是绩效管理的一个关键环节。财务人员延续了国有企业的“优良传统”，没有将绩效考核的结果运用于员工的奖励和异迁，绝大多数财务人员的激励都是凭借资历、年限，而非工作绩效。这造成了财务人员“混、吃、等、熬”现象尤为突出。

2.7财务人员绩效管理缺乏有效培训

一直重视企业员工的再教育。有关财务人员的培训也非常多。然而，这些培训大部分缺乏必要的针对性。从实际情况看，公司为财务人员培训耗费了大量的人力、物力、财力和时间成本，财务人员也参加了非常多的培训和学习，但这些培训却并未对员工绩效的提高有很大改善。究其原因就是对财务人员的这些培训没有考虑本单位财务人员的个人需求，没有依照财务人员绩效考核结果的需求提供培训。

3展望

当前，有关绩效管理的研究并不少，但对财务人员这一特殊群体的绩效管理研究却不多见。如何将绩效管理理论和方法应用到企业财务人员的身上并且取得良好的效果，还需要进一步研究和实践。这正是本文研究的出发点。

作者:王克军 单位:临朐县财政局

财务绩效管理范文篇5

关键词：财务管理；绩效管理；功能

企业的运营中必不可少的两大环节，一是绩效管理，另一个便是财务管理，从整体论的角度来说，企业当中各个部门应当是相互联结，相辅相成的。但是在现在的企业当中，存在着绩效管理与财务管理之间脱节的情况，并没有做到相互依赖，相辅相成，这种情况对财务管理不好，同时对于绩效的管理也是十分不利的。如何将这两者有机结合在一起成为了现代企业应当主要思考的问题。

一、财务管理

财务管理是指在企业运营过程中，处理财务关系的一种经济活动，是集预测、计划、控制、协调、核算、决策、考核和分析的综合性管理活动的总称。在财务管理当中最主要的即是组织财务，但不单单是为了实现企业的经济效益，同时也是为了提高员工的积极性和绩效水平，从而更好的为企业的经济效益所服务。

二、绩效管理

绩效管理是一种管理工具，指对员工的绩效进行审核、记录和管理。绩效管理是为了企业的总体目标所服务的，从总体目标的设定到目标的实施，都是需要绩效管理的辅助和活动支持，因此从整体的角度来考虑绩效管理与财务管理之间必然会出现职能交叉和相互辅助的情况。从财务的运转上看，绩效管理包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个主要的阶段，绩效管理四个阶段之间相互联系相互影响，形成了一个独立的循环的系统。而相反的，财务管理相较于绩效管理来说更加的独立和专业，也正是如此，财务管理可以很好的融入到绩效管理的整个系统中去。对企业最好的做法即是将绩效管理作为主线，而财务管理则相当于一个个珠串，串于绩效管理的主线当中去，这样做不仅仅能够提高绩效管理的效率，还能够加大财务管理的力度。

三、财务管理在绩效管理中的作用

为了提高财务管理在绩效管理当中的作用，更好的发挥绩效管理的作用，提高企业的经济效益，财务管理就应当在绩效管理的四个核心环节(绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进)都要进行不断的改进和展开，在牢牢把握企业战略的大方向的前提下，为绩效管理的四个步骤提供支持和服务。

(一)绩效计划阶段

绩效的计划包括确定绩效的目标和设计绩效的指标。在确定绩效目标中，个人的目标来自部门的目标分解，而部门的目标则来自了企业的总目标，企业总目标即财务目标。从此可以看出，若想要明确各个部门和个人的绩效目标，首先需要明确的就是组织整体的财务目标，这也就要求了财务部门要能够提供明确的财务明细和财务目标，但这远远不够，财务部门还需要协助人力资源管理部门对各个部门进行财务目标的分解，同时也需要帮助员工明确自己的劳动努力程度对于公司的绩效和财务影响，提高员工的工作积极性，提高绩效沟通的流畅度。在设计绩效指标方面，则需要专业的工作人员运用量化分析等等专业技能和统计方法对财务的指标(包括公司为各部门制定的业绩的指标，每次活动的成本指标和各员工的效率指标等等)进行精密的测量和计算，从而提出相对应的量化设计，让财务管理和绩效管理在绩效管理的初步阶段即绩效计划阶段就紧密的联系在一起，为剩下的环节做好铺垫工作。

(二)绩效实施阶段

绩效实施阶段也可以被称为绩效的监控阶段，在这个阶段，主要要做的就是了解各部门各员工的绩效进行情况，并实时提供指导和帮助。如何了解绩效情况呢？最直观的方法就是通过财务管理，将各部门各员工之间的工作实际绩效通过各项财务数据和指标之间的差距以表格或其他的形式展现出来，也可以通过对财务票据、费用收支审核这类的财务管理中体现出绩效监控。由此我们可以看出在绩效实施环节，财务的管理是必不可少的一项工作，如果企业能够做到将绩效实施与财务管理有机的结合起来的话，将能够极大的提高企业的绩效监控的水平。

(三)绩效考核阶段

在绩效管理的四个环节当中，中心环节当属绩效考核环节了。全面而客观的绩效考核是绩效管理的目标，也是绩效管理应当不断改进的动力。也正是如此，当前企业的常用的绩效考核方式即是全方位无死角的绩效考核方式。在第三方考核主体上，财务部门的考核应当被提到重要的地位，因为财务部门的考核内容即各个部门、个人在财务方面的考核，这在绩效当中是占据重要比例的一个方面，这会增强绩效考核的信度，因为这可以是绩效考核的一个重要的可量化的指标。而同时对于绩效结果的考核也是不可忘却的一个环节，因为绩效考核的最终目的就是要确保绩效的考核结果与公司的战略总目标之间不出现跳脱或脱离总目标的情况，这才是阶段绩效考核的总目标。结果审核即是将部门和个人的目标与组织整体的目标进行对比，通过统计软件来看两者之间的符合度。而对比的目标之中就包括了部门个人的财务目标与公司的财务总目标之间的匹配度，也可以被称为是绩效考核的效度检验。上两者都是从绩效考核本身出发，在绩效考核的运用过程中，财务管理也占有十分重要的地位，体现在绩效考核的结果大多用于评价员工的薪酬、晋升与否和培训员工。薪酬的设定取决于企业的财务水平和公司本身的政策，因此为了更好的发挥薪酬的激励性，财务部门与人事资源管理部门应当能够一起探讨和制定出一套完整、合理、客观的薪酬方案来，这样可以更好的发挥绩效考核对人事部门、对各员工、对公司整体目标的功效。

(四)绩效改进阶段

绩效管理的最终环节就是绩效的改进，在这个阶段，绩效的改进主要有一对各个部门各个员工的绩效进行管理，在这个部分中主要对部门员工的绩效计划进行改进，要根据部门和员工的实际情况进行实时动态的改进，比如在发现某个部门的财务情况与原定的财务计划出现了偏差时，相关的财务人员要及时与该部门的负责人进行接洽和商讨，并提出合理客观的财务目标。这对于提高员工的积极性和员工的动力有十分重要的意义。二对绩效系统总体的管理，这是比较容易被人事部门所忽略的一个方面，但这个方面的重要性是不言而喻的，想要提高绩效管理的水平，一个合理的绩效系统的管理是必不可少的重要前提。如何才能创建一个科学的绩效管理系统呢？这时就不能够缺少财务的管理活动了，对绩效系统的管理活动的评价是一个综合性的评价，主要是对绩效管理这个活动的成本进行评价，不能够做到本末倒置，要明确绩效管理的重心，对活动成本的收益分析也是一个可以从侧面对整个绩效管理进行监控的方面。

四、关于如何在绩效管理中的财务人员问题

从对绩效管理的四个阶段进行分析，我们可以很清晰的发现不论是在哪个环节，财务管理都是贯穿其中的，而这些活动都要求有财务专门人员才能够保证财务管理活动的顺利进行，因此当前企业为了保证绩效管理的顺利进行，通常会要么在财务部门设置专门的绩效管理专员，要么在财务部门现有的人员基础上，设置兼职的绩效管理人员，这两种做法各有利弊，前者更加偏重绩效管理，会导致这个岗位人员在财务部门被逐渐的边缘化，后者更加偏重财务管理，这样绩效管理的深入度就得不到保障，想要充分发挥财务管理在绩效管理当中的作用的可能性也不够大了。因此在财务部门当中安排绩效管理专员是一个让企业头疼的问题，也是一个难点，因为这样做会造成员工的职能混乱于绩效管理部门和人事部门来说都不是什么好事情，对绩效管理部门来说，要能够胜任该“兼职”的人员必须是从事财务数据分析和总账管理的人员，接下来绩效管理部门还需要有针对的对该兼职人员进行相关的专业知识的培训，还要给予一定的薪酬来提高该员工的工作积极性。对于人事部门这样一方面增加了人才成本，另一方面为了提高员工的专业素质也需要更多的资金支持。因此如何在不使岗位职能变复杂的情况出现的同时，还要确保绩效管理的水平不变，甚至是提高绩效管理的水平，这是人力资源管理的一个大难点，一个重要的解决途径就是绩效管理部门在高效推动绩效管理的活动过程中，不断提高与财务管理部门、人事管理部门之间的良性沟通，达到绩效管理的终极目标：实现企业内部的协调发展，提高企业的经济收益，让企业在市场迸发出更多的潜力！

作者:杨亚峰 单位:苏州浙远自动化工程技术有限公司

参考文献：

[1]吴克传.试述财务管理在绩效管理中的功能[J].中国总会计师，2014(12)：72-73.

财务绩效管理范文篇6

财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。

二、财务管理在绩效管理中的功能与作用

绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。

（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。

（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。

（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。

（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。

财务绩效管理范文篇7

关键词：高校；财务预算；绩效管理

在高校的运营、发展中，经济基础发挥着十分重要的作用，为各项工作的顺利实施提供了物质基础和保障，高校管理部门需要引进科学、合理的方式，分配、利用高校财务资源。在高校财务预算管理过程中，管理部门需要注重自身预算执行效力的提升，针对现有的财务预算绩效管理模式进行创新和优化。基于此，文章介绍了高校财务预算绩效管理的相关内容，阐述了高校财务预算绩效管理的作用及新要求，提出了高校财务预算绩效管理中存在的问题及措施。

1高校财务预算绩效管理

1.1财务预算要求。在财务预算编制过程中，管理部门需要严格按照国家法律法规、高校教育方针要求进行，在教学基础上根据高校的发展规划、资金需求，估算高校开展教学工作所需资金，并针对高校的发展做出资金预算，随后方可执行。1.2财务预算内容。财务预算的主要内容是资金来源、资金支出。其中，资金来源主要有：高校申请的上级拨款，教育部门、财务部门下拨的建设资金；高校学费、住宿费、函授等办班、技能培训所收获的非税收入；学校向银行贷款投入的资金；社会公益机构向学校捐款。财务支出应确保高校办公、人员经费的充足，确保资金支出的科学性、合理性，一般资金需要应用到科研、教学活动中。

2高校财务预算绩效管理的作用

2.1确保资源的合理配置。在高校财务预算过程中，相关部门可以将高校目标、行动方法、策略进行细化处理，严格按照预算轨迹进行，以实现预期的预算管理工作。高校财务预算绩效管理工作的实施，有助于各职能部门对预算绩效目标进行考核，可以理顺预算的分配关系，规范高校各项资源预算开支，避免随意开支现象的发生。在预算执行过程中，对项目各阶段的绩效控制可以保证资金的规范使用，改变资金支出不合理的缺陷，减少人为因素的干扰，确保资源的合理配置。2.2有效掌握各部门活动。高校管理部门建立绩效管理体系，做好动态控制工作，从预算编制、执行到结果做好事前、事中、事后控制工作，根据评估反馈结果强化评估主体、被评估主体之间的交流、协作，并针对预算偏差、预算方法进行调整，在沟通、调整过程中有效执行各个部门的活动。2.3提高财务风险防控能力。在市场经济体制改革的大背景下，高校为了获取更多资源，减少成本投入，提高自身的竞争实力，往往会面临着更多的风险，尤其是财务风险。例如，很多高校为了建设基建项目，需要向银行贷款，通过进行贷款能够合理地应用各项资源，反之则会面临债务危机。为了有效改善这一现状，高校需要制定完善的财务评价指标，针对高校负债能力、发展潜力进行评估，减少财务风险问题。并且，绩效管理可以激励、促使高校内部各个部门做好资金计划，通过财务预算和绩效管理的融合，有效地防控高校财务风险问题。2.4促进各部门间的沟通协作。在高校的运营、发展过程中，高校财务部门、院系、职能部门需要协作，认识到高校财务预算的重要性。通常情况下，各个部门的岗位职责、权力存在很大差异。在高校财务预算绩效管理过程中，为了减少责任不清、扯皮推诿问题的出现，管理人员需要分析价值链之间的关系，积极开展绩效管理工作，引导员工明确自身的责任目标，开展绩效奖励工作，提高绩效管理的预期目标。

3新时期高校预算编制管理要求

3.1预算编制严密要求。在现代高校财务预算管理工作中，为了节省更多的资金，管理人员需要做好严密化的预算编制工作，严格按照相关法律法规编制预算，并注重以下内容：第一，根据预算相关的法律法规，严格遵循“统一管理与分级负责”“统筹兼顾与收支平衡”“勤俭节约与突出绩效”原则，合理地开展预算编制工作；第二，高校预算编制部门应强化与相关职能部门之间的沟通、交流，明确高校工作重点，实事求是、统筹兼顾地编制预算。3.2预算编制科学化要求。在新政府会计制度的大背景下，核算方法、会计要素、跨期摊配费用、资产核算、债券价值、报表结构体系等项目在不断完善，高校预算编制需要科学化，才能适应新时期的发展。因此，高校财务管理人员必须与时俱进，采用科学化预算编制方法，针对现有的预算编制模式进行创新和优化，将“弹性预算”“零基预算”“滚动预算”等方式进行融合，还要明确高校预算主体的工作内容、目标、绩效。另外，高校财务管理人员还需要创新并优化现有的预算编制模式，构建高校预算编制体系、责任预算体系，为高校财务预算、绩效管理工作的有序进行提供支持。3.3预算编制精细化要求。在现代化社会的发展中，新政府会计制度对高校提出了精细化要求，高校财务管理部门需要明确具体的绩效目标。首先，针对预算制度、责任、费用、指标进行精细化处理，如预算编制、审批程序、修改预算办法、预算执行情况分析、预算评价和考核等内容；其次，明确高校发展规划，并建立3到5年的专项建设项目库，针对项目立项、审核、实施全过程进行项目化管理；最后，将高校各个部门预算、年度工作计划结合起来，采用“成本效益”分析方法进行测算，并细化各个预算项目，提高高校预算绩效管理的整体水平。

4高校财务预算绩效管理中存在的问题

4.1未树立正确的预算管理观念。在计划经济时代，高校经费普遍由财政部门负责，很多高校财务管理人员的管理理念还有待更新，缺乏对预算管理工作的重视。在市场经济的快速发展中，高校财务改革日益深化，预算管理逐渐成为高校财务管理中的关键内容，但在社会的长期发展中，很多高校预算编制制度有待完善，预算申报程序不够规范，未将财务预算工作作为财务重点管理工作，无法激发高校各个部门的工作积极性，缺乏有效的协调、监督机制进行约束。另外，高校财务管理人员的预算管理意识比较薄弱，往往将高校预算作为向上级部门争取拨款的重要工具，无法充分发挥出预算管理的作用，还有很多高校内部员工未树立正确的预算管理观，只有在领导重视、员工服从的基础上，做好预算编制、预算执行工作，才能够实现高校各个部门的有效配合，实现高校财务预算和绩效管理的预期目标。4.2预算编制的准确性有待提高。现阶段，很多高校在编制支出预算的过程中，获取的基础数据还有待完善，尤其是二级部门预算数据缺乏一定的准确性、真实性，导致预算方案制定比较随意。上下级部门还需要按照“由上到下”“由下到上”的原则，将预算目标作为考核标准。这种方法具有一定的不足，如下级在制定预算目标的过程中，普遍关注目标的可行性，以及获取更多占有资源的方式，导致预算目标不合理，且不注重经济效益的提升，极易出现设备闲置、年末突击申报经费等问题，导致高校资源浪费问题比较严重，无法确保预算在高校内部各个部门之间的协调作用，严重影响着高校预算编制的准确性。同时，很多高校都会实行后勤社会化管理、网络教学管理等模式，后勤社会化管理的很多收入是由学校代收后，返还到物业管理部门。网络教学收入的很大一部分会返还给教学站点，但按照“大收大支”预算方法，这些收入都属于高校预算，但高校只是代收，只能作为虚增收入，无法确保预算编制的准确性。例如，通过分析广州某高校的预算情况，对108位受访者进行调查发现，25%的受访者认为预算编制缺乏一定的准确性，与实际执行情况存在很大差距，主要体现在收入与支出的预算、实际差额方面，50%的受访者认为有结余课题在总课题中所占比例比较大，导致预算执行过程中出现支出有结余的问题（见表1）。4.3预算管理制度有待完善。为了更好地开展高校财务预算管理工作，管理部门需要建立完善的规章制度，如日常经费管理制度、专项经费管理制度、支出审批程序等，在高校校长的领导下，由财务人员构建完善的预算管理机构，明确专业化、科学化的预算管理指标，确保预算编制的合理性，还要强化预算执行监督力度，有效地开展高校预算工作。但是，在实际的高校财务预算管理过程中，预算管理制度有待完善，预算管理机构设置不合理，如由于缺少管理制度作为支持，导致预算编制缺乏一定的论证；由于预算管理机构不完善，很多预算编制人员不是专业人员，无法正确地认识高校运行、未来发展规划，不能全面整理、分析预算编制活动收集的资料，影响着预算编制的准确性，阻碍了预算收支的稳定运行。例如，广州高校中很多受访者所在学校的预算上报给上级审批部门时，一般由预算管理委员会等相关机构进行审批，还有很多受访者认为全员参与高校预算编制程度相对较低。因此，广州高校的财务规章制度仍需完善，预算管理机构设置需要进一步优化。4.4绩效目标管理不到位。目前，在高校预算绩效管理过程中，很多高校目标管理不到位，具体体现在以下方面：第一，绩效目标设定不合理。在社会的长期发展中，政府部门对教育事业投入了大量资金，高校需要合理地利用这些资金，有效地设立预算绩效目标。但是，在设定绩效目标的过程中，很多高校未严格按照自身发展定位及长期规划进行，导致定性目标描述不够详细、定量目标不够细化，严重影响着预算的合理性，不能有效衡量财务预算的实现程度，导致预算绩效管理无法满足战略性、可行性要求。第二，在执行绩效目标的过程中，高校需要全面落实绩效目标，发挥出绩效目标的约束、指导作用。

5高校财务预算和绩效管理的优化措施

5.1树立现代化财务绩效管理理念。为了有效地开展高校财务预算和绩效管理工作，高校必须树立现代化财务绩效管理理念，并做好以下工作：首先，高校管理部门必须认识到财务绩效管理的重要性，改善高校事业发展、办学资源两方面的矛盾，还要认识到提高财务绩效工作不仅是财务部门的事情，要发挥全员力量，提高财务预算绩效管理水平。其次，树立办学成本效益理念。高校应树立经营意识，充分利用高校内部的教育教学资源，培养更多高素质的优秀人才。最后，高校管理部门应需要树立现代管理会计、成本会计理念，建立完善的教育成本核算制度，针对办学成本进行控制和评价。5.2加强支出源头控制和支出精细化管理。在高校财务管理过程中，管理部门需要明确自身的财务支出管理职责，针对支出源头、支出精细化进行管控，确保高校内部各项支出的规范性、安全性，还要强化预算刚性约束，严格按照先有预算、后有支出的原则进行，避免出现无预算、超预算支出、改变预算资金支出的问题。高校管理部门还需要严格按照预算编制用款计划，合理地使用各项资金，建立完善的预算执行进度考核制度，将其落实到各项工作中，确保预算资金使用的均衡性。并且，高校管理部门需要规范费用报销审核制度，不能虚列事项套取现金，严禁报销不属于本单位业务范围的票据及发票抬头名称不全的发票，不能使用虚假发票。5.3建立完善的预算绩效管理体系。现阶段，高校需要加强对预算绩效管理的重视，明确高校内部各个部门的职责划分，从组织、业务、人力资源的角度，大力推进财务预算绩效管理体系，明确预算评价体系的对象、内容、方式和环境。为了明确预算绩效目标，管理部门需要确保绩效目标的经济性、效率性、公平性，构建注重时效、可比可测的指标库，根据资金规模、管理水平、年度情况执行，确保绩效目标满足高校发展、教学科研水平等要求。5.4针对预算执行全过程进行精细化管理。在高校预算管理工作中，管理部门需要实行审计监督管理方式，针对预算管理的执行情况进行分析，还需要审计有安排的预算支出，一般从公用经费、人员经费两方面进行。在审计公用费用的过程中，高校管理部门需要审计大比例公费，其主要原因是公费合理开支可以确保学校内部各项工作的有序进行。审计人员在审计使用经费的过程中，必须确保经费安排的合理性，合理地配备更多经费，全面落实绩效工作，尤其要注重重点学科、新学科经费审计工作，审查这项工作能否满足学科建设发展需求。同时，高校管理部门还需要关注基本建设专项经费，如实验经费、改革基础设施经费、修缮房屋经费、设备购置经费、图书资料经费等，这些都是国有资产，从招投标采购、付款到资产领用全过程都是审计重点内容。另外，管理部门需要针对采购全过程进行审计，尤其要注重采购决策控制，减少因个别人员收取回扣、获取不正当利益的问题，不仅要规范责任制度、决策制度，还需要全面了解项目基金的拨付规模、频率和速度，遵循“先审计再开工、先设计再付款、先审计再结算”的原则，强化工程建设、采购行为的监管力度，利用制度规范管理方式，提高资金的利用率。5.5强化高校内部预算监督。在预算执行过程中，高校管理部门需要建立完善的预算绩效考评制度，改变传统的绩效考评管理模式，强化预算执行考评工作。预算执行者需要树立理财意识，针对预算执行效果进行绩效考评，还应配合人事部门、审计部门制定完善的考评制度和细则，将其作为年度考核范围的内容，全面落实预算执行工作。并且，在预算管理过程中，管理人员还需要关注各项指标，如预算调整率、完成率、预算执行赤字率等内容，以此为基础进行绩效考评，确保与预算编制的一致性，在不一致的情况下应分析预算编制的偏离原因，确保预算编制的合理性、预算执行的有效性。除此之外，在高校财务预算、绩效管理过程中，专项经费管理人员需要严格按照相关办法，考评预算支出效益，将其与年度经费安排、工作目标、任务等业务指标联系起来，对考核优秀的部门进行奖励，对考核不合格的部门给予处罚。通过开展绩效管理工作，提高高校财务预算管理的整体水平。

6结束语

在当今社会发展中，高校预算管理模式呈现出多样化、现代化特点。为了做好财务预算管理改革工作，高校管理部门需要明确新时期的发展需求，借鉴绩效管理模式，利用绩效管理推进预算管理工作。在确保预算细化的基础上，全面控制预算编制、预算执行、预算评价等工作，保证高校预算管理的科学性、高效性。

参考文献：

［1］蒋小鹏,张凤英,王秀兰,等.高校改进财务预算绩效管理的对策［J］.会计师,2020(05):65-66.

［2］李志良.地方高校财务预算管理体系构建研究——基于校院两级财务管理视角［J］.教育财会研究,2017,28(06):29-35.

财务绩效管理范文篇8

【关键词】绩效管理;财务支出;平衡计分卡;高等院校

一、引言

随着我国高等教育财务体制改革深入推进，合理配置教育投入，提高财务使用效率，构建新时代高等教育财务绩效管理体系，已经成为高校实现可持续健康发展的关键问题。由于高校属于公益性事业单位，与一般盈利性组织相比无法简单地使用数量和金钱等指标对高校的可持续发展进行衡量。目前，国内大部分高校资金来源为各级政府专项拨款，高校在依靠自身来实现其可持续发展方面缺乏主观能动性。同时，高校在绩效管理主体意识上的缺失、绩效指标设置的滞后性、绩效评价与学校长远发展战略的脱钩，进一步制约了高校的可持续发展步伐。党的以来，中央作出全面实施预算绩效管理的重要部署，各级地方政府教育投入改革不断深化。因此，针对高校财务的绩效管理现状，分析当前预算绩效管理存在的突出问题，加快建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系迫在眉睫［1］。

二、财务整体支出绩效管理存在的问题

(一)财务整体绩效评价认识不足，在高校治理中的作用还未充分发挥。当前我国高校财务绩效评价更多的是完成上级部门任务安排，具体实施政策、制度尚处于探索阶段，绩效管理仍未系统化、制度化，未充分融入到高等学校现代治理工作，无法发挥指导与约束作用。(二)整体支出绩效指标设置过于随意，指标体系有待进一步完善。绩效指标是客观真实地评价高校财务实际状况的核心内容，然而，当前绩效指标设置时，部分单位主体意识不强，加之部门利益作怪，不能以系统的思维模式来设置本校较为科学合理的指标体系。(三)整体支出绩效指标设置指标较为单一、量化不够。当前，各级财政部门将绩效评价结果与次年预算安排情况挂钩。为此，部分高校为便于工作开展，制定指标多为定量指标，较少涉及定性指标，指标设计较为片面，评价结果缺乏一定科学性和合理性。(四)整体支出绩效指标设置与专项资金指标设置重复。随着高等教育收入来源多样化，部分高校认为整体支出绩效指标设置是专项资金指标简单再组合。因此，两套指标体系的设计上存在相当程度的重合，从而造成评价工作的重复开展，无法反映出高校差异化发展特色。

三、高校财务整体支出绩效管理引入平衡计分卡的意义

平衡计分卡理论［2］统筹考虑了内部与外部、财务与非财务以及短期和长期等方面，高校引入平衡计分卡进行整体支出绩效管理意义重大。(一)从战略管理角度促进高校可持续发展，实现人才培养、科学研究、社会服务以及文化传承与创新的良性互动。高校长远发展离不开一流办学条件和良好的师资队伍，绩效管理水平高低成为制约高校发展瓶颈。引入平衡计分卡进行高校整体支出绩效评价，打破以往单一绩效评价模式，将各个指标与学校战略目标相结合，并按年度细化，实现高校管理战略化。(二)提供了更为科学合理的绩效管理视角。与传统的绩效评价方法相比，平衡计分卡从不同维度对高校的绩效管理工作进行一定的考核，且考核因素既涉及内部、财务以及短期的，同时也涉及外部、非财务以及长期的，考核视角更为全面，考核结果更加准确、可靠，从而在真正意义上将绩效评价做为管理的重要工具。(三)便于加强高校各职能部门之间的协同作用。平衡计分卡的实现需要各个职能部门之间的紧密配合，包括师生、学院、行政部门之间在内部流程上的互相协调，各责任主体均能从整体大局出发，从而促进学校长远目标的实现。同时，也能在一定程度上促进学校各项管理水平上一个新的台阶。

四、平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用步骤

(一)整体支出绩效指标体系的建立。1．财务维度。高校作为公益事业单位，更应关注如何在预算安排过程中实现资源的优化配置。其财务维度主要体现在筹资能力、预算执行能力以及财务信息质量、制度建设与落实、监督检查等各个方面［3］。财务维度的指标包括:生均收入、科研收入总额、争取社会捐赠收入总额、总收入增长率、预算执行率、财务制度规范程度等。2．顾客维度。按照高校发展的战略目标，顾客维度即高校是否获得社会公众或者是服务对象满意度，主要包括学生、教师、政府以及企业等。主要体现在:一是学生对学校的教学及硬软件设施等的满意程度;二是教师对学校的人才引进政策、科研平台建设等的满意程度，三是政府及企业等社会公众对学校社会声誉的认可度。通过顾客维度指标的设置，能够促进高校更加有序地开展教学工作，获得更多的优质生源，从而为学校的可持续发展奠定坚实的基础。3．内部业务流程维度。内部业务流程维度主要体现在教学、科研以及日常运行等多个方面，即教学实验设备能否满足教学科研需求，师资队伍水平能否达到教学要求、科研质量能否稳步提高，现在的日常运行制度能否确保学校及时应对各种突发事件等，主要包括教学经费投入总额、其他各部门对管理部门满意度、师资队伍建设有效性以及日常运行机制的健全性和完善性［4］。4．学习和成长维度。高校发展很大程度上依赖于教师队伍水平，加强教师队伍培养是高校重点工作。一是教师队伍结构优化指标，包括高层次人才数量、博士学位教师比例、海外经历教师比例、人才流失率等;二是教师科研能力指标，包括国家及省部级科研项目数量、国家及省部级科研成果数量、核心论文数量、授权专利数量、出版著作数量、收录论文篇数以及科研到账经费总量;三是教师获得培训及发展机会，如教师参加国内外进修次数。(二)整体支出绩效指标权重设置。指标体系所有指标予以赋值，以便得出最终的定量化的绩效评价结果。目前确定权重的方法包括专家打分法、德尔菲法、主观赋值法以及层次分析法等。由于每个维度对学校战略实施的重要性不一致，因此可以采取专家打分法对其进行确定，即邀请相关专家和学者对指标的重要性程度逐项进行打分，以此来确定各项指标的权重。(三)整体支出绩效评价及结果应用。绩效评价部门自行组织或通过中介机构展开绩效管理工作，包括年中绩效监控和年终绩效评价。通过绩效监控结果及时纠正偏差并确定整改方案，促进年度目标实现螺旋式上升。年度终了，对绩效评价结果出现偏差的指标及时进行分析并追究相关单位主体责任，同时，绩效评价结果应与次年预算安排挂钩，扣减绩效评价较差的指标责任单位相应额度的预算。

五、结语

综上所述，平衡计分卡与高校发展战略相一致，对高校整体支出绩效评价工作而言更加科学合理。采用平衡计分卡所建立的指标体系能够以全新的视角均衡考虑高校各项发展需求。但是，在实际应用中需加强各部门的推广和宣传，同时，由于该工具对信息的沟通和交流渠道要求较高，高校应不断完善信息化建设工作，为高校的可持续发展创造良好的条件。

【参考文献】

［1］庞仙梅．高校教育质量监测与评价体系的构建［J］．2018，22:54～56

［2］张县平．平衡计分卡在高校绩效管理中的应用探讨［J］．经济研究导刊，2017，31:123～124

［3］李诗琪．高校科研项目绩效评价模型及应用———基于平衡计分卡原理和层次分析法［J］．教育学术月刊，2015，10:47～52

财务绩效管理范文篇9

一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述

（一）基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势

大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了“财务共享中心绩效管理”这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。

（二）现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷

基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据（含结构化与非结构化数据）储存于ODS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段

（一）构建起合理的绩效管理目标

财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。

（二）完成对管理目标的分配

当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。

（三）建立起预警监督机制

在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。

四、结束语

在这个信息技术高度发达的大数据时代，大数据技术给集团企业的财务管理工作带来了新的转型方案。基于云会计的财务共享中心绩效管理，能够有效地提高企业在内部管理决策方面的有效性、可靠性与准确性，在集团公司财务管理活动中具有重要的应用价值。

作者:潘明芳 单位:黔东南民族职业技术学院

参考文献：

[1]程平,白沂.大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理[J].会计之友,2016,11(7):78-79.

财务绩效管理范文篇10

一、医疗卫生体系财务预算与绩效管理概述

（一）医疗卫生体系财务预算管理

医疗卫生体系的财务预算管理主要是指医疗卫生组织基于自身的实际情况与发展计划编制的年度财务支出计划，包含年度工作计划以及任务等，是医疗卫生组织对日常收支进行控制的一种依据，同时也是医疗卫生组织发展方向的体现。简而言之，财务预算管理能反映医疗卫生组织的各项收支情况，其渗透在医疗卫生体系运行的方方面面。

（二）医疗卫生体系绩效管理

绩效管理主要是指各级管理者为了达到之前所设定的目标制定相关绩效管理内容。其主要内容是根据之前设定的目标所制定的计划，将计划落实到每个人员身上，并在一段时间后依据最终结果对参与人员给予奖惩。在医疗卫生体系财务预算中的绩效管理，就是基于财务预算进行绩效评价以及相关考核，以保证财务预算的目标可以按照计划如期进行。

二、医疗卫生体系财务预算与绩效管理存在的问题

（一）绩效管理覆盖的广度和深度不够

中国地域辽阔，有23个省，5个自治区，4个直辖市，2个特别行政区，每一地区的经济发展水平及人均GDP不尽相同，存在较大差异。在中国遍布各种大大小小的医疗卫生机构，虽然有像“北协和、南湘雅、东齐鲁、西华西”这种超大型的知名医院，但更多的是县乡一级的医院，知名度的差异造成各医疗卫生机构的绩效管理覆盖广度、深度不够。在如何全面覆盖各省市、乡县间医疗机构的绩效管理上政府需要做出更大的努力，协调好各个地区、各个医院之间的关系，推动地区目标绩效管理的发展。

（二）科学技术不够完善

随着数字化的全面铺开，许多行业开始进行数字化变革，医疗卫生机构的绩效管理也应该与时俱进，引进数字化技术。科技会提高医疗卫生机构的绩效管理效率和管理质量，改变传统不牢固的自下而上的绩效管理体系，更好地促进自上而下与自下而上两者双向驱动的医疗卫生机构的绩效管理系统发展。

（三）医疗卫生体系财务预算绩效管理人才缺乏

一个完善的财务预算绩效管理系统需要专业的财务预算绩效管理人才，但由于绩效管理覆盖的广度和深度不够直接造成了相关人才供不应求、配置不平衡问题的出现，资源配置出现严重的倾斜性。而人才的引进与培养也没有统一的机制，人才自上而下的分配不够合理，各地医疗卫生组织也缺乏交流学习。

（四）非客观的预算绩效评价系统和机制

非客观评估标准的预算绩效管理评估系统和机制会造成医疗卫生组织在财务方面不必要的支出。导致财务预算利用不合理。大多数医疗卫生组织专注于评估与预算支出直接相关的项目，包括来自其他资源的直接利益，却忽略了经济指标，导致结果评估不科学。

（五）医疗卫生财务预算绩效管理资金流向监管不到位

医疗卫生财务预算绩效管理过程中如果有严重的资金监管问题，会降低资金使用效率和质量。监管机制的不完善使资金流向的监管有了漏洞，而人员的良莠不齐、专业水平不足等是导致资金监管机制出现漏洞的关键原因。医疗机构要对此进行深刻的思考和改革，解决好资金流向的透明度、公正度、有效性问题。

三、开展财务预算与绩效管理的策略

（一）建设全方位、全过程、全覆盖的财务预算绩效管理格局

各医疗卫生组织要构建以项目财务预算为起点，根据各项支出所产生的经济及社会效益进行衡量，并对其最终成果进行综合评价的管理格局。政府也应做好统筹工作，做好县乡一级医疗卫生机构财务预算绩效管理机制的建设工作，最大程度地减少各地区管理体系的差异性。同时也要做好省市、乡县各级医疗机构之间的沟通交流工作，发挥其协同效应。

（二）加快推进财务预算绩效管理数字化建设

医疗卫生组织可以引进相关设备与管理体系，根据组织内部的结构特点，对管理体系进行改进，探索出适合自身的绩效管理制度，改善传统绩效管理制度存在的不足。再结合数字化的绩效管理设备，使财务预算绩效管理体系达到一个新高度，最大程度的提高医疗卫生组织预算绩效管理的效率与质量。

（三）引进财务预算绩效管理专业人才

医疗卫生组织的财务预算绩效管理需要专业的管理和财务人才，高质量和专业性强人员投入，将极大的改善财务预算绩效管理工作水准，推动医疗卫生组织的财务预算绩效管理工作高质量、高水平完成。所以医疗卫生组织可以大力引进绩效管理专业人才，统一相关机制，促进人才流动自上而下合理分配，保证村乡县市省各级平衡发展与合理分配。

（四）构建多元化的绩效管理评价体系

医疗卫生组织预算绩效的完成程度，除了预算资金使用后所产生的经济效益这一个指标外，还可以从多方面进行衡量，如资金使用项目整体情况、财务成本以及预算资金所产生的社会效益等。除此以外，评价时还要注重不同项目之间预算资金的用途与业务成本的不同，使预算绩效在业务活动前、中、后期的评价更加客观。如在业务活动前期要对申请主体、申请项目进行评价，中期管理要跟进预算资金的使用情况、资金用途、项目实施情况等，后期的预算绩效管理要结合预算资金所产生的经济效益与社会效益，对其总体情况进行反思性的综合评价，使预算管理的整体效益得到提高。

（五）加强在财务预算管理全过程中资金的流向管理