战略管理会计范文10篇

战略管理会计范文篇1

内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要内容与基本方法进行了研究。

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

一、战略管理的现实意义

1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：

第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)

将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。公务员之家版权所有

4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

五、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：

业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

战略管理会计范文篇2

一、战略管理会计的对象

战略管理会计的对象应是对企业战略决策和战略实施有重要影响的信息资源。

二、战略管理会计的特点

战略管理会计(SMA)从全球范围和长期发展来看待企业的行为和目标，时刻关注跟企业息息相关的市场环境变化及其对企业的影响。我们可以将战略管理会计概括为以下特点:

1、以外部信息为核算重点，以取得长期战略竞争优势为核心目标。

2、注重分析研究本企业、顾客和竞争对手所组成的“战略三角”，及时向企业管理者提供多样化信息。

3、强调价值链分析法，既强调企业内部价值链分析，也强调企业外部价值链分析和同业竞争优势价值链分析。

三、战略管理的内容

1、企业运作层次的管理会计给企业的内部管理者提供信息，使他们在传统会计账册和报表之外，还能获得可直接用于规划和控制企业生产经营活动相关会计信息，充分发挥管理会计作为会计信息与系统的重要作用。

（1）管理会计在成本控制管理上主要表现在“数量”、“成本”、“利润”的预测、管理与控制管理会计在企业经济效益“数量”方面的预测、管理与控制，主要是指管理会计中的某些理论和方法可集中用来解决如何使企业生产经营活动中的各种数量界限实现最优化。

（2）管理会计在预算管理上主要表现在实行经济责任预算和预测反馈两个方面责任预算是一个“以收定支”的经营计划，因此预算的编制应是一个自上而下的过程，也就是说，由预算的执行者参加，从基层单位开始，逐级向上综合。

2、市场能力层次的管理会计在市场经济条件下，任何企业从事生产经营活动既要综合考虑其实际拥有的内部经济资源，又要全面权衡其所面临的外部经营环境，始终根据市场的变化而不断调整自己的经营目标、经营策略、产销规模及结构等等，以便在激烈的竞争中求得生存和发展。要做到这一点，还必须借助管理会计的功能。

3、企业战略层次管理会计企业发展战略包括企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计等。与企业核心战略规划的制定和实施相关的会计信息，既包括企业内部信息，也包括与外部环境相关的信息，关注环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，是当今的企业战略管理会计有效地管理企业的经济活动和预测未来的经济状况的重要方面。企业管理的重心在于经营，经营的关键在于决策。

总之，企业运作层次、市场能力层次、企业战略层次三个层次的管理会计只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。

四、我国实行战略管理会计的必要性分析

1、通过对战略管理会计理论与方法的研究，可以丰富充实传统管理会计的内容，为建立战略管理会计学这一现代管理会计学科的分支体系创造条件。

2、战略管理会计着眼于企业长远的目标和全局利益，注重企业长期优势的取得和保持，为实现目标利益的最大化做贡献。战略管理会计中包含的外向型、战略优势、整体性、可持续性、以人为本、不断改进等观念，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光，观念的改变将引导企业走向正确的发展方向。实施战略管理会计将有利于企业的可持续发展。

3、战略管理体系适应了企业战略管理的需要，对于培养企业核心竞争力起着重要的作用。战略管理会计所提供的信息能满足企业经营价值链的需求，以及满足事前的市场规划、及时的市场对策等方面的要求。战略管理会计所提供的信息正是提高企业竞争力所必需的信息。

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关键词：战略管理；管理会计；企业战略

Abstract:Strategymanagementaccountingistheproductwhichtheenterprisestrategymanagementandmanagementaccountingunifies,itthroughdevelopstheremarkablestrategyusingthefinancialinformation,hasthelastingcompetitiveadvantage,thushasevenmoreexpandedmanagementaccounting’sscope.

keyword:Strategicmanagement;Managementaccounting;Enterprisestrategy

一、战略管理会计的内容

（－）制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。

（二）注重发挥人的价值和知识的创新能力。人力资本将成为重要的产权要素，无形资产管理将成为战略管理会计的核心内容，知识生产力将成为经济发展的首要和关键因素。

（三）实施有效的战略成本管理。战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

（四）对人类社会、自然环境的关注，将成为战略管理会计长期研究的课题。社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支，企业将主动追求自身利益与环境效益的融合。

二、战略管理会计的方法

战略管理会计的基本方法体系由五个部分组成。

（一）作业成本法。作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控，同时大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分配方法，及时提供相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）社会价值链分析方法。它的内容包括四个方面：社会价值链分析、行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。

（三）目标成本法。目标成本法是企业为实现财务业绩，制定以产品成本为主的目标成本，确定达到这一成本水平途径的一种分析方法。

（四）预警分析的方法。它通过纵向分析和横向对比，事先提醒管理当局注意可能影响企业财务状况的潜在机遇和问题，把握机遇，防患于未然。

（五）其它分析方法。如评价分析、产品寿命周期成本法、质量成本分析等。

三、战略管理会计在21世纪的发展与完善

展望21世纪，战略管理会计必将有长足的发展。主要体现在两个方面（一）技术方面，首先技术革新和传播的速度大大加快，这种快速变化使产品的寿命周期缩短。其次，随着知识经济时代的到来，人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义，并日益重视信息工具的大量使用，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受，这种变化为战略管理会计的发展提供了物质条件。另外，人和知识要素对企业发展的重要性日益加强将要求战略管理会计提供充分的信息，以使决策者确定是否对人力及技术进行投资，并评价所作出的人力及技术投资决策的投入一产出效率和效益。（二）经济全球化方面，资源配置的全球化使企业的战略管理会计系统在分析自身及竞争对手的资源情况时，不能再是静态地分析所处时刻，而要动态地分析资源的未来流动趋势，战略管理会计系统一方面要加强收集信息，一方面注意分析企业产品或服务被消费的全球化变化情况，以尽快调整其全球的战略部署和寻找新的客户需求方向。

战略管理会计的运用主要在三个方面。第一是竞争对手分析。第二是业绩计量。第三是商品市场寿命周期不同阶段的战略管理。企业的战略计划和战略方案在不同阶段各不相同，业绩的评价也各不相同。通过对不同阶段的战略管理，使企业在整个商品市场寿命中获得最好的业绩。

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关键词：传统管理会计；战略管理会计

随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。

一、战略管理会计产生的背景

笔者认为，战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成。

（一）传统管理会计的局限性

1.传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。如产品质量、顾客满意度等都是与企业战略密切相关的财务指标。然而传统管理会计系统所考虑的是以成本指标为重点的财务指标，却没有提供上述非财务指标，由此导致市场、战略等方面的众多因素被忽视，降低了企业的竞争力。

2.观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。如：大量自动设备和电脑的出现必然会加大固定制造费用，从而改变了成本性态的类型，而现有的成本系统不仅没能帮助管理者适应这种变化，还限制了对这种变化的适应。所以，管理会计还不能适应新技术环境的挑战，必须进行一场变革。

3.对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。

（二）企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计

随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境———企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境———包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。

战略管理会计（StrategicManagementAccounthg，简称SMA）这一概念由英国学者西蒙斯（Simmonds）于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”从此以后，人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共识。总体说来，战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础、企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。

二、战略管理会计的特征

与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。

（一）战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息

战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

（二）战略管理会计提供了更全面的会计资料

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。

（三）战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

（四）战略管理会计更注重营运资本的控制

重视产品开发、市场开发、产品定位等。特别是传统成本管理的局限性，已为战略管理会计的优势———整体优势目标、企业范围、长期性、持续性、超前性等的特征所取代。

（五）战略管理会计更注重企业的长久发展

它主要服务于企业的长期战略计划，结合运用长期经营计划与年度经营计划，追求企业持久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。

三、战略管理会计的主要内容

（一）制定战略目标

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

（二）实施战略成本管理

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

（三）开发人力资本，加强对无形资产的管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。

（四）关注人类社会、自然环境

社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支。根据可持续发展思想，企业经营管理应与人类社会、自然逐步紧密相连，企业追求自身价值的最大化与追求环境效益的目标是完全一致的，企业生产对环境的影响将是取得竞争优势的重要决定因素。

四、战略管理会计的方法

由于战略管理会计是对各种战略相关信息的综合收集和全面分析，且其信息来源和信息种类多种多样，因此对其研究方法也非常丰富。

（一）作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）竞争对手分析

对原有管理会计理论的思考得出一个重要观点：即通过管理会计体系反映处于现实竞争状态和竞争关系中的对方企业的竞争力，从而制定出战略决策和策略。因此，战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目标市场提供相似产品或服务的企业；经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业；在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费市场之间转移。在明确所要分析的竞争对手之后，还要识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。

（三）价值链分析

价值链分析是美国学者波特首先提出的。价值链其实就是作业链的价值表现，作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，形成一个企业内部的价值传递系统，最后通过产品转移给企业外部顾客形成顾客价值。只有顾客价值才能形成企业的经济效益。价值链分析的目的就是在生产过程中尽可能地消除“不增加价值的作业”，对可“不增加价值的作业”要尽可能地提高工作效率。通过最大限度地优化价值链来促进顾客价值的提高，通过顾客价值的提高来提高企业的整体竞争力。

（四）战略性绩效评价

战略性绩效评价是将绩效评价指标与企业所实施的战略相结合。例如企业要采取低成本战略，则评价指标侧重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取产品差别战略，则应侧重新产品成本、新产品收入占全部收入的比率等指标。战略性绩效评价不仅改变了原有管理会计的只重“结果”不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性绩效评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况的评价等等。由此可见，战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。

在采用战略管理会计中，除上述方法外，还有战略成本分析、预警分析法、目标成本法、平衡财务与非财务业绩表法等。

战略管理会计是全球经济一体化发展的要求。随着我国加入WTO，迅速发展战略管理会计的要求日益迫切。会计学界和理论界应抓紧战略管理会计的理论研究和实践运用，以提高我国企业的竞争能力，获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展。

参考文献：

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[3]郑玲战略管理会计初探[J]株洲工学院学报，2002（5）。

战略管理会计范文篇5

福建协力实施立足东南、积极开拓国内和国际市场的发展战略，主要经济指标连续四年以30％以上的速度递增，发展目标是十五时期成为中国最大的电线电缆生产基地、新产品研发基地和出口基地，并在2010年进入同行业世界前10强。

为了应对激烈的市场竞争，福建协力通过战略管理会计来支持企业战略的制定、实施和评估，以建立企业长期的核心竞争力。具体而言，在搭建战略管理会计体系、确定战略目标、战略成本管理、经营投资决策、质量成本管理与绩效考核评价等六个方面进行了探索与尝试。

一板斧：搭建体系

组织保障

有效的管理必须有与之相适应的组织机构。福建协力根据企业的实际情况，聘用了一名专家型人才作为战略管理会计师，在职位上相当于助理财务总监，其不仅具有丰富的管理经验及财务管理与会计知识，并且对电线电缆行业有较深入的了解。各职能部门人员在日常业务中接受直接上级管理的同时，还必须按照战略管理会计的有关要求，提供战略管理会计所需的相关信息。战略管理会计在及时收集各方面信息的基础上，提供相关的战略管理会计信息，供总经理、财务总监及其他公司领导决策之用。

人员培训

建立战略管理会计组织体系之后，必须用先进的战略管理会计理念予以支持，才能使其真正发挥作用。鉴于此，福建协力对企业高级经理人员和管理会计人员进行了系统培训，强化相关人员的战略管理意识、战略管理信息支持意识，并使他们了解战略管理会计与企业战略管理的关系、在工作中必须注意的事项，以及需要收集和提供的信息。

信息平台

在信息爆炸的时代，要从众多的信息中获取自己需要的，分析清楚自己及竞争对手的各种情况，没有先进的信息系统是不可能办到的。福建协力于2001年投资100多万元建立了企业内部网，并在此基础上建立会计信息系统和生产信息系统，从而实现了办公自动化；设立专门的信息部门获取有关行业和竞争对手的信息；2003年5月开始建立ERP系统。

二析斧：确定战略目标

搭建战略管理会计系统之后，战略管理会计需要扫描环境，分析企业内外部价值链，并对竞争对手进行主要因素对比分析，进而协助公司管理层确定企业的战略目标。

环境分析

环境是由顾客、竞争者、供应商、分销商、政府和社会机构等众对利益相关者组成。

首先，福建协力对行业产品结构进行分析。具体分析结果是，漆包线、电气装备用电线电缆所占比例有所下降，电力电缆、通信电缆比例有所上升。这一变化与上世纪90年代我国电力及通信事业迅速发展，导致对电力电缆、架空线及通信电缆的大量需求有关。

其次，进行顾客需求分析。从国际范围来考查，三方面因素直接影响了行业生产成本和利润。一是由于近年国外市场年均需求增长下降5％，致使竞争加剧；二是发达国家电缆行业的生产能力过剩率达到30％，国际市场价格自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免；三是原料价格涨幅高达40％-85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨。而就国内市场而言，随着城网改造项目和农网改造项目的实施，呈现出需求不断增长的趋势，特别是西部这一潜力巨大的市场。

第三，进行行业关键成功因素分析。面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。据此，福建协力总结出两种行业关键成功因素，一是价格优势，即成本优势；二是具有高技术含量的新产品。

竞争对手分析

福建协力对与自己处于同一或相近市场的竞争对手B公司和C公司进行了对比分析，具体包括四方面内容。

首先，是生产成本分析。对处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。电缆企业的生产成本主要是原材料采购成本，占75％左右；而在原材料成本中，铜和铝的成本又占90％左右。所以，谁能在铜和铝的采购中取得价格优势，谁就能在价格战中领先一步。福建协力针对竞争对手材料采购成本进行了对比分析，三家公司的主要原材料采购成本评分情况是，福建协力85分，B公司80分，C公司70分。

其次，是品牌能力分析。企业的品牌是企业生存和发展的关键所在。特别是对电缆这种产品，品牌形象极为重要，若出现质量问题，会影响企业形象，进而被许多招标会拒之门外。同时，建立强势品牌后，可以获得银行优惠的信贷支持，不仅利于低成本兼并，也能够增强向原材料供应商讨价还价的能力。通过分析，三家公司的品牌得分是，福建协力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是资产管理效率分析。福建协力自己组建营销网络，极大地提高了总资产周转率，在营销环节建立起竞争优势。C公司主要是在各地建立分销商，分销商销售产品比例达到70％以上，这样，对销售的控制力减弱，使得C公司存货周转天数和应收账款周转天数较长，资金占用率较高，影响了公司正常的资金周转。最终对资产管理效率的评分是，福建协力90分，B公司80分，C公司65分。

最后，是产品技术创新能力分析。在产品技术创新方面，三家公司与国内行业领头军—山东鲁能等相比，都有一定的差距，因为三家只能生产常规的电线电缆产品。不过，三家公司在不同产品生产方面也都有自己的优势。2002年研发费用的投入情况是，福建协力占销售额的3％，B公司占3.7％,C公司占5％；同时，三家公司都设有电缆产品研究部门，并聘请了一些专家。综合分析，三家公司的产品技术创新得分是，福建协力70分，B公司85分，C公司90分。

确定战略目标

通过以上分析，福建协力决定选择成本领先战略，以获得长期竞争优势。具体而言，市场目标定位于国内大中型基础建设项目和各地电力公司；竞争优势的基础是确保质量一流的前提下，提供价优电线电缆产品；产品方面，以电线电缆的专业化生产为主，低成本提供高质量的电缆产品，其中，以高技术含量的交联架空线和特种电缆产品为发展重点，同时提供裸线布、电线、控制电缆等一系列产品；市场营销方面，比竞争对手更快更好地推出电缆产品，并以低成本高质量为客户创造价值；而就战略维持重心而言，及时满足客户要求，在提高质量和服务的同时不断降低成本。

三板斧：战略成本管理

确定成本领先战略后，如何降低成本以增强企业竞争力，便成为福建协力企业管理的重中之重。

福建协力在考查价值链上游时发现，随着国际石油价格的高居不下，国内树脂粉及其他配合剂的价格一路上扬，电缆材料厂商叫苦不迭。于是，各地电缆料厂商相继发出提价通知，塑料类电缆料包括PVC电缆料和交联缆料的价格大约每吨提高1000元左右。同时，由于国际局势紧张，化工原料价格上涨，而且铜铝价格一路飚升，企业的各种主要原材料都有较大涨幅。在这种大背景下，福建协力生产所需的各种原材料与过去一年相比均有所上升，生产成本增加结构中，仅原材料上涨的因素就达107万元。

下游的情况是，由于电线电缆用户不仅不接受提价的要求，而且在激烈的市场竞争中，很多厂家拼命压低销售价格，甚至于亏本出售，导致电线电缆价格难以上升，不少厂家都面临着产品利润低甚至亏损的问题。同时，不正当竞争也在一定程度上影响了市场环境。尽管市场监督严厉，但一些以前从事低质电线电缆生产的厂家重操旧业，选用那些性能较差但价格便宜的电缆材料，低质电缆料价格极低，每吨价格只有正规标准料的50％；这些厂家又在生产时偷工减料，不按国家规定的标准进行生产。于是，这部分低质电线电缆生产厂家以低价抢占了部分零售市场。

对于福建协力这样的中型电缆厂家来说，不可能也不应该采取上述低质厂家的做法，因为电缆关系到国家、社会和个人生命财产安全问题，是绝对不能以质量为代价来换取短期利益的。于是，在目前的价格水平下降低成本，才是公司生存和发展之正道。

根据自身实际情况，福建协力采用以市场价格为导向、以班组成本核算为主体的目标成本法，进而建立了战略成本管理体系。具体包括三方面工作。

首先，对电线电缆市场进行调查，确定市场所能普遍接受的产品销售价格，并对竞争对手的价格及成本进行分析，确定公司的目标价格；在此基础上，根据过去一年各项费用指标和今后的生产经营计划，确定出目标生产成本；接下来，将目标生产成本分解到各个车间，以车间为单位进行制造费用的控制；车间将目标生产成本指标分解至各个生产班组，以班组作为核算的主体，在各班组之间以市场价格和标准成本相结合制定内部结算价格。这样，通过目标成本管理，福建协力的生产成本降低了5％，抵消了部分原材料上涨的影响。

其次，是运用目标成本管理实施战略性定价。

类似于福建协力的厂家大约有二十多家，技术质量方面相差无几，客户主要集中于电力部门（向这类客户的销售收入占总收入的80％），产品用途是大型基建项目。由于暂时没有足够的技术能力来开发高附加值产品，所以，这些厂家只能以高质量和低价格赢得市场；同时，大型基建项目所需电缆产品往往是按价格为主进行招标，在技术能力相同的情况下，价格是决定企业市场份额的关键。从这些行业及竞争对手的分析中可以看出，要想在招标中胜出，除了产品质量上得到认可外，产品价格是决定所拥有蛋糕大小的重要砝码。

在价格决定方面，福建协力需要考虑三方面问题，一是不能高于竞争对手；二是满足客户由于自身降低成本需要所带来的连锁降价效应；三是不能低于自己的生产成本，并要保持一定的利润水平。福建协力每年根据客户需要开发10种左右的新产品，这时，就需要在产品开发设计时关注未来产品售价，从产品的设计、原材料的选用、产品工艺的设计等诸多方面注意控制成本，不能使产品最终成本高于未来的售价。

福建协力通过以上分析，决定以460－470元的价格推出新产品；同时，考虑到可能存在的价格战，决定将价格底线定在450元；以450元作为目标价格，倒推目标成本，并制作标准成本卡。

第三，是深挖内部潜力，确保利润的实现。

通过标准成本卡的制定，福建协力发现预期成本比目标成本高出50元；于是，召开各部门成本降低讨论会，发现在采购、生产、设计等环节还有较大成本降低空间；各部门根据实际订立了各自成本降低指标。最终，福建协力将成本降低了53元，在实现企业战略目标的同时，也确保了目标利润的实现

四板斧：经营投资决策

福建协力以战略管理为导向，充分运用战略管理会计中的各种方法进行经营投资决策。

首先，充分利用战略管理会计提供的内外部信息进行经营投资分析。福建协力通过对企业外部价值链分析发现，占生产费用6％的包装物生产投资较小但利润空间很大。于是，福建协力充分利用剩余的厂房设备、人员及技术进行包装物的生产，这一举措进一步建立了公司的成本优势，使包装物费用下降了50％，产品整体成本下降了3％。同时，包装物的外销量不断增加，提供了新的经济增长点，2002年为公司贡献了100万利润。

其次，时刻关注环境变化，提高适应能力，并努力利用环境中存在的机遇。福建协力一改以往对同行业发展关注不够的情况，自建立战略管理会计系统之后，经常进行全方位战略分析，并在此基础上果断决策。公司2004年大幅度提高产量的决策，便是根据当时的行业成本分析做出的。

五板斧：质量成本管理

高质量产品是电缆生产企业生存的根本，关系着电力使用的性能与安全；同时，质量是电缆制造业的重要竞争点，不少电缆公司便是通过低价销售高质量产品进入了电缆这个行业，或夺走其他公司的市场份额。所以，福建协力只有在保证高质量的同时，不断降低成本，才能够于竞争中胜出。

在质量成本管理方面，福建协力利用质量报告、质量成本分析与质量成本趋势报告等手段，进行了诸多实践。

质量报告与质量成本分析

福建协力每月15日举行上月经济运行活动分析会。其时，质量部与财务部对上月的质量情况进行考查，着重分析各车间出现的质量问题及其原因，并对因此而产生的各种质量成本作出报告。

现摘录福建协力2002年1月的质量分析及成本报告如下：

一车间塑料线均达到指标要求。塑力缆未达到一次交检合格率的原因是：返工线印字不清、表面不光洁；未达到优等品率的原因是：外观有轻微小颗粒、排线不整齐；交联电缆末达到一次交检合格率的原因是表面有疙瘩或波纹、外观不圆整、高压击穿；架空绝缘电缆未达到一等品率的原因是表面较脏、排线不齐、印字不清晰、有修补痕迹、软化线芯分等标准中没有明确的标准无法判断。

二车间钢芯铝绞线未达到一次交检合格率的原因是：返工线擦伤和刮丝现象。

三车间铜杆未达到优等品的原因是：表面光洁度不够、外观呈三角形、有较大的飞边。铝杆有34．124吨的伸长率达不到标准要求；12．29吨电阻率达不到标准要求；有5．756吨外观不合格。

检验费：1月发生检验费8420.85元，占全年检验费总额计划的0.9％。

外部质量损失：发生售后服务费用31430.04元，占全年售后服务费用计划总额的6.29％。

内部质量损失：发生109460.72元，其中铜铝杆回炉成本费用较高共70000元。

质量成本趋势报告

对质量成本的每月分析和报告只是反映了当期的质量成本。由于质量成本的发生与当月的实际生产并不呈一种比例关系，必须在较长时间内将质量成本与当期产值联系起来与以往的质量成本产值比进行比较，才能反映质量成本控制情况以及努力的方向。

福建协力所做的质量成本趋势报告有两种：一种是以月份为单位，反映每月质量成本的趋势。一种是以年为单位。质量成本报告可以显示出企业的质量竞争水平和质量成本节约空间。

六板斧：战略性绩效考核体系评价

为配合企业战略管理的实施，使企业的业绩考评真正体现战略管理目标的实现情况，评价各部门和员工的工作是否有力地支持了企业战略管理，福建协力建立了以平衡记分卡为主体、财务指标与非财务指标相结合的战略性绩效考核体系。根据平衡记分卡的主要理念，结合客观实际，从财务层面、客户和消费层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

平衡记分卡在福建协力的实际运用是一种循序渐进的过程。在企业层面建立考核指标之后，再将考核指标分解至各个职能部门。这样，通过测量与部门具体职责相关联的一系列确定目标来考察部门业绩，从而评价部门经理的工作成果。根据各部门在几个指标上的得分而建立奖金制度，控制效果非常明显。

福建协力建立的业绩评估体系，用于确定业绩是否达到或者超过预定目标，是否偏离了预定目标。衡量企业业绩系统的关键是：要针对目标的优先次序，确定一系列关键指标信息，业绩衡量系统包括一系列反映企业前景的指标：（1）财务指标：盈利能力、资本回报率等；（2）增长指标：单位销售额、产品组合、分销渠道等；（3）经营指标：效率、周转率、生命周期、质量等；（4）顾客指标：市场占有率、顾客满意程度、反馈时间等；（5）创新指标：投放市场的时机、培训措施、新产品或服务的销售额和功能等。

通过对业绩的评估，福建协力管理层发现新产品研发等方面做得不够，并意识到这种不足会影响未来发展，必须加大对技术开发的投入；利润目标不够理想的因素在于销售利润率不理想，更深一步的原因在于，销售价格的下降和生产成本的相对升高。由于客户满意度方面的严格考评，福建协力在客户心目中的地位有所上升，市场占有率及销售收入等均有较好的提升。

插文1：战略管理会计要略

战略管理会计最早由英国学者Simmonds于1981年在《战略管理会计》一文中提出。他将战略管理会计定义为：用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手管理会计数据的提供与分析。

不同的学者对战略管理会计有着不同的定义，但其共同的特征在于，战略管理会计提供并分析与企业战略相关的数据，特别是实际成本、业务量、市场占有率、现金流量以及对企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势，具体包括环境审视、竞争者分析、用战略眼光看待内部信息三大要素。

目前管理会计逐渐暴露出封闭性、短期性、狭隘性、单一性和缺乏应变性等弊端，不能适应企业战略管理的要求。而战略管理会计是管理会计与战略管理的直接结合，其特点和优点表现在九个方面，一是着眼于企业的长远目标和全局利益，更注重长期持续的发展战略；二是注重内向性与外向性密切结合；三是关注其主要竞争对手的战略经营方针；四是具有明显的竞争优势观念；五是提供更多与战略有关的非财务信息；六是重视企业组织及其发展，具有动态系统特征；七是对企业效益评价从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益；八是结果控制与过程控制的结合；九是开放的信息系统。

战略管理会计的主要方法有四种，一是市场和竞争对手分析，涉及四个问题：竞争对手是谁；竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；竞争对手的竞争优势和劣势；面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

二是产品组合矩阵分析。即把产品的生命周期和市场份额结合起来进行分析，建立增长份额矩阵，把产品分为不同类型，从而采取不同的市场竞争策略。如对于问题产品，一方面应分析问题所在，另一方面要通过一定的方式占领市场，使之发展成为明星产品；对于金牛产品，应采取收益战略，不应再追加投资，应及时获取现金流入；而就瘦狗产品而言，应采取撤退战略，逐步淘汰。

三是质量成本分析。由于信息技术与公司管理实践的发展，全面质量管理、适时制采购与制造系统应时而生。在这种大背景下，为了使产品达到零缺陷，企业需要重视质量成本分析，即从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析。质量成本主要包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

四是目标成本法。通过估算在未来某一时刻产品在市场上的目标价格除去企业的目标利润额，由此得到企业的目标成本；以此成本作为企业成本的最大值，而不是以企业内部估算或实际成本作为目标成本；将目标成本分解至一项产品的每一个部分与生产的每一部门，分解过后的成本就成为各职能部门和员工的目标成本。

目前战略管理会计仅在一些大型跨国公司内使用，国内企业用得较少。与大型企业不同，中小型企业在信息管理、价值链管理、竞争对手分析等方面存在不足。这样，如何在我国中小型企业中运用战略管理会计，以支持企业的战略管理，成为战略管理会计研究的一个重要方向。

插文2：质量改善的成本降低空间

质量成本是因为可能或确实存在质量问题而存在的成本。质量成本与两类质量相关的作业有关，一是控制作业，由预防和鉴定等作业组成；二是故障作业。相应于此，控制成本是实施控制作业的成本；故障成本是指一个企业由于实施故障作业而发生的成本，其中，低劣质量产品在交付顾客之前发生的作业叫内部故障作业，反之则归类于外部故障作业。

质量成本可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本与外部故障成本四类；同时，质量成本还有显性和隐性两种划分，显性质量成本是质量低劣所导致的机会成本，如失去销售机会、市场份额等；隐性质量成本都是外部故障造成，数额较大，但不易估计。

福建协力意识到，质量改善既可以增加顾客需求，又可以减少成本。

电缆生产企业质量成本数额往往很大，进而成为一个重要的成本节约来源。以交联电缆为例，相关调查质量表明，大多数生产厂家的质量成本都介于销售额的10％至20％，而这方面做得最好的企业，其质量水平却占销售额的3％至8％，实际数字与最优数字之间的巨大差异，显示出提高盈利能力的一种广阔空间。

插文3：结合现状，有限运用

尽管就战略管理会计的具体内容问题，目前尚没有定论，但大概来讲，可以包括公司战略目标制定、战略成本管理、人力资源管理会计、无形资产战略管理会计、战略性绩效评价、竞争环境分析、价值链分析等。

战略管理会计研究的一个薄弱环节是实际运用问题。福建协力创造性地将战略管理会计的相关理论和方法运用到企业的管理实践中，做出了大胆探索。从福建协力战略管理会计的实践来看，贯穿了战略管理的全过程，即从战略目标的制定到战略的实施以及对战略管理的绩效评估，都作了有益的探索。

应该强调的是，福建协力在运用战略管理会计时，充分考虑到了企业的现状，没有盲目追求大而全，而是针对企业的需要以及企业所拥有的资源，有选择地使用了战略管理会计的一些理论和方法。对中小型公司而言，这一点是难能可贵的，也符合战略管理会计的成本效益配比原则。

战略管理会计范文篇6

一、战略管理会计的内涵及主要特征

“战略管理”概念自从70年代末首次被提出以来，已成为理论界与实务界研究的热点。对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐步向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家Simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。Simmonds将战略管理会计描述为“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”，强调注重外部环境以及企业相对竞争者的位置和趋势，包括成本、价格、市场份额等，以实现战略目标；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究报告中将战略管理会计解释为“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及其竞争对手的战略”；而CIMA的正式术语将战略管理会计定义为“这样的一种管理会计形式，它不仅重视内部产生的信息，还重视非财务信息和与外部相关的信息”；Clarke将战略管理会计的主要因素归结为“从战略角度提供有关公司市场和竞争者信息，同时也强调内部信息”。尽管对战略管理会计的定义多种多样，但它们有一个共同特征就是都涉及到战略管理会计的一些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征。

其一，战略管理会计重视外部环境，重视市场，将管理会计视角从企业内部扩展到外部环境。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部环节。也就是说，对于某个因素的变化，由传统管理角度即公司内部角度往往并不能看出它的好处，但它可能在价值链的前端或后端创造价值。战略管理会计是“面向市场”甚至是“市场驱动”的会计，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。在此思想下，必然涉及到有关市场的三个基本要素：竞争者、顾客和产品。战略管理会计要尽量获取有关这三方面的信息，包括财务信息（如成本、价格等）和非财务信息（如产品青睐度或品牌忠诚度等），这些信息与企业内部收集的信息一样，都是为了获取持续的竞争优势。

其二，战略管理会计注重整体性。战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

其三，战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性。任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应。为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新方法，如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。

二、传统管理会计与战略管理会计之间的差异

（一）从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。

战略管理会计范文篇7

现阶段，各个行业的竞争越来越激烈，机场行业也不例外，所以就必须优化机场管理工作，而战略管理会计能够很好的推动机场行业的发展，使机场企业预期的发展目标达到，还可以大大提升机场行业的市场竞争压力。因此应该将战略管理会计更好的运用到机场管理中。

二、战略管理会计特点

战略管理会计是指企业从战略发展的角度，来对企业内部的数据(包括顾客)、竞争对手的相关情况进行会计分析，以促进企业的战略发展。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下3个方面的特点，第一外向性，就是跳出了单一企业的狭小空间，将更多的注意投入到对企业发展产生影响的外部环境当中，其中包括政治形式，自然、法律以及经济环境等各个方面。第二，重视企业更加长远和稳定的发展，该项工作的开展要对企业长远的发展趋势进行掌握，因此更加注重企业的长远利益，为了企业的长远利益可以适当的牺牲短期的利益。第三、战略管理会计将提供更多与战略有关的非财务信息。企业如果想要更好的发展，只是单单靠财务信息是不可取的，还需要依赖许多企业当中的非财务指标，因此，战略管理会计将会为企业提供更多的非财务性信息，这是传统管理会计所不具备的。

三、战略管理会计对机场管理的作用

(一)对机场长期的发展目标重视。从目前的现状看，机场企业不仅只是看中眼前的利益，而是要更好的维持企业得到长期稳定的发展，战略管理会计是从战略发展的角度出发进行考虑，分析企业内部数据和竞争对手的相关信息，确保企业得到战略性的发展，文中重视对战略的强调，我们知道对战略管理会计进行实施能够很好的帮助企业把眼光放的更加长远，对机场企业今后的发展更加注重。同时战略管理会计的实施也很好的顺应了机场企业的发展趋势。此外因为机场企业存在差异性，所以要从企业的战略发展角度来对战略进行合理布局，这样就可以推动企业更加长远的发展，因此作为机场企业应该做好战略管理会计工作，在机场企业中对战略管理会计的作用进行充分发挥。(二)对一些非财务的信息进行科学合理的运用。这种方法与传统管理会计存在很大的不同，主要是对战略发展的要点进行充分考虑，确保机场企业在管理中起到调控的作用，就能计算出相关的经营数据，包括客运量和价值链等，这样就为企业决策和政策的制定提供了相应依据，也可以很好的帮助企业对战略发展进行实现。除此之外战略管理会计还对一些不是财务信息的利用非常关注，这样就能促使机场企业有跨越式的发展，还可以使得机场在管理中能大大提升自己的质量，确保满意度，确保机场管理的成本得到更好稳定的发展(三)根据多样化的战略管理会计的方法，对项目成本进行严格控制。成本管理在机场企业的战略发展中是十分重要的，机场企业不能为了盈利而一味地降低运营的成本，必须要灵活运用战略管理会计在机场管理中的主要方法即作业成本法、目标成本法、价值链分析方法。机场企业需要做到，分析企业的价值链，剔除企业不必要的资金支出；对企业的成本支出进行详细精确记录；在提供优质服务、保证机场的正常运转的前提下，尽可能的降低机场企业的成本；根据自身实际情况设定合理的目标成本。总之，机场企业要极度关注企业的成本管理，走出传统成本管理的束缚，实现企业的战略发展目标。

四、战略管理会计在机场管理中的具体运用

(一)合理运用成本法、目标成本法以及价值链分析方法。在对国际机场进行管理的过程中，战略管理会计主要是采用作业成本、目标成本以及价值链分析三种方法，在具体工作中要把这三种方法有效结合在一起，一定不可以生搬硬套，要根据自己的具体现状对其进行合理运用。1.作业成本法。在该方法中成本管理是获取利益的关键，所以对其非常重视，但是现在机场成本管理因为历史具备复杂性特征，促使很多企业不能够严格的按照现代化的管理方式将一些必要的成本列举出来，造成了一些没有必要的成本和支出，促使企业的经营效益有大大下降。在战略管理会计中对作业成本方法进行运用能够对以上几个方面的问题进行有效避免，也能大大改善机场行业成本核算的准确度，从而就能对原来拥有的成本进行不断扩展，起到优化机场成本管理的重要作用。2.目标成本法。这种方法是一种对整个过程和全部人员的成本进行管理的方法，是在上述方法的前提条件下对效率、业绩以及产品的成本进行考察和分析，还要对每一种资源的来源摸索清楚，在以往采用的成本管理方法的基础上设置机场所有的支出成本目标，确保效益最大化。其次，该方法不是仅仅只对成本进行降低非常看重，要设法对服务质量进行提升，在机场正常运作的前提下尽量的降低机场企业的成本。战略管理会计的有效实施对这一问题进行了很好的解决，以通过对一些有效方法的运用来对企业运营数据进行合理分析，就能帮助企业更加全面的制定目标成本，这样不仅不会影响服务质量，也不会对企业可持续发展造成影响，还不会因采用的操作方法太简单而造成效果不好，因此在机场管理中目标成本起着至关重要的作用，是一种非常重要的方法。3.价值链法。这种方法就是对社会、行业以及企业内部等价值链进行分析，目的是对机场企业的价值链进行不断完善，对影响价值链的因素进行充分了解和掌握，从而推动机场企业战略发展。(二)建立具有中国特色的管理会计体系。首先针对我国管理会计存在的定位问题进行合理的解决。目前一些西方的发达国家，管理会计的水平已经非常成熟和健全，这与其经济发展以及社会发展的进度是密切相关的，为了更好的建立具有中国特色的管理会计体系，主要是从我国发展的具体现状出发进行考虑，就为很多会计和管理人员的操作带来了方便，但是切忌生搬硬套西方国家的理念以及方法。第二、解决中国管理会计的规范化问题。人们所学到的知识大多都是由教科书中而来，教科书当中的内容是否规范在很大程度上对书中内容能否更好地进行推广起到了重要的影响。在现阶段管理会计教材中还有一些初学者难以理解的内容，这样无法更好得对管理会计进行推广。随着我国信息化的快速发展，为了保证会计信息收集的迅速以及准确，计算机技术得到了非常广泛的应用，管理会计通过运用该软件，促使管理会计更加规范。(三)培养机场企业主要领导人的管理会计意识。相比于会计人员，我们应该更加关注机场企业领导人的管理会计知识以及整体素质的培养。根据相关的调查结果表明，领导的不重视会严重的影响国际机场企业中会计管理的应用。因此在今后的发展过程中，首先我国政府部门和机场企业的相关部门在开展培训工作时，要积极主动的加强对管理会计内容的培训，作为领导人员必须具备相应知识，这样就可以对会计工作中各个方面的问题进行充分考虑。第二、建立一定的社会约束机制。在有必要的情况下需要用行政的手段来使领导人员重视其国际机场企业会计管理的应用，特别是在机场项目工程投资方面来说，建立管理会计的一票否决制。

五、结语

综上所述，目前随着机场行业的迅猛发展，有很多方面的管理风险存在，那么要想提高企业的竞争力，做好战略管理会计是非常重要的，既能为机场根据自身的情况制定适合的战略目标，还可以保证整个行业持续稳定发展。因此机场管理中需要各方面人员共同合作，不断地加大人力资源以及经济资源的投入，正确运用战略管理会计，从而就能使企业更好发展。

参考文献：

[1]朱泳波.战略成本管理在我国民航运输企业的应用研究[D].西南财经大学，2013(12)：145-146.

[2]刘志宏.战略管理会计在民航企业(机场)管理中的作用[J].经营管理者，2015(01)：118-119.

战略管理会计范文篇8

1．预算是战略管理会计的一个重要内容

预算基本上是现有的和未来的企业资源的合理配置。我国企业习惯将同一个账户的历史数据作为编制预算的依据，但其实预算的结论与企业应该实施的战略没有明确且紧要的联系，这就是传统的预算编制模式。战略管理会计主要从很多次的市场竞争中看清企业的发展方向，这其实已经超越了单个的会计期间的束缚，非常适应现如今的市场发展的要求，这能够帮助企业制定行之有效的战略目标并且将最终利益最大化，这对我国传统的会计管理模式做出了改进。

2．战略管理会计综合运用作业成本管理和价值链分析法

成本管理作为我国企业目前会计管理的一大重要内容，对于我国现如今的大多数企业劳动密集型企业还是十分重要的。过去的成本管理单纯强调降低产品的生产成本，战略管理会计从战略的高度，做到分别控制操作，最终达到降低成本的目的，保证企业获得“成本领先”的竞争优势。中国企业目前还处于开放的竞争环境中，为寻求降低成本的捷径，明确自身完整的成本标准，应该拓宽成本管理范畴，深度分析目前市场上竞争对手的目标动机及价值链。因此，我国目前的企业既要重视和上层供应商的战略联接，也要重视与下层经销商之间的发展，成本管理应当被看成是一个对投资立项、研究开发、设计生产、销售，以及售后服务等产品生产与经销各个方面实行全方位监控的过程。

3．战略管理会计必须建立在市场经济体制环境下

随着市场经济的逐步发展，会计管理愈发占重要地位，企业发展的要求就是运用战略管理会计为企业服务。战略管理会计有很强的操作性，即使它并不完全成熟，但它还是行之有效的。目前战略管理会计是一个主要的市场经济的发展趋势，虽然它还并不完善。虽然中国的企业仍然处于转型时期的现代企业制度，但市场经济体制的建立，使大多数企业建立市场化的管理意识，这为战略管理会计注重外部市场因素的特点提供保证。

4．战略管理会计充分结合企业战略与企业的绩效评价

绩效评价主要根据管理会计中的企业信息，是企业战略管理中的重要内容。传统管理会计不容易使员工的积极创造的能力得到提升，是由于其在我国企业比较看重成果却不是过程。假如企业倡导寻求优秀质量和服务战略，总结时就要注意产品合格率、产品改进效率、产品退货率和产品返修率，评价时要提倡追求零缺陷，削减返修次数，提高顾客满意度，加快发货速度的行为，这也可以让企业的绩效评价更加有效。

二、战略管理会计在企业应用中的局限性

实施战略管理会计是必要的，也是可能的，但在具体环境中，实施起来不会是一帆风顺的。战略管理会计在施行过程中或多或少存在着问题。

1．现代的管理者大多缺乏战略管理理念

现代管理者对企业或社会的长期利益和根本利益与其价值取向并不一致。他们忽视战略管理，只重视短期利益，却不重视长期利益，为了短期利益，宁愿抛弃战略管理理念。我国的战略管理会计已经在理论研究和探索，但尚未形成统一的理论体系，也没有得到有效的传播。企业的内外部环境十分重要，战略管理会计的应用状况、运行机制等受其影响。能够决定战略管理会计应用状况的最重要因素是企业的生产经营机制，但这一机制必须在企业所有权形式的基础上建立才行。

2．战略管理会计在企业中的作用有局限性

战略管理会计在企业中能否起作用，以及能起什么样的作用，归根到底取决于企业的决策者和管理者。这不仅仅取决于决策者的知识能力，更多因素的还取决于决策者在做出企业决策时的价值取向。纵观一些中国企业中的一些重大的投资或经营决策失误，究其原因，除了决策管理者知识水平低和决策程序的失误外，最大的缘由还是在于决策者的企业决策时的价值取向与企业的长期利益，以及根本利益不符合。一些管理者更注重短期利益，不注重长远利益。

三、改进战略管理会计在我国企业中应用的建议与对策

1．要把传统管理会计与战略管理会计结合起来

战略管理会计是为了弥补传统管理会计的不足而产生的。但是传统管理会计仍然有其存在的必要性，战略管理会计能够有效拓展传统管理会计，而不是全盘否定传统管理会计。战略管理会计弥补了传统管理会计不能及时获得与市场竞争关联的外部讯息这一缺陷，并且以更宽广的思维使管理会计的内涵更为丰满，这就使得企业能够牢牢把握市场战略决策的方向。因此，作为管理会计成本核算中的一个重大突破，战略管理会计并不是管理会计的分支，而是传统管理会计的一项重要改革。传统管理会计致力于提高企业内部会计核算效率，而战略管理会计重视外部市场环境因素，将重点放在外部市场及竞争对手方面，站在战略的高度用全局的眼光为企业寻求战略优势，只有这两个管理会计结合，才能知己知彼，百战百胜。战略管理会计继承并发展了传统管理会计，充分弥补了传统管理会计的不足。两者一个是战略，一个是战术，相辅相成，缺一不可。许多会计方法和内容都是两者共有的，如量本利分析、定价决策、成本控制、责任会计等，他们既属于传统管理会计，又属于战略管理会计。企业决策者只有将两者统一结合才能使企业得到完善发展。

2．大力培养具有战略管理会计素质的人才

当前我国会计人员的总体会计专业素质不高，大力培养管理者与决策者的战略管理意识是提升战略管理水平的有效方面，也是大势所趋，如非如此，恐将难以担任起战略管理会计的重任。企业可以通过协商，学习，培训，宣传等方式，让员工知道实施战略管理会计的重要性，特别是企业的高级管理人员。此外，对于我国那些没有专职管理会计人员的大多数企业，企业应建立管理会计的工作，选择专业的质量管理战略管理会计，组织和协调作用。高等院校应该没有开设管理会计课程，培养学生的战略管理理念与意识，且在开设课程时，要着重于战略管理会计的知识的传授。此外，企业应该加强对高管层和会计人员的战略管理学习和培训，树立战略管理会计理念与意识，提高战略管理会计应用水平，只有培养一支高水准的战略管理会计队伍，才能使战略管理会计理论的在我国完善，战略管理理念在我国得到广泛传播。

3．依照企业战略完善战略管理会计发展的内容

战略管理会计范文篇9

关键词：医院；战略管理；会计；应用；问题

随着管理会计持续不断的发展，学者们得出了新的阶段的理论成果：在这30余年里，学者们不断丰富其理论内涵，并且逐渐地接受了创新思想。同时，在医院的实务中该成果也得到了广泛的开展与应用。自财务会计和管理会计由现代会计理论与实践体系当中剥离之后，战略管理作为一种重大突破，取传统会计的优点（职能管理和成本决策）和医院发展的效益和效率两类优点为一体，将战略管理和管理会计有机地结合，使医院的战略服务更上一层台阶。

一、医院战略管理会计研究的意义

战略管理会计是一种综合性的信息报告，涵盖了医院的规划、控制和决策，是在应用层面的具体执行。相对于传统管理会计的成本管理和决策管理，战略管理会计上升到了一种高级阶段，为医院的战略管理而服务。战略管理会计所提供的财务与非财务信息能够是医院有效的应对环境的变化和竞争，这种能力是未来管理会计发展所不可缺少的。对于战略管理会计的理论与实践的应用方面，医院仍处在一个思考的阶段。医院所受到的管理压力和市场竞争将在市场经济的不断发展和现代医院制度的完善中变的愈加沉重和激烈，所以，应当运用更加科学合理的方法来制定和实施其战略思想和质量布局、资源整合等战略管理问题。在此背景之下，在医院的日常管理中采用战略会计理论的技术方法，能有效厘清医院的核心问题和发展方向，并且能够有效地推广战略管理会计的运用。

二、文献综述

海外研究人员针对战略管理会计的研究包含有关定义、结构框架、处理办法和研究模型等各个方面。20世纪末，英国学者Simmonds（1981）首次提出了战略管理会计：提供能够发展和监督企业战略的关于企业和其竞争者管理会计数据。在他的观点中，企业和竞争对手的对比是战略管理会计的侧重点，将管理会计和企业战略相互结合是最为重要的。Bromwich（1991）则认为相对于企业的信息，结合竞争对手的业绩和战略实施情况进行分析更为重要，并且他把会计信息限定为财务信息。也有一些学者认为战略管理会计是一个过程。Lord（1996）就提出了三阶段过程论，即首先获取竞争对手的有关资讯，找到可以减少开支的途径，然后把会计中心和战略模式进行匹配。Dixon&Smith(1993)也提出了四阶段过程轮。第一，进行战略组成判断；第二，开展战略开支研究；第三，开展战略市场研究；第四，实施战略评估。Kaplan和Norton（1996，2004）则提出了另外一种想法，通过综合业绩管理流程和业绩指标能够将战略管理会计在战略和企业的经营战略的各种部分都相互联系起来，由此形成的战略管理会计是基于企业的绩效。我国学者自20世纪90年代开始广泛关注战略管理会计的研究与发展。余绪缨（1994、1997)引入了作业成本法理论，并讨论了把它运用到实际操作中的概率，另外也综合考虑了战略成本管理和有关的实际运用。王化成、杨景言（1997）把战略管理会计的终极目标设定成价值最优，意思是通过灵活地对企业战略相关的各种信息进行收集、加工以及整理，再据此确立合理的战略目标和规划、评价战略管理的业绩。战略管理会计的研究在21世纪初期仍然属于初级阶段，主要研究的内容也仅限在三个方面：区别于传统会计、新的思想和方法、未来的方法和挑战。其中比较有代表性的几位包括：傅元略（2004)、阎达五（2004)等从价值链和价值流的战略管理会计的角度进行的研究；而支晓强（2000)、马士华（2002)、李苹莉（2001)则定向于经济学、供应链和利益相关者的角度来评价绩效；甘永生（2004)、王满（2011)则选择了战略管理循环的角度，对战略管理会计的内容与方法体系进行了探讨。王明虎（2003）、夏宽云（2007）希望能够冲出原有的框架，把战略管控从头到尾的活动作为切入点，详细调查和探讨。

三、战略管理会计的含义和特点分析

战略管理会计发展的四驾马车分别为：战略管理资源、战略导向资源、实践和管理会计模式。管理会计无法完整包括所有的调查产品制造的综合性质，因此需要在合理程度上加大范围，并搭建出合理的竞争对象和成本研究系统，使其与战略管理相一致。不管是哪一种学派观点之下的战略管理会计、战略成本管控，以及后续提出的战略营销管控会计，这些流派的观点都是为了运用管理会计的能力，进行充分和高效的发挥，让企业内外的活动方式和管控效率都能够显著提升。战略管理会计可以获得持续成长，和过去的管理会计比较起来存在一些区别，具有以下几个特点：（一）长期战略性和持久战略性。战略是一种与企业长期发展相结合的名词。其影响企业的方方面面，如分析环境、制定战略、执行战略、评价战略。所以不能仅仅将战略局限在企业的“会计问题”，而要从长期竞争优势和企业的未来发展方面来考虑。（二）全局性和时效性。在信息层面，管理会计反映了企业的战略决策，而财务会计反映企业的经营成果。而战略管理会计能够及时地为企业获取必要的信息来应对未来的竞争格局和不断变化的外部环境。并且，利用必要的外在资源，战略管理会计能够根据企业成长的第一步，再从各个方向切入来帮助企业进步和成长。（三）竞争的外向性与相对性。战略管理会计不仅考虑的企业自身的战略要求，还考虑了可能面临的市场竞争。因此企业并不是一个单独存在的个体，而是处在一个复杂的市场环境当中，而进行相互博弈的一个过程。(四)同时提供财务与非财务信息。在战略管理会计的运用中，不局限于财务会计的层面，企业还能得到一些竞争对手的非财务信息，如市场占有额、经营方式等，使企业能够更完善地考虑外部的信息，并且对整个价值产业链进行宏观分析，从更深层次来进行企业扩张。（五）灵活性和多样性。战略管理是采用了多种理论为基础，除了涵盖实物活动的本质和普遍规律，还包含了委托理论。正是由于其完善的理论，包括哲学、管理学、经济学等，战略管理会计才能灵活的运用多种方法来为企业各方面进行深层次的分析。

四、医院应用战略管理会计的阶段及方法探讨

医院战略管理会计为医院战略管理的产品和服务进行考量。所以，医院战略管理会计不仅要考虑医院层次和竞争层次，还要对环境的选择、执行、控制、检查、评价等各个阶段都要全程掌握。战略执行与战略控制将转换为日常经营活动传递、交流、分解战略；资源分配；监督战略实施过程与之相对应，医院战略管理会计的实施体现为以下三种思想：适应环境思想，拟定适用于环境的战略；战略成本思想，医院必须努力形成成本优势，控制与评价思想，眼光应放长远，并进行适当的总结和评价。重点如下：(一)战略环境与战略选择阶段。医院战略管理会计可以在战略环境选择阶段帮助医院制定明确的目标。又因为在制定过程中需要外部信息提供大量支持，所以这种适应环境的思想即战略管理会计的思想。医院在选择医院的战略时应该贯穿整个医疗医药市场环境和医院的内部环境。在内部环境的审视当中，医院应当对自身的资产、经营、管理状况有着全面的了解。发现自己的优势和劣势，取长补短。而在分析行业环境时，需要建立完善的展览业管理信息系统，收集整个行业的因素（如政治、法律、经济、技术等方面），并加以分析，得出现阶段医院可掌控的资源以及未来可能遇到的竞争威胁。这一阶段医院战略管理会计可运用的工具包括环境审视、宏观环境分析、波特五力分析、SWOT分析等，其主要侧重于在战略环境，体现为适应环境的思想。（二）战略执行与战略控制阶段。在战略的具体执行阶段，医院需要将战略具化为具体的日常经营活动，这时候战略成本就是医院需要考虑的问题。战略成本是一种相对成本，是相对于竞争对手而言选取能取得优势的医疗技术竞争战略。这种成本体现在医院的管理方法和管理系统，而不是财务概念上的绝对成本。如差异化成本、病患成本等。医院的长期竞争优势取决于将医疗技术和水平相对成本和战略管理理念相吻合，并在长期持久的战略规划中体现，这样才能根本上优化医院的成本结构，获取竞争优势。而在实践中可以通过一些工具来达到目的，如价值链分析以及战略动因分析。

五、医院战略管理会计实施需要考虑的问题

（一）绩效考核普遍以财务指标为重点。目前，医院的绩效考核仍然停留在财务信息层面，尤其是医院的重要财务指标。绩效考核指标，涵盖了风险防范、资金筹集、资本运营、成本控制、收益分配和信息管理等六个方面，但这些要求仍然侧重于会计利润指标，而忽略了对医院的医德医术的约束。（二）建立人员的内部控制意识。战略管理会计顺利运用的基础是内部控制。因为被过去的意识所限制，医院会为了利益而开出一些条件，对工作效率和质量的要求也低，同时在某些方面不负责任，这种工作方式和想法扎根在了很多工作者的脑中。医院的部分项目在进行集体商议时，仅仅走过场，和管理会计、参考评估的工作方式不相符。另外，很多工作人员会使用过去的模式来进行有关活动，对目前的新型管理会计不努力。这会大大降低管理会计的效率和质量。另外，因为医院的内部管控制度在搭建时没有科学的指引，而现在的内部控制制度还需要不断改进和完善才能变成医院需要的，否则会大大影响管理会计的效果。现在出现的模式在管理会计中无法产生有效作用，大多在事后进行总结和控制，普遍缺乏灵活性，无法积极运用事前和事后控制的科学方式，管理会计的预定目标很难达到。

参考文献：

[1]刘海云,杨琰.基于管理会计的内部控制体系构建[J].企业导报,2012(14)

[2]肖麟.行政事业单位如何加强管理会计[J].中外企业家,2015(04)

[3]杨颖.浅议管理会计在内部控制中的应用[J].财会研究,2015(01)

战略管理会计范文篇10

【关键词】建筑企业；战略管理；战略管理会计

对于建筑企业而言，有效的来制定相应的战略计划，并据此来进行管理，将更有利于保证建筑企业的长期利益。而战略管理会计在建筑企业中的应用，是对原有管理会计不足的一种完善与提升。这样的会计管理方法，更符合企业发展的要求，其将企业内外部因素相结合，对建筑企业的资源进行了更为合理的分配，更加灵活的、全面的为建筑类企业提供了相应的参考数据，为建筑企业的战略决策制定提供了准确的依据。但是作为管理会计中的新兴型领域，在实施的过程中依然存有许多的不足，有待人们进一步的去完善、改进。

一、建筑类企业实施战略管理会计的必要性

“一带一路”的建设指导思想提出后，为我国的建筑类企业创造了更大的发展空间，同时也提高了对于该类企业的管理要求。在这样的大环境下，建筑类企业要想在当今的市场经济中走的更远，谋得更好的发展，首先应加强自身的内部管理，以战略的角度来重新审视自身的发展。这便要求企业应以更为科学的方法来进行企业管理，借以调控、整合好企业的内外部资源，以增强自身在市场竞争中的优势。而将战略管理会计应用到建筑类企业的管理中，可转变原有该类企业，只考虑短期效益，而忽略长远利益的弊端性经营行为，是非常有利于该类企业长远而稳定发展的。同时还将外部的国际环境因素考虑进企业的经营发展中，以帮助企业确定准确的未来发展方向。就这一角度而言，战略管理会计在企业中的应用，完善了其原有的管理机制，整合了内外部资源，加强了自身的控制，为企业在市场未来的经营发展争取到了更大的空间，是顺应时展的一种必要性管理方法。

二、战略管理会计在建筑企业应用中的具体方法及作用

（一）价值链分析法的应用

对于建筑企业而言，将自身的管理提升到战略角度，将企业的外在环境因素考虑其中是非常有必要的。而价值链分析法的应用，就是根据外部的市场环境、企业竞争对手的实际情况来进行评估、分析，进而对当前自身企业的经营发展中所存在的不足、缺陷，进行相应的改进与提升，以调整、制定出更具竞争力的企业战略管理目标。具体来说，建筑类企业的工程周期较长，在项目的运作过程中，需要对建筑材料进行采购，工程的进行中需要进行相应的管理。而该类企业只有在工程结束，项目成功运营后，才能收回相应款项，实现利润。而在这个建设周期内，外部的市场环境可能发生了极大的变化，此时完工的项目，未必能实现项目实施初期所预计的利润。然而，若是将战略管理会计运用到企业的管理中，则可将外部环境因素考虑其中，进而通过价值链分析法来对企业的未来战略管理目标的制定进行分析，以帮助企业制定出符合市场发展规律，更适合企业未来发展，能为企业谋得更大经济效益的战略目标。

（二）战略成本动因分析法

对于建筑类企业而言，恰当的、科学的来对企业的成本动因进行分析，可更为全面的、有效的来对企业进行成本管理。在战略成本动因分析法下，主要是对建筑企业进行两类的成本动因分析。一类为执行性成本动因分析，一类是结构性成本动因分析。其中执行性成本动因分析，主要是对建筑类企业在项目的具体执行中所发生的成本进行分析。采用这一方法，可对现有的经营策略进行完善，更为合理的来分配企业的现有资源，以实现企业的可持续性发展。而结构性成本动因分析，则是对建筑类企业的基础性结构成本进行分析。换而言之，便是根据企业的行业特点，结合市场的经济走势，来对项目运营中所产生的相应成本进行分析，以对项目的合理性、远期运营的获利能力进行评估，进而为企业谋得更好的发展，争取到更多的利润。

（三）竞争对手分析法

竞争对手分析法是战略管理会计中，重要的管理方法之一。建筑类企业采用这一方法，可及时的了解到竞争企业的动态信息。进而对相关的信息进行比较、分析，以吸取其他企业的精髓，改进、完善自身的经营管理，提升企业在市场中的竞争力，正所谓“知己知彼，百战不殆”。而对于企业而言，在恰当的、科学的战略管理目标指导下，企业将会得到更加持久的发展，获取到更大的经济效益。

三、战略管理会计在建筑类企业实施中所存在的问题

（一）建筑类企业自身成本管理意识淡薄

虽然在当代，建筑类企业的市场运营已经非常的成熟，但是此类企业的经营管理却处在一种较为落后的状态下。这主要是因为，就企业利润率而言，该类企业的获利能力较强。因而多数建筑类企业，并未在思想上重视企业的成本管理。而战略管理会计作为一种新型的成本管理方法，更加未能引起其的关注。而在日趋激烈的市场竞争中，外部经济环境发生变迁，巨大的竞争压力下，原有的管理方法，将无法为企业的经营、发展赢得竞争上的优势。

（二）成本管理主体认识上存在偏差

在目前的建筑类企业中，进行企业成本管理的部门主要是财务部。而成本核算的主体也是围绕着，相关的财务数据来进行计算、分析的。然而对于企业而言，成本的核算是一项具有综合性的指标事项。因而成本的核算分析应涉及到建筑企业运营中的每一环节，只不过其以货币的形式所表达出来。而由于人们对于成本管理主体认识的偏差，进而使得战略管理会计在建筑类企业中实施较为被动。多数建筑类企业并未真正的开展、实施这一管理方法，执行力度明显较差。

（三）战略管理会计的落实度不高

随着企业的不断发展，目前我国的建筑类企业已经处在了发展的成熟期。科学化的管理对于企业的进一步经营、发展，将起到至关重要的作用。战略管理会计有效的、深入的实施，将起到促进企业经营、发展的作用。然而在当今的很多建筑类企业中，虽然也将战略管理会计引入到企业中。

（四)相关的体系尚不完善

但是在实际的工作进行中，未能深入化的实施，依然停留在较为肤浅的表层管理阶段。由于战略管理会计的提出年限尚短，因而很多建筑类企业围绕其而实施、建立的相应管理制度、体系还不够完善。进而影响到了战略管理会计，在建筑类企业中的顺利实施，也未能对企业提供出有效的、恰当的战略管理方面的信息内容。

（五）相关人员的素质不高

企业战略管理会计的最终实际操作，是需要相关专业人员来完成的。因而此类人员的专业素养、道德修养的高低，将直接影响到战略管理会计的最终实施效果。而就目前建筑类企业此一方面的人员素养来看，多数人员专业水平较低，进而无法准确的来完成相应的战略管理会计工作，无法为企业提供有效地、恰当的相应数据，以帮助企业的管理层人员来准确的完成战略目标的制定。

（六）原有的成本管理方法落后

在战略管理会计的应用过程中我们发现，原有的成本管理方法，并不能有效的来完成企业战略管理相关的数据分析、收集、处理，进而无法有效的为企业提供出战略角度下的相关参考信息，以帮助企业制定出更有利于企业经营、发展的战略方针。

四、如何来应对当前建筑类企业战略管理会计实施中所存在的问题

（一）提升自身对于战略管理会计的认识

虽然建筑类企业从事的是一种相对粗线条的工作，但是对于任何企业而言，在对自身的管理上都应是精细化的。这与行业的性质不发生任何的冲突，而对于建筑类企业而言，要想强化自身的管理，首先应提高对于战略管理会计的认识。充分的去对战略管理会计进行了解，在理解的基础上来应用战略管理会计，以推动企业的经营与持续化发展。

（二）端正企业管理主体的认识

战略管理会计的实施，将管理范围扩大到了企业的各个环节上。不单单只局限在财务管理的范围内，而是站在企业战略的角度上来对企业的各环节进行管控，此时战略管理会计的主体也扩展到了企业的各领域。因而，要想高效的对建筑类企业来实施战略管理会计，首先应端正对于管理主体认识上的偏差，明确成本的管理是一项综合性的事物，应该由企业的多部门协调、配合来完成。

（三）深入化的进行战略管理会计在建筑类企业中的应用

建筑类企业应真正的将战略管理会计应用到企业的各环节中去，不单单只是停留在管理的表层，将其深入到企业的管理内部，此时才能将战略管理会计的作用发挥出来。进而促进建筑类企业以战略的角度来进行发展，实现企业持续化经营、发展的目标。

（四）完善相关体系，健全相应制度

对于建筑类企业而言，制度的健全、体系的完善是对战略管理会计有序化实施的保证。完善的制度体系，规范了企业的管理流程，使得战略管理会计在进行相关数据的分析、总结的过程中，有章可依。就这一层面而言，规范性的建筑企业管理，将管理提升到了战略的角度，为企业的长远发展打下了良好的基础。

（五）提高相关人员的素质

建筑类企业应加强企业内部相关人员专业技能、道德素质的培养，以满足企业管理上的需求，使其更为专业的来完成相关数据的核算、分析、评估等工作。进而为企业提供出更有价值的战略管理数据，更好的来服务于企业。

（六）采用先进的管理方法

建筑类企业应改善原有的相关管理方法，将如BOT管理模式引入到企业的经营管理中。该方法的使用，于一定程度上提高了项目的运作效率，加大了企业的获利能力。同时也弥补了原有管理方法的不足，完善、提高企业管理，进一步的推动企业的持续化经营、发展。

五、结语

战略管理会计在建筑类企业中的实施，既保证了财务管理工作的有序化进行，又在一定程度上加深了企业的管理，将企业管理提升到了战略化层面，于一定程度上起到了促进企业持续化发展的作用，顺应了当代的国际化发展，为完成“一带一路”的建筑战略目标的实现打下了来良好的基础，因而建筑类企业应加深战略管理会计的应用。

参考文献：

[1]李昱.关于战略管理会计在我国企业中应用的思考[J].经营管理者，2015(23).

[2]芦燕.建筑施工企业战略成本管理研究[D].河南大学，2009.