财务共享环境下财务人员转型探讨

摘要：财务共享服务是当前财务领域改革的热点，也给财务工作内容和流程带来新整合新变化，对财务人员能力提出了新要求。通过以A公司为例，剖析在实施财务共享服务过程中财务人员自身所面临的问题，并提出财务共享环境下所需的能力框架，探讨相关转型途径和具体策略，可为财务人员在新形势下加快适应转型、促进财务共享服务充分发挥效能提供参考。

关键词：财务共享；财务人员转型；能力框架

财务共享服务是近年来财务领域的热点之一。建立财务共享服务中心（以下简称FSSC）是财务管理创新一项重要举措。特别对大型企业或企业集团而言，可以将原分散于各地域分别处理会计业务的财务人员重新组织，在进行业财流程整合和IT化再造的基础上，集中化、标准化、规范化处理会计核算业务，提高核算效率和质量，促进形成战略财务、业务财务、共享财务三大职能各司其职的新模式［1］。当前，越来越多大型企业已经采用这一模式。这些企业的FSSC服务于各分支机构，按照共享服务理念集中处理类多量大、重复性高的基础核算工作，并通过IT支撑一定程度上实现了从交易数据采集、会计处理到数据分析的自动化作业，在降低服务成本、强化审核管控、促进业财融合、支撑价值创造等方面发挥了重要作用［2］。财务共享变革也对财务工作带来深远影响，对传统会计组织和人员产生冲击。随着流程再造后工作重心的转移，财务人员要承担起新的工作要求，一方面，FSSC的财务人员要适应大量单调而重复的会计核算工作，进一步提升审核及服务质量；另一方面，各分支机构原有财务人员则要向业务财务转变，在业务一线支撑发展，方能达到“前端融合、后端集效”的改革初衷。然而，人员管理相对复杂，能力提升并不是一蹴而就的，相关问题也会随之产生。而能否解决好财务人员转型问题，实现职业发展与岗位创造互促互进，事关FSSC能否更好发挥作用，实现财务共享价值，并向企业多功能信息服务中心的不断进步［3］。

1A公司财务共享概况

A公司是国内较早开展FSSC建设的一家大型国有通信企业。2007年改革之前，在16个分公司均设有财务部门，各自从事会计核算工作。2008年开始财务共享服务转型，A公司将会计核算职能逐步上收至公司本部。本部财务部门共有60余人，其中40多人在下设的FSSC从事核算、付款等共享财务工作（人员当时主要从分公司财务部门抽调，同时招聘一部分高校毕业生），其他人员主要从事预算、分析等战略财务工作。各分公司财务部门（每单位约10人）不再保留会计核算职能，而只是对业务人员提交的报账单据及相应原始凭证电子影像初步审核后提交至FSSC，由共享财务人员复核后制成会计凭证，最终形成财务报告。而改革的目的，既实现了核算标准化规范化，也是为将前端财务人员从繁琐的日常核算中解放出来，充分发挥业务财务作用，支撑一线财务管理深入开展。如此情况下，财务人员并未精简，而是在工作内容各有侧重的情形下强化了基础财务服务和基层财务管理。经历了十多年探索，并对电子报账等IT支撑系统进行了多次升级后，目前A公司FSSC整体运作已然规范有序，但对财务人员而言，能力转型和职业发展问题依然存在，仍在着力推动并解决中。

2A公司财务共享环境对财务人员影响

财务共享通过对会计业务集中化处理，使财务角色演化为共享财务、业务财务和战略财务三种类型。不同岗位角色对人员的要求不同，进而影响到财务人员自身发展。在A公司，财务共享实践主要对前端业务财务人员和后端共享财务人员带来影响。2.1对前端业务财务人员影响。A公司前端财务人员主要是仍在各分公司工作的财务人员，承担报账初核和业务财务工作。从工作经历看，其中有一部分是FSSC成立之前已经从事了多年会计核算的老财务人员，还有一些是近年来参加工作的新财务人员。虽然A公司一直强调前端财务人员转型，但对老财务人员而言，此前大多只从事核算工作，对具体业务了解不深，在向业财融合财务管理转型时部分人员的能力难以匹配；对新财务人员而言，由于工作后只承担了业务报账初核工作，难以接触具体会计核算（A公司已将核算规则内嵌于报账系统中，并由FSSC财务人员负责核算），对会计信息如何从业务一线最终反映到财务报表缺乏深度了解，导致向财务管理转型缺乏扎实的会计基础。2.2对后端共享财务人员影响。FSSC财务人员主要进行报账单据审核、会计凭证制证、应收应付管理、会计报表编制等工作。由于核算业务众多，为提高工作效率，采取了某类事项由某些会计人员集中进行专业化审核的方式，但也因此带来新问题。2.2.1业务理解不深，缺乏深度审核。在共享财务模式下，FSSC财务人员主要按照流程作业方式集中处理核算类业务。但经济事项均在生产运营一线产生，报账单据只能反映一部分经济内容。虽然随着管理会计核算的强化，业务前端已能提供一些附加业务信息，但对后端大部分共享财务人员而言，却从未身临其境，仍缺乏对实际业务情况的直观了解，难以发现报账单据中可能存在的深层次问题［4］。例如，在A公司即便是简单的设备维修费用报账，就涉及设备类型、维修类别、单价、频次等很多内容，共享财务人员审核中一般只会关注单据是否符合会计、税务等制度所要求的形式合规性，缺乏深度审核。此外，审核经验也需一点一滴积累，但前端业务变化很快，既有经验常常跟不上变化。2.2.2工作单调重复，职业通道狭窄。业务财务和共享财务的分离，以及共享财务内部的分工，导致了共享财务人员工作过于聚焦、内容单调枯燥。例如，A公司FSSC的营收核算人员只负责收入入账，费用报销人员只关注费用报销，工程会计人员只从事工程转资，而且内容单一、数量巨大，导致只能专注份内工作，长此以往容易产生惯性思维和职业倦怠。不少FSSC员工反映，其工作如同流水作业的“会计车间”，整天面对简单重复的报账数据，开展机械重复的审核制证，缺乏挑战性，导致很多员工在日复一日的单调工作中磨灭了积极性和进取心，缺乏多岗位工作历练，职业通道狭窄，人员出现流失。2.2.3前后沟通不畅，流程效率拉长。财务共享服务模式下，业务前端与核算后端分离，导致两者在空间上相距过长，难以对业务持续跟进。例如，A公司FSSC设在省会，而业务前端仍在省内各市县，业财沟通与此前将核算分散在市一级相比，效率难免降低。而且在核算过程中，由于与业务前端脱节，共享财务人员对业务的真实情况常常出现难以准确判断的现象，影响审核质量。特别是各种原始凭证影像资料等均需逐一上传，通过层层审批最终到FSSC审核付款，报账链条拉长，报账时限延长，也间接影响各环节人员的工作效率。

3财务共享环境下A公司财务人员的转型策略

A公司在财务共享实践中出现的上述问题，既包括“人”的方面，也包括“事”的方面。为进一步做好财务共享工作，A公司财务部门也在努力解决，目前主要从以下三个方面开展了相关探索。3.1以绩效管理为核心，重塑财务人员能力。3.1.1构建能力框架。人是生产力中最活跃的因素。随着大数据、人工智能等新技术的发展，传统会计核算正在被逐步替代，FSSC更将是RPA（机器人流程自动化）等会计新工具最先运用之所，而企业则对业财融合、管理会计等提出新诉求。但还是有不少财务人员工作重心仍处于会计核算领域，面临着能力重塑的迫切需求。财务共享模式细化了财务人员的角色，针对业务财务人员和共享财务人员，需要构建不同的能力素质模型，为他们提供转型路径图和方法指导书［5］。在实践中，A公司认为财务人员转型需要具备五种能力，分别是：财务基础能力、业务感知能力、信息技术能力、数据分析能力和管理沟通能力。其中，财务基础能力是财务人员全部工作的基础，包括财务会计知识和财务管理思维；业务感知能力需要财务人员了解A公司所在的行业知识及相关业务运营知识，是业财融合的复合型要求；信息技术能力是财务人员了解A公司信息服务业务本质、提高自身工作效能的重要支撑；数据分析能力是从纷繁复杂的数据中洞察运营管理问题基础，需要充分运用大数据深度挖掘，提供财务视角下决策有用信息；而管理沟通能力则要求财务与业务部门加强沟通，财务语言去专业化，为业务做好服务。在各项能力下，还需合理安排相应的知识储备框架，包括会计、财务、统计、专业业务、计算机、管理沟通等方面知识。当然，针对业务财务人员和共享财务人员，上述五种能力各有侧重。对前者而言，要深入业务前端，加强跨界合作，因此既要有扎实的财务功底，对会计数据如何产生及溯源有着清晰的了解，还要能关注业务实际，因地制宜补充获取非财务数据，开展一定程度的管理会计分析，做好战略财务的支撑。对后者而言，财务基础能力，特别是规范化审核、标准化处理和职业判断能力则更显突出，需可以通过核算服务，为企业运营提供规范可靠的财务数据。对两者而言，管理沟通能力均是必须同等具备的，要能打破部门边界，加强沟通协调，将财务理念渗透到各方面。为此，A公司逐步设计了面向不同财务岗位要求的职业能力说明书和面向不同业务领域的会计实务指引单，明确所需技能、具备专门知识和具体操作案例，帮助前后端各角色、各岗位人员了解所需具备的技能，清晰认知各岗位工作要求，从而建立起差异化和阶梯式的财务人员成长路径，引导职业生涯发展。3.1.2加强培训指导。上述能力框架对财务人员提出了更高要求。为此，A公司非常重视财务人员培训，不断加大力度培养精锐力量。（1）加强财务条线内部培训，遴选骨干员工组建内部专家团队，持续跟进新会计政策和制度要求，结合业务变化制定对策，构建体系化的报账审核和管理分析规范，及时做好内训工作，努力提高财务服务质量。（2）将业务部门人员请进来，常态化开展业务知识培训，共同探讨业财融合改进方法，帮助财务人员不断拓展知识面，提升业务感知能力。（3）加强外部培训，通过参加网课、外送专业机构培训等方式，夯实财务人员理论基础，拓宽工作视野。3.1.3开展互动交流。会计角色的细化导致了工作内容单一化，因此加强互动交流将成为人才培养的重要方式。（1）要适时开展前端业务财务和后端共享财务人员之间相互交流，相互了解工作内容，加强后续沟通协作。A公司FSSC每年均开展此项工作，一般为期半年。既帮助前端业务财务人员掌握具体会计核算和审核规范，也加强了后端共享财务人员对一线工作具体内容的认知，促进两类人员换位思考。（2）将财务人员调配至业务部门，直接承担起具体业务工作，加深对业务的理解把握，加快培养复合型人才。其中优秀者将进而向战略财务转型，或推荐至业务部门更高岗位工作，输出财务能力。（3）适当开展FSSC内部不同共享财务人员之间的轮岗，通过工作内容的调整，避免工作单调化和惯性思维。3.1.4加强绩效管理。为实现前述能力转型和工作要求，需要做好财务人员的绩效考核引导。（1）针对不同岗位财务人员，依据转型要求制定相应绩效计划，在达成共识的基础上促使财务人员对自身工作目标做出承诺。（2）开展绩效辅导，及时发现员工在绩效目标实施过程中遇到的问题，更重要的是能够及时协助解决。（3）开展绩效评价，定性与定量相结合，合理评价工作成果，做好有效激励与反馈，让员工意识到自己的价值，对未来发展充满信心。对于少数长期不能胜任工作的员工，则可结合企业人力资源总体安排进行岗位调整。3.2优化IT系统支撑，助力财务人员转型。在信息时代，财务工作越来越依赖于IT系统支撑。A公司建设有ERP系统、电子报账系统、银企互联系统、台账系统、预算系统等众多IT系统支撑涉财工作。当前，这些系统还存在操作繁琐、关联不足、预警不够等问题。为此，A公司开展了多轮系统功能优化工作，力求实现数据的标准化、智能化处理，将财务人员从不必要的手工劳动中解放出来，转向更高层次的财务服务。3.2.1优化操作流程。财务类IT系统虽为支撑财务流程而建，但诸如预算、报账、台账等系统均面向具体业务设置了功能点。随着业务变化，系统功能需要不断跟进优化。A公司已将其作为常态化工作开展。例如，有关差旅费报账，根据业务需求、管理规定、税制改革逐步完善了出差票据类型、随行人员细化等功能，精简了不必要的填写项目，提高了报账效率。此外，优化过程中还应注意将业务与财务信息有效结合，实现操作流程系统化、标准化管理，达到业财融合的目的。3.2.2加强数据关联。原始数据在各IT系统流转过程中，要加强关联，尽量做到一点录入、全程共享，减少信息孤岛的产生。A公司的预算、报账、合同等信息，逐步做到了相互关联、交叉验证，也提高了财务人员审核效率，为后续智能分析打下了良好基础。3.2.3设置预警阈值A公司在前后端财务人员单据审核过程中，逐步将审核逻辑、关键控制额度等信息内嵌于系统中，一旦超出则会自动预警，提醒人工介入检查，做到辅助判断，也大大提升了后续流程的效率。例如，将差旅标准内嵌于系统，可在报账单填写环节就实现自动控制，提高了单据入账准确性。3.2.4开展智能分析。在打通各系统数据关联性的基础上，A公司财务人员依据管理要求和经验，在IT系统中内置了关键指标的分析逻辑，针对趋势、比率、单位成本、成本使用效率、异常信息等进行智能化分析，及时展现业务和财务工作状况，实现了一定意义上的管理会计功能，为有关决策提供参考，也促进了业务财务和共享财务人员向战略财务工作的转型。3.3加强企业文化管理，增进财务人文关怀“企业是人，文化是魂”，良好的企业文化能激发员工使命感、责任感、荣誉感和归属感。对于财务部门而言，要创建属于自己的特色财务文化，营造良好氛围。A公司财务部门目前非常关注文化建设。对内，因员工工作较为枯燥，在以IT提效的基础上，财务部门管理者以工会为纽带，开展技能比武，加强沟通交流，组织兴趣活动，做好人文关怀。对外，则将FSSC打造成为财务服务窗口，树立“服务为本”的工作理念，提升FSSC员工服务意识和服务热情，实现向管控服务型FSSC的转变。同时，加强人员互动交流，打通职业发展体系，促进工作内容丰富化，调动员工积极性，不断增强工作活力。

4结束语

财务共享涉及业财衔接，面临流程再造，也对原有财务人员的工作内容和方式带来较大影响，财务人员转型成为迫切需求。通过对A公司在财务共享服务实施中财务人员转型问题的探讨，提出五力重塑、IT支撑、文化促进为手段的财务人员转型思路，有助于业务财务与共享财务人员的能力提升、工作转型和协同发展，也为进一步提升财务共享服务效能提供了方法参考。

参考文献：

［1］李闻一,刘姣,卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议［J］.会计之友,2020(09):14-20.

［2］唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型［J］.财会月刊,2015(19):18-21.

［3］张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从［J］.商业会计,2017(19):6-9.

［4］刘芳.财务共享服务中心存在的问题与未来发展［J］.中国市场,2020(11):194-195.

［5］冯欣怡.浅谈企业财务共享服务中心发展存在的问题及措施［J］.经济研究导刊,2019(28):99-100.

作者:倪明 单位:安徽移动芜湖分公司