日本企业范文10篇

摘要：日本在20世纪经历了一战、二战，经历了关东大地震、阪神大地震，经历了数次的经济危机，仍然拥有世界第三的经济实力，拥有占世界35%数量的百年企业。本文试从战略文化、企业经营理念等四个角度解析日本企业经营的智慧。

关键词：日本企业；经营理念；企业文化；共存；共赢

众所周知，自20世纪90年代中期以来，日本经济进入长达20多年的停滞期。破产、倒闭的企业数不胜数。整个日本被少子、老龄、低欲望等社会问题困扰。虽然如此，日本仍然拥有占世界比例最多的百年企业。部分日本企业，如优衣库、seven-eleven等仍然获得了逆势增长。如此低迷的外部环境，日本企业是如何斩获如此亮丽的成绩。抛开外部政治、社会、经济环境的影响，我们从日本这些企业身上找到了它们在战略文化、企业经营等方面的一些共同特征。

一、有明确的企业经营理念

企业经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是判断企业的基本发展方向和经营目标的依据。1910年，“森田范次郎商店”开业，1964年，更名为“森田商事”，主要业务是销售合成洗涤剂。1974年，森田社长认识到化学洗涤剂对身体的害处，决定改变经营方向，决心即使亏本，也“不销售自己都害怕，不敢使用的洗涤剂”，要生产无任何化学添加剂的肥皂。结果，当年主要商品的销售额从每月8000万日元，锐减到78万日元。公司业绩从1974年起持续亏损18年。在这18年中，公司面对连年赤字，仍然坚持“一切为了客户，让客户用得放心、用得安全”“守护健康的身体和干净的水”的初衷。终于，1992年，在公司的不懈努力和宣传下，消费者意识到无添加剂肥皂相对于合成洗涤剂的优点，开始购买产品，企业业绩渐渐好转。2014年，这家只有70余名员工的企业，销售业绩达到62亿日元。正是由于有明确的企业经营理念，才能使“森田商事”面对长达18年的亏损，面对不接受新产品的顾客，仍然不惜付出时间和成本，直至迎来事业的成功。企业的经营理念解答了企业为什么存在，以及将往何处的命题。是企业领导力的重要来源，同时也决定了企业发展的潜力和久远。日本为什么有将近世界35%的长寿企业，正是因为他们真正做到了不忘初心，砥砺前行。

二、立足于长远、不贪一时之功的经营方针

一、法人持股为主，股权比较集中

日本企业分为个人企业和法人企业，法人企业95%以上是股份有限公司或有限责任公司，而在大企业中，95%为股份有限公司。从20世纪70年代末到90年代初，它们虽然在日本企业总数上所占比重只有0.2%，但在资产和营业规模上却占据了日本企业的半壁江山（约50%的份额），这类企业最具代表性。

日本公司的股权比较集中，个人持股比例较低。拥有公司股权的主要是金融机构和实业公司，在金融机构中，银行持股又占主导地位。据统计，在1992年日本公司的股权结构中，金融机构持股率为44.47%，其中银行持股率为21.87%，而个人持股率只有23.85%。实业公司持股率24.36%，金融机构和实业公司二者合计持股率（法人持股率）高达68.83%。近十几年来，金融机构和实业公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地显示了股权法人化的特征。不仅如此，日本公司之间相互交叉持股的比例较高。目前，日本最有名的企业集团主要有三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团和第一劝银集团。1992年，这6个集团内部的交叉持股率分别是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企业法人之间相互交叉持股，投机动机较少，既使在公司经营不理想，股票收益率较低时，法人股东也不轻易抛售股票，这极大地增加了公司股权结构的稳定性，公司间交叉持股的目的不在于获取股票投资收益，而在于加强公司之间的业务联系，因为通过稳定经营增加企业的利润。

二、以内部董事为主的决策机制

日本公司的股东大会、董事会和经理层等机关一应俱全。实践中，公司经营班子向股东大会提交的所有提案和报告几乎都畅通无阻地顺利通过，股东大会只不过是形式上的和仪式化的。这是因为日本公司中占主导地位的是法人大股东，且大企业间普遍存在相互持股关系，如果一方在另一方的股东大会上采取不合作态度，另一方也会在这一方的股东大会上进行抵制，这无疑会损害相互持股的信赖基础。因此，大企业股东一般都不会随意干预持股公司的经营决策。在这种情况下，既使个人股东不赞成公司提案，也不可能左右公司局势，于是各公司向股东大会提出的报告和议案总能顺利通过。日本公司的董事会成员都由股东大会选举产生，董事会几乎全部由内部董事组成，很少设外部董事，并且董事人数很多，少到20多人，多则50多人，这些董事，通常是经过长期考察和选拔，在本企业中一步步升迁上来的，大多数董事由公司各事业部长或分厂领导兼任。公司董事会成员存在等级类别，按照职务和资历的不同，其先后顺序是：会长（董事长）、社长（总经理）、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。全部董事可分为代表董事和一般董事两大类。代表董事主要是公司的高层管理者，由董事会全体投票选举产生，他们组成董事会的常务委员会，负责制定企业的发展战略，并代表公司对外开展业务和行使有关民事权利。以总经理为首的常务委员会成员，既作为董事参与公司的重大决策，又作为公司内部的行政领导人掌握执行权，这种决策权和执行权相互统一的公司占了日本股份有限公司总数的92.8%。这说明，日本公司的财务管理不是强调个人决策和突出个人经营思想，而是以经营者为主导的集体决策机制。

三、相互约束和主银行约束相结合的控制机制

一、法人持股为主，股权比较集中

日本企业分为个人企业和法人企业，法人企业95%以上是股份有限公司或有限责任公司，而在大企业中，95%为股份有限公司。从20世纪70年代末到90年代初，它们虽然在日本企业总数上所占比重只有0.2%，但在资产和营业规模上却占据了日本企业的半壁江山（约50%的份额），这类企业最具代表性。

日本公司的股权比较集中，个人持股比例较低。拥有公司股权的主要是金融机构和实业公司，在金融机构中，银行持股又占主导地位。据统计，在1992年日本公司的股权结构中，金融机构持股率为44.47%，其中银行持股率为21.87%，而个人持股率只有23.85%。实业公司持股率24.36%，金融机构和实业公司二者合计持股率（法人持股率）高达68.83%。近十几年来，金融机构和实业公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地显示了股权法人化的特征。不仅如此，日本公司之间相互交叉持股的比例较高。目前，日本最有名的企业集团主要有三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团和第一劝银集团。1992年，这6个集团内部的交叉持股率分别是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企业法人之间相互交叉持股，投机动机较少，既使在公司经营不理想，股票收益率较低时，法人股东也不轻易抛售股票，这极大地增加了公司股权结构的稳定性，公司间交叉持股的目的不在于获取股票投资收益，而在于加强公司之间的业务联系，因为通过稳定经营增加企业的利润。

二、以内部董事为主的决策机制

日本公司的股东大会、董事会和经理层等机关一应俱全。实践中，公司经营班子向股东大会提交的所有提案和报告几乎都畅通无阻地顺利通过，股东大会只不过是形式上的和仪式化的。这是因为日本公司中占主导地位的是法人大股东，且大企业间普遍存在相互持股关系，如果一方在另一方的股东大会上采取不合作态度，另一方也会在这一方的股东大会上进行抵制，这无疑会损害相互持股的信赖基础。因此，大企业股东一般都不会随意干预持股公司的经营决策。在这种情况下，既使个人股东不赞成公司提案，也不可能左右公司局势，于是各公司向股东大会提出的报告和议案总能顺利通过。日本公司的董事会成员都由股东大会选举产生，董事会几乎全部由内部董事组成，很少设外部董事，并且董事人数很多，少到20多人，多则50多人，这些董事，通常是经过长期考察和选拔，在本企业中一步步升迁上来的，大多数董事由公司各事业部长或分厂领导兼任。公司董事会成员存在等级类别，按照职务和资历的不同，其先后顺序是：会长（董事长）、社长（总经理）、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。全部董事可分为代表董事和一般董事两大类。代表董事主要是公司的高层管理者，由董事会全体投票选举产生，他们组成董事会的常务委员会，负责制定企业的发展战略，并代表公司对外开展业务和行使有关民事权利。以总经理为首的常务委员会成员，既作为董事参与公司的重大决策，又作为公司内部的行政领导人掌握执行权，这种决策权和执行权相互统一的公司占了日本股份有限公司总数的92.8%。这说明，日本公司的财务管理不是强调个人决策和突出个人经营思想，而是以经营者为主导的集体决策机制。

三、相互约束和主银行约束相结合的控制机制

1引言

战后日本中小企业之所以能在经济发展和社会稳定方面一直都具有举足轻重的地位，是与日本政府对中小企业政策支持和扶植是分不开的。日本是世界发达国家中中小企业政策最主动、最稳定、最完善的国家之一，具有鲜明的特点，值得我们探讨和研究。

2日本中小企业政策形成的背景及指导思想

日本中小企业政策是随着战后日本经济恢复逐步形成的。战后日本在经济恢复过程中，经济政策的重心是把资金和材料等重点投入到某些基础产业部门。大企业在此产业扶植政策支持下，积极进行合理化投资，扩大企业。相对地中小企业因资金取得困难，无法进行必要的投资，机器设备老化等情况随着日本经济成长逐渐恶化，其结果是中小企业和大企业的差距越来越大，形成日本经济独特的“双重结构”。中小企业被普遍认为：企业规模过小，但家数过多；经营基础薄弱，彼此间存在过度竞争情形；多数属家族式小规模企业。正如1953年日本政府经济白皮书所指出的，企业大小规模的差距扩大了，所以在日本的现代化大企业与建立在非现代化的中小企业之间出现了两极对立，因而消除大企业和中小企业之间的“双重结构”便成了当务之急。同时由于对外贸易的扩大和现代科技的发展，大企业向中小企业领域扩张的需求也急迫起来。在这种状况下，日本政府对中小企业问题开始认真对待，从纠正“双重结构”的目标出发，先后制定了一系列中小企业政策，并为指导今后的政策而于1963年制定了《中小企业基本法》，作为日本中小企业政策的纲领性法规。

1963年制定的《中小企业基本法》的指导思想，在于改善大企业与中小企业间存在的生产力、工资、就业结构等各方面的差距，提升中小企业生产力，以实现中小企业的产业升级，成为日本经济中一支十分活跃而重要的力量。其政策体系是以推动中小企业设备现代化、事业共同化、企业规模适度化等各种政策所组成。强调要改善不利于中小企业活动的市场环境，如防止过度竞争、确保公平化外包交易及事业活动机会等。重视政府政策性介入市场，以改善中小企业所处的交易、竞争、需求环境等。

3日本中小企业政策的特点

编者按：本文主要从西方企业管理理论发展的历史回顾；当前企业管理理论发展的趋势与特点；日本企业管理研究发展的借鉴；当前我国企业管理理论研究的现状和面临的任务四个方面进行论述。其中，主要包括：每一管理理论的产生和发展都离不开其特定的政治、行为科学理论正是由于当时社会矛盾的加剧应运而生的、企业管理理论发展的现状和趋势、西方企业管理理论发展的特点、管理具有二重性、日本企业管理的研究从劳动管理扩展到企业管理的其他领域、我国企业管理实践及理论的发展、我国企业管理理论研究的任务等，具体材料请详见。

经过一个世纪的发展，管理学从朴素走向科学，边界得到了拓展，内容得到了充实，方法得到了更新。管理学朝何方发展，中国企业管理研究的任务是什么等问题，是管理理论研究的重要课题。

一、西方企业管理理论发展的历史回顾

每一管理理论的产生和发展都离不开其特定的政治、经济、社会、文化和科学技术环境。18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，20世纪初到30年代，以泰罗（F.W.Taylor）的“科学管理”、法约尔（H.Fayo1）的“一般管理理论”和马克斯。韦伯（M.Weber）“组织理论”为代表，形成了古典管理理论。古典管理理论阶段的研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。古典管理理论是人类历史上首次用科学的方法来探讨管理问题，反映了当时欧洲和美国社会的生产力发展到一定的阶段对管理上的要求。

20世纪30年代初，为了解决经济危机问题，许多管理学者把社会学和心理学等引进企业管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。行为科学理论正是由于当时社会矛盾的加剧应运而生的。行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标（效果）的影响作用。该时期具有代表性的理论包括：马斯洛（A.H.Maslou）的需求层次理论、赫兹伯格（F.Herzberg）的双因素理论，麦克莱兰（D.C.Macleland）的激励需求理论、麦格雷戈（D.M.McGregor）的“X理论-Y理论”、波特-劳勒模式。

20世纪40年代到60年代，工业生产和科学技术迅速发展，企业规模进一步扩大，企业生产过程自动化的程度空前提高，技术更新的周期大为缩短，市场竞争越来越激烈，出现了许多新的管理理论和方法，现代管理理论迅速发展，各种各样的管理学派犹如雨后春笋，滋生蔓延，林立丛生。孔茨（H.Koontz）将之称为“管理理论丛林”。其中有代表性的有6个学派：管理过程学派、德鲁克（P.F.Drucker）为代表的经验主义（案例）学派、管理科学学派、以巴纳德（C.Barnard）为创始人的社会系统学派、西蒙（H.A.Simon）为代表的决策理论学派以及早期的行为科学学派。到20世纪80年代初，又增加了系统理论学派、经理角色学派、权变理论学派、群体行为学派、社会协作系统学派等，发展为十一个学派。这些理论同古典管理学派和行为科学的理论，在历史渊源和理论内容上互相影响，盘根错节。

日本企业是在日本特有文化之下成长的,企业运行的成本非常低,所以形成了高信頼和高凝聚力的团体合作组织。第二次世界大战以后,“重点工业”配套的企业制度正好与日本传统文化相适应,发挥了巨大的效应。但是,目前信息化的发展,知识经济的最尖端产业促使了日本传统文化的变化。同时，日本传统文化受西方文化的近现代思潮以及其自身的影响,文化的变化导致了日本企业制度的变化。因此,为了深刻理解日本企业的管理制度的独特性,首先必须了解日本的传统文化。

1.日本文化的特征

个体团体来看,日本传统文化的“忠”、“诚”的观念和身份意识非常顽固。形成自己和团体的相互依存拥有强大的向心力和凝聚力。以此为基础,日本人是命运共同体意识。“忠、诚、义”的核心伦理体系日本人的理论价值观表示:“忠”。“诚”是行为的评价标准。日本人认为履行义务是人生的最高任务。把追求幸福作为人生重大目标是不道德的行为。幸福仅仅是消遣,是否幸福以国家和家庭的评价为标准。武士道精神武士道是职业中与日常生活中一定坚守武士阶层身份出来的义务。其内容为义——“不害怕或没有顾虑地大胆行事”、“堅忍不抜”的精神,仁——“同情心”、“礼”、“名誉”、“忠义”、“克己”。随着时间的推移,这种精神被全体国民所景仰和得到灵感。“大和魂”成为岛国的民族精神,武士道精神到目前为止一直都对日本人产生影响。

2.日本的传统文化与企业管理制度的关系

没有日本的传统文化,就没有其特有的企业管理制度。但如果说日本传统文化决定了日本企业也是不确切的。客观的说传统文化对企业制度产生了巨大的影响。日本文化在日本企业之前生成。与自然的变迁不同,日本企业的管理制度是强制性的制度移植。因此,企业制度和文化之间有关系也有区别。因此,日本文化的特性决定了日本企业制度的特性。然后,雇佣制度,产权制度、企业合并制度、经营制度、分配制度、企业家精神的背后是日本传统的“家”的观念、独特的“继承”的思想,团体主义、民族主义、国家主义,武士道精神等文化观念浮起。这一传统文化对日本近代企业制度的形成发挥了至关重要的作用。

3.日本的传统文化对企业管理制度的影响

摘要：在全球并购浪潮的席卷下，日本政府终于在2007年的5月1日解除了其沿用多年的三角并购禁令。此举虽然突显了日本政府想要引进外资、调整国内企业产能过剩问题的决心，但也反映了日本其他经济团体对其产生效果的怀疑。在此，针对三角并购解禁对日本的影响以及对策进行详细的分析。

关键词：日本三角并购解禁

一、日本三角并购解禁的原因分析

所谓三角并购，通常是指某外国收购企业首先在东道国设立、组建一家全资子公司，然后通过这家全资子公司以母公司股票置换的方式并购东道国的目标企业，最终成为被收购企业的实际控制人。由于在其交易过程中涉及到三方，故被称之为三角并购。此前，日本外资收购法并不允许外国企业直接收购日本国内企业，然而，自1997年5月1日起，经过日本政府的长期努力终于解除了旨在防止外国企业通过“三角并购”的形式对日本企业实施并购的禁令。解禁的因：相关数据表明，在日本只有11%的收购是来自外资公司并购本土公司的，而这一比例与亚太地区其他国家相比是最低的。高盛集团（GoldmanSachsGroup）策略师KathyMatsui在近期的一份并购报告中也指出：“现今应当加强日本企业的行业集中度，加快促进日本国内行业的整合，使建筑、化工、零售和餐饮等行业的产能过剩问题得到缓解，提高公司的定价能力，扩大企业的盈利空间。”长久以来，欧美经济界尤其是那些希望能够以灵活的方式来实现支付收购的公司，一直强烈要求日本政府对三角并购实施解禁。因为这样一来：外国公司可以免于使用大量的现金，被节省下来的现金既可以用来研发工作，又可以从事生产性活动；收购公司可以避免企业由于收购资金不足而向其他机构贷款所支付的高额利息；通过股票支付收购的方式还可以使那些股价与权益比高的外国公司从自己较高的股票价格上获益。

二、三角并购解禁对日本的影响

（一）三角并购解禁对日本的积极影响

［摘要］阿米巴由日本稻盛和夫提出，其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强，稻盛和夫有“经营之圣”的美誉，在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。2010年，稻盛和夫拯救了破产的日本航空，其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。近年来，国内诸多企业引入阿米巴经营模式，然而大多都以失败告终，未能带来预期的收益。什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?

［关键词］阿米巴经营模式;日本航空;稻盛和夫

1研究综述

1.1关于阿米巴经营模式的研究回顾。Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会，并不看重物质上的享受。覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同，把组织分成许多小团体，每个“阿米巴”都是独立核算单位，在企业内部交易中追求最大化附加价值。黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有，全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。1.2阿米巴经营模式内涵。通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解，本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵，包括以下三个基本方面。第一，阿米巴组织结构是利润组织架构，而非行政组织架构。划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体，要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。第二，追求单位时间附加价值。阿米巴经营通过“销售额最大化，成本最小化”来追求利润，建立与市场挂钩的部门核算机制，坚持“收入－(总成本－劳务费)=利润”原则。这要求各制造部门最大限度地控制成本，即一线员工可以主动实现成本控制。第三，倡导全员共同参与经营，培养具有经营意识人才。阿米巴经营模式要求企业内部运营形成全员参与型氛围，进而提高员工的成本意识。1.3阿米巴经营与日本航空。1951年8月日本航空株式会社成立，日本航空最初以私有制公司形式成立，当时主导的是半官半民体制。1953年，日本航空变为由政府所有的航空企业。1987年，日本航空完成民营化，但政府仍持有34%的股份。2005年，日本航空旗下拥有7家附属航空公司，关联公司380多家，被称为日本运输业的“巨象”。2008年次贷危机后，经营急速恶化，负债率高达91.8%。2010年1月，日本航空向法院申请破产保护。2010年2月，稻盛和夫临危受命，肩负起挽救日本航空的责任，开始大刀阔斧地对日本航空进行改革。2012年5月，日本航空实现历史最高的经营成果，营业利润达到2049亿日元。同年9月，日本航空在东京证券交易所重新上市。重组后的日本航空在短时间内转亏为盈，堪称经营历史上的奇迹。国内外诸多学者认为阿米巴模式成功挽救了日本航空，马广奇认为稻盛和夫凭借阿米巴模式拯救了日本航空，更是日本航空重组的第三步重要战略。程达伟指出稻盛和夫在短短两年，利用阿米巴经营使得濒临破产的日本航空重新上市，在国内掀起阿米巴的学习热潮。国内大多学者都认为阿米巴经营是令日本航空重振的灵丹妙药。然而，日本航空能在短时间内东山再起，真的能归功于阿米巴吗?深入分析日本航空重组的相关资料，也许会得出不尽相同的结论。

2日本航空案例分析

2.1日本航空的破产原因。日本航空破产的主要原因包括高成本且复杂的雇用关系、散漫的经营和政治因素。日本航空的管理体制僵化，在完成民营化后，仍是政企不分的半国有化企业，许多经营决策战略都受到日本政府的影响。日本航空内部官僚之风盛行、中高层外行领导的投资决策失误不断，是日本航空走向衰败的重要原因。高成本的雇用关系，人工费用过高。日本航空规模庞大，公司职员多达5万名，劳动力成本过高。例如，日本航空的飞行员平均年薪1800万日元，其中有人高达3000万日元。与日本天马航空等其他廉价航空公司相比，日本航空的人工费高达2倍以上，形成了高成本的体制。散漫的经营思路，无视成本效益的经营理念，缺乏成本意识。在政府保姆式的援助下，一味追求多元化经营策略、盲目扩展业务，2005年日本航空集团旗下的企业达到385家，然而企业间相互割裂，有的企业甚至亏损严重。在购买机型方面，未考虑市场需求和企业成本，大量购进超大型客机。2.2日本航空的再生手段。大规模裁员减薪。日本航空的集团人工削减达16000人，裁减将近30%的员工。留任员工的薪资平均减少了30%(地勤20%、空乘25%、飞行员30%)，削减退休金企业战略中国市场2019年第32期(总第1023期)30%。留任员工的工资和奖金大大削减，降低了人工成本。然而裁员与阿米巴经营模式的理念相悖。调整机队，收缩航线。首先减少不适用的飞机数量，从原来的258架减少到212架。及时处置部分大型客机，特别是把51架波音747全部卖掉。转为引入中小型低成本的高效飞机，并改善中小型机的油耗。终止了明明亏损却继续运营的航线48条，根据航线的搭乘率，将剩余的航线重新匹配对应的机型。债务和解并接受政府支援。日本航空接受了高额的金融资金，包括政府注资，银行债权的放弃。企业再生机构为日本航空注入了公共资金3500亿日元。此外，政府政策投资银行也出资9000亿日元，用于日本航空重建。最后，金融机构放弃了总额5215亿日元的债权，免除了日本航空的巨额债务，这是日本航空能迅速重振最关键的因素。导入阿米巴经营模式。日本航空在破产前忽视收支核算，会计舞弊问题严重。根据日本航空的财务报表，日本航空过去一直将购买飞机的回扣计入当期的营业外收入，变相抬高当期利润，且数额巨大。虚假的财务信息，为日本航空破产埋下隐患。稻盛和夫导入部门核算体制，要求每一个核算单位做到销售最大化、成本最小化。做到每天核算航线收支，每条航线、每次航班的盈亏情况要实时反馈，财务信息要能反映企业真实的经营状况。

——兼论日本的管制性产业金融体制的形成及其向市场化的商业金融体制的转化

进入新世纪以来，美国和日本的经济调整成为人们关注的焦点之一。如果说当前美国经济增长的放缓，是在经历了持续10年的高速增长后的必然调整的话，那么，日本迟迟不能走不出长达10年的经济低迷、日本政府用尽增加公共开支、推进经济重组等各种办法却依然难以见效，就不能不让我们充分关注日本在从日本奇迹到日本病这个艰难的调整过程中的演变与发展轨迹。无论是对于东亚新兴市场国家，还是正在处于产业结构调整关键阶段的中国来说，反思这个过程都有重要的意义，因为日本因为其对于亚洲的巨额投资而直接影响到东亚各国的经济走势，同时东亚各国在学习日本模式基础上形成的东亚模式也正在受到新的国际经济金融环境的挑战，其典型代表就是东亚货币危机。如何看待和把握日本模式的发展演变趋势，并及时采取调整措施，是包括中国在内的亚洲各国面临的共同问题。

2001年新年伊始，日本经济再次从2000年一度有所复苏的上升趋势中走低，经济增长乏力，日元兑美元和欧元分别下跌到近16个月和10个月的低位，反映投资者看淡日本今年的经济前景；反映日本经济走势的一个重要的经济指标－失业率也不断攀升，根据摩根·斯坦利添惠公司预测，到2001年3月31日财政年度末，日本的失业率将冲破5%的心理关口。

一度在全球范围内创造引人注目的经济奇迹的日本，现在则被更多的人们视为沉疴不起的重病人。日本的这个10年，无论是对于日本，还是亚洲乃至全球各国，都是值得总结和反思的10年，日本学者将这段时间称为"第二次战败"，从经济影响来说，这种说法可能夸张，但是也有一定的道理。

我们在此不打算全面分析和讨论日本从经济奇迹到百病缠身的复杂过程。即使仅仅从金融角度的考察，也难免是挂一漏万的。必须强调，任何经济模式的成功运行和持续的经济增长的实现，不可能离开有效率的金融体系的支持。一方面，日本的政府管制性产业金融体制既是日本经济奇迹形成的一个重要组成部分，是支持日本经济奇迹的重要力量，另一方面，随着日本国内产业结构的调整、国际经济环境的变化，这种管制性的产业金融体系的弊端日益显露，但是其向市场化的商业金融体制的转化也受到日本国内既得利益集团等一系列因素的制约，于是，日本的金融体系在新的条件下又成为影响日本经济增长、或者说能否走出日本病阴影的关键因素之一。以金融体系为线索考察日本经济的演变轨迹，能够给予我们许多许多启迪。

基于日本的经济奇迹所形成的日本模式中，以主银行体系为代表的、政府严格管制下的产业金融体制占有十分重要的地位，这种强调通过政府引导乃至直接管制来满足政府产业政策优先发展部门的金融需求的产业金融体制在经济赶超时期有助于动员储蓄、有助于资本形成，但是这种体制也呈现出显著的政府过度干预、管制失当、较为封闭以及关系型融资的制度性特征，其中主要可以归结为关系型融资。所谓关系型融资（relationalfinancing），就是指出资者在一系列事先未确定的情况下，为了将来不断获得租金而持续增加对于少数固定借款人的融资。与关系型融资相对的是保持距离型的融资（arm''''slengthfinancing）。当关系型融资在公司的资金来源渠道中成为主导地位的融资形式时，这种关系型融资就被制度化了。日本的关系型融资的典型代表就是主银行制度。

编者按：本文主要从日本的管理哲学模式；日本管理哲学模式的思想文化渊源；九十年代以后日本管理哲学面临困境与挑战；面向21世纪的日本管理哲学新模式四个方面进行论述。其中，主要包括：管理哲学是企业或组织系统化、理论化的世界观、价值观和方法论、任何管理都是某一特定文化环境的产物、日本又是一个善于吸取外来优秀文化的民族、“以和为贵”的经营理念、“以人为本”的经营理念、“以德为先”的经营理念、日本管理哲学模式之“源”——儒家文化、西方文明的冲击、东西方管理哲学的冲突与融合、背景、原因、中华文化的精髓、21世纪日本管理哲学新模式等。具体材料请详见。

六、七十年代，以日本三大经营支柱——终身雇用制、年功序列制和企业内工会为核心的、强调职工对企业忠诚以及企业内上下团结一致的具有浓厚儒家学说色彩的日本管理哲学模式，推动了战后日本经济的高速增长，创造了日本经济发展的奇迹。但是，九十年代以后，随着泡沫经济的崩溃、日本经济的长期低迷以及国际环境的变化，日本旧有的管理哲学模式面临着危机和挑战，西方祟尚个性、重视自我能力和创造性的价值观念在日本逐渐深入人心。这实际上是以中华儒学为代表的东方式的管理理念与西方价值观念在日本的又一次交锋。是完全放弃东方式的管理理念、接纳西方的价值观念，还是将属于东方文化圈的日本管理哲学进行改造，在继承其合理成分的基础上吸取人类文明的一切成果?本文在论述日本管理哲学的特征、思想文化渊源、面临危机与挑战的背景及原因的基础上，阐释了日本应如何面对新世纪、建立起适应新世纪经济发展要求的管理哲学新模式。

一、日本的管理哲学模式

管理哲学是企业或组织系统化、理论化的世界观、价值观和方法论，它是管理科学的哲学基础。企业除包括管理硬件即管理技术、手段和方法外，还包括管理软件即企业的思想、精神、共同理想、共同价值观等，这些管理软件就属于管理哲学的范畴。

任何管理都是某一特定文化环境的产物。不同的国家和民族由于文化传统、民族精神、价值观不同，必然产生不同的管理哲学模式。日本管理哲学就是如此。日本是单一民族构成的国家，由于自然环境恶劣和自然资源贫乏，造就了日本民族强烈的危机感和极强的群体意识。日本人深深感到，必须与别人合作，依靠群体力量，才能与大自然抗争，维持自身的生存。因此，自古以来日本人就有忠于团体、维护团体名誉、重视团体和谐的团队精神。

同时，日本又是一个善于吸取外来优秀文化的民族。自大化改新到明治维新，日本吸取中华儒家文化的精华，并把它融入自己的民族精神之中。明治维新以后，日本从“和魂汉才”文化取向转向“和魂洋才”，在制度和技术上全面效仿欧美，但在伦理道德上仍将儒学道德作为国民的基本准则。第二次世界大战以后，日本虽然大力引进欧美先进的管理技术和方法，但是其价值观、道德规范仍然建立在传统儒学基础之上。日本人以中国儒学为哲学基础，同时注意吸收借鉴以美国为代表的西方先进的管理理论和方法，并将这些外来文化与本国国情、企业特点巧妙地结合起来，形成了有别于西方又不同于中国的独具特色的日本管理哲学模式。正是这种洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学，支撑着日本经济的高速增长，使日本创造了战后经济发展的奇迹。