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物流外包范文10篇

时间：2023-04-01 04:13:51

物流外包

物流外包范文篇1

企业的物流运作方式有以下四种：

（一）自营物流：以沃尔玛为代表的企业，把物流作为企业的核心竞争力，自营物流。

（二）直接使用第二方物流：对许多中小型企业来说，物流活动并不很复杂，加上客观存在的一些原因，企业自己完成对第二方物流的整合。

（三）使用第三方物流：将物流活动外包，是近年来企业专注核心业务的结果。

（四）部分自理，部分使用第三方物流：这类企业往往在原料物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力为企业节约物流成本和提高企业的竞争力。

二、企业物流外包的潜在风险

物流外包已为众多企业，特别是外资企业及跨国公司所采用，发展迅速，但物流外包在实际运作中还存在一些问题。因此，企业在实施物流外包这种物流形式之前，需要对物流外包的潜在风险做详细的分析，以制定应对策略，有效地控制风险。

企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：

（一）外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。

（二）增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。

（三）内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

（四）降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

（五）企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。

综上所述，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一。因此，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险。

三、企业物流外包决策模式

到底使用哪种物流运作方式，必须对企业的物流进行战略上的考虑。

（一）识别企业核心能力(KeyCompetence)

企业核心力量是企业组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有价值优越性、差异性、难代替性、可延伸性等特征。对企业的核心力量和非核心力量进行区分是非常困难的。企业在某一业务上的突出业绩并不意味着该项业务就一定是战略核心的一部分。在识别了本企业的核心力量之后，也就明确了非核心的能力。

（二）物流外包决策考虑因素

从某种意义讲，物流是一种思考问题的方式。对于任一物流活动，都存在着自己做或外购的决策。对于企业而言，物流外包决策的依据有以下几个方面：

1．物流对企业战略的影响

Hamel等BPR专家认为：“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务；仔细分析每项服务活动，看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他人合作”。如果自营物流不是企业的核心力量，并且通过自身努力难以达到最佳，那么，从企业战略上考虑，应将有限的资源投入到企业的核心业务，从而将物流外包。另外我们还要看到外包存在的风险。

2．物流对企业降低成本的影响

降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。据美智管理顾问公司与中国仓储协会2002年对第三方物流市场状况的调查表明：有33%的企业选择第三方物流的原因是降低成本，占第一主要原因，而专注企业核心业务、提高服务水平和质量、减化复杂流程、增强供应链的灵活性分别占27%、24%、13%、3%。

物流总成本的计算公式如下：

D=T+S+L+FW+VW+P+C

式中：D为物流系统总成本；T为系统运输总成本；S为库存维持费用；L为批量成本；FW为系统总固定仓储费用；VW为系统总变动仓储费用；P为订单处理和信息费用；C为客户服务费用。

3．物流对企业提高服务水平的影响

物流实际上是服务水平与物流成本的一种权衡。企业使用第三方物流的目的，在于以更少的成本达到目前的服务水平，或以现有的成本达到更高的服务水平，或增加少量成本，以实现服务水平的大提升。

4．物流外包对企业形象的影响

当前制造企业的竞争优势集中体现在低成本、高质量和准时交货等方面，其中低成本和高质量可由制造企业在生产过程中加以控制，但往往容易在交货时间和售后服务质量等方面做得不尽人意，这在很大程度上影响企业的形象和顾客满意度。因此将物流外包给第三方物流供应商可以使客户得到优质的物流服务，从而缩短定单的备货周期，有效地满足顾客多样化的需求，使制造企业全面提升客户服务质量，提高顾客满意度。

5．物流外包对企业经营风险分担的影响

制造企业进行物流外包时，可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。制

造企业利用第三方物流供应商的专业和规模优势对物流进行整合，可以更好地控制其生产经营活动，并在生产经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间的连续性，使企业的物流成本和总成本都达到最低，从而使企业的经营风险得到分担。

参考文献

[1]骆温平：《第三方物流---理论、操作与案例》，上海社会科学出版社，2001。

[2]郝聚民：《第三方物流》，四川人民出版社，2002。

物流外包范文篇2

一、化工企业物流活动特点和现状

1.物流活动特点

与其他行业的物流特征相比，化工物流活动既有一般物流活动的共性，又有其独特性，化工行业的物流活动总量大，活动更专业化，物流成本更高，对安全要求更严格。其中危险品品种多且储运管理复杂，安全要求非常高。

由于化工品自身的类别和特殊性质，决定了化工品运输中需要专业的运输工具。如果化工品是液体的，一般是用TANK箱，罐箱等特殊容器来运输，具有一定防爆防压的性能;如果是易燃易爆的，也有专门的危险品集装箱来运输。危险化学品运输车辆需向有关部门办理相关的运输证件，化学品需注明“危险品”的字样，以供人们识别。

2.物流活动现状

从化工企业的现状来看，大部分化工企业由于多种因素，物流运输管理呈现分散的状况，基本上是企业自备或由当地小物流企业承担运输任务，存在很多的不足，如：（1）综合化程度低；（2）物流成本高；（3）服务能力弱；（4）安全风险高。分散的运输分配模式，无法做到科学有效的统一配置，造成运输效率的下降，从而影响企业整体物流系统的流畅性。同时，由于管理效率的不高往往也会出现运输不合理的状况。比如,在实际业务中，有时需调用空车，但因为调用不当，货运计划不周，不采用运输统筹安排而形成的空驶是不合理运输的状况，这样的运输管理效率在很大程度上削弱了企业的竞争力,限制了企业的发展。

二、企业实施物流外包的重要性和优势

企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争力，而将其物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

企业物流外包的目的就是充分利用企业外部资源降低和控制成本，优化企业资源配置，集中资源与精力培育企业的核心能力，提高企业核心竞争力。企业物流外包有以下几点优势：

(一)将有限的资源集中用于发展化工主业。化工企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。

(二)节约成本，增加效益。从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的网络优势和成本优势，通过提高车辆运输的利用率，实现费用降低，使化工企业能从中获益。

(三)降低管理难度，提升管理效率,加强安全生产。在国家越来越重视安全生产的大局下，物流业务外包既能使化工企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作，利于安全生产。

国外大型化工企业都会将其物流服务外包，以集中资源和精力，维持和发展自己的核心竞争力。比如全球最大的化工公司巴斯夫，在中国就将其物流业务外包给上海景源、苏特恩斯国际货代和上海密尔克卫国际集装箱货运3家物流服务供应商。以拜耳为例，在德国，HOYER为拜耳提供化工物流服务；在澳大利亚，为拜耳服务的是当地的CRT集团。又如上海华谊天原物流公司，为上海化工区内为拜耳、德固赛、亨斯曼等公司提供产品掺混、气流输送、包装、配送、码头和仓储配送等一体化服务。

三、化工企业如何做好物流外包

要做好第三方物流外包工作，化工企业要树立现代物流理念。充分认识物流对于企业的战略地位，将其真正摆到企业“第三利润源”的位置上加以对待。

物流外包范文篇3

1.1单一外包的风险机理

当物流外包企业只将自身的物流业务长期地委托给单一的第三方物流企业来完成，作为物流方的第三方物流企业如果感觉到自身在市场没有竞争性存在时，第三方物流企业就有可能在信息不对称的条件下，巧妙地利用不确定因素来减低物流服务水平，进而降低自己的物流服务成本，使物流外包企业的收益受到损失。

假定物流外包企业的总体物流外包风险为e，物流外包企业固有物流风险为e1。物流外包企业固有物流风险的实际含义是：当第三方物流企业的物流服务完全能够满足合同要求时物流外包企业的物流外包风险。

假定第三方物流企业的物流经营风险为e2，其实际意义是第三方物流企业在独立经营所的物流服务业务时的经营风险对物流外包企业风险的影响。

假定物流外包企业对第三方物流企业的依赖程度为r，在信息对称条件下完全不依赖第三方物流企业时（例如自营物流），r＝0；当完全依赖第三方物流企业时（例如全部物流完全外包，且签订永久性合同，并对第三方物流企业没有任何监督），r＝1。

一般情况下，r∈0,1。

假定第三方物流企业只一家物流外包企业的物流服务，如果物流外包企业完全依赖于物流方的第三方物流企业，第三方物流企业就会将自身物流经营风险完全转嫁给物流外包企业。

公式（2）就是在企业物流单一外包过程中，物流外包企业的物流业务经营风险和物流外包企业自身固有的物流风险、第三方物流企业的经营风险、物流外包企业对第三方物流企业的依赖程度之间的关系方程。

1.2多重外包的风险机理

假定物流外包企业将物流业务外包给第三方物流公司1，第三方物流公司1将承担的物流业务的一部分又外包给第三方物流企业2，依次类推，经过了n次外包。

由公式（3）我们可以得出如下结论：

（1）物流外包企业的物流业务风险随外包链的增长而增大，随物流外包方对物流方的依赖程度的增加而增加。

（2）在物流重复外包过程中，距离物流外包企业越远的第三方企业的经营风险对物流外包企业的影响程度越小。

1.3分散外包的风险机理

物流外包企业将物流完全外包给单一第三方物流企业的物流经营风险为：

特殊情况，假定m个第三方物流企业平均承担物流外包企业的物流服务，每个第三方物流企业出现经营风险的概率为p。

于是物流外包企业的最大物流外包风险表示为：

由公式（5）和（6）可以得到如下结论：

（1）在m个第三方物流企业平均承担物流外包企业的物流服务，每个第三方物流企业出现经营风险的概率为p时，物流外包企业的物流外包风险随着分散外包数量的增加而降低。

2结束语

本文对物流外包风险的形成机理从单一外包、多重外包和分散外包三个方面进行深入的分析探讨，并得出了各自相应的模型且指出在三种情况下物流外包风险减小风险的方法，使物流外包企业应在认识风险存在的基础上有效规避物流外包风险，为企业物流外包决策提供理论依据。

参考文献：

[1]刘小群.供应链管理下物流外包的动因、风险及其规避[J].商业经济与管理，2004(3):28-29.

[2]陈宝国.信息不对称条件下企业物流外包过程的风险和防范[J].中国安全科学学报，2004(1):60-64.

[3]顾孟迪，雷鹏.风险管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

[4]许警良，周江雄.风险管理[M].北京：中国金融出版社，1998.

物流外包范文篇4

日本一家光学产品集成商在与物流供应商合作的过程中，采用了一套严格的服务跟踪程序以确保外包顺利实施。以物流中的运输环节为例，这家集成商会定期对供应商的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价随市调整状况等做出统计。在与供应商每月召开的业务例会上，这家企业会向物流供应商通报上月物流业务执行情况，提醒供应商注意下个月运作中应改善的环节。对于因为供应商失误而造成的损失，他们将按照协议进行索赔。同时，每当企业发展规划或业务发生变动时，他们都会及时向供应商说明，以便物流供应商及时做出相应安排。通过例会，供应商亦可对客户的运作协调与业务配合状况提出改进建议。通过这套信息沟通与反馈机制，这家企业在不断完善自身运作的同时，还促使供应商持续改进了服务方式、提高了服务水平，最后真正达到了供需双方双赢的效果。

反观国内物流供应商，他们缺乏类似的服务跟踪制度，这也是造成物流外包频频失败的根源之一。目前，国内多数物流企业在处理外包时，不是以服务为导向，而是把短期利润作为业绩考核指标。在这种情况下，供应商一心只想得到更多客户、扩大企业规模、获取更多收入，往往在一个合同还未履行完就将注意力转移到了另一个项目上。如此周而复始，无论是企业还是内部员工一旦取得客户的服务订单，快速完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有供应商为了赢得业务，在没与客户签订合同前，就将销售人员与客户的口头承诺“交”给操作人员进行作业，结果使得操作无章可循。而此时，销售人员又忙于跟踪其他潜在客户，无暇监控操作作业，导致操作失控，物流常常被迫中断。

2、缺乏物流顾问

工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，物流服务供应商的运作与工厂类似。因此，美国著名物流专家杰克•罗瑟(JackRoser)认为，在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要。他这样界定物流顾问的作用：“他们要管理、维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据。这往往与物流外包成败相关联。”在这个过程中，企业管理者扮演的仅是监督员的角色。

如果缺乏专业的物流顾问，物流外包营销将无从谈起。可是，目前国内物流供应商非常缺乏合格的专业物流顾问，致使不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复，或者使需求评估效果失真。

物流供应商想要聘请合格的专家很困难，因为物流顾问的身价通常都很高，令供应商望而却步。即使聘请到稀缺的一流物流顾问，也未必能达到预期效果，因为，物流顾问一般会将物流外包的规划和设计交给资质一般或非专业人员来做，结果可想而知。

2、工作范围不明确

工作范围（TheScopeofWork）就是物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节要做出明确界定。工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。

跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，像HP、IBM这样的企业在实施物流外包时，会要求供应商与其签署两份文件：一般性条款（Thegeneralarticles），规定了一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；工作范围，对服务细节进行具体描述。

物流外包失败或出现黑洞大多最终要归结为工作范围不明确。如在物流合同中常出现“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求”等泛泛承诺。由于没有明确的界定，实际运作中，双方会就如何理解“必要”发生分歧。客户会认为，“提出需求时即为必要”；而供应商则认为，“客户提出需求，且理由合理时才为必要”。类似的例子，在物流外包服务中经常遇到。

目前，许多需求方在寻找物流外包供应商时，其中一项重要的工作就是开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容。如果供应商和需求方对标书的理解能达成一致，外包就成功了一半。

物流服务供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作准备。

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3,087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。

目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改进机制；服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：

1、正确理解物流外包

虽然"外包"目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益；如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。

2、严格筛选物流供应商

在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。

3、明确列举服务要求

许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。

4、合理选择签约方式

分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。

5、共同编制操作指引

需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。

6、提前解决潜在问题

建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。

7、积极理顺沟通渠道

导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。

8、明确制定评估标准

一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。

需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。

9、适时采用激励方法

绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。

物流外包范文篇5

关键词:3PL4PL物流外包供应链

在经济全球化的当今世界,越来越多的企业组织想要面向国际市场开发自己的产品;与此同时,他们也需要面向全球采购以求得更有竞争力的原料供应。解决这一问题的一个流行的趋势就是物流外包(outsourcinglogistics)或采取第三方物流(thirdpartylogistics,简称3PL),以此来综合管理自己的原料与产品的流动与传输。许多组织已经与3PL公司结成了战略联盟来掌控它们的物流业务网络。这些联盟就是物流或供应链外包和契约物流。在3PL加快发展时,4PL(The

FourthPartyLogistics,第四方物流)甚至5PL的外包理念又横空出世。物流理论发展似乎总赶不上商业活动中物流管理理念的变革。那么究竟什么是3PL与4PL?3PL的优势和劣势是什么?从3PL到4PL再到5PL究竟意味着什么?本文针对这些问题作出分析。

物流外包的层级

物流外包具有不同的层级。所谓物流外包的层级是指生产商和与第三方物流公司之间的联系的紧密程度,这种联系即可以是短期局部合约,也可以是长期合约,还可以是全面的战略联盟。我们大致将其分为三个层级。

第一层级:交易性外包。建立在短期交易基础之上,在外包公司与第三方物流公司之间没有长期契约的约束及保税。

第二层级:战术性外包。建立在长期契约基础之上,利用集成的IT系统增进信息的自由传递,增加供应链的清晰度。

第三层级:战略性外包。建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上,3PL公司成为参与供应链管理的合作伙伴,以增加交易的透明度。

物流外包的层级与物流的运作模式的概念是不同的,同一种运作方式(如3PL)可以包含不同的层级。

3PL的内涵与优势

对第三方物流概念的界定学界依然没有统一的定论,现存两种主要的观点。其一,从供方与需方的角度来界定。认为第一方物流是供方为提供商品而进行的物流;第二方物流是需求方为采购商品而进行的物流;而第三方物流是由供需以外的物流企业提供物流服务的业务模式。其二,从物流的分工及外包层级来界定。认为第一方物流是指生产企业或流通企业自身做仓储、货运进行的物流运作;第二方物流是指生产企业或流通企业聘请车队、仓库来做仓储、货运的物流,属于功能性的服务,相应地第二方就是指那些为社会提供运输、仓储等单一的物流服务的企业;第三方物流则是提供综合物流服务的物流企业。

3PL的产生的动因来源于厂商对“第三利润”的追求。从企业的角度看,当其利用技术开发来降低产品成本的空间变得越来越小之时,就会把目光转向生产前后延伸的流通领域的价值链,通过实现供应链管理一体化,降低产品在流通领域的成本,增加企业的利润。而当企业意识到自己并非这方面的行家,并且需要将更多的精力集中于主营业务,以满足客户对高质量产品的需求之时,也就是说当企业内部组织物流的机会成本大于外包成本之时,他们便逐渐将运输、仓储等业务外包给游离于生产商和客户的专业化的第三方企业经营,于是就催生了第三方物流的出现,第三方物流就成为提供现代物流服务的主体形式。

3PL存在的优势在于:

节约时间。物流外包可以使得厂商集中资源用于提高自己的核心竞争力。当今世界是一个专业化的分工协作时代,企业要想迅速成长,就应尽可能将核心业务以外的商业职能外包,必须让自己的员工专心致志地从事核心业务。这样做可能会失去一些控制权和做出反应的时间,但总的说来,利大于弊。

比较优势。即便是自己拥有可利用的资源,但由于劳动分工与专业化的内生的动态比较优势,把企业物流业务分包给供应链内的其它专业化组织可能会做得更好。因为位于供应链中的相对位置不同,专业化的物流企业会拥有更多的市场知识、关系网络及专业化技能,同时还会发挥规模经济的优势。

责任共担。3PL可以与客户共同承担责任以管理全球供应链,保持客户和店铺适宜的存货,随时随地都可以井然有序地开展物流传递。

重构物流网络。物流外包能以一条快速的捷径策划物流传递网络,满足全球市场需求,使企业组织尽快达到具有竞争优势的境地。

4PL的兴起与物流外包的发展

第三方物流作为分工的结果使得物流从企业内部分离出来成为一个独立的专业化行业,在一定程度上缓解了物流运作在企业内部的不经济现象,节约了物流成本,提高了交易效率。但在经济日益全球化、信息化、知识化,市场不断扩大的当今社会,商品交易显现出高频率、大范围的特征,从而导致了现代物流向高速度、多层次、大范围、集成化的方向运行,3PL的物流外包层级日益难以适应这种发展趋势的要求。从宏观角度来看,第三方物流运作并没有使社会资源得以最优配置,因为第三方物流服务供应商更多的是从微观层次上去关注企业客户的物流成本和物流效率,很少从社会整个供应链条上去关注此类问题,从而形成制约社会物流发展的一个瓶颈。现代物流的发展需要技术、资源、人才等物流资源的进一步整合,而电子商务的兴起也为这种整合提供了技术上的支持,这就成为4PL产生的背景和动因。

第四方物流的概念最初由美国安德逊咨询公司(AndersenConsulting)于1998年提出并进行了专有服务商标注册,美国物流经济学家JohnGattorna最先在其著作中提出了第四方物流的定义:“第四方物流供货商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供货商所拥有的不同资源、能力和技术能进行整合和管理,并提供一整套供应链解决方案。”因此又称之为“总承包商”或“领衔物流服务商”。可见,第四方物流实际上是基于对整条供应链的管理理念,是对物流资源的进一步整合。它聚集了方方面面的技术资源、信息资源与人才资源,能够从宏观、中观、微观等多角度进行物流运作分析和物流运作管理,提供有效的供应链整体解决方案。其优势可归纳为:提供了一个综合性供应链的解决方法,以有效地适应需方多样化和复杂的需求,集中所有资源为客户完美地解决问题;通过对整个供应链的影响来增加价值,即能够为整条供应链的客户带来利益。

物流外包的未来

在4PL的理念还没有被学界完全消化之际,最近又出现了第五方物流(5PL)的概念及争论,有人认为它是从事业务培训的一方,也有人认为它应该是专门为第一方、第二方、第三方和第四方提供物流信息平台、供应链物流系统优化、供应链集成、供应链的资本运作等增值性服务的活动。从企业的物流自营到3PL、4PL再到5PL,这些转变究竟意味着什么?这似乎预示着供应链革命的时代已经到来。但笔者认为,这并非一个简单的替代关系。企业的物流业务是在企业内部运作还是采用外包,是采用3PL、4PL抑或5PL,主要取决于交易费用的大小。内部组织有成本费用,利用市场和委托合约也需要成本——信息搜寻成本、发现价格的成本、谈判成本、签约成本等。追求利润最大化的动机决定了企业总是要选择一个成本费用最小的模式来完成自己的物流运作。不同规模、性质的企业面临的情况不同,因此可能选择的物流运作模式和层级也不同。传统物流、3PL、4PL及5PL只不过是为不同的企业提供了不同的可选择的物流运作的合约方式,是市场自发演进的结果。因此无论传统物流、3PL、4PL还是5PL,甚少在短期内不会因为一种新模式的出现而导致另一种旧的模式的消失。现实世界中更为现实的状况是:各种物流模式的协作并存以满足不同规模与经营性质的企业组织的多样化需求。

参考文献:

物流外包范文篇6

一、物流外包决策方面

1.企业物流业务应自营或交由第三方物流供应商来完成，首先应要从目前客户对企业的物流服务品质是否满意来着手调查。若企业本身的物流能力不足，接着下来需要考量物流业务是否是企业的核心业务。若物流业务非企业的核心业务，最后要综合考量影响物流自营的内外环境因素，务必根据自身的实际需求，做出物流是否要委外的决策，绝对不要只衡量物流成本高低就草率下决定。

2.在物流外包或自营问题上做决策时应由物流、营销、财务、人事等相关部门主管以及企业高层组成物流外包决策小组，并且明确设定企业物流外包决策小组的具体目的：是为了进行市场扩展或者快速满足顾客需要，还是为了降低企业成本或管理决策上的变动等等。企业的最高决策层必须采用主动的态度，应为只有最高决策层才具有物流业务外包成功所必需的视角和推动变革的力量。

3.由于不同的企业对于物流外包业务的决策重点和出发点的不同，企业应根据自身的情况辨别各自的需求，决定外包哪些物流功能，如仓储、运输、附加服务等。并且明确外包物流功能的要求和外包所要达到的预期效果。

4.物流业务的外包势必会涉及到一些员工的利益，故企业高层要与员工进行开诚布公的沟通。良好的沟通可以了解到如何满足员工的一些正当要求，而员工的支持和士气对外包业务能否顺利实施有一定程度的影响。在物流外包业务实施的初期，还需帮助员工适应新的业务方式。

二、第三方物流商的选择

1.由于我国第三方物流业还处于发展阶段，大部分物流供应商是以传统的货运业为起点而发展起来的，如仓储业、运输业、空运业、海运业等。因此局部的运输网络或仓储经营者整体素质不高，因此筛选第三方物流供应商的过程显得尤为重要，企业应根据自己想要外包的物流功能及自身的实际情况，比如自身发展策略方向和自身管理能力来选择合适的第三方物流供应商。

2.企业应该要根据自己外包的实际需求，拟定出一份物流需求说明书，说明书内容要包括需要解决的问题以及详尽的要求等等。一份好的说明书对未来和物流供应商之间的联络，以及对外包业务的获利和控制都有相当重要的作用。在准备就绪后，便可按照需求寻找最合适的物流供应商了。另外，物流供应商是否真正了解企业的需求，以及是否有足够的能力解决企业的问题，也是企业在挑选第三方物流商时应该注意到的问题。

三、与第三方物流商的合作

1.与第三方物流供应商合作是属于长期的过程，需加强合作关系管理，良好的合作关系能使供需双方受益，而任何一方的不良表现都会损害双方的利益，因此双方在合作之前都要事先签订物流业务外包合约，明确双方各自的分工责任，同时还可以透过共同制定的物流解决方案，使物流工作更顺畅。

2.企业将物流活动外包给物流供应商后，并非指企业对外包的物流活动不需管理，相反的，必须定期或不定期对物流服务供应商进行绩效评估以确保物流外包业务的品质。因此，企业应建立第三方物流运作的绩效评价机制，绩效考评指标的设置要立足实际、不能过高、与企业自身以及物流供应商实际相结合，方能正确反映第三方物流的整体运作情况。

物流外包范文篇7

关键词：外包物流企业；物流能力；顾客忠诚度；顾客满意度

0　引言

我国物流业发展迅速，逐渐成为国民经济的重要组成部分．国家规划指出：“到2020年物流产业的社会化和专业化会进一步提高，国家政策的支持将为我国外包物流市场带来超万亿的市场规模”．面对潜在的巨大市场，外包物流企业如雨后春笋般涌现，市场竞争日趋激烈，企业的生存能力也越来越大．物流企业从本质上来看，核心产品是向客户提供的服务．因此，如何获得一批忠诚度高的客户是物流企业在激烈的市场竞争中取胜的关键．外包物流企业是现代服务业的重要组成部分，顾客忠诚度对企业生存和发展有着至关重要的作用，没有客户的支持，企业的发展就失去了强有力的推动力．外包物流企业为了吸引和留住客户，实施了一系列重要措施，如有竞争力的服务价格、个性化的服务计划、拓展服务范围等等［1］．目前，我国外包物流企业的顾客忠诚度并不尽如人意，客户对外包物流企业的选择波动较大，从侧面说明客户对物流企业的服务并不满意，所以会频繁更换物流服务企业［2］．在外包物流企业的相关研究中，忠诚度和满意度是一体两面的重要研究方向，同时也是影响企业发展的核心评价指标．由于国外的外包物流方案较为成熟，因而国外学者对此进行的学术研究并不丰富，我国由于地理条件变化较多，配送企业多采用外包物流方式解决长途运输的问题，因此针对外包物流企业的客户忠诚度和满意度的研究，梳理了国内学者对客户忠诚度和满意度两个方向的研究内容．我国学者对外包物流企业客户忠诚度的影响虽然起步较晚，但是也输出了丰富的研究成果．孙晓波等［3］以外包物流企业为研究对象，建立了完整的客户满意度的评价指标体系．具体的评价指标有物流人员配备、物流设备配置、物流系统开发等重要的硬件设施；也包括服务及时性、可得性、准确性等软性指标．邓爱民等［4］研究提出客户一般只关心外包物流企业的物流价格和物流时效，其中性价比和物流速度是影响客户满意度的核心指标．企业形象和品牌、咨询服务、售后服务对客户满意度的影响较小．上述研究有效丰富了对外包物流企业顾客满意度的评价体系，具有较强的实践操作性，但此类研究仅仅着眼于外包物流企业顾客满意度的总体评价和量化评估角度，尚未从实证层面具体研究影响顾客满意度的因素．部分学者尝试从实证角度阐发影响物流企业顾客满意度的核心因素．吴忠华［5］探讨了外包物流企业的服务能力、配送能力对客户忠诚度有显著的促进作用．汪利虹等［6］研究了客户满意度和客户忠诚度之间的相关关系，指出两者之间的相互关系会受到一些不确定因素的影响，如市场因素、竞争对手等等．盛玉奎等［7］研究发现，顾客满意度是影响顾客忠诚度的最重要因素之一，顾客满意度越高对产品和服务的忠诚度也就越高，同时对产品和服务的忠诚度也会越持久．何耀宇等［8］运用结构方程模型，对电子商务企业物流服务能力和顾客忠诚度的关系进行研究，研究发现物流服务能力对顾客忠诚度有显著的正向影响．综上所述，我国外包物流企业的发展环境较好，但是市场竞争激烈．如何抓住当前的发展机遇，提高客户忠诚度，需要不断提高自己的物流能力．外包物流企业如何提高物流能力以提高客户的满意度是值得思考的现实问题．此外国内学者从不同角度说明了顾客忠诚度和顾客满意度的关联性，但顾客忠诚度和顾客满意度明显是互为因果的内生变量，未说明两者的内生性关系．鉴于此，通过采用新型理论框架构建研究模型，以顾客满意度作为中介变量研究外包物流企业物流能力对顾客忠诚度的影响，进一步深化外部物流企业的顾客满意度和顾客忠诚度的研究体系．

1　模型设计和假设提出

1．1　模型设计．采用美国顾客满意度指数（ACSI）的评估方法［9］．对外包物流企业的顾客进行满意度调查，AC－SI结构模型中存在六个变量：感知质量、顾客期望、感知价值、顾客满意度、顾客抱怨和顾客忠诚，如图1所示．图1中所示的六个变量均为抽象变量（不可观测），需要转换为量表中可观测的变量，对此有如下设定．感知质量：物流服务的总体质量、可靠性及服务满足顾客需求的程度；感知价值：考虑质量因素下价格的合理度及考虑价格因素下质量的合理度；顾图1　ACSI结构模型客期望：顾客对总体质量的期许、对物流可靠性的期许及对物流服务质量的期许；顾客满意度：总体顾客满意度水平、顾客期望的确认水平、与理想产品的差距；顾客抱怨：正式及非正式的抱怨行为；顾客忠诚：重复消费的欲望和价格承受水平（保留价格）．由此设定顾客满意度公式为：顾客满意度＝f（感知质量，顾客期望，感知价值），进一步得到顾客忠诚度的测度公式：　　顾客忠诚度＝f（顾客满意度，顾客抱怨），公式中各个变量的权重及之间的关系是通过随机分析方法偏最小二乘法进行估计，有效地将ACSI结构模型纳入外包物流企业的顾客满意度及忠诚度的计算架构之中．该模型设计中，顾客满意度不仅作为模型的推导变量，更是衡量顾客忠诚度的中介变量，具备实证和理论层面的创新性．1．2　假设提出．1．2．1　外包物流企业物流能力对顾客忠诚度的影响．Amanda等［10］认为提升客户需求和期望是企业建立“质量价值链”的重要渠道，当顾客感知到外包物流企业的物流能力能够为其降低物流成本时，客户会表现出较高的顾客忠诚度．通常来看，外包物流企业的物流能力要以一定的物流资源作为支撑，将企业所掌握的人力、资金和设备进行整合，将资源转化为高水平的物流服务水平．企业以自身高质量的物流服务能力满足客户多样化的用户需求，这种优质的服务能够增加客户的忠诚度．高质量的服务能够增加客户的忠诚度，低质量的服务则会为企业带来消极影响．基于上述分析，提出假设H1：H1：外包物流企业物流能力对客户忠诚度有显著的正向影响；H1a：外包物流企业物流要素能力对客户忠诚度有显著的正向影响；H1b：外包物流企业物流营运能力对客户忠诚度有显著的正向影响；H1c：外包物流企业物流升值能力对客户忠诚度有显著的正向影响；1．2．2　外包物流企业物流能力对顾客满意度的影响针对顾客或市场要求转化为设计要求，从质量功能展开QFD（quality　function　deployment）导入用户期望与影响客户观念，从而创造客户持续的忠诚度．顾客满意度在一定程度上决定了企业提供的物流服务是否达到了客户的预期标准，只有达到了客户的预期标准，才能获得客户的满意度．价格和服务两个指标会对客户满意度产生重要影响，物流服务能力的三个维度会对物流价格和服务产生重要影响，从而影响客户满意度．物流要素能力会影响物流企业的服务水平，物流营运能力会影响物流时效，物流升值能力则会影响客户的心理预期．基于上述分析，提出假设H2：H2：外包物流企业物流能力对顾客满意度有显著的正向影响；H2a：外包物流企业物流要素能力对顾客满意度有显著的正向影响；H2b：外包物流企业物流营运能力对顾客满意度有显著的正向影响；H2c：外包物流企业物流升值能力对顾客满意度有显著的正向影响．1．2．3　顾客满意度与顾客忠诚度的关系．顾客满意度与忠诚度之间实际上是一个相互预期的过程，ACSI结构模型理论中指出，外包物流企业的客户满意度会对双方合作产生重要的影响，两者的预期值实质上是相互作用，相互决定的．但对于两者间具体的相互作用效果大小，现有研究成果尚未形成统一的结论，但是大多学者认为顾客满意度正向影响顾客忠诚度．当外包物流企业所提供的服务超过了客户的预期，客户满意度会提升，产生与企业长期合作的强烈欲望，顾客忠诚度得到提高．基于上述分析，提出假设H3：H3：顾客满意度对顾客忠诚度有显著的正向影响；H3a：顾客满意度在外包物流企业物流要素能力和顾客忠诚度中发挥着中介作用；H3b：顾客满意度在外包物流企业物流营运能力和顾客忠诚度中发挥着中介作用；H3c：顾客满意度在外包物流企业物流升值要素能力和顾客忠诚度中发挥着中介作用．

2　实证分析

2．1　数据收集．为保证研究的科学性与严谨性，研究通过百度付费问卷调研平台（Baidu－MTC）向接受外包物流服务的顾客发放400份调查问卷，回收有效问卷178份，有效问卷回收率为44．5％．在有效问卷样本分析中，企业客户（B－B）占比为35％，消费额超过10万元的客户占比54％，连续使用外包物流服务的客户3年以上的占比56％．相关用户均是外包物流服务的长期使用者，对外包物流服务具备较深度的了解，能够有效用于本文的研究之中．2．2　信效度检验．结合调研数据对量表进行信效度检验，其目的是分析调研所得数据是否具备内部一致性和稳定性，而效度检验则能反映考察内容的结合水平（见表1）由表1可知：变量物流要素能力的Cronbac’s　Al－pha系数为0．79，组合信度CR值为0．91，单因子载荷均大于0．6，量表信效度较好；变量物流营运能力的Cronbach’s　Alpha系数为0．88，组合信度CR值为0．88，单因子载荷均大于0．5，量表信效度较好；变量物流升值能力的Cronbach’s　Alpha系数为0．75，组合信度CR值为0．84，单因子载荷均大于0．5，量表信效度较好；变量顾客忠诚度的Cronbach’s　Alpha系数为0．81，组合信度CR值为0．92，单因子载荷均大于0．6，量表信效度较好；变量顾客满意度的Cronbach’s　Al－pha系数为0．84，组合信度CR值为0．86，单因子载荷均大于0．6，量表信效度较好；量表整体的Cronbach’sAlpha系数为0．87，组合信度CR值为0．92，单因子载荷均大于0．7，量表整体信效度较好．2．3　结构方程模型假设检验．根据AMOS提供的模型修正方法，对模型进行反复修正，最终得到拟合度较好且符合本文的研究模型．模型的x2／df值为2．326，GFI值为0．921，AGFI值为0．892，CFI值为0．942，RMSEA值为0．037，说明模型的拟合度很好，能够较为理想的反映之间的相互关系．为验证本文研究假设，根据结构方程模型［11］可以得出分析结果（见表2）．由表2可见，外包物流企业物流能力与客户忠诚度的回归系数为0．126，P＜0．01，假设H1得到支持；外包物流企业物流要素能力与客户忠诚度的回归系数为0．321，P＜0．05，假设H1a得到支持；外包物流企业物流营运能力与客户忠诚度的回归系数为0．276，P＜0．01，假设H1b得到支持；外包物流企业物流升值能力与客户忠诚度的回归系数为0．167，P＜0．01，假设H1c得到支持；外包物流企业物流能力与客户满意度的回归系数为0．532，P＜0．01，假设H2得到支持；外包物流企业物流要素能力与客户满意度的回归系数为0．485，P＜0．05，假设H2a得到支持；外包物流企业物流营运能力与客户满意度的回归系数为0．365，P＜0．01，假设H2b得到支持；外包物流企业物流升值能力与客户满意度的回归系数为0．276，P＜0．01，假设H2c得到支持；顾客满意度与顾客忠诚度的回归系数为0．178，P＜0．01，假设H3得到支持．2．4　内生效应及中介效应检验本文首先需要验证外包物流能力与顾客忠诚度之间的内生效应，采用格兰杰因果检验的方法分析两者的因果性［12］．研究结果显示，物流要素能力Chi－sq值12．0346，全样本Chi－sq值为12．0926，通过格兰杰因果检验．中介效应检验方法采用学术界广泛使用的索贝尔检验方法［12］．检验结果可知：顾客满意度在外包物流企业物流要素能力和顾客忠诚度中的中介系数为0．049，T值为4．789，P＜0．01，假设H3a得到支持；顾客满意度在外包物流企业物流营运能力和顾客忠诚度中的中介系数为0．051，T值为4．658，P＜0．01，假设H3b得到支持；顾客满意度在外包物流企业物流升值能力和顾客忠诚度中的中介系数为0．057，T值为3．786，P＜0．01，假设H3c得到支持，通过索贝尔检验．

3　结论与建议

物流外包范文篇8

关键词：物流外包风险防范对策

随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流业务外包已成为企业降低营运成本、提高企业的核心竞争力的关键。物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。由于企业物流业务外包过程中的物流活动时间性强、环节多、参与主体复杂、业务见的相互影响大，局部微小的偏差可能导致整个物流链的脱节或崩溃，因此其风险防范十分重要。

一、物流外包的主要原因

（一）降低成本。与企业自营物流相比，许多第三方物流服务供应商在办内外都拥有良好的运输和分销网络，在组织企业的物流活动方面更有经验，更专业化。所以通过物流业务外包，企业可以降低因拥有运输设备，仓库和其它物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司的核心业务上。

（二）提升企业效率。在企业资源有限的情况下，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流服务的供应商，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和企业运作的效率。

（三）分担企业风险，提高企业的柔性。企业通过外向资源配置，取消了企业与用户双方各自独立拥有的库存和运输，从而分散了由政府、市场、财务等因素产生的风险，促进了资源的优化组合，增加了供应链的柔性，使企业更能适应外部环境的变化。

（四）快速响应客户需求。现在企业之间的竞争主要在于时间和速度上的竞争，第三方物流服务供应商由于其专业化和规模效应的优势，能够快速地对客户的需求进行回应。

二、企业物流外包存在的主要风险

（五）企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。三、企业物流外包风险的防范对策

随着物流外包实践的推广，企业在选择物流外包时应该考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。

（一）识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。

（二）外包伙伴的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

（三）物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引。企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物流商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。

（四）企业内部组织结构的调整。企业物流外包可能会受到企业内部原有作业流程的制约，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。

（五）以“双赢”为原则，巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键素。

四、结论

物流外包是一个复杂的过程，既要认识到它的重要性，同时又要考虑到实施中所存在的困难。企业物流业务外包应该在寻找优质外包伙伴的基础上，建立以“双赢”为原则的合作关系，同时针对外包业务的特点合理进行组织结构调整和业务流程的变革，在风险和机会并存的机遇中，认真研究物流外包风险的来源，因地制宜地制定防范对策。

物流外包范文篇9

一、化工企业物流活动特点和现状

1.物流活动特点

2.物流活动现状

二、企业实施物流外包的重要性和优势

三、化工企业如何做好物流外包

物流外包范文篇10

迈向21世纪的物流技术，不仅是企业战略的“商务物流”，而且是向整个社会实现物资供给的“社会物流”，进而在全球化市场的激烈竞争中形成多元化网络所必需的“全球物流”，并呈现出信息化、网络化、智能化、柔性化、标准化和社会化的特征。作为与商流、信息流并列的物流，已经成为继劳动力、资源之后的企业第三个利润的源泉。从发展上看，生产和贸易的全球一体化以及技术进步对物流的发展都起到关键的推动作用。全球一体化和信息网络化发展一方面刺激了物流的需求，另一方面对物流管理提出了严峻的挑战。随着市场竞争的激烈化和国际化，对于现代企业的物流管理而言，传统的“纵向一体化”模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新，集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然极为重要但不是其核心业务的职能（如运输、仓储、分捡、配送等物流环节）外包给专业的物流服务商，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流外包（LogisticsOutsourcing）也正迅速被供需双方（物流服务供应商和需求方）所认可。在这里需要给物流外包下一个明确的定义：所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年营业额在5000万美元以上公司在2001年业务外包的开支上升34%，比2000年业务外包的总开支增加近3250亿美元。针对欧洲发达国家的统计，第三方物流占总物流服务份额的比例：德国为23.33%，法国为26.9%，英国为34.4%，意大利为12.77%，西班牙为18%，欧共体国家平均为20%左右，目前其需求仍呈增长趋势。相比之下，中国第一方和第二方物流的比重比西方发达国家大得多，随着生产、流通领域竞争加剧，第一方和第二方选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍，这也说明国内物流外包市场有较大的发展空间。

一、企业物流外包有其自身的优势

一般而言，物流业务实行外包，取决于两个因素，一是通过外包可以真正达到企业降低成本的目的。二是国际贸易的强劲增长态势要求物流服务业跟上发展。在这个问题上，美国一些专家学者曾经提出了“两维决策标准”。即物流对企业的重要性：企业的物流能力。当然企业在决策是自营物流还是选择外购物流时，要从战略地位出发，看物流是否构成企业的核心能力。同时还要考虑企业自身能力和自营物流的成本。如一些小企业，它的重点在销售部分，那么物流处理就不是关键，考虑到自身能力和自营物流成本，那么物流部分只能考虑外购物流。又如一些大的企业自身能力进行自营物流，像海尔集团，它的自营物流是较成功的，但它同时要用公共物流服务，只不过管理在它自己。因此，企业权衡是自营物流还是外购物流服务时，最关键的取决于物流是否构成核心能力。

首先，通过物流外包能够带来成本上的节约。

从成本的角度来看，物流行业最大组成部分是运输和库存，其他还有仓储、行政管理等部分。我们可以看一下美国物流行业的成本构成。运输占58%，库存占29%，仓储占8%，行政管理占4%，其他1%.下面，根据来自ArmtrongandAssciatesdes的资料，我们具体了解通过物流外包在供应链各环节能够节约的成本：

物流外包服务预计节约的成本（%）

路线重新设计和最优化10~15

运输模式转化10~15

库存及维持库存成本7~10

核心运输商管理和通路搭配5~10

运费谈判和审计4~5

入货运输货物整合以及运输模式选择20~25

反向物流10~15

随着第三方物流的发展和企业物流外包率的上升将会给各个行业带来很大的利益。下图显示了各行业通过物流外包来改善供应链管理，从而很大程度提高了企业生产效率。（资料来源：PittigtidRabinTodd&McGrath）

第二，通过物流外包可以降低资产规模，从而解放出资金专心搞好企业的核心竞争力。

对我国而言，物流在国内还是一个新兴的产业，由于被称为第三利润的源泉，众多国内的企业家似乎看到了新的利润增长点，纷纷将企业的重点转移到物流上来，从而对本来固有的具有核心竞争力的企业特色产品有所忽视。然而，在新的业务上就一定能取得显著成效吗？答案显然是否定的。物流在我国刚刚起步，不论是在理念上还是在实践经验上我都有很长一段路要去探索，要在短期取得显著成效显然不太现实。况且我国绝大部分企业的规模相对较小，如果盲目的放弃自己的核心竞争力，企业的经济效益就无法得到保证，随之企业的生存也会受到影响。因此最好的结果是我们既要维持企业自身的核心竞争力，同时也要顺应国际趋势，做好企业自己的物流。这时，企业物流外包似乎成为解决问题的更好的办法。纵观国际型的大企业，这种事例也屡见不鲜。

第三，通过具体事例展示物流外包给企业带来的利益

我们从全球著名的家具品供应商宜家（IKEA）与全球最大的物流服务商_丹麦的马士基（A.P.Moller_MAERSK）集团的合作伙伴关系可以看到这一点的重要性。宜家和马士基有着牢不可断“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年来一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处，让它们越连越紧，并且相互感染。双方可以开发的谈判，一起协调成本，战略之类的东西。

在1995年，宜家在中国设立办事机构。那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的业务也让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻，对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、

质量控制等方面满足其条件，甚至还必须有环保意识——选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输中，还要科学的处理污染水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？

此时，宜家开始怀念起马士基。因为在欧美市场它们合作的是那么的完美，马士基可以做到小到办事处，大到地区，乃至整个欧洲都保持一样的服务水平。于是，宜家开始向马士基招手了。而当时的马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速签署了宜家在中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”经香港、新加坡等地为宜家提供物流服务。同时，马士基在中国内地办事处扩充到9个。

随着中国市场经济的飞速发展，到1998年宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略中心开始向中国转移。同年，宜家在上海开设了第一家家居商场，1999年又在北京开了两家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了43.6%，全球采购量的10%也转移到了中国。随着供应商的数量的增加以及地域分布的拓宽，宜家业务量快速膨胀，包括原材料的采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这时，需要物流服务者能够对供应链做出整体规划。而此时马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。

马士基显然不愿看到这种现象的出现。此时正执中国加入世贸之时，随着某些相关政策的开放，马士基在中国的事务显得异常频繁。这些事务主要是“指政府公关”和“市场扩张”。起初人们纷纷认为马士基之所以在中国急于扩张的原因是中国即将加入WTO，投资潜力巨大等等。不过专业人事认为马士基最原始的动机只有一个——追随客户。这就是一些专家经常所提到商业链的作用。马士基是严格遵守这个规则的跨国公司，当它的大客户在中国大量开展业务时，它不能丝毫漠视，尤其是当这些客户是马士基的全球协议伙伴的时候。

宜家和马士基在物流领域的合作是一种经典的通过供应链物流管理（即企业的物流外包管理）从而促进两个公司共同发展的事例，他们长期合作达到彼此互相促进。这同时也是他们之所以成为大型跨国公司的一种保证。在这个事例中并非简单的单指两个公司间的合作，他们彼此间还会有各自的供应商与运营商，从而也就形成了一个很长的商业链条，正是这种良好的合作关系，确保了每个链条上的企业能够互相促进、共同赢利。对我国的大部分企业而言，为什么我们的企业做不大？为什么我们的企业引导不了市场？为什么我们总是单打独斗？为什么我们企业抗击风浪的能力总是比别人差？仔细考虑之后，我们不难发现：我们的企业都是在短链条上运行，更多的业务环节都是靠企业自营来完成的。比较起来，国际的大企业发展生态圈比我们有条理、比我们规范，他们大部分都在长链条上运行，他们更注重与供应商之间的合作关系，在他们之间有一种充分的信任与默契，因此，这种企业运作比我们更加稳定。

二、目前，影响我国企业实施物流外包活动的具体因素

从以上的事例可以看出，企业与第三方物流公司进行合作有着诸多明显的优势。但为什么我国的许多企业并没有更多的将物流业务外包出去呢？我认为以下几点是影响物流外包的关键。

首先，出于制度和观念的阻碍。其主要表现为以下几点：