项目经理范文10篇

项目经理范文篇1

一、重视政治思想道德建设。坚持学习马列主义、思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想等政治理论,不断提高自己的政治理论水平和思想觉悟,坚持学习工程理论和法律法规,提高工程技术水平和工程管理的能力,在实践中坚持以共产党员的标准和铁路职工职业道德严格要求自己,把自己的铁路工程建设者职业当做自己终身的事业去实践、去追求,努力做合格的铁路建设者。正是通过自己的努力,在XXXXXX期间先后多次被评为“XXXXXXXXXX”“XXXXXXXX”、“XXXXXXXX”等荣誉称号。XXXX年度被XXX评为“XXXXXX”。(请填入个人得到最高荣誉)

二、重视自身建设、提高自身素质,提升施工工作质量。自工作以来,坚持钻研业务知识,以提高自身施工工作素质。经过自学于XXXX年前取得XX学历,于XXX年取得了XX(高工等等。选填)资格。在工作实践中,严格控制施工质量,遵循施工规律,敢于创新,认真钻研业务,积极进行传、帮、代,力求科学利用公司技术资源,积极主动的接受施工过程中新理念、新方法,在推进科学、高效施工的过程中不断提高自己的业务水平和能力,能坚持“员工为本、企业至上”、“管理现场、服务现场”的管理理念。在XX年的铁路建设生涯中,所带领的项目工程部及所主持工程项目在各项目部位居前列,XXXX年以来担任项目经理工作,XXXX年前,在XX项目工作期间先后X次被评为“XXXX”称号,(有无着作:如论文或发表过的文章)

三、注重作风建设,提高管理能力。近年来在公司行政、党支部的统一领导下,积极履行岗位职责,坚持制度管理,坚持质量高于一切,他常说的一句话就是:“安全文明施工和确保质量是重于泰山的大事,要是给不合格开了绿灯,就是给我的良心和企业的信誉开了红灯!”他是这样说的,也是这样做的。担任的各种管理工作都取得了突出成绩,赢得了公司领导、业主部门、工程监理部门和各协作队伍的好评,(被评为XXXXXXXXXXXXXXXXX…………)

四、高度重视年轻同志们的政治思想和业务能力的提高。业务上,不管是新入路的见习生,还是未毕业的实习生,他都积极鼓励他们要不懂就问,不会就学,增强业务水平能力,并竭尽全力为年轻的同志们提供好的学习、工作环境。他十分重视年轻同志们的政治思想活动,项目部建立之初,就成立了团支部,把团建工作放在重要日程中。在紧张的施工过程中,成立团员突击队、团员安全岗等,让年轻的同志们政治觉悟在工作中得到充分的升华。

项目经理范文篇2

一、战胜重重困难，施工迎难而上

1、克服了等诸多困难

2、资金紧张

3、气候恶劣

二、积极采取的措施，精心组织、精心管理

1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制

通过两年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员共计24名。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。

2、完善激励机制，调动员工生产积极性

通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。

3、提高生产效率，降低生产成本

通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。

4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性

项目部每月8日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实性。

5、文明工地建设

继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班和第二文明施工班，总人数32人。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，洞内道路干净整洁，在渗水较大，无轨运输的情况下随时都可穿皮鞋进洞。各种设备物资标识齐全，堆放有序

6、认真搞环水保工作

积极与总指和地方环、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善环、水保方案、措施。

7、关心员工生活，处处都想着员工的疾苦

进入冬季，天气寒冷，千方百计筹措资金，尽快发放工资、奖金。

三、及时总结，及时调整

项目部定期组织进行安全、质量、环水保等有关方面的检查与总结，总结成功的经验和存在的不足，成功的加以推广，不足的采取措施防止再犯，使工作在一个良好的循环状态中前进。

以质量保安全、以安全保进度，全面细致，人性化的管理，以人为本，有制度、有落实，人人重视安全质量，人人实施安全质量。

四、注重自身修养，努力做好表率。

领导的行动就是无声的命令，“其身正，不令而行”。因此，我把加强自身修养，努力做好表率，做为实现领导的重要方法。

一是不断丰富知识，提高工作能力。

二是认真履行岗位职责，精心做好本职工作。

三是严格约束自己，力求做到公平公正。

自觉遵守各项规章制度，不搞特殊化，注意勤俭节约，不搞高消费娱乐活动。办公条件因陋就简，控制奢侈浪费。工作中实行“对事不对人”、“实物工作量考核”原则。

五、存在问题

自己虽然做了一些工作，但与上级领导的的要求和岗位职责相比，还有不小的差距。主要方面是生产成本控制不力，居高不下。

分析其原因（1）进度压力大，造成人工、材料、机械设备投入过大。

（2）业主实行动态设计管理，项目内部承包机制需不断完善。

项目经理范文篇3

一、项目管理的产生和发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目的定义是摘要：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个非凡目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在探究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（WorkBreak－downStructures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面摘要：

（l）范围管理（ScopeManagement）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（TimeManagement）——给出项目活动的定义、布置和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（CostManagement）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（HumanResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGANSTANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋向和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点摘要：

（5）质量管理（QualityManagement）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（CommunicationManagement）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（RiskManagement）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（ProcurementManagement）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（IntegrationManagement）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的功能，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及和客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判定力。实践证实，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探索项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1．项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义摘要：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互功能和影响；提供了和职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类摘要：常规型和交际型，线型和螺旋型、长期型和短期型。下面通过和部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理和部门经理在个性、职业发展方向和途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2．项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他和组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括摘要：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，熟悉到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目和母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的熟悉，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括摘要：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目和外界之间关系的能力；以新问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参和决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，非凡是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的非凡知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为摘要：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。

个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术新问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能和专业人员进行技术新问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略摘要：

1．客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2．转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要和客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3．明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4．最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。假如项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

项目经理范文篇4

固定资产投资历年来在国有企业可持续发展过程中占据重要地位，是国有企业生产规模扩大和科技创新的重要保障。近年来，随着国民经济的发展和科技的不断进步，现代化国有企业工程项目建设的规模越来越大，工程建设内容越来越复杂，建设软硬件要求都不断提高，工期越来越紧，成本控制越来越合理，涉及到的方面也越来越广泛，如何科学管控好重大项目建设工作成为国有企业的一项新挑战。基于这种情况，对现代国有企业重大项目建设实施管理模式提出了更高的要求。面对新的形势，各国有企业都在积极探索，力求通过项目建设实施模式的创新与应用，达到提高项目建设效益，降低成本，同时有效缩短建设工程工期和提高工程质量的目的。文章通过分析目前国有企业工程项目实施中普遍存在的问题，对项目经理制在建设工程项目实施中的应用与创新提出一定的见解，以期更好的促进国有企业项目建设工作的实施。

2建设工程管理的概念

建设工程管理作为一个专业术语，其内容涉及项目全过程(工程项目全寿命)的管理，它包括:决策阶段的管理;实施阶段的管理，即项目管理;使用阶段的管理，即设施管理。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。近二十余年，建设领域中逐步在宣传和推广的工程项目管理，一提到工程项目管理或建设工程管理，人们首先就想到其任务是项目的目标控制，包括:费用控制、进度控制和质量控制。这里需要指出:工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值，这种增值概念与以往建设工程管理的一般理解是有区别的，也就是说先进科学的建设工程管理是具有显著增值功能的。

3我国国有企业工程项目管理存在的问题

(1)对建设工程项目管理的认识不足，缺乏有效的管理体系长期以来，由于体制的原因，我国国有企业建设工程项目管理行业对项目管理缺少正确的认识。一些项目的实施仍然局限于职能制的运作方式，即项目的前期准备工作、施工管理、物资供应、财务管理等均由相应的职能部门独立完成，项目参建人员多以兼职的形式参与建设，各负其责、各把其关，相互配合、相互监督完成。这是一种比较传统的项目管理模式，对于企业内的小型项目的建设是可行的，但对于重大项目的实施因其周期长、技术复杂、各环节协同要求高等，导致职能制的项目建设运作方式具有很大的局限性。(2)国内重大项目建设体系不够健全，很多监管流于形式20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。在许多国家项目管理由专业人士担任，施工单位资质认证和审查、质量监管体系、监理资格认证审查制度完善，项目管理作为一门学科，50多年来不断发展，经历了第一代传统的项目管理，第二代项目集管理，第三代项目组合管理，第四代变更管理等，无论是从结构和方法上都有比较完整的体系。而目前国内项目实施各参与方的基本条件与之相比存在较大的差距，大多数本土的项目的业主及工程项目管理公司并不理解、接受现代工程项目管理的观念，对现代工程项目管理持较为保守的态度，不愿意采用现代的工程项目管理模式。这种现象的存在也导致我国国内工程项目工程总承包及管理服务的体系市场需求刺激度不够。而作为业主方的国有企业有的甚至没有完整的项目建设管理体系制度，各参与方权责混乱，可想而知项目建设工作能否落实到位。(3)缺乏高水平的工程项目建设管理人员项目建设是一项全员参与的工程，一项工程项目要顺利落实，如何统筹调度资源，协同参与各方按规定和要求完成目标任务，就要求工程项目管理人员必须掌握先进的工程项目管理制度和技术、精通现代工程项目的管理方法，但目前我国的国有企业工程建设普遍缺乏高水平的工程项目管理人才。主要原因是企业在引进和培养工程项目管理的人才的重视程度不够，机制尚未完善，采用的针对工程项目管理的人才的激励方法也不够科学等，参与工程建设管理的人员水平参差不齐，较好的企业正在逐渐用加强培训，老带新，边建边练的形式加以改善。(4)薪酬考核刺激和约束机制的力度不够在国有企业，受职能制影响，薪酬受到工资总额的限制等问题，往往以补贴或项目兑现的形式来进行激励，参与项目建设人员实际薪酬考核获益并不十分明显，而重大项目建设又因其技术负责、建设难度大、风险较高等原因，对参与建设人员的要求又相对较高，适度的提高薪酬考核刺激和约束机制可以使项目参建人员通过利益共享、风险共担，将自身与项目紧密联系到一起，从而达到发挥项目管理者的积极性和创造性，保证项目管理的规范实施。

4国有企业实施项目经理制的特点

目前通行的项目管理模式基本可分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构，在国有企业区别与职能组织结构和线性组织结构，笔者认为，项目经理制实际上是一种更为先进和负责的矩阵式组织结构管理模式，由项目经理部和各职能部门交叉合作，共同完成项目目标和任务。项目经理制与职能制相比，有如下显著特点:有明确的项目经理总负责;根据项目建设特点，由各具特长的专业人员组成项目经理部，人员相对固定，职责更加清晰，结构更加合理;项目经理领导项目经理部开展主要工作，在各职能部门的配合下，共同完成建设工作。项目经理制的优点:(1)实施项目经理制，在宏观上有了明确的牵头实施机构，项目经理作为总负责，对整个项目的实施进行规划、协调和统筹，确保了项目建设实施的全面性。(2)通过项目经理部的牵头作用，明确了各参与部门在项目建设中承担的权责，克服了各部门间工作相互脱节、各自为政的现象。(3)资源的重复配置实现了最小化，主要专业人员相对固定，根据工作需要可以随时调配所需资源，机动灵活，不仅保证了资源的较高利用率，同时提高了组织的灵活性和应变能力。(4)项目建设集中了优势资源和技术创新，各专业人员在接收项目建设任务后，为完成项目目标在一起共同工作，可以从不同角度进行交流和启发，集思广益，有利于成果的的创新。(5)项目经理部各成员编制固定，解决了项目参建人员的“浮萍”思想，更有利于人员全身心的投入到工作当中，在遵循了企业的管理程序的基础上，提高了工作效率和责任意识，同时也增强了职能部门对项目的支持度，更有利于发挥项目的增值作用。

5落实项目经理制的实施要点

(1)建章立制项目经理制作为业主方实施项目管理的模式，项目经理部代表企业落实项目管理工作，那么，各管理人员在项目建设过程中行使管理职责必须有法可依、有章可循，各项项目管理规章、制度是项目经理部落实项目建设的基础。根据多个项目工程建设的经验总结起来，涉及到项目建设工作的主要规章制度包括:《项目投资及工程项目建设管理办法》、《物资采购管理办法》，《招投标管理办法》及《合同管理办法》等。其内容基本包含涉及项目建设全周期的项目前期阶段的投资计划，论证、立项和审批;项目实施阶段的主体责任与权限，投资规定，招标规定，监理规定，变更规定，质量管理规定，材料采购与验收规定，档案管理规定，合同履行规定等;项目竣工阶段的项目审计，竣工验收等;项目使用阶段的调试和运营以及后评价规定，另附廉政建设要求和违规处罚规定等。有了这些规章制度作为基础，基本可以保证项目经理部的流程化、合法化运行。(2)项目经理人的确定方法项目经理人在项目经理制的体系中扮演着重要的角色，项目经理人在工程项目施工中处于中心地位，是项目有关各方协调配合的纽带和桥梁，具有承上启下的作用，对工程项目建设负全面的管理责任。项目经理人是项目建设全程信息的发出点和集中点，是项目实施的实际控制者，是各种重要指标、计划、方案、措施、制度、决策的制定者和执行者，项目经理人自身能力的高低，直接决定着项目能否顺利完成预期目标。因此，项目经理人的选定十分关键。目前，在国有企业项目经理人的选定通常有行政任命和选聘竞聘等形式。笔者认为，通过选聘竞聘产生的项目经理人对项目建设更加有利，一方面，参加竞选的项目经理人对项目整体实施方案具有系统性的认识，参选方案对项目实施更有针对性和适用性;另一方面，参加竞选的项目经理人的积极性更高，责任感更大，目标性更强。(3)项目经理人的责、权、利企业要运用好项目经理制度，就必须从明确和保障项目经理的责、权、利三方面着手。使项目经理制真正落到实处，充分发挥项目经理的个人能动性。项目经理职责的核心是确保项目建设目标的实现，为了完成这个核心责任，他必须进行项目部组织机构的组建、合同的订立、制定工程技术方案等一系列工作，这些职责要求项目经理保持一定的独立性，但目前大多数国有企业不能赋予项目经理这种独立性。所以企业本身应该在体制上作出改变，明确项目经理部与企业其它部门的关系，确立项目部在企业中的地位，并赋予项目经理实现职责所需的权限。当前，国有企业普遍存在项目经理人无法掌握真正的人、财、物权的情况，究其原因，无非是企业为了维护自身效益，对下放权限有所顾虑。由此导致项目经理人在实际工作中被绑住手脚，项目建设的目标实现效果不如预期，更无法全面保障项目建设的增值。可见，要想切实执行项目经理制，必须处理好企业利益和项目经理部利益的平衡点。项目经理的利益是一个动态的概念，它与项目建设任务完成的程度息息相关，与企业和项目部之间的关系也很密切，笔者认为，在项目经理制的落实上，从实际情况出发，可采用管理方面给予有限制的相对独立自主经营权，思想教育和廉政建设方面接受单位统一监管的形式。国际上实行的项目管理委托模式的经验在项目经理人授权方面的可以借鉴。在国际上，项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。授权范围可包括:勘察、设计、施工、设备采购等涉及工程建设全程的一应事务。通过管理使设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。企业与项目经理部可通过项目承包制的方式，按照一定的考核指标对项目经理部进行奖罚，只有从体制上使项目经理的利益得到保障，脱离传统“发扬风格”的松散型管理，才能真正激励项目经理的工作热情，减少项目建设中的隐性收入，企业才能以此为基础建立起一支稳定而富有经验、能征善战的项目建设队伍来。(4)管理职能分工在项目管理中的应用根据项目建设内容，将项目经理部组织结构分工划分为指挥部、管理部、技术部、财务审计部、综合事务部;根据项目所需专业，将成员分工划分为管理决策、工艺技术、财务预算、土建、安装、设备、材料管理等。各成员拥有相应的职责和权限，按照矩阵式运行，涵盖项目建设各方面，避免工作脱节，合理的分工可以保证项目建设工作按照流程化实施，各部门各专业负责人相互协同配合，共同解决施工中的工作，避免了工作中的推诿扯皮现象，使工程建设的实施更加流畅。(5)工作组织流程建立工作流程组织一般包括:①项目前期工作流程组织，如方案编制、设计、立项、行政审批等流程;②管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;③信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程。工作流程组织的任务:每个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确定以下几个主要的工作流程组织:①设计准备工作的流程;②设计工作的流程;③施工招标工作的流程;④物资采购工作的流程;⑤施工作业的流程;⑥各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程;⑦与工程管理有关的信息处理的流程。工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。建设方和项目各参与方，如设计单位、施工单位和供货单位等都应根据各自需要建立相应的工作流程组织。(6)加快工程项目管理人才培养目前大多数国有企业项目参建人员普遍存在建设人员年龄结构不合理，主要管理人员仍以熟悉企业基本情况、以某一专业经验丰富等为主要取人标准，年轻管理人才和先进管理方法使用相对落后等现象，项目建设是一项持续性的工程，应不断优化和改进选人用人和项目管理的方法和手段。重点是人员以老带新，项目以小带大，加强工程项目技术人员和管理人员的培训，培养一批项目建设所需的管理、设计、施工、采购、材料管理、财务、档案管理等方面的专业人才，使他们能够掌握先进的工程项目管理方法和手段，以适应不断发展的项目建设需要。(7)激励与约束建立健全对项目经理和项目成员的激励机制，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面，要使项目激励和项目成员获得与他们的责任和贡献相符的报酬。根据国家有关政策要求和企业实际，通过动用承包合同目标兑现、专项奖励和风险考核等方式拉开项目经理及成员与普通职工的差距，增强对经营管理这的物质激励力度。另一方面，应实行晋升职务、授予荣誉等反映经营管理者价值的精神激励，形成多元有效的激励机制。

6结语

项目经理范文篇5

简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。

当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。

1、教导你的团队项目管理培训

试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民解放军。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比解放军更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。

就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。

2、识别你的团队

前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。

(1)团队的长处

任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。

这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。

在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。

(2)团队的工作方式

每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。

知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。

在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。

(3)团队的价值观

团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。

团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。

更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。

(4)团队的定位

对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。

说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。

(5)团队的人际关系

刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。

另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。

3、安顿你的团队

项目经理范文篇6

为加强房屋拆迁项目的管理，规范房屋拆迁行为，实行房屋拆迁基地项目经理负责制，制定本暂行办法。

第二条（项目经理概念）

本暂行办法中所称的房屋拆迁项目经理是指由房屋拆迁公司任命，在本市房屋拆迁中进行基地管理工作的负责人。

第三条（业务培训）

市房屋土地资源管理局对项目经理进行培训，对考核合格的发给《市房地资源行业岗位水平证书（房屋拆迁项目经理）》（简称水平证书）。

参加项目经理培训的人员应具备以下条件：

一、作风正派、无不良行为的记录；

二、取得拆迁人员岗位证书二年以上的；

三、具有高中或高中以上学历的；

四、具有一定的管理能力。

第四条（项目经理上岗）

拆迁单位接受房屋拆迁委托后，应任命已取得《水平证书》的人员为房屋拆迁的项目经理，并将任命情况报区县房地局备案，在“五项制度”公示栏内公示。

第五条（项目经理工作职责）

项目经理在房屋拆迁项目管理工作中具有下列职责：

一、依法对被拆迁对象进行补偿安置；

二、具体落实房屋拆迁补偿安置中应予以公开的事项；

三、负责对工作人员进行管理，规范工作人员的工作行为；

四、规范签订和及时送达房屋拆迁补偿安置协议，并按照规定履行协议；

五、做好被拆迁对象的来信来访接待工作；

六、建立房屋拆迁档案的基础工作；

七、保持基地办公场所的环境整洁；

八、做好与拆迁人拆除房屋的交接工作；

九、接受房屋拆迁主管部门的检查、指导和监督。

第六条（日常管理）

拆迁公司应对项目经理加强日常管理，年终要进行考核，并以此作为奖惩的依据；

区县房地局根据情况对项目经理进行复训，并抽查项目经理的工作情况。抽查情况可反馈给拆迁公司作为奖惩的依据。

第七条（违规处理）

有下列行为之一的，公司应撤销项目经理任命，市房地资源局注销《水平证书》：

一、项目经理本人或教唆他人有断水、断电、断煤气、断通讯等行为的；

二、上岗人员有断水、断电、断煤气、断通讯等行为，不劝阻的或知情后不处理的；

三、项目经理本人有打人、骂人等行为的；

四、上岗人员有打人、骂人等行为，不劝阻的或知情后不处理的；

五、未经协议、强制拆迁而拆除房屋的；

六、发生重大、恶性事件的；

七、欺骗被拆迁居民造成后果的；

八、市拆迁主管部门认为应当注销《水平证书》的其他行为。

注销《水平证书》，应由区县拆迁主管部门调查核实情况后，报市房地资源局审核后作出。

项目经理范文篇7

**年12月，××*同志被公司任命为××××××高速公路隧道二标段项目经理，当时正值滨城××*50年一遇的大雪纷飞之际，年轻的项目经理××*同志带领经理部一班人马，悄然来到了滨城，快速实现了早建点、早开工，他们决心攻坚克难，用优异的成绩书写**四局在东北地区新的篇章。

一、严格管理、讲求信誉、站稳市场

××××××高速公路是市重点工程，其中由四公司××××××高速公路项目经理部承建的隧道二标段全长4.46km，主要工作内容为路基土石方、大桥2座、小桥3座、隧道2座、涵洞及路基附属等工程，项目中标价2.25亿元，工期11个月。同时它也是公司在东北区域最大的项目，其成败将直接影响公司在东北区域的滚动发展。作为队伍的领头人，项目经理××*深知自己肩头责任的重大。他通过对施工现场周边环境细致的考察，发现工程地处山地，沿线要经过五个行政村及多家外资企业，这将面临着施工难、拆迁难、干扰大等一系列问题，且施工现场距离村民住宅较近，极易发生施工扰民和民扰事件，这是影响施工顺利进行的重要因素。为使施工顺利进行，针对这种情况，××*同志组织项目一班人，认真研究施工组织设计方案，制定了严谨的文明施工方案，以安全生产为龙头，狠抓现场施工人员安全培训，并要求全体项目人员认真遵照执行。针对施工时给当地居民带来的不便，他一次又一次地挨门挨户走访周边群众，征求群众意见，了解群众要求，及时地给予群众满意的答复，解决了实际问题，赢得了支持。由于项目部措施得力，工程施工没有受到不利客观因素影响。而且他一次又一次地就工程质量技术问题征求设计和业网主意见，争取为用户提供一流的服务，一流的工程质量。业主和周边群众亲眼目睹了一位国有建筑企业项目经理诚信守法，讲求信誉，严于管理，精益求精的工作风范，对施工单位工作给予了支持和理解。在他与全体项目人员的共同努力下，在业主组织的每月检查中，都取得了良好的名次。××*高速指挥部指挥长潘建东在评价时说“**四局的确是一支能战斗的队伍，当初选这家队伍是选对了，××*高速最担心的控制性工程成了我们最放心的工程”。良好的管理，使项目顺利地完成了各项目标，赢得了信誉，为今后的工作打下坚实的基础，为公司在东北区域实现滚动发展注入了活力。

二、狠抓质量、塑造精品、争创一流

自**年12月26日开工以来，××*带领经理部全体人员立足于自身，克服困难，创造条件保施工，在施工没有动力电和施工用水的情况下，以公司“促生产”的为答谢建设单位的信任，以高标准、高质量争创市级优良工程。他和项目一班人一方面针对施工难点挖掘科技潜力，利用新技术、新工艺克服困难，确保施工顺利进行，另一方面他利用自己多年网的现场施工经验制定严密的工程质保措施，以确保工程创一流。在工程施工过程中，他把工程质量视为自己第一件大事来抓，时时讲，处处讲。早晨点名时讲，每周生产交班会上也讲。凡是他看到的或听到的，只要是质量问题，他从不放过。因此，他要求每个人都要有质量意识，都要明确质量目标，并将各部位、各工序的质量监控责任到人。他常对经理部的管理人员说，我们承建的项目是公司在东北区域的形象工程，这个项目关系到公司能否立足于东北市场，长期占有东北市场，公司把这么重要的项目交给我们，是对我们的信任，摆在我们面前的只有一条路——成功。全线重点控制性工程革镇堡隧道是全线最长隧道，其围岩均为ⅳ和ⅴ，岩体呈碎裂状结构，节理裂隙发育，洞口边仰坡稳定性很差，易发生滑塌，且隧道三分之二的地段为浅埋地段，隧道浅埋地段拱顶开挖线距地表最小埋深只有3米左右，同时，隧道顶地表大部分是公路和房建结构,施工难度很大。针对这一施工难题，经理部重点进行了技术攻关，专门成立了以项目经理××*同志为组长的qc攻关小组，对其施工开展了攻关，并加强过程的监控测量，经理部克服成本压力，在围岩极差的关键地段增加了小导管注浆的导管密度，缩小拱架之间的间距，有效地控制了围岩变形，保证了初期支护的质量。最终确保了已贯通的左洞对接误差控制在2㎝之内。

三、精细核算、严控成本、创效增收

在物资管理方面，××*同志深刻认识到对于2.25亿的工程来讲，搞好物资管理对整个项目成本控制具有特别重要的意义。他始终认为：不该花的钱一分钱也不能多花。因此，他采取三条措施加强对物资的控制。一是采用合同约定的方式转移物资管理的风险。他在对劳务分包的合同中对周转材料及其它材料的损耗率进行了约定，明确规定现场损耗超出损耗率，则要进行赔偿。二是制定了《物机管理办法》和《物机核算考核办法》等物资管理制度，严格要求物机部按照制度办事，明确了奖惩措施，加强对项目物资的管理，实行阳光采购，要求物机部定期各种材料的价格，以接受项目部全员监督，使经理部的物资采购工作完全处于受控之中。三是针对目前市场钢材、水泥、砂石等材料价格波动幅度较大、较频繁的情况，××*要求物机部密切关注市场动态，并根据市场情况及时与供应商洽谈调整材料价格。使得材料价格始终处于合理的状态之下，为经理部节约了大量的开支，增加了收益。另外，在工程创优过程中，他强调人人树立成本核算意识，科学安排施工工序，确保工程一次成优。由于他注重管理狠抓成本核算，充分调动施工人员的积极性，在他与全体项目人员的共同努力下，经理部始终是以最合理的成本创造出最优质的工程。

四、勇于拼搏、扎实苦干、以身作则

××*同志十几年如一日以一份对本职工作和企业的忠诚热爱之情，在施工一线的工作岗位上拼搏着、奉献着。他通过自己的不懈努力，对事业献出了一个诚字，对职工付出了一个爱字，对自己定出了一个严字。他一直恪守的工作准则是：扎实苦干树形象，以身作则为榜样。项目部人员都知道他总是第一个到施工现场，最后一个离开的，从早到晚，整天盯在工地上，从不停歇。工地上只要有人干活，就能看见他那不知疲倦的身影。由于多年来工作繁忙，饮食不规律，他患上了慢性胃炎，在现场指挥施工时，经常由于胃痛满头大汗，大家劝他多休息时，他却淡然一笑：“没关系，我身体很好的，这些小病算不了什么，”然后吃上一粒止痛片继续工作。多年来只要工程一开工，他就没有了节假日的概念，每天从早忙到晚，从没有怨言。在**年的“五一”期间，数月不见的爱人携女儿来工地看望他，大家都劝他趁这个机会一家人好好团聚一下，到××*市逛逛，但他却以工作繁忙为由放弃了这个机会，让爱人好一阵埋怨，他却说：“我是党员，就应该起到模范带头作用，吃苦在先，享受在后。”他的这种忘我的工作精神深深地感动了施工现场的每一个人，大家都为能跟着这样的好经理工作而感到骄傲和自豪。

五、寄托希望、培育人才、为人师表

项目经理范文篇8

施工企业项目经理业绩的优劣不是用单一的指标就能够衡量的，例如：不能单独以收入或利润的高低来评价，也不能单独以安全或质量管理的状况来评价。对于施工企业来讲，项目经理的业绩与市场承揽的多少、利润率的高低、收入完成的比率、回款比率、安全、质量管理是否达标、顾客满意度好坏、参与单位的满意度等多项结果有关。这些数据在考核时缺一不可，少了任何一项，都会导致项目经理对该项目管理的忽视。因此，为了通过绩效考核管理，达到调动项目经理的积极性、主动性和创造性，就必须建立全方位的绩效考核体系，并尽可能实现量化考核。

二、对项目经理的量化考核中，存在多方面的困难

1.来自时间方面的困难。一般来讲，施工企业对项目经理进行绩效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要进行一次考核兑现，否则会使项目经理对企业所实施的考核兑现制度产生“遥远”“疲惫”之感。然而一个项目的执行周期往往多达2~4年，有的甚至更长。对于一个正在执行中的项目，其经营数据的不确定因素很多，导致考核数据不易核实。为了在年末考核时能够过关，项目经理设法将部分尚未完成的工程作为已完收入向企业报出，“寅吃卯粮”的现象会经常出现。或者因超额部分太多，担心企业不能如约兑现，同时也为明年能够更容易完成指标，项目经理故意隐藏部分已完成的收入而不向企业报出，留待明年再报出，“卯吃寅粮”的现象也时有发生。企业若想得到准确数据，只有等到项目执行结束之后，项目撤销审计完成之时，这些真实的数据才会显现出来，然而项目撤销的时间又很难与年末考核的时间相重合，给年末考核带来很大的困难。

2.来自交叉执行方面的困难。项目经理对一个工程项目的执行还没有最终完成，由于工作的需要又承接了另外一个新的项目，若项目经理为了使老项目达到或超过企业所要求的利润率，使项目团队获得很高的兑现，故意将其中的一部分成本转移到正在执行的新项目当中，就会使实际利润率很低的项目“摇身一变”而成为利润率很高的项目。这种人为将项目成本转移的过程，往往不被考核部门所察觉。

3.来自不同的考核数据所占权重方面的困难。各种考核数据所占的权重不同，最终汇总后的总分数必然差异很大。收入高而利润率低的项目团队，一定会主张收入指标占有较大的权重；利润率高而收入低的项目团队一定会主张利润率指标占有较大的权重；市场承揽高而其他考核项完成率低的项目团队一定会主张市场承揽率指标占有较大的权重……这些考核指标各占多大的权重才较为合适？这也是各施工企业考核部门难以确定的问题。

4.兼顾“利润完成率”和“利润完成量”方面的困难。“利润完成率”是各企业必然关注的指标，但如果一个团队所执行项目的利润完成率很低，但其利润量很大时，说明该项目经理所代表的团队创造的产值更高、付出的辛苦也更多、支撑企业总利润的力度也大。如何在考核“完成率”的同时，再兼顾“完成量”对企业的贡献，同样是考核部门不好拿捏的问题。

三、针对各种困难采取的措施

如何从主观上制止项目经理在考核时“寅吃卯粮”？我们采取了“过程评价”和“终结评价”相结合的考核方式。对于在建的工程项目，尚未经过撤销审计，在每个考核期对其利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率等各项指标进行的较粗略的评价，我们将其定义为“过程评价”。项目撤销后，根据撤销审计或离任审计的结果，对该项目的利润完成率、市场承揽完成率、收入完成率、回款比率……等各项指标进行的最终评价，我们将其定义为“终结评价”。由于撤销审计后的数据是不可更改的最终数据，因此上文所提到的“寅吃卯粮”现象不会存在于“终结评价”过程中，只有对在建项目进行“过程评价”时，才可能会出现。企业在每年进行绩效考核时，对于不具备终结评价条件的项目，可以暂时参考较粗略的过程评价数据进行考核，但兑现奖只能支付其中的一部分，待该项目撤销审计后，终结评价数据产生时，再以终结评价数据为准对该项目进行重新考核，兑现奖多退少补，则被考核者就会认为没有必要再虚报收入，进而从主观上打消其“寅吃卯粮”的念头。若企业持续地把项目经理所执行的每个项目的评价数据加权平均起来作为最终评价数据，给每个项目经理设立一个每年都进行公开的“积分表”，使其所经手的每个项目的评价数据都成为“永不磨灭的业绩”，则项目经理必然觉得每个项目的数据都是重要的，没有在不同的项目之间转移成本或利润的必要。施工企业的考核部门依据项目不同的执行阶段，可采取以下几种方法积累项目经理的评价数据。对于没有完工项目，只有在建项目的项目经理，企业可采用每个年度、所有过程评价分数的加权平均值来作为其最终评价的数据。对于只有一个或多个经过撤销审计项目的项目经理，企业可在每个年度，采用所有终结评价分数的加权平均值来作为最终评价的数据。对于既有撤销审计数据的项目，又有未经审计的在建项目的项目经理，企业可采用所有终结评价分数和过程评价分数的加权平均值来作为最终评价数据。

四、公司持续量化项目经理绩效考核的具体做法

项目经理范文篇9

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从物业管理的服务特点看，物业管理行业隶属于服务性行业，它的基本职能就是为业主、住户提供完美的服务。物业管理的服务对象，几乎囊括了全部社会群体，因此物业管理者必须学会与社会各方面的人士打交道。同时，物业管理又具有以项目管理为主的特点，是以单个项目的管理为运作形式的，物业管理企业成功与否，在很大程度上取决于项目经理人的素质，所以，物业管理的项目经理必然在物业管理企业内部扮演重要角色。物业管理的项目经理人是项目管理的核心，他统一指挥项目部各项工作的进行，也是协调项目各方的桥梁和通道。

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一、经理人的角色定位要求项目经理必须具备沟通能力

西方经济学家对经理人的角色有过许多研究，通常划分为十种：1．领导者的角色；2．挂名首脑的角色；3．联络者的角色；4．信息监听者的角色；5．信息传播者的角色；6．发言人的角色；7．资源分配者的角色；8．故障排除者的角色；9．谈判者的角色；10．企业家的角色。职业经理人的共性同样体现在物业项目经理身上。十种角色的划分，从不同的角度诠释了经理人在组织中的作用，而几乎在每一种角色中，沟通都占据着相当重的份量。bbs.

不管是领导，还是“挂名首脑”，在下属或周围人眼中都具有权力或象征权力的意义，而沟通将是领导者最重要的技能。作为物业项目的领导者，项目经理要通过全方位的沟通，把各种分散的要素组合成一个统一体，以实现企业的整体目标。

物业管理行业的特点使得物业管理企业或物业项目部要与社会相关部门建立广泛的联系，不论是政府主管部门、职能部门还是专业对口监管部门，都会对物业项目的相关工作给予指导、管理和监督，项目经理要有足够的能力积极寻求权威机构的支持和帮助，以使各项工作得以顺利开展。这是项目经理作为联络者和信息监听者的角色要求。

项目经理要在组织内部和外部都有能力充当信息传播者的角色，以使上情下达、下情上达，确保企业目标的实现。同时要成为企业的宣传者和发言人，为本企业和本项目创造良好的发展条件。项目管理者联盟

在项目部的独立运作中，项目经理就是该组织的决策人、协调人。对内要担负起人、财、物等全部资源的合理调配与使用的职责；对外要作为企业的代表接受授权参与招投标或商业谈判，这一切都对项目经理的沟通能力提出很高的要求。

二、物业管理的服务性要求项目经理必须具备沟通能力

在物业管理行业，通行的服务理念是：“业主至上”、“以人为本”，物业的所有者是人，物业的使用者也是人，物业管理的根本目的就是为业主和使用者提供良好的生活、工作环境，离开了人，管理就成为无本之木，无源之水。因此，只要面对的是人，就需要相互间的沟通。而与业主沟通最根本的目的，是要充分、及时地了解业主的需求，进而满足业主的需求。

从项目经理的角度讲，开展物业管理与服务的全部工作都要围绕业主满意、贴近业主需求来进行，这首先就要求项目经理对业主的需求有充分的了解，要主动与业主进行交流和沟通，要不断关注和满足业主的需求变化，要坚持“以人为本”的理念，为业主提供充满亲情和亲近感的服务，把业主看成是朋友，在物业管理者和业主之间建立起一种充满信任的亲密关系。training.

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与此同时，项目经理还要善于与不同的业主打交道。由于业主的文化背景、需求存在很大的差异，对物业服务的理解、态度和要求也各不相同，这就要求项目经理要勇于沟通、善于沟通，有与不同人群交流沟通的能力，要研究不同业主的心理状态、表达方式，力求在沟通过程中“投其所好”，主动拉近距离，最终达成共识。在日常工作中，要建立定期汇报沟通制度，要把工作情况、意见反馈等经常向业主通报，以求得业主对物业管理与服务工作的理解、支持和配合。对于一些重要或紧急的工作，更要注意与业主的及时联系。

三、管理的人力密集型特点要求项目经理必须具备沟通能力项目管理培训

bbs.

物业管理行业是劳动密集型行业，它使用大量的人力进行服务与管理。物业管理所从事的工作又关系到业主生活、工作的方方面面，所以物业管理企业需要各类人才。项目经理是直接带队伍的人，在一个项目中，既有参与日常管理工作的人员，又有技术人员、设备管理人员、工程维修人员、保安员、保洁员、绿化工、会议服务员、车场管理人员甚至餐饮人员，这些人的经历、背景、学历、生活习性、工作目的各不相同，要形成统一的价值理念，要成为一个目标一致的集体，这就需要项目经理具有较强的组织协调能力，这种能力在很大程度上也体现在沟通能力上。

项目经理要认识到：要让业主满意，首先要让员工满意，因为物业服务是通过每一位物业管理员工为业主直接提供面对面的服务，只有员工对工作有了一定程度的满足感，才能热情周到的为业主服务。另一方面，由于物业管理行业从业人员“门槛”相对较低，因而这一行业人员流动性较大，物业的微利性又往往造成人才流失。稳定队伍，留住人才是项目经理工作的重点。项目经理要加强和员工的思想沟通，要采取各种有效的方式调动员工的积极性。

开展对内沟通要做好三个层次的工作：一是要把公司的经营服务理念、方针目标、企业愿景以及对每一位员工下达的任务、要求等传递给员工，使他们能够从被动的工作逐渐转变为主动的服务。二是注重倾听员工的意见和建议，这也是一种有效的沟通方法。倾听在沟通中的意义是：只有通过倾听，你才能真正地了解和理解对方，只有了解和理解了对方，你才真正知道如何发表自己的意见。三是把下级人员的意见和情况反映给上级领导。对上沟通渠道的畅通有助于领导者及时了解和掌握下面的情况，以做出正确的决策，也有利于员工积极性的发挥。

四、物业管理的广泛协作性要求项目经理必须具备沟通能力

项目经理博客

现代物业管理更多地注重专业化、精细化管理，物业管理企业在市场竞争中的优势之一是规模经营，这些特点都使得物业项目管理不再是“单打独斗”的独立王国，而是企业内部项目间、各专业公司之间的协作配合。因此，项目经理要有全局观念、大局观念和双赢意识，要学会横向联系和配合，要用真诚换取信任，以谋求项目更好地发展。

开展横向沟通，也是开阔眼界、加强学习、吸收先进经验的好机会。作为项目经理，要有意识地跳出自身的小圈子，博采众长，相互借鉴，使自己不断迈向新的目标，让自己和企业共同成长。

项目经理圈子

参考文献：

1.陈才林，《物业管理职业经理人》，上海社会科学院出版社

2.王荷，《物业管理经营之道》，机械工业出版社

项目经理范文篇10

一、绩效评估的目标

1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础；公务员之家版权所有

2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定；

3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。

二、绩效评估的主要步骤

1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准；

2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查；

3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理；

4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。

三、项目评估小组的组成

项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。

四、评估内容及规则

1.项目总体评估内容及规则

考核因素（参考合同或设计计划大纲）

因素

评分（共计50分）

a（9以上）

b（8～9）

c（6～8）

d（6以下）

进度管理（工程技术部提供数据材料）

50％项目提前进度完成

20％项目提前完成

按进度完成

未按进度完成

质量控制（职能室提供数据材料）

质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象

质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象

大部分项目质量达到合同或公司要求

大部分项目质量未达到合同或公司要求

技术工艺改进（总工室提供意见）

设计内容或设计方法中有突破性技术革新

设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍

设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法

常规设计内容，套用设计为主

业主评价（市场部提供材料）

业主评价优秀

业主评价良好

业主评价一般

业主评价差

产值完成情况（市场部提供材料）

超过平均水平40％

超过平均水平20％

平均水平

低于平均水平

合计

项目总体考核分数超过45分为优秀，40～45分为良好，30分以下不合格。

2.项目经理个人评估内容及规则

评估内容

序号

考核项目

基准分

考核分

项目管理能力（45分）

1

项目经理提交设计计划的可实施程度

15

1.1

项目进度计划符合实际情况

5

1.2

设计原则指导清晰

3

1.3

有详细的项目质量计划

5

1.4

在多项目操作中人员调配计划合理

2

2

项目进度控制情况

10

2.1

项目进度按要求及时向生产管理部门汇报

4

2.2

定期检查项目组进度实施情况

4

2.3

项目进度信息完整正确

2

3

设计质量控制情况

12

3.1

申请修改复议的情况符合设计事实

3

3.2

项目严格按照工作流程执行，质保过程文件完备

4

3.3

提交的工程资料合乎要求

3

4

团队建设情况

8

4.1

项目团队交流沟通非常流畅，项目组成员非常信任项目经理

3

4.2

协调项目组成员之间关系非常恰当

2

4.3

项目经理乐意授权下级，培养新人

3

学习创新能力（20分）

5

优化实施方案

10

5.1

项目实施过程中,采用了新设计方法或新工艺

5

5.2

项目实施中启用新的优化方案

5

6

自我学习

5

6.1

技术理论学习(积极参与科标信工作，发表文章,讲座等)

2

6.2

项目管理知识的学习(管理过程中运用了一定的项目管理技术)

3

7

可行性建议提交

5

7.1

给公司提供管理建议(3条以上)

3

7.2

提供技术建议(2条以上)

2

项目管理业绩（25分）

8

项目实施情况

15

8.1

项目实际进度与设计计划一致

6

8.2

项目质量达到公司或合同要求，较少发生设计返工

6

8.3

奖金分配公平合理

3

9

项目总体评价

10

9.1

项目总体评价优秀

8

9.2

项目数量（5个以上）

2

工作态度（10分）

10

工作态度方面

10

10.1

及时响应客户需求，履行我院服务承诺

4

10.2

客户对设计进度、质量、服务非常满意

4

10.3

自觉遵守公司各项规章制度

2

这是一个百分制的考核，如果项目经理考核达到60分即合格，达到80分良好，90分优秀。

五、评估工作的具体事项与流程

1.组建项目经理评估小组并讨论评估流程和方案；

2.评估小组召集项目经理讨论并界定项目经理工作标准；

3.根据考核内容制定评分细则及设计调查问卷表；

4.发放客户满意度调查问卷、项目组成员调查问卷、项目经理调查问卷；收集项目经理奖金分配记录；同时工程技术部、送电室、市场部开始统计各项目经理公务员之家版权所有项目完成情况（进度统计，质量统计，产值统计）；项目经理撰写自我工作评价；

5.召集项目组成员座谈会，回收汇总调查问卷；统计评估各项目经理项目总体情况分数及个人考核分数；

6.编写项目经理考核报告；

7.以座谈会方式和领导面谈方式公布考核结果，提出改进方式、做出奖惩措施；

8.修订项目管理办法、项目经理考核办法、项目评估流程并公布。

六、对项目经理绩效评价工作的建议

1.该评估方案由于调研过程比较繁复冗长，如不考虑评估效果客观性的降低，可执行简化操作；

2.对项目经理的工作界定要明确清晰有可比性；

3.评估过程中为避免居中效应，建议每位打分者必须对项目经理进行强制交替排序；