职位获得范文10篇

职位获得范文篇1

关键词：企业经营者职位获得方式国有资产代表人企业治理结构

政企分开，产权明晰，把国有企业改造成为能自主适应市场竞争并有持续发展后劲的独立法人主体，是我国企业改革的主要目标。1992年，我国实行国有企业公司化改制，以公司制度为基本制度框架，企图通过股份制或治理结构的改造，把传统国有企业变换为一个内部治理结构规范、股权结构合理、所有权明确、管理民主科学的现代企业。

一、企业经营者产生方式是企业内部权源结构形成的基础

现代企业管理的核心在于企业控制权产生方式到底是基于何种制度背景和程序。在“资本本位主义”的企业时代，基于股权绝对决定主义而产生的投资者权利——股权，是公司制企业一切权力的源泉和逻辑起点，公司之控制权则基于股权多数决定原则，以股东（大）会以及股东（大）会选举、产生的董事会为基本形式，它具体体现为在股东大会中对董事职位的获得以及对董事会决策的影响，因而大股东往往在获取控制中占有明显优势。在“管理本位主义”或“经营本位主义”的当代企业领域，由于企业经营的专业性和企业家职位的职业性，经营、管理层事实上掌握着企业的控制权，尽管企业决策权在形式上仍由公司董事会控制，但董事会更多的时候是充当一个橡皮图章和程序式的对经理管理层之既定决策予以复决的作用。可见，研究企业控制权应是现代管理学、经济学、法学的重点，而对掌管企业控制权的企业经营者进行研究，则是透视企业管理本质和对不同权利进行考量的关键。破解企业经营者职位获得方式，可以较全面地了解企业内部权源结构形成的真正原因与动力，从而提出相应对策。因为，任何组织体的权力构建和运行有三个不可忽略的因素：一是权力源，即权力来自于何处，权力是从哪一权力源逻辑地、合乎规律地展开；二是既定的权力以何种方式、何种原则进行有效地配置，使不同利益主体获得比例相称、能量相当、权利与义务平衡的权力以及由权力派生的一系列权力性资源；三是权力分配之后在动态运行中的变形与异化，权力所有者无限地自我扩张既有权力，侵蚀、限制他人权力，从而导致权力滥用、权力失衡以及权力的不公平归属。要弄清国有企业治理结构的运作规律，我们必须首先分析出国有企业经营者职位之权力基础，即权力源在哪里。

传统国有企业一个重要的特征是政企不分，而政企不分又表现为政府、企业职能的不分和政府、企业职位的不分，其中又以政府与企业的职位不分最具本质意义。在计划体制时期，企业作为政府的一个生产部门，决定了企业经营者只能是管理企业之政府官员的一种形式。虽然，1988年颁布的《全民所有制工业企业法》规定全民所有制的厂长、经理可以通过职工代表大会选举和上级任命两种方式产生，但是职代会选举的厂长、经理须报上级的主管部门批准，因此企业经营者由政府和执政党组织直接派遣和任命是最为普遍的做法。企业经营者之职位不是企业家性质的职业岗位，而更多的是一象征特定职阶、权力、待遇的官衔。这种由政府任命且具有官衔职位的企业经营者只依赖、服从、服务于政府而不必听从于市场、服务于职工。因此，传统国有企业体制僵化、管理官僚化、竞争力不强、效率低下、分配不公等痼疾使人们早已见怪不怪。

建立现代企业制度，其核心层面是建立现代企业内部的治理结构，是依据市场的基本准则、在现代企业的制度框架内来选择企业经营者。因此，我国从1992年开始推行的国有企业公司化改制，要重点突破的一个层面就是企业经营者产生方式的变革。1993年12月制定的《公司法》，明确规定公司的董事长为公司的法定代表人，而董事长则是由产生于公司股东会的董事会选举或推举产生，这和传统意义上的政府直接任命厂长和经理具有根本的不同。

计划体制下由政府任命产生的国企经营者之权力源自于政府，它是一种外在的、自上而下的权力结构，其运行带有行政性质，是一种准行政性权力，自然不能与高度市场化、专业化、技术化的企业管理相容。而按市场体制设计的、由股权决定并由股东大会、董事会依选举程序产生的国有企业经营者，其权力源自于股权，它是一种内在的、自下而上的权力结构，其权力运行具有自治和民主性质，是一种自治性权力，它与企业的专业化、民主化管理相容。可见，国有企业公司化改革，是否能够实现这一目标，即实现传统的由政府和执政党组织直接任命国企经营者的方式向由企业内部自主地通过公司民主程序选举产生的方式之转变，是评价国有企业改革绩效的重要指标之一。

二、国企经营者职位获得方式的统计数据与基本结论

自1992年开始，一个由众多学者牵头和组织的“中国企业家调查系统”课题组，开始对中国企业经营者的成长及其产生机制进行较为长期的追踪调查，并每年出具有关企业家成长和发展的专题调查报告。

报告显示，从我国不同所有制和规模企业的企业经营者（董事长、厂长、经理）的职位获得和产生方式来看，国有企业经营者职位由上级主管部门任命这一方式获得和产生的比例1993年为92．2％、1994年为86％、1995年—1996年为94．3％、1997年为90．9％、1998年为89．0％、1999年—2000年为80．7—88．1％、2001—2002年为90％。而由董事会选举或任命这一方式获得和产生的比例1993年为0．1％、1994年为2．5％、1995年—1996年为5．7％、1997年为4．4％、1998年为5．9％、1999年—2000年为11．9—7．5％、2001—2002年为6．3％，从统计数据的分析中可以得出以下结论：

1．由于《公司法》对国有独资企业的规定以及国务院、原中共中央国有企业工作委员会、原中共中央金融工作委员会的作用，[2]政府和执政党组织依然掌握着绝大部分国有企业经营者的任命权，因此目前国有企业经营者的产生方式与1992年公司化改革之前相比，并无显著变化，真正由公司董事会选举方式产生的企业经营者比例极低。可见，国有企业公司化改制单从企业经营者的产生方式这一层面来分析，远远没有达到预定目标。

2．国有企业经营者职位获得方式的比例不同年度有较大的波动，这说明了国家和执政党组织在改革过程中对政策、法规的制定和执行过程中，带有较大的不稳性，也从另一个角度说明改革目标和策略上的模糊导致改革过程行为方向的摇摆。

3．1992年—2002年近10年的改革，政府和执政党组织尚保持对占绝对比率（89％—90％左右）的国企经营者之任命和委派，这说明改革的难点和焦点不仅仅在于企业本身，而更在政府管理体制和执政方式的变革。这也说明《公司法》所负载的改革功能是十分有限的，在《公司法》之外寻求改革途径应是今后的主要选择。

三、实现国企经营者职位获得方式转变的对策

1．改政府和执政党组织直接任命为推荐提名制。改现有上级党政机关对国有企业经营者的任命或指定制为提名制，国有企业经营者人选须经股东会、董事会选举程序产生后，方可正式任命，使国有企业经营者职位从形式、程序上吻合《公司法》的一般规则。

2．建立国有资产代表人制度，完善国有企业内部治理结构。所谓国有资产代表人制度，是指以国有资产所有权行使的委托代表法理为基本理论依据，通过创设国有资产代表人，以国有股权代表（国有董事）与国有资产监管代表（国有稽察监事）两种形式，由其分别行使国有资产的出资人和国有资产监管人的相应职能，以保证国有资产出资人主体到位、监管有力的新型国有资产经营、监管制度。为此，在国有资产代表人内部结构的制度安排上应注意以下几个方面：（1）把国有资产代表人分设为国有出资人之经营代表人（国有董事）和监管代表人（国有稽察监事），通过国有董事与国有稽察监事的同时委派和互相制约，建立国有资产代表人之间的彼此监督和相互制约的内部监督体制，以督促具不同职能之国有资产代表人的互相监督与自觉自律。（2）强化国有稽察监事对国有董事的监督职能，变现有的外派监事为国有稽察监事，通过国有稽察监事建立进驻企业内部的监督机构，使国有稽察监事之监督行为内部化、经常化、职业化。（3）通过法律和特殊契约安排，强化国有资产代表人的职责和违法、违约责任，通过国有资产代表人自身权利与义务的平衡机制，督促其不断自律和自勉。

3．充分发挥国有企业职工在选举职工董事、职工监事方面的作用，提高职工在国有企业和公司的参与度。关于职工董事，我国《公司法》第68条规定国有独资公司的董事会成员中应有公司职工代表。而其它有国有股的公司是否应有职工董事，《公司法》无相关条文予以明确规定。笔者认为，为了体现对国有董事的多元监管，应把设立职工董事扩大到所有有国家投资或有国有股的企业（公司）类型。

注释：

职位获得范文篇2

关键词：企业经营者职位获得方式国有资产代表人企业治理结构

政企分开，产权明晰，把国有企业改造成为能自主适应市场竞争并有持续发展后劲的独立法人主体，是我国企业改革的主要目标。1992年，我国实行国有企业公司化改制，以公司制度为基本制度框架，企图通过股份制或治理结构的改造，把传统国有企业变换为一个内部治理结构规范、股权结构合理、所有权明确、管理民主科学的现代企业。

一、企业经营者产生方式是企业内部权源结构形成的基础

现代企业管理的核心在于企业控制权产生方式到底是基于何种制度背景和程序。在“资本本位主义”的企业时代，基于股权绝对决定主义而产生的投资者权利——股权，是公司制企业一切权力的源泉和逻辑起点，公司之控制权则基于股权多数决定原则，以股东（大）会以及股东（大）会选举、产生的董事会为基本形式，它具体体现为在股东大会中对董事职位的获得以及对董事会决策的影响，因而大股东往往在获取控制中占有明显优势。在“管理本位主义”或“经营本位主义”的当代企业领域，由于企业经营的专业性和企业家职位的职业性，经营、管理层事实上掌握着企业的控制权，尽管企业决策权在形式上仍由公司董事会控制，但董事会更多的时候是充当一个橡皮图章和程序式的对经理管理层之既定决策予以复决的作用。可见，研究企业控制权应是现代管理学、经济学、法学的重点，而对掌管企业控制权的企业经营者进行研究，则是透视企业管理本质和对不同权利进行考量的关键。破解企业经营者职位获得方式，可以较全面地了解企业内部权源结构形成的真正原因与动力，从而提出相应对策。因为，任何组织体的权力构建和运行有三个不可忽略的因素：一是权力源，即权力来自于何处，权力是从哪一权力源逻辑地、合乎规律地展开；二是既定的权力以何种方式、何种原则进行有效地配置，使不同利益主体获得比例相称、能量相当、权利与义务平衡的权力以及由权力派生的一系列权力性资源；三是权力分配之后在动态运行中的变形与异化，权力所有者无限地自我扩张既有权力，侵蚀、限制他人权力，从而导致权力滥用、权力失衡以及权力的不公平归属。要弄清国有企业治理结构的运作规律，我们必须首先分析出国有企业经营者职位之权力基础，即权力源在哪里。

传统国有企业一个重要的特征是政企不分，而政企不分又表现为政府、企业职能的不分和政府、企业职位的不分，其中又以政府与企业的职位不分最具本质意义。在计划体制时期，企业作为政府的一个生产部门，决定了企业经营者只能是管理企业之政府官员的一种形式。虽然，1988年颁布的《全民所有制工业企业法》规定全民所有制的厂长、经理可以通过职工代表大会选举和上级任命两种方式产生，但是职代会选举的厂长、经理须报上级的主管部门批准，因此企业经营者由政府和执政党组织直接派遣和任命是最为普遍的做法。企业经营者之职位不是企业家性质的职业岗位，而更多的是一象征特定职阶、权力、待遇的官衔。这种由政府任命且具有官衔职位的企业经营者只依赖、服从、服务于政府而不必听从于市场、服务于职工。因此，传统国有企业体制僵化、管理官僚化、竞争力不强、效率低下、分配不公等痼疾使人们早已见怪不怪。

建立现代企业制度，其核心层面是建立现代企业内部的治理结构，是依据市场的基本准则、在现代企业的制度框架内来选择企业经营者。因此，我国从1992年开始推行的国有企业公司化改制，要重点突破的一个层面就是企业经营者产生方式的变革。1993年12月制定的《公司法》，明确规定公司的董事长为公司的法定代表人，而董事长则是由产生于公司股东会的董事会选举或推举产生，这和传统意义上的政府直接任命厂长和经理具有根本的不同。

计划体制下由政府任命产生的国企经营者之权力源自于政府，它是一种外在的、自上而下的权力结构，其运行带有行政性质，是一种准行政性权力，自然不能与高度市场化、专业化、技术化的企业管理相容。而按市场体制设计的、由股权决定并由股东大会、董事会依选举程序产生的国有企业经营者，其权力源自于股权，它是一种内在的、自下而上的权力结构，其权力运行具有自治和民主性质，是一种自治性权力，它与企业的专业化、民主化管理相容。可见，国有企业公司化改革，是否能够实现这一目标，即实现传统的由政府和执政党组织直接任命国企经营者的方式向由企业内部自主地通过公司民主程序选举产生的方式之转变，是评价国有企业改革绩效的重要指标之一。

二、国企经营者职位获得方式的统计数据与基本结论

自1992年开始，一个由众多学者牵头和组织的“中国企业家调查系统”课题组，开始对中国企业经营者的成长及其产生机制进行较为长期的追踪调查，并每年出具有关企业家成长和发展的专题调查报告。

报告显示，从我国不同所有制和规模企业的企业经营者（董事长、厂长、经理）的职位获得和产生方式来看，国有企业经营者职位由上级主管部门任命这一方式获得和产生的比例1993年为92．2％、1994年为86％、1995年—1996年为94．3％、1997年为90．9％、1998年为89．0％、1999年—2000年为80．7—88．1％、2001—2002年为90％。而由董事会选举或任命这一方式获得和产生的比例1993年为0．1％、1994年为2．5％、1995年—1996年为5．7％、1997年为4．4％、1998年为5．9％、1999年—2000年为11．9—7．5％、2001—2002年为6．3％，从统计数据的分析中可以得出以下结论：

1．由于《公司法》对国有独资企业的规定以及国务院、原中共中央国有企业工作委员会、原中共中央金融工作委员会的作用，[2]政府和执政党组织依然掌握着绝大部分国有企业经营者的任命权，因此目前国有企业经营者的产生方式与1992年公司化改革之前相比，并无显著变化，真正由公司董事会选举方式产生的企业经营者比例极低。可见，国有企业公司化改制单从企业经营者的产生方式这一层面来分析，远远没有达到预定目标。

2．国有企业经营者职位获得方式的比例不同年度有较大的波动，这说明了国家和执政党组织在改革过程中对政策、法规的制定和执行过程中，带有较大的不稳性，也从另一个角度说明改革目标和策略上的模糊导致改革过程行为方向的摇摆。

3．1992年—2002年近10年的改革，政府和执政党组织尚保持对占绝对比率（89％—90％左右）的国企经营者之任命和委派，这说明改革的难点和焦点不仅仅在于企业本身，而更在政府管理体制和执政方式的变革。这也说明《公司法》所负载的改革功能是十分有限的，在《公司法》之外寻求改革途径应是今后的主要选择。

三、实现国企经营者职位获得方式转变的对策

1．改政府和执政党组织直接任命为推荐提名制。改现有上级党政机关对国有企业经营者的任命或指定制为提名制，国有企业经营者人选须经股东会、董事会选举程序产生后，方可正式任命，使国有企业经营者职位从形式、程序上吻合《公司法》的一般规则。

2．建立国有资产代表人制度，完善国有企业内部治理结构。所谓国有资产代表人制度，是指以国有资产所有权行使的委托代表法理为基本理论依据，通过创设国有资产代表人，以国有股权代表（国有董事）与国有资产监管代表（国有稽察监事）两种形式，由其分别行使国有资产的出资人和国有资产监管人的相应职能，以保证国有资产出资人主体到位、监管有力的新型国有资产经营、监管制度。为此，在国有资产代表人内部结构的制度安排上应注意以下几个方面：（1）把国有资产代表人分设为国有出资人之经营代表人（国有董事）和监管代表人（国有稽察监事），通过国有董事与国有稽察监事的同时委派和互相制约，建立国有资产代表人之间的彼此监督和相互制约的内部监督体制，以督促具不同职能之国有资产代表人的互相监督与自觉自律。（2）强化国有稽察监事对国有董事的监督职能，变现有的外派监事为国有稽察监事，通过国有稽察监事建立进驻企业内部的监督机构，使国有稽察监事之监督行为内部化、经常化、职业化。（3）通过法律和特殊契约安排，强化国有资产代表人的职责和违法、违约责任，通过国有资产代表人自身权利与义务的平衡机制，督促其不断自律和自勉。

3．充分发挥国有企业职工在选举职工董事、职工监事方面的作用，提高职工在国有企业和公司的参与度。关于职工董事，我国《公司法》第68条规定国有独资公司的董事会成员中应有公司职工代表。而其它有国有股的公司是否应有职工董事，《公司法》无相关条文予以明确规定。笔者认为，为了体现对国有董事的多元监管，应把设立职工董事扩大到所有有国家投资或有国有股的企业（公司）类型。

注释：

职位获得范文篇3

为建立人力资源当期实现价值计量模式，我们进行了以下几个方面的基本假设：

1、人力资源价值体现为当期人力资源的投入的价值和当期创造的已实现的价值之和。这是我们建立人力资源当期实现价值计量模式的“基石”。这种计量方式既避免了人力资源价值计量模型的繁琐和不切实际，又避免了人力资源价值计量的主观随意性和难以操作。从而确切解决了人力资源价值计量问题。

2、人力资源的价值是企业投入与产出的函数。这一假设包含两层含义，一是企业的收益是人力资产与物力资产共同使用而形成的结果，应当共同分享剩余价值，并且人力资源对经济增长的贡献率远远大于物质资源，因而有必要对人力资源价值进行计量；二是人力资源在不同的管理方式下，会产生不同的经济价值效应。企业通过对员工进行培训和提高员工的待遇，一方面会增加企业的投入，另一方面会更大程度地提高企业的产出，因此，企业对人力资源的投入与获得的产出之间存在函数关系。

3、人力资源是一定范围和条件的概念。这是指人力资源价值计量所指的对象是有一定范围和条件的，并非将所有的与企业人力资源相关的内容都包括进来。这个假设包含三层含义：一是人力资源价值计量的研究对象应以一个企业实体为限，不考虑这个范围以外的内容。例如企业人力资源投资只包括企业的实际支出，不应包括社会和个人承担的费用；二是人力资源价值计量的对象是作为生产要素的经济资源．必须要与一定的生产方式相结合，才能成为真正的计量对象；三是人力资源价值计量是指计量一个年度当期实现的价值；因计量数据纯属当年发生的，否则计量将失去意义。

二、人力资源当期实现价值计量模式的构建及其说明

根据上述基本假设，我们构建出以下模式。模式1：人力资源当期实现的总价值=人力资源当期投入的总成本十人力资源当期实现的新增价值

V＝L＋（OP＋RI）×H（1）

式中：V－一人力资源当期实现的总价值

L－一人力资源当期投入的成本

OP——企业营业利润

RI——企业投资收益

H——调整后人力资源投入成本占人力和物力投入总成本的比例

模式1反映某群体（企业）全部人力资源当期实现的总价值。人力资源当期投入的成本属于它的直接成本。直接成本是指为取得、开发、保全不同等级人员的使用价值而发生的成本，而人力资源的间接成本是指与取得和开发人力资源使用价值有关的人事管理活动的职能成本，不属于直接为人力资产价值形成的内容，这部分费用与企业其它经营管理费用一齐发生。是管理费用的一部分，与物力资源价值构成相一致，应作为期间费用处理，不应计入人力资源价值。人力资源当期投资获得的收益部分也称人力资源当期使用的新增价值部分，其本质是企业当期全部资源回报的一部分。我们用营业利润和投资收益来反映资源的回报有以下理由：营业利润是指企业当期经营活动，由人力资源和物力资源共同作用而形成的。投资收益是指企业资本经营当期获得的收益，所以把营业利润和投资收益作为企业当期已实现的总价值

1、L的确定

人力资源当期投入成本包括：工资、福利费用、培训费用、员工保险费用、离职费用等。数据来源可从工资表和管理费用明细账中取得。

2、OP的确定OP可从利润表中的营业利润取得。

3、RI的确定

RI可从利润表中的投资收益取得。

4．H的确定

H的确定非常重要，因为它反映了人力资源和物力资源对企业的效益（或产出）的贡献。我们可通过以下方法来确定H。

确定H之前，我们进行如下假设：

1）假设企业的效益（或产出）与人力资源的投入、物力资源的投入成柯布——道格拉斯函数关系，即：

①

式中，Q——效益或产出

L－一人力资源的投入

K－一物力资源的投入

A－一技术水平参数

a、β均为参数

2）假设企业在一定时期内，单位人力资源的投入的产出和单位物力资源的投入的产出均近似不变，同时企业的技术水平也近似不变，即a、β、A均近似认为是常数。那么，我们根据以上假设，就可求得比我们可测得某企业近三年的产出和人力资源的投入以及物力资源的投入，即可测得Q1、K1、L1；Q2、K2、L2和Q3、K3、L3三组数据，并代人函数关系式①得：

解方程组便可求得a、β之值

则H＝La/La＋Kβ为了简化计算，我们可作如下假设：

1）假设在短时期内，将企业的效益（或产出）与人力资源的投入、物力资源的投入之间的函数关系看成线性关系，即：

Q＝La＋Kβ②

式中，Q——效益或产出

L－一人力资源的投入

K——物力资源的投入

α、β均为参数

2）假设企业在一定时期内，单位人力资源的投入的产出和单位物力资源的投入的产出均近似不变，即a、β均近似认为是常数。

那么，我们根据以上假设，就可求得H。我们可测得某企业近两年的产出和人力资源的投入以及物力资源的投入，即可测得Q1、K1、L1、和Q2、K2、L2两组数据，并代入函数关系②得：

Q1=L1α+K1β

Q2=L2α+K2β

解方程组便可求得a、β之值

则H＝La/La＋Kβ

如果需要更精确地求得a、β之值，我们可测得Qi,Ki，Li(I=1，2，…，m)多组数据，求得多组数据，求得多组ai、βi(I=1，2，…，n)，然后根据指数平滑法或其它数学方法求得目前的a、β之值。

模式2：某职位人力资源当期实现价值=某职位人力资源当期的投入成本＋该职位上人力资源当期使用新增价值Vi＝Li＋（OP＋RI）×H×Ri（2）

式中：

I＝1……m个职位

则——职位上人力资源价值

Li——I个职位上人力资源的投入成本

Ri——I职位上的价值系数∑Ri＝1OP、IR、H的含义同前

模式2反映企业中某个别（职位）的人力资源当期实现价值的计算方法。以职位区别个别人力资源当期实现价值具有代表性，比如可反映高级管理人员当期实现的价值、高级专业技术人员当期实现的价值、一般工作人员当期实现的价值和一般工人当期实现的价值等。在此基础上可区别说明某职位上个别人力资源当期实现价值的状况。某职位人力资源当期的投入成本是指为达到或满足这一职位要求对人力资源当期所发生的成本。该职位上人力资源当期使用新增价值是指人力资源当期使用新增价值在该职位上占有的份额。

1、Li的确定

Li＝li＋［L一∑li］×di

Li为I职位上当期投入的人力资源的直接成本，如开发、取得、使用、保障和高职等成本中许多项目和许多情况下为直接成本；L－∑li企业除在某职位上当期投入的直接成本外的共同成本，比如，取得成本中的招募成本有可能是为几个职位共同发生的；di为共同成本在职位上分摊的比例。这一比例根据共同成本发生额在几个职位上的分配比例来得。

2、Ri的确定

Ri可因不同群体对职位给予不同的评价标准而确定。例如用日代表某职位的价值分数，则Ri＝Ei／∑Ei，Ei的确定方法可通过非货币计量模型，如价值评分表法而得到。在计算当期实现人力资源价值的基础上，可将上述模式予以推广，计算出未来人力资源群体总价值的现值，为企业管理和经营决策提供信息。

模式3：未来人力资源群体总价值的现值一未来期人力资源投入成本预计数的现值之和十未来期人力资源使用的新增价值预计数的现值之和。

式中：V－－未来n期形成的人力资产总价值的现值

Lt未来第t期人力资产投入成本预计数

Opt－一第t期企业的未来营业利润预计数

Rlt－一第t期企业的未来投资收益预计数

Ht－一调整后第t期人力资源投入成本占总资源投入成本的比例的预计数

r——第t期人力资源贴现率

模式3反映未来人力资源群体总价值的现值的计算方法。当未来人力资源的投入成本与人力资源所获得的收益增加时，就导致人力资源价值的增加。在这过程中，要考虑时间价值，所以未来人力资源群体总价值反映为现值之和。

1、Lt的确定可根据企业或单位人才引进计划、人员培训计划、及人员离职、退职预计数及有关成本预测加以确定。

2、Opt的确定可通过预测营业利润的预计数而得出。

3、Rlt的确定可通过预测投资收益预计数而得出。

4、Ht的确定Ht可通过未来第t期人力资产投入成本预计数、总资产投资预计数以及a、β的预计数加以确定。

5、r的确定方法一结合资本成本加以确定。

模式4：未来某职位人力资源价值的现值=某职位人力资产投入成本预计数的现值之和十未来期该职位上人力资产获得的新增价值预计数的现值之和。

式中：Vi——I职位上第t期人力资源价值的现值

Li——I职位上第t期人力资源投入成本预计数

Rit－－I职位上第t期的价值系数预计数

Opt、Rlt、Ht、r的含义同前。

模式4反映未来期某职位人力资源价值的现值的计算方法。而未来期该职位人力资源使用新增价值是以未来该期人力资源占有的营业利润及投资收益和该期职位上的价值系数Rit的结果。其中Rit应未来不同期、不同职位而不同。该价值也反映为现值之和。

职位获得范文篇4

为建立人力资源当期实现价值计量模式，我们进行了以下几个方面的基本假设：

1、人力资源价值体现为当期人力资源的投入的价值和当期创造的已实现的价值之和。这是我们建立人力资源当期实现价值计量模式的“基石”。这种计量方式既避免了人力资源价值计量模型的繁琐和不切实际，又避免了人力资源价值计量的主观随意性和难以操作。从而确切解决了人力资源价值计量问题。

2、人力资源的价值是企业投入与产出的函数。这一假设包含两层含义，一是企业的收益是人力资产与物力资产共同使用而形成的结果，应当共同分享剩余价值，并且人力资源对经济增长的贡献率远远大于物质资源，因而有必要对人力资源价值进行计量；二是人力资源在不同的管理方式下，会产生不同的经济价值效应。企业通过对员工进行培训和提高员工的待遇，一方面会增加企业的投入，另一方面会更大程度地提高企业的产出，因此，企业对人力资源的投入与获得的产出之间存在函数关系。

3、人力资源是一定范围和条件的概念。这是指人力资源价值计量所指的对象是有一定范围和条件的，并非将所有的与企业人力资源相关的内容都包括进来。这个假设包含三层含义：一是人力资源价值计量的研究对象应以一个企业实体为限，不考虑这个范围以外的内容。例如企业人力资源投资只包括企业的实际支出，不应包括社会和个人承担的费用；二是人力资源价值计量的对象是作为生产要素的经济资源．必须要与一定的生产方式相结合，才能成为真正的计量对象；三是人力资源价值计量是指计量一个年度当期实现的价值；因计量数据纯属当年发生的，否则计量将失去意义。

二、人力资源当期实现价值计量模式的构建及其说明

根据上述基本假设，我们构建出以下模式。模式1：人力资源当期实现的总价值=人力资源当期投入的总成本十人力资源当期实现的新增价值

V＝L＋（OP＋RI）×H（1）

式中：V－一人力资源当期实现的总价值

L－一人力资源当期投入的成本

OP——企业营业利润

RI——企业投资收益

H——调整后人力资源投入成本占人力和物力投入总成本的比例

模式1反映某群体（企业）全部人力资源当期实现的总价值。人力资源当期投入的成本属于它的直接成本。直接成本是指为取得、开发、保全不同等级人员的使用价值而发生的成本，而人力资源的间接成本是指与取得和开发人力资源使用价值有关的人事管理活动的职能成本，不属于直接为人力资产价值形成的内容，这部分费用与企业其它经营管理费用一齐发生。是管理费用的一部分，与物力资源价值构成相一致，应作为期间费用处理，不应计入人力资源价值。人力资源当期投资获得的收益部分也称人力资源当期使用的新增价值部分，其本质是企业当期全部资源回报的一部分。我们用营业利润和投资收益来反映资源的回报有以下理由：营业利润是指企业当期经营活动，由人力资源和物力资源共同作用而形成的。投资收益是指企业资本经营当期获得的收益，所以把营业利润和投资收益作为企业当期已实现的总价值

1、L的确定

人力资源当期投入成本包括：工资、福利费用、培训费用、员工保险费用、离职费用等。数据来源可从工资表和管理费用明细账中取得。

2、OP的确定OP可从利润表中的营业利润取得。

3、RI的确定

RI可从利润表中的投资收益取得。

4．H的确定

H的确定非常重要，因为它反映了人力资源和物力资源对企业的效益（或产出）的贡献。我们可通过以下方法来确定H。

确定H之前，我们进行如下假设：

1）假设企业的效益（或产出）与人力资源的投入、物力资源的投入成柯布——道格拉斯函数关系，即：

①

式中，Q——效益或产出

L－一人力资源的投入

K－一物力资源的投入

A－一技术水平参数

a、β均为参数

2）假设企业在一定时期内，单位人力资源的投入的产出和单位物力资源的投入的产出均近似不变，同时企业的技术水平也近似不变，即a、β、A均近似认为是常数。那么，我们根据以上假设，就可求得比我们可测得某企业近三年的产出和人力资源的投入以及物力资源的投入，即可测得Q1、K1、L1；Q2、K2、L2和Q3、K3、L3三组数据，并代人函数关系式①得：

解方程组便可求得a、β之值

则H＝La/La＋Kβ为了简化计算，我们可作如下假设：

1）假设在短时期内，将企业的效益（或产出）与人力资源的投入、物力资源的投入之间的函数关系看成线性关系，即：

Q＝La＋Kβ②

式中，Q——效益或产出

L－一人力资源的投入

K——物力资源的投入

α、β均为参数

2）假设企业在一定时期内，单位人力资源的投入的产出和单位物力资源的投入的产出均近似不变，即a、β均近似认为是常数。

那么，我们根据以上假设，就可求得H。我们可测得某企业近两年的产出和人力资源的投入以及物力资源的投入，即可测得Q1、K1、L1、和Q2、K2、L2两组数据，并代入函数关系②得：

Q1=L1α+K1β

Q2=L2α+K2β

解方程组便可求得a、β之值

则H＝La/La＋Kβ

如果需要更精确地求得a、β之值，我们可测得Qi,Ki，Li(I=1，2，…，m)多组数据，求得多组数据，求得多组ai、βi(I=1，2，…，n)，然后根据指数平滑法或其它数学方法求得目前的a、β之值。

模式2：某职位人力资源当期实现价值=某职位人力资源当期的投入成本＋该职位上人力资源当期使用新增价值Vi＝Li＋（OP＋RI）×H×Ri（2）

式中：

I＝1……m个职位

则——职位上人力资源价值

Li——I个职位上人力资源的投入成本

Ri——I职位上的价值系数∑Ri＝1OP、IR、H的含义同前

模式2反映企业中某个别（职位）的人力资源当期实现价值的计算方法。以职位区别个别人力资源当期实现价值具有代表性，比如可反映高级管理人员当期实现的价值、高级专业技术人员当期实现的价值、一般工作人员当期实现的价值和一般工人当期实现的价值等。在此基础上可区别说明某职位上个别人力资源当期实现价值的状况。某职位人力资源当期的投入成本是指为达到或满足这一职位要求对人力资源当期所发生的成本。该职位上人力资源当期使用新增价值是指人力资源当期使用新增价值在该职位上占有的份额。

1、Li的确定

Li＝li＋［L一∑li］×di

Li为I职位上当期投入的人力资源的直接成本，如开发、取得、使用、保障和高职等成本中许多项目和许多情况下为直接成本；L－∑li企业除在某职位上当期投入的直接成本外的共同成本，比如，取得成本中的招募成本有可能是为几个职位共同发生的；di为共同成本在职位上分摊的比例。这一比例根据共同成本发生额在几个职位上的分配比例来得。

2、Ri的确定

Ri可因不同群体对职位给予不同的评价标准而确定。例如用日代表某职位的价值分数，则Ri＝Ei／∑Ei，Ei的确定方法可通过非货币计量模型，如价值评分表法而得到。在计算当期实现人力资源价值的基础上，可将上述模式予以推广，计算出未来人力资源群体总价值的现值，为企业管理和经营决策提供信息。

模式3：未来人力资源群体总价值的现值一未来期人力资源投入成本预计数的现值之和十未来期人力资源使用的新增价值预计数的现值之和。

式中：V－－未来n期形成的人力资产总价值的现值

Lt未来第t期人力资产投入成本预计数

Opt－一第t期企业的未来营业利润预计数

Rlt－一第t期企业的未来投资收益预计数

Ht－一调整后第t期人力资源投入成本占总资源投入成本的比例的预计数

r——第t期人力资源贴现率

模式3反映未来人力资源群体总价值的现值的计算方法。当未来人力资源的投入成本与人力资源所获得的收益增加时，就导致人力资源价值的增加。在这过程中，要考虑时间价值，所以未来人力资源群体总价值反映为现值之和。

1、Lt的确定可根据企业或单位人才引进计划、人员培训计划、及人员离职、退职预计数及有关成本预测加以确定。

2、Opt的确定可通过预测营业利润的预计数而得出。

3、Rlt的确定可通过预测投资收益预计数而得出。

4、Ht的确定Ht可通过未来第t期人力资产投入成本预计数、总资产投资预计数以及a、β的预计数加以确定。

5、r的确定方法一结合资本成本加以确定。

模式4：未来某职位人力资源价值的现值=某职位人力资产投入成本预计数的现值之和十未来期该职位上人力资产获得的新增价值预计数的现值之和。

式中：Vi——I职位上第t期人力资源价值的现值

Li——I职位上第t期人力资源投入成本预计数

Rit－－I职位上第t期的价值系数预计数

Opt、Rlt、Ht、r的含义同前。

模式4反映未来期某职位人力资源价值的现值的计算方法。而未来期该职位人力资源使用新增价值是以未来该期人力资源占有的营业利润及投资收益和该期职位上的价值系数Rit的结果。其中Rit应未来不同期、不同职位而不同。该价值也反映为现值之和。

职位获得范文篇5

一、我国公开选拔党政领导干部制度概述

所谓公开选拔党政领导干部制度,是指党委(党组)及其组织(人事)部门面向社会采取公开报名,考试与考察相结合的办法,筛选出领导干部人选的制度。它坚持公开、公平、公正，坚持考试与考察相结合，是我国党政领导干部选拔任用方式之一。

我国公开选拔党政领导干部制度孕育、产生于20世纪80年代初期，至今已有二十余载的发展历程，其间经历了试验探索、改进推广、制度推行等三个阶段。

浙江省宁波市在1985年公开选拔局级干部，揭开了领导干部公开选拔试验的序幕；1992年中央有关部门转发了吉林省《关于采取“一推双考”的方式公开选拔副地厅级领导干部情况的报告》，肯定了公开选拔领导干部这一做法，并要求各部门从实际情况出发，探索、改进干部选拔方法，由此公开选拔制度进入推广阶段；2002年7月，中央在修改《党政领导干部选拔任用领导干部任用条例》的基础上，印发了《党政领导干部选拔任用条例》，专门增设了“公开选拔和竞争上岗”一章，其中明确指出“公开选拔、竞争上岗是党政领导干部选拔任用的方式之一”，标志着公开选拔领导干部制度在全国范围内的基本形成；2004年中央办公厅颁发的《公开选拔领导干部工作暂行规定》和2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》中对领导干部公开选拔制度的规定将公开选拔制度带入了规范推进的新阶段。

二、我国党政领导干部公开选拔制度的基本内容、程序与发展现状

1．我国党政领导干部公开选拔制度的基本内容和程序

我国党政领导干部公开选拔主要适用于选拔任用地方各级党委、政府工作部门领导成员或者其他人选，党政机关内设机构的领导成员或者其他人选，以及其他适用于公开选拔的领导职务。有下列情形之一的,一般应当进行公开选拔：一是为了改善领导班子结构或者领导职位空缺较多,需要集中选拔领导干部；二是领导职位出现空缺,本单位无合适人选；三是选拔专业性较强职位和紧缺专业职位的领导干部。

公开选拔工作应当经过下列程序：公告;报名与资格审查；统一考试(包括笔试和面试)；组织考察,研究提出人选方案；党委(党组)讨论决定；办理任职手续。

2．我国公开选拔党政领导干部制度的发展现状

公开选拔党政领导干部制度作为领导干部选拔任用的一种重要方式，目前正在全国各地不同层次、不同范围内逐渐展开，成绩斐然。具体表现在以下方面：

开展范围广泛：全国各省、市、县、区基本上都开展了此项工作，包含了地方党委、人大常委会、政府、政协、纪委工作部门或者工作机构的领导成员或者其人选，选拔出了一大批德才兼备的优秀干部。

选拔层次全面：我国公开选拔党政领导干部的职位层次从正职到副职，从省直机关正厅级领导干部到基层乡镇领导干部，覆盖了我国领导干部的大部分级别。

实践形式多样：各地党组织在开展领导干部公开选拔的过程中，在《党政领导干部选拔任用条例》和《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》的指导下，结合本地的实际情况，创造了多种领导干部公开选拔的实践形式。

三、公开选拔党政领导干部制度对我国干部选拔制度的改变

实行领导干部公开选拔打破了我国传统的选任用人制度，带来了我国干部选拔制度的一系列转变，主要表现在以下方面：

1．选人方式的转变。传统的干部选拔主要通过组织部门提名和领导推荐的方法，官员的提拔主要掌握在上级领导手中，在实际工作中容易形成“个别酝酿、集体决定”的干部选拔任用方式。公开选拔党政领导干部制度面向全社会进行，采取公开考试的办法，突破了原有选拔任用干部工作的条条框框，任用的整个过程都对新闻媒介和社会大众公开，按照既定的各种规则进行，实现了从“少数人”选人变为“多数人”选人、从伯乐相马到赛场选马的转变。

2．选任范围的转变。以前的官员晋升大多是从自己单位内部选拔人才，党政领导干部主要从党政机关内部任用，系统外的优秀人才只能望“官”兴叹。领导干部公开选拔制度突破了地域、行业和职业的限制，面向全社会进行。只要符合报名条件,全国各地的人都可以参加选拔，将机关中行政人才的配置纳入到市场配置中，并在中国干部选拔中首先实现双向选拔机制，从而极大的扩大了干部选拔的范围。

3．选拔导向的转变。干部选拔方式是敏感的线，牵动着广大领导干部的神经。不同的干部选拔方式，产生不同的选拔导向，孕育各色的官员形态。上级任命以长官意志为导向，跑“管”盛行；民主评议以人际为导向，拉“官”当道；实绩考察以实绩为导向，干“官”涌现；公开选拔以考试为核心内容，它以为素质导向，考“管”风行。

四、我国公开选拔党政领导干部制度的影响与效应分析

领导干部公开选拔制度在实践运用中表现出了双刃剑的效应：一方面回应了社会政治发展的要求，体现了公开透明、民主开放与效率责任；另一方面在一定程度上违背了行政系统自身的要求，破坏了稳定与忠诚。

1．公开选拔党政领导干部制度的正向效应

（1）领导干部公开选拔制度体现了公开

公开选拔的整个过程按照既定的规则和程序进行，避免了传统选拔制度中可能存在的暗箱操作，推进了政府机构的运作从黑箱走向了透明。坚持民主，把政策交给群众，让群众广泛参与，落实好群众的知情权、参与权、选择权、监督权，任用的整个过程接受社会公众的监督。干部选拔不再像雾里看花，而是如在玻璃缸中看鱼。在这种透明状态下，大大减少了各种不规范和违法的操作，从而增加了任命的民主和公开程度。

（2）领导干部公开选拔制度凸显了开放

公开选拔政策有利于扩大组织部门的选人用人视野,便于在更大范围内把真正有真才实学、符合社会主义市场经济发展要求的干部选拔到领导岗位上来，促使政府机构从封闭状态逐渐走向开放。通过公开选拔，在开放的环境中选拔人才，让一切想干事、能干事、干成事的干部有机会、有舞台、有地位，让优秀人才脱颖而出、竞相涌现，从而增强政府的开放性。

（3）领导干部公开选拔制度提高了效率

公开选拔制度有利于提高干部的工作效率，促使政府工作效率和责任性的提高。面向社会公开选拔领导干部，引入较客观公正的人才检测机制，使具有同等条件的人都具有参与竞争领导职位的资格和权利，公开、公平、公正选拔和选用领导干部。这能充分调动广大中青年干部勤奋工作、刻苦学习的积极性，从而激发了广大干部的竞争意识，促进大家尽量提高自己的业务素质和能力，促进行政效率的提高。

2.公开选拔党政领导干部制度的负向效应

（1）党政领导干部公开选拔制度阻碍了公务员个人职业生涯的发展规划

公务员是实施行政行为的主体，是行政组织中最具活力的因素。公务员的职业生涯规划指公务员自身积极、主动地对自己未来的职业发展方向及路径所作的计划。在我国现阶段的干部制度下，公务员的职业发展通路比较狭窄，适合公务员成长规律的多样化的职务分类还不够健全，公务员所任职的政府机构是其职业生涯规划的重要主体之一，当领导事实上成为许多公务员实现人生价值的唯一途径。公务员要实现个人职业生涯发展，就必须获得职务上的晋升，而获得职务晋升的前提条件是必须有职务空缺。在传统干部选拔任用制度下，领导职位空缺后，组织内部的正常晋升顺序保证了符合条件的后备干部依次递补。一部分干部经过多年的努力，已经成为即将进入领导层的后备人选，公开选拔党政领导干部制度的推行改变了通常晋升的基本格局，很多职位被系统外部的人员通过考试获得，使得这部分干部也需通过公开选拔的方式来产生，无形中就在很大程度上挤压了原本就相对狭窄的晋升空间，直接影响到他们职业生涯的发展。

（2）领导干部公开选拔制度降低了官员对组织的忠诚度，增加了行政系统内矛盾发生的可能性

领导干部公开选拔制度是以能力为首要价值取向的,其对干部选拔的能力价值导向在一定程度上可能导致忠诚价值的弱化。公开选拔需要被录用者本身必须具有相当的知识和技能,通过自身的积极努力和争取获得职位,带有很强的自致性。在传统的任命制度下,被任命者往往对任命自己担任某一职位的组织怀有某种感激之情，从而表现出较高的组织忠诚度。而在公开选拔制度中，职位获得的自致性在一定程度上削弱了个人对组织的感激，认为职位的获得完全来自于个人的努力争取，进而降低了对组织的忠诚度。这也很大程度上增加了系统内部矛盾发生的可能性。在现行的公开选拔制度下，很多副职的领导是由公选竞争上任的，自己有很强的群众基础，对正职领导下的行政组织系统往往缺乏相应的政治忠诚感，任命的正职和公选的副职容易产生责任和权限之间的冲突，从而增加内耗，破坏系统内部的团结。

（3）公开选拔领导干部制度损害了行政组织系统的稳定性

官僚体制存在的一个重要合理性在于它的稳定性，以稳定性来抵制政治领域权利变动对行政领域的影响，保证国家政策执行上的稳定性和连续性。只有保证公务员的职务稳定性,才能使公务员有能力对抗政治压力和利益诱惑。这决定了公务员晋升体制必须是一个沉稳的制度，通常按照资历和经验的积累来获得职务的升迁或者其他形式的补偿。在领导干部公开选拔制度之下，只要符合规定的招考条件，任何人都有机会报名参加某一职位的公开招考，通过公开、公平、公正的考试获得任职的机会，这就为公务员超越传统的升迁途径提高了机会。在获得升迁的巨大诱惑之下，许多公务员不安于本职工作，一心想要通过考试获得领导职位也就不足为奇了。行政系统内部人员的频繁变动在很大程度上妨碍了政府工作的连续性和公务员队伍的稳定性。

职位获得范文篇6

所谓公开选拔党政领导干部制度,是指党委(党组)及其组织(人事)部门面向社会采取公开报名,考试与考察相结合的办法,筛选出领导干部人选的制度。它坚持公开、公平、公正，坚持考试与考察相结合，是我国党政领导干部选拔任用方式之一。

我国公开选拔党政领导干部制度孕育、产生于20世纪80年代初期，至今已有二十余载的发展历程，其间经历了试验探索、改进推广、制度推行等三个阶段。

浙江省宁波市在1985年公开选拔局级干部，揭开了领导干部公开选拔试验的序幕；1992年中共中央有关部门转发了吉林省《关于采取“一推双考”的方式公开选拔副地厅级领导干部情况的报告》，肯定了公开选拔领导干部这一做法，并要求各部门从实际情况出发，探索、改进干部选拔方法，由此公开选拔制度进入推广阶段；2002年7月，中共中央在修改《党政领导干部选拔任用领导干部任用条例》的基础上，印发了《党政领导干部选拔任用条例》，专门增设了“公开选拔和竞争上岗”一章，其中明确指出“公开选拔、竞争上岗是党政领导干部选拔任用的方式之一”，标志着公开选拔领导干部制度在全国范围内的基本形成；2004年中共中央办公厅颁发的《公开选拔领导干部工作暂行规定》和2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》中对领导干部公开选拔制度的规定将公开选拔制度带入了规范推进的新阶段。

二、我国党政领导干部公开选拔制度的基本内容、程序与发展现状

1．我国党政领导干部公开选拔制度的基本内容和程序

我国党政领导干部公开选拔主要适用于选拔任用地方各级党委、政府工作部门领导成员或者其他人选，党政机关内设机构的领导成员或者其他人选，以及其他适用于公开选拔的领导职务。有下列情形之一的,一般应当进行公开选拔：一是为了改善领导班子结构或者领导职位空缺较多,需要集中选拔领导干部；二是领导职位出现空缺,本单位无合适人选；三是选拔专业性较强职位和紧缺专业职位的领导干部。

公开选拔工作应当经过下列程序：公告;报名与资格审查；统一考试(包括笔试和面试)；组织考察,研究提出人选方案；党委(党组)讨论决定；办理任职手续。2．我国公开选拔党政领导干部制度的发展现状

公开选拔党政领导干部制度作为领导干部选拔任用的一种重要方式，目前正在全国各地不同层次、不同范围内逐渐展开，成绩斐然。具体表现在以下方面：

开展范围广泛：全国各省、市、县、区基本上都开展了此项工作，包含了地方党委、人大常委会、政府、政协、纪委工作部门或者工作机构的领导成员或者其人选，选拔出了一大批德才兼备的优秀干部。

选拔层次全面：我国公开选拔党政领导干部的职位层次从正职到副职，从省直机关正厅级领导干部到基层乡镇领导干部，覆盖了我国领导干部的大部分级别。

实践形式多样：各地党组织在开展领导干部公开选拔的过程中，在《党政领导干部选拔任用条例》和《公开选拔党政领导干部工作暂行规定》的指导下，结合本地的实际情况，创造了多种领导干部公开选拔的实践形式。

三、公开选拔党政领导干部制度对我国干部选拔制度的改变

实行领导干部公开选拔打破了我国传统的选任用人制度，带来了我国干部选拔制度的一系列转变，主要表现在以下方面：

1．选人方式的转变。传统的干部选拔主要通过组织部门提名和领导推荐的方法，官员的提拔主要掌握在上级领导手中，在实际工作中容易形成“个别酝酿、集体决定”的干部选拔任用方式。公开选拔党政领导干部制度面向全社会进行，采取公开考试的办法，突破了原有选拔任用干部工作的条条框框，任用的整个过程都对新闻媒介和社会大众公开，按照既定的各种规则进行，实现了从“少数人”选人变为“多数人”选人、从伯乐相马到赛场选马的转变。

2．选任范围的转变。以前的官员晋升大多是从自己单位内部选拔人才，党政领导干部主要从党政机关内部任用，系统外的优秀人才只能望“官”兴叹。领导干部公开选拔制度突破了地域、行业和职业的限制，面向全社会进行。只要符合报名条件,全国各地的人都可以参加选拔，将机关中行政人才的配置纳入到市场配置中，并在中国干部选拔中首先实现双向选拔机制，从而极大的扩大了干部选拔的范围。

3．选拔导向的转变。干部选拔方式是敏感的线，牵动着广大领导干部的神经。不同的干部选拔方式，产生不同的选拔导向，孕育各色的官员形态。上级任命以长官意志为导向，跑“管”盛行；民主评议以人际为导向，拉“官”当道；实绩考察以实绩为导向，干“官”涌现；公开选拔以考试为核心内容，它以为素质导向，考“管”风行。

四、我国公开选拔党政领导干部制度的影响与效应分析

领导干部公开选拔制度在实践运用中表现出了双刃剑的效应：一方面回应了社会政治发展的要求，体现了公开透明、民主开放与效率责任；另一方面在一定程度上违背了行政系统自身的要求，破坏了稳定与忠诚。

1．公开选拔党政领导干部制度的正向效应

（1）领导干部公开选拔制度体现了公开

公开选拔的整个过程按照既定的规则和程序进行，避免了传统选拔制度中可能存在的暗箱操作，推进了政府机构的运作从黑箱走向了透明。坚持民主，把政策交给群众，让群众广泛参与，落实好群众的知情权、参与权、选择权、监督权，任用的整个过程接受社会公众的监督。干部选拔不再像雾里看花，而是如在玻璃缸中看鱼。在这种透明状态下，大大减少了各种不规范和违法的操作，从而增加了任命的民主和公开程度。

（2）领导干部公开选拔制度凸显了开放

公开选拔政策有利于扩大组织部门的选人用人视野,便于在更大范围内把真正有真才实学、符合社会主义市场经济发展要求的干部选拔到领导岗位上来，促使政府机构从封闭状态逐渐走向开放。通过公开选拔，在开放的环境中选拔人才，让一切想干事、能干事、干成事的干部有机会、有舞台、有地位，让优秀人才脱颖而出、竞相涌现，从而增强政府的开放性。

（3）领导干部公开选拔制度提高了效率

公开选拔制度有利于提高干部的工作效率，促使政府工作效率和责任性的提高。面向社会公开选拔领导干部，引入较客观公正的人才检测机制，使具有同等条件的人都具有参与竞争领导职位的资格和权利，公开、公平、公正选拔和选用领导干部。这能充分调动广大中青年干部勤奋工作、刻苦学习的积极性，从而激发了广大干部的竞争意识，促进大家尽量提高自己的业务素质和能力，促进行政效率的提高。2.公开选拔党政领导干部制度的负向效应

（1）党政领导干部公开选拔制度阻碍了公务员个人职业生涯的发展规划

公务员是实施行政行为的主体，是行政组织中最具活力的因素。公务员的职业生涯规划指公务员自身积极、主动地对自己未来的职业发展方向及路径所作的计划。在我国现阶段的干部制度下，公务员的职业发展通路比较狭窄，适合公务员成长规律的多样化的职务分类还不够健全，公务员所任职的政府机构是其职业生涯规划的重要主体之一，当领导事实上成为许多公务员实现人生价值的唯一途径。公务员要实现个人职业生涯发展，就必须获得职务上的晋升，而获得职务晋升的前提条件是必须有职务空缺。在传统干部选拔任用制度下，领导职位空缺后，组织内部的正常晋升顺序保证了符合条件的后备干部依次递补。一部分干部经过多年的努力，已经成为即将进入领导层的后备人选，公开选拔党政领导干部制度的推行改变了通常晋升的基本格局，很多职位被系统外部的人员通过考试获得，使得这部分干部也需通过公开选拔的方式来产生，无形中就在很大程度上挤压了原本就相对狭窄的晋升空间，直接影响到他们职业生涯的发展。

（2）领导干部公开选拔制度降低了官员对组织的忠诚度，增加了行政系统内矛盾发生的可能性

领导干部公开选拔制度是以能力为首要价值取向的,其对干部选拔的能力价值导向在一定程度上可能导致忠诚价值的弱化。公开选拔需要被录用者本身必须具有相当的知识和技能,通过自身的积极努力和争取获得职位,带有很强的自致性。在传统的任命制度下,被任命者往往对任命自己担任某一职位的组织怀有某种感激之情，从而表现出较高的组织忠诚度。而在公开选拔制度中，职位获得的自致性在一定程度上削弱了个人对组织的感激，认为职位的获得完全来自于个人的努力争取，进而降低了对组织的忠诚度。这也很大程度上增加了系统内部矛盾发生的可能性。在现行的公开选拔制度下，很多副职的领导是由公选竞争上任的，自己有很强的群众基础，对正职领导下的行政组织系统往往缺乏相应的政治忠诚感，任命的正职和公选的副职容易产生责任和权限之间的冲突，从而增加内耗，破坏系统内部的团结。

（3）公开选拔领导干部制度损害了行政组织系统的稳定性

官僚体制存在的一个重要合理性在于它的稳定性，以稳定性来抵制政治领域权利变动对行政领域的影响，保证国家政策执行上的稳定性和连续性。只有保证公务员的职务稳定性,才能使公务员有能力对抗政治压力和利益诱惑。这决定了公务员晋升体制必须是一个沉稳的制度，通常按照资历和经验的积累来获得职务的升迁或者其他形式的补偿。在领导干部公开选拔制度之下，只要符合规定的招考条件，任何人都有机会报名参加某一职位的公开招考，通过公开、公平、公正的考试获得任职的机会，这就为公务员超越传统的升迁途径提高了机会。在获得升迁的巨大诱惑之下，许多公务员不安于本职工作，一心想要通过考试获得领导职位也就不足为奇了。行政系统内部人员的频繁变动在很大程度上妨碍了政府工作的连续性和公务员队伍的稳定性。

五、结语

我国公开选拔领导干部制度在行政领域的实践，激起了公务员系统的千层浪，为我国的干部人事制度改革带来诸多方面的新鲜活力，但是其在实践过程中表现出来的负面影响仍需要我们在进一步的改革与实践中不断的避免与改进。人无完人，金无足赤，我们期待着领导干部公开选拔制度在实践烈火的考验与锻造中不断地成熟与完善。

参考文献：

［1］朱水成.对公选实践的理性反思［J］.理论探讨，2007，(2）.

［2］刘重春.公开选拔的公正考量［J］.中国行政管理，2003,（3）.

［3］李兴亮.“公选”方式制度化的困境与创新［J］.成都行政学院学报，2005,（2）.

职位获得范文篇7

中组部、人力资源社会保障部和国家公务员局中央机关及其直属机构2014年考试录用公务员的招考公告后，各类媒体纷纷予以报道，引起社会广泛关注。在这些报道中，绝大部分能够理性分析，正确引导报考者，但也有理解片面，误导考生的，更有个别借用主管部门名义，不实之辞的。为此，国家公务员局考试录用司郑重声明如下：

一、报考政策以《招考公告》和国家公务员局的相关政策为准。广大考生可在人力资源和社会保障部网站，以及中国政府网、新华网等授权网站查询相关政策、报考程序等。考生在其他渠道获得的相关信息、政策等均与主管部门无关。提醒广大考生从正规渠道获得政策信息，并准确理解和把握这些政策，切勿被误导，影响报考。

二、职位说明以主管部门的《招考简章》为准。主管部门指定了中国政府网等八家网站刊发了招考简章，并对相关职位进行了说明。日前发现个别媒体对相关职位进行分析，误读这些说明，提出招考学历提高或降低的问题。据统计，今年招考职位所要求的资格条件，如文化程度、政治面貌、专业需求等与去年相比基本没有变化。提请广大考生认真阅读相关职位说明，报考最适合自己的职位。

三、慎重对待各类培训班和辅导用书。公务员考试是一种能力测试，不是知识考试。这种能力是平时的积累，是综合性的，不是临时突击和死记硬背。本次考试不指定考试辅导用书，不举办也不委托任何机构举办考试培训班。目前社会上对《考试大纲》的各种解读，都与主管部门无关，更不会与试题命制产生关系。敬请考生及家长提高警惕，防止被误导，甚至上当受骗。

职位获得范文篇8

论文摘要:文章就宽带薪酬概念、特点、宽带薪酬体系设计和建立宽带薪酬体系以及在推行宽带薪酬体系时应当注意的问题进行了论述。

在国有企业传统薪酬制度中，定岗、定人、定薪已经成为一个不成文的规矩，，要想突破原先工资的级别，只有提级。因为薪酬是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越高;如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，无论他在自己的岗位上千得多么出色，那么他一辈子也不可能得到高工资收入。近年来国内外许多企业正在逐步摒弃垂直型组织结构模式(即“金字塔”型结构)，而采用一种全新的以团队为核心的扁平化组织结构模式。“宽带薪酬”作为一种支持扁平化组织结构的新型管理模式，越来越受到企业的关注。

一、宽带薪酬概述

(一)宽带薪酬的概念

宽带薪酬始于:20世纪80年代末到90年代初，宽带薪酬即企业将在组织内采用少数跨度较大的工资范围，将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。随着能力的提高，将承担新的责任，只要在原有的岗位上有新的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带的薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

(二)宽带薪酬的特点

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征:第一，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。在传统薪酬体系下，员工们所受到的激励是不遗余力地追求更高的职位，而无论他所追求的这个岗位是否真的适合他做。一个非常优秀的员工在低一级职位上千得很好，由于利益关系，他被上级提升到较高一级的职位上来，如果他不胜任这级工作，就找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，最终会影响企业的发展。

第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。

第三，有利于职位轮换，培育新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定，而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

第四，有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

二、宽带薪酬设计

(一)根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。而人力资源管理体系是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

(二)根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则

薪酬战略和原则是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。

(三)进行工作分析和岗位评枯

在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果，选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

(四)建立宽带薪酬体系

第一，确定宽带的数量。规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性，设定不同的薪酬结构组合，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。第三，根据外部薪酬调查和内部岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇，要结合企业自身实际发展状况，合理进行薪酬定位。第四，宽带内横向职位轮换。在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动，以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。第五，做好任职资格及薪酬评级工作。

三、宽带薪酬体系应当注意的问题

宽带薪酬虽然优点突出，但企业在实际操作中也面临着这样或那样的误区。

(一)减弱了对员工高层次心理需求的满足

在宽带薪酬模式下，员工薪酬的提高可以通过职位的晋升这一途径，还可以通过专业能力提升这个途径，而在企业实际运行中，更多的是第二途径，而不是第一途径，也就是说，企业在宽带薪酬模式下，更多的是通过增加薪水而不是提升职务来激励员工。薪水增加，员工的低层次需求得到了满足了，而他原本想通过职务的晋升来体现自身价值的念头却得不到实现。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论等激励理论认为，个体不仅存在生理、安全等低层次需求，更存在尊重、价值认同、自我实现等高层次需求。宽带薪酬充分地满足了员工的低层次需求，却忽视了对员工高层次需求的满足。

(二)忽视了薪酬的外部竟争性

在宽带薪酬模式下，企业的人力资源管理部门往往把注意力放在了如何设计完美的薪酬结构，而没有重视人才市场竞争对工资的影响。无论是宽带薪酬设计还是传统薪酬设计，都需要考虑两个基本的问题。一是内部的公平性，二是外部的竞争性。人才的价格必然遵循经济学的原则，市场经济供求状况决定价格的基本规律同样适用于员工的工资。人才资源在人才市场上的稀缺程度在很大程度上决定了人才的工资水平。宽带薪酬体系在设计上往往会把注意力集中在企业内部薪酬的公平，只考虑了职位因素和能力因素而忽视了市场因素对工资的影响。当企业从市场上竞聘比较稀缺的人才时，就很可能因为宽带工资体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才。即使企业以市场价格将稀缺人才招了进来，也难以避免内部原有的工资体系被这些外来人才的高工资扰乱而埋下内耗的隐患。

(三)提高了绩效管理的难度

宽带薪酬对绩效管理提出了更高的要求。由于宽带薪酬的评估主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为公司人力资源管理的重中之重。现代人力资源管理模式中还没有一个完美无缺的绩效管理方法，企业要实施宽带薪酬，必须要重新设计或完善原有的绩效管理方式。如果绩效管理做不到位，员工工资浮动大起大落，会给员工心理造成极强的不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成企业内部人际关系的紧张。

(四)对原有组织文化的冲击和影响

宽带薪酬管理是基于扁平化的组织管理结构，企业文化的特点是员工的晋升与发展，不强调资历，提倡长期职业发展规划和成长。但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑变革自己的企业文化，以其能让宽带薪酬管理生存，而组织文化的变革却是一个非常艰难的甚至是异常痛苦的蜕变。如果文化的变革面临着无数的阻力和障碍而进退两难时，那么对企业原有的管理模式会产生巨大的冲击，甚至会威胁企业的生存和发展。

(五)可能使员工的归属感下降

由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对企业的绩效，绩效就成为衡量员工工作成绩的最重要方面。对于员工来说，只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。观其本质，宽带薪酬设计实际上是以经济利益为上.强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此别无所获。这种管理理念必然向“以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，这样的组织最终的归宿就是文化的死亡，同时就是白身的死亡。

职位获得范文篇9

一、直选职位

1、**水利工程管理处主任（正科级）1名、副主任（副科级）

1名；

2、**河调度工程管理处主任（正科级）1名、副主任（副科级）1名。

二、直选条件

1、贯彻执行党的基本路线和方针政策，有强烈的事业心和责任感，清正廉洁，作风正派。

2、正科级干部必须具备大专以上学历，任副科级职务2年以上，成绩突出（获得市以上表彰），可适当放宽。

3、副科级干部必须具备大专以上学历，任股级职务3年以上；或任办事员5年以上，工作突出，并在全市水务系统及以上至少受到一次表彰。

4、年龄一般在45周岁以下，成绩突出的，可适当放宽。

5、符合任职回避制度有关规定。

6、身体健康。

三、直选方法

1、主任职务（正科级）在本单位原科级干部中产生；副主任职务（副科级）在局属各事业单位符合条件的人员中产生；每人只限报一个职位。

2、采取全员直选确定候选人和党组票决确定的办法，聘任主任（正科级）和副主任（副科级）。

四、直选程序

1、组织报名（3月2日-3日）

报名采用组织推荐和本人自愿报名两种办法，在规定时间内到局组织人事处报名（407室），报名时需提供相关证明（学历证书、荣誉证书等）。

2、资格审查（3月4日）

报名人员经资格审查合格后，填写《市水务局公开直选局属事业单位科级干部登记表》。

3、公开投票（3月6日）（暂定）

组织单位全体人员及局机关和有关事业单位股级以上干部进行投票。

首先是自我介绍和演讲。报主任职位的人员需自我介绍自己的基本情况、工作简历和工作实绩等；报副主任职位的人员需要演讲，演讲的内容主要是针对所报职位的优势、条件以及对单位今后的发展思路、打算等；自我介绍时间为3分钟左右，演讲时间为5分钟左右；

其次是投票。由参会人员根据每个人所报职位情况进行无记名投票，每个主任职位只能选1名，每个副主任职位只能选2名，多选无效；参加投票的人数不得少于应到会人数的2/3，获得到会人数半数以上的为候选人，如获得半数以上的候选人人数超过应选名额时，以得票多的当选为候选人。

4、组织考察

根据投票情况，局组织人事处对候选人按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行全面考察，着重考察工作实绩。

5、确定人选

根据投票和考察结果，局党组研究，对候选人采取票决制，确定拟聘任人选。

6、任前公示

拟聘任人选确定后，在全局范围内和用人单位予以公示，公示时间为5天。

7、聘任和备案

公示结束后，对聘任人选作出聘任决定，并报市委组织部备案。

五、严肃纪律

职位获得范文篇10

关键词：企业；薪酬管理体系；设计

一、薪酬管理的目的

薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是独立运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。

二、薪酬管理体系的设计难点

1.员工对薪酬的极大关注和挑剔。企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。2.不同的企业对薪酬提出不同的要求。当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。3.传统体系设计效率低。当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。

三、企业薪酬管理体系设计的原则

1.保证员工的满意度。薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。2.薪酬设计不过于繁琐。企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。3.薪酬设计技术精良。人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。

四、企业薪酬管理体系设计构建的策略

影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。1.薪酬调查。薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。2.内部职位评价。职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。3.绘制薪资曲线。薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资政策和薪资定位，形成薪资政策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。4.制定职位等级表。职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。5.转变传统的企业薪酬管理体系设计观念。传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。

五、结束语

现代企业的竞争，人才的竞争日趋激烈，在激烈的竞争中如何吸引人才，如何留住人才是企业面临的重要问题。近年来，随着中国经济的快速发展，落后的薪酬体系已经成为企业发展的桎梏，加强企业薪酬管理体系设计成为当前企业经济发展过程中的一个重要方面。在企业薪酬管理体系设计过程中还存在一些问题，如现有的制度严重滞后，管理模式不够先进等，这些都会导致企业薪酬管理的开展受到一定阻碍，同时员工积极性降低、缺乏公平感，整体工资水平偏低是企业面临的主要问题，不合理的薪酬结构、薪酬浮动比例和调整时间，造成了薪酬的激励作用不强，严重制约了企业的发展。因此根据提高薪酬的目标、原则和思路，对薪酬待遇体系进行重新设计，对薪酬待遇的核算方式进行一次深入改革。通过具体的岗位分析、岗位评价和薪酬的内、外部调查后，不断结合全新的经济形势，采取正确的策略对企业薪酬管理体系设计，为员工提供更好的福利待遇，促进企业经济可持续发展。

参考文献

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[3]王昭秋，朱振华.浅析企业人均工资与职工薪酬水平的区别[J].中国职工教育，2014，（24）：107-109.