领导力范文10篇

领导力范文篇1

教学领导力是教师领导力在课堂教学层面的微观呈现，是教师专业主体性的再发现。目前关于教师教学领导力的研究一般从三个视角出发：一是教师领导特质视角，即具备什么样特质的教师才能成为领导者。如：“教师领导者是那些具备各种专业素质和行为的人。”[1]“人格魅力是教师凝聚人心，有效开展教学共同体领导的重要因素。”[2]二是要素视角，关注教学领导力构成要素及其相互关系。“在教学中，教师和学生是一种领导者与追随者的关系，二者的互动必须依托学习活动情境。”[3]三是力量视角。“教学领导力是教学活动主体对教学活动施加影响以使教学活动有效运转进而取得预期目标的一种力量。”[4]基于上述分析，可以看出教师教学领导力的概念化研究具有以下表征：教师凭借基于专业权威和人格魅力的领导特质对学生产生影响力；依托教学活动，教师与学生的关系是一种领追型师生关系；以教学目标达成为导向，教师通过明确学习愿景和共享领导理念引导学生自主学习。在新高考改革背景下，随着走班教学代替行政班教学，关于教师课堂角色和教学能力的研究，就不能仅仅聚焦在碎片化的教学技能和教学策略的探讨上，而应关注如何在走班教学中发挥教学领导力的整合效应。1.选择倒置呼吁教师领导特质回归。在行政班教学模式下，学生按照行政要求被强制编班，教师不须要担心是否有课可上、有生可教。而在走班教学模式下，学生可以按照兴趣意愿和学习能力选择适合自己的学科和班级上课，这就意味着，教师必须想办法把学生吸引到自己的课堂上来，否则就会陷入无生选择的窘地。正如有学者指出：“现在学生得对自己的学习负责了，但他却不一定要来听你的课，也不一定要来向你学习，这就是‘走班教学’制度下，老师面临的最大问题。”[5]毋庸置疑，当学生拥有选择主动权时，教师倘若仅依靠职位本身的权威去吸引学生、组建班级，其结果往往会适得其反。由于学生在选择所学科目的同时，也是在选择自己喜欢的教师，这在很大程度上受到学生对教师个体特征构建的影响，也就是说，在日常教学互动情境中，教师所展现出来的思想、言行特征，能够在多大程度上得到学生肯定性的解释，并被重视，是学生走进哪间教室、选择哪位教师的重要依据。然而，这些“有效”特征既不是教师或者学生的任意构建，也不是教师假设特征的抽象存在，它具有实质性内容，更多地是基于教师专业权威和人格魅力的领导特质，它源自学生对教师专业知识、教育信念、教学技能、教学风格、品德气质的心悦诚服。尽管每位学生喜欢的教师类型有所不同，但领导者特质是一个教师赢得学生信任与尊重的基点，也是对学生产生有效“吸引和影响”的关键。2.管理功能弱化需要领追型师生关系有效建立。“选课或分层走班打破了原来固化的行政班教育秩序和组织结构，由此产生许多新的问题，如班主任作用弱化，集体荣誉感和团队归属感削弱，德育工作面临挑战，行政班与教学班交汇地带可能出现管理真空，传统的教育理念、方法、手段、途径及模式等已不再合适。”[6]事实上，在推行行政班教学时，班主任肩负着班级建设和教学秩序维护的主要责任，班规班纪的制定、班级干部的选派、学习氛围的营造等工作，在学科教师走进教室之前便已安排好，各学科教师基本不须要承担班级管理工作。但是，在推行走班教学时，虽然保留了“班”的组织形式，但却不固定，学生的“走动”使整个班级呈现出离散状态，在增加班级管理难度的同时，也对班集体的凝聚力造成了巨大冲击。因此，走班教学中的师生关系便不能仅停留在制度化的“管理”与“被管理”上，而是要诉诸领追型师生关系的有效建立。在领追型师生关系中，教师与学生的角色身份被明确界定：教师作为领导者而非管理者，是凭借专业素养，以适切的思想和价值观引领学生的学习态度和学习方法，从而通过教学上的影响力和吸引力强化教学班的凝聚力和学生的认同感；同样，作为追随者的学生，是与教师地位平等、人格平等的“利益共谋者”，他们对教师的“服从”并非出自外在权威的管控，而是源于对走班教师专业权威和人格魅力的“崇拜”，自愿追随教师，自觉由“他律”走向“自律”。3.师生沟通无助要求领导理念充分共享。在走班教学中，每一个学生都有一张个性化的“行动表”，每天忙碌地穿梭在各个教室，不同班级甚至不同年级的学生会因选择同一任课教师，而临时汇聚在同一间教室，组成一个新的教学班，但新的教学班持续时间较短，随着课程结束就会解散。这就意味着，一旦45分钟课堂教学结束，学生与教师就很难再进行沟通和交流。相关调查研究也表明，“53.1%的学生和学科教师及班主任之间的关系密切度下降且在课堂之外基本没有交流”[7]。可见，在走班教学变革期，师生间沟通难度的增大，需要教学模式的转变。教学领导力强调在教学组织内“人人都具有领导力”，即“教学领导力是一种组织特性，而不是个人属性”[8]。“领导力可以在学生和组织中发展。”[9]换而言之，教学领导力注重领导理念的共享，要求教师通过分权方式给学生合理授权。一方面，教师要有意识地激发和培养学生自主领导学习的意识、责任和能力，例如，让学生提前预习，尽量在上课前完成新知识的学习，将问题和疑惑带到课堂上来，这样，教师就能把课堂教学重心由知识传授转移到教与学的深度交流与探究上；另一方面，当领导理念渗透到学生的思想精髓时，自主学习领导便会成为引领学生学习意愿和学习行为的内隐理论，与此同时，学生也会逐渐地理解和认可，在课堂学习中，每个人都是领导者，都具有领导力，并自主践行课前预习、课中质疑、课后反思。因此，共享领导理念，既有助于“翻转课堂”的有效落地，也有利于破解师生沟通无助的困境。

二、走班制背景下教学领导力面临的实践挑战

在指出教学领导力对走班教学质量提升和学生成长具有必然性及合理性的同时，深入分析普通高中教学组织形式由行政班走向教学班的剧烈变动时期中教师教学领导力所面临的实践挑战，明晰阻碍因素，突破现实困境，对走班教师教学领导力的有效生成与发挥具有十分重要的作用。1.流动阻隔：教学领导力的生成陷入师生分离之窘。在课堂教学中，教师是教学领导者，但单靠教师自身的单向领导不可能实现高水平的课堂教学。随着研究的深入，学者们愈发认识到，作为追随者的学生，其学习动机、学习习惯、思维方式、心理承受能力等都直接影响教师教学领导力效果达成程度。正如相关研究者所言：“领导者也不再是高高在上的发号施令者，而是要考虑被领导者和教学事务的复杂性、变化性和非线性，允许被领导者有自己的思想和做法，尊重差异多元。”[10]因此，全面了解学生、尊重学生的自主意识和发展能力是教学领导力有效发挥的一个核心着力点。然而，在走班教学的实施过程中，学生的流动性，使教师全面了解学生变得相对困难。在行政班时，学生固定，学科教师按照行政班匹配，加之，班主任的全面统筹，学科教师比较容易了解每个学生的整体学习情况和心理状态，并据此调整教学方向，实现教学效果最优化。可是，一旦进入走班教学，教师既难以把控教学班学生的构成情况和层次，又难以详尽地了解每个学生在其他学科和课后的学习生活境况和思想状态。此外，受课程计划和学生“走动”的影响，教师在教学过程中，主要专注于教学任务的完成，无暇顾及每个学生的学习特点和性格特征。因此，走班教学的流动阻隔使教师与学生的真实情况相分离，无疑也会限制教师教学领导力的生成和发展。2.路径依赖：实际课堂运行难逃旧模式之阻。走班制是新一轮高考制度改革直接“催生”的产物，是对旧教学组织形式的摒弃和新教学组织形式的建立。根据历史制度主义者的观点，在制度变迁过程中，新制度建立之时，“旧的制度要素不会突然消失，而是为新制度提供了基础，并且影响它的建设”[11]。这是由于在旧制度长期作用下，人们所形成的与之相适应的价值观、信念、惯例和文化等，不会因为新制度的建立而立即消失，它会以路径依赖的方式继续规定着人们的行为，使人们按照既往的惯例和规则行事。长期以来，重“选拔”胜于重“育人”的传统教育体制，导致多数教师将“记忆和储存知识”作为提升教学效率和教学效益的最好方式，并据此形成了“教师讲、学生听、课后复习巩固”的教学模式和惯例。尽管，走班教学呼吁教师教学领导力的有效发挥，是旨在希望教师能够发挥领导能力，从顶层设计出发，整合运用知识“生本转化”的各项技术，对固化的传统教学模式进行“解锁”，以使学生的学习能从被动接受状态走向自主探索、自主发展的交互状态。然而，由于“锁定效应”，教师可能会在思想上、理念上接受和认可教学领导力，但让他们在实际中真正践行教学领导力还是相当困难的。这意味着教师不但要否定早已高度适应的教学模式，还要费心费力去重构全新的甚至是完全陌生的教学行为路径。这种挑战是巨大的，既有心理层面的挑战，也有技术层面的挑战，从而致使教师不愿意改变现状。如此一来，在走班教学过程中，教师还会在相当程度上按照传统教学模式的指导原则、结构框架和行为路径开展教学活动，最终可能与教学领导力的生成路径相悖。3.选择功利：教学领导力的价值取向遭遇异化之困。事实上，走班制在落实学生自主选择权的同时，也给教师的领导自主提供了充足的空间，促使教师在教学自主意识萌发的基础上，从自身教学实际出发，通过审视新型班级形态下的教学现状和学生发展需求，更加清晰定位自己的教学理念和教学决策，从而自主进行教学设计和教学操作。但这并不意味着教师的教学实践可以脱离外部环境而独立运行。因为，“对于教师在课堂中的自主类型和自主程度，外部环境也会对教师的意识产生影响”[12]。目前，走班制的推行将课程选择权下放到学生，希望学生可以根据自己的兴趣爱好和职业意向，自主选择所喜爱的课程和教师，然而，扩大了的选择权虽然增加了学生的获得感和满意度，但“这一自主选择过程受到了一定约束从而可能存在长远价值上的非理性”[13]。在选课走班的实际推行中，发现兴趣爱好和职业意向并没有真正成为学生选课的主要依据，相反，学生把学习难度小，容易取得高分的课程或能够帮助自己取得高分的教师作为首选。那么，相对于“育人导向”的政策环境而言，“利益导向”的现实环境，可能对走班教学中教师领导价值取向的影响更为明显，为了获得学生的“青睐”，教师的教学领导力可能会由原本促进学生个性成长的专业自主，异化为帮助学生追求利益最大化的非理性自主。这样不仅容易致使教学领导力污名化，更严重的是，可能会对学生的成长成才造成不可逆转的负向影响，进而直接阻碍高考新政的践行与发展。

三、走班制背景下教学领导力的达成策略

领导力范文篇2

关键词：基层领导领导力学习能力执行能力凝聚力

众所周知，作为一个基层领导要想把工作做好，必须具备一定的领导力、团结并带领属下共同努力，不断提高工作效率，才能创造一流工作业绩。

詹姆斯·库泽尔提出：所谓领导力，是一种可以被观察到的实践和行为模式，以及一组被界定的能力和技能。既然领导力是一种技能，那么通过不断学习、实践，逐步提高个人的能力素质，就一定可以实现领导力的提升。

1.学习能力是根本

领导力不是与生俱来的，它需要领导者在社会实践中，做一个有心人，注重学习、善于总结，不断改进工作方法和工作技巧。特别是作为基层领导者，尤其要清醒地认识到：作为兵头将尾的我们一定要沉下心、放低姿态，虚心学习，以自己的实际行动感染、引领身边的同志踏实工作。而不能仅仅当一名指挥者，做一名看客。率先垂范是我们做好基层工作的看家本领。

2007年之前，笔者一直分管学生工作。后被抽调至新组建的仿真培训部担任管理者。笔者清醒地认识到：如果自己不认真学习、专研业务，怎么能够奢望你管理的团队成员能够勤奋学习、努力进取呢！为此，首先把自己当成一名新兵，带头学习新知识、新技术，处处为属下做出表率。在仿真机房建设初期，一直虚心学习网络知识和计算机硬、软件基础知识，努力提升相关业务技能。正是自己的专注和投入，换来了部门其他同志的积极配合，也保证了仿真机房如期建设成功、及时投入仿真培训。通过这一尝试，深深感到学习是多么的重要，也更坚定了笔者通过学习来提高领导力的信心。

金陵石化公司仿真培训落户教培中心仿真培训部之后，笔者更加注重自己的学习。无论是机房网络维护，还是仿真培训平台软件的安装、调试，都一直带头学习，刻苦专研。当遇到技术难题时，从不回避，更不会轻易把难题交予别人去解决。相反，始终和周围的同志一道去动脑筋、想办法，始终和部门下属一道去攻克难关。例如，初期连网络水晶头都不会制作，抱着谦虚的精神向专业人员请教，并及时付诸实践，通过一段时间的练习之后，很快就掌握了制作水晶头的技能。尽管不是最专业，但为自己能够掌握这个技能而感到自豪。因为不仅自己从此具备了这项技能去处理相关问题，而且更重要地感染了身边的其他同志也自觉学习岗位技能、争当多面手，为提高工作绩效奠定了基础。

2.执行能力是保证

基层领导应该是最熟悉上层领导的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层员工开展自己的工作。因此基层领导就应该时时处处起到排头兵的作用，发挥模范带头作用。对上级领导交办的工作要不折不扣地去完成，切不可消极对待。尽管基层领导担负着一定的管理职能，但个人认为要更多地要履行一位领导者真正的职能即从烦琐的过程管理中解脱出来，通过自身的不断努力和学习进取，指引和影响你所管理的团队去实现既定的目标。

因此，在近年来的工作实践中，笔者一贯重视提升自己的执行力。对上级领导和部门布置的工作，始终给予足够的重视，从不推诿、搪塞。除了花费一部分精力用于处理日常事务性工作之外，会把更多的精力放在加强自身修养、提升自身的工作执行力上，并借此来引导部门的其他成员树立正确的行为模式，不断提升团队的整体实力。因为，要想使得自己领导的团队取得优秀的工作业绩，更多地要依赖团队领导者的示范和引导。就拿2010年承办集团公司制氢、乙烯工种技能大赛选手的前期仿真培训工作来讲，尽管当时时间紧、任务急，笔者自始至终工作在一线。尽管设备到位迟、施工工期短，但是坚持从大局出发，从不跟领导讲条件，而是严格按照上级领导规定的进程，带领团队成员攻坚克难、逐项加以实施。从新电脑的系统安装，到仿真机房电脑的置换调整，一直积极参与其中。尽管个人吃了很多辛苦，但是周围的同志却在个人的引导下，克服畏难情绪、任劳任怨，在短短地几天时间里就完成了仿真机房的改造任务，保证了集团公司参赛选手仿真培训工作如期开展，为金陵石化公司和教培中心赢得了良好的声誉，创造了一流的工作业绩。

3.凝聚力不容忽视

要想带好一支队伍，仅仅依靠上级组织赋予你的权力是远远不够的。领导力虽然依托于权力，但决不能仅仅依靠权力。作为一名管理者，除了具备优良的学习能力、高效的执行能力之外，个人觉得凝聚力也不容忽视。尤其是基层领导者，决策的场合并不是很多，更多的是要在复杂的管理活动中，取得身边的同事的认可、追随。说白了，领导者要有一定的气场，要有足够的能力把周围的同志团结起来、形成合力去开展各项工作。

无论是过去，还是现在，笔者都非常关注部门人员的团结、协调。在日常的管理环节中，始终把公平、公正、平等放在首位。工作中，并不把自己当做领导，只要时间允许就会以一个普通职工的身份参与部门工作。例如，机房的仿真培训系统升级维护工作既繁琐、又费时，每次交代完任务之后，自己常常带头进入机房第一个启动电脑。由于个人吃苦在前、率先垂范，换来了周围同志无声的响应和积极的配合，再难再重工作任务在大家的齐心协力下很快的就完成了。由于部门人员心齐气顺，团队的凝聚力不断提升，不仅大大提高了工作效率，而且减少了相互的抱怨，工作起来非常愉悦。所以在管理的部门里，员工之间关系非常融洽，没有人会计较个人的得失。只要有工作，大家都会抢着干，从未出现推诿、扯皮的现象，更不会出现工作派不下去的情况。

领导力范文篇3

思维方式不只是对领导重要，对任何人都是很重要的。正确的思维方式决定一个人的命运。日本著名企业家、京瓷公司创始人稻盛和夫认为：在评价一个人的价值时，其思维方式应该占到50%，能力占30%，学历占20%。思维方式的重要性可见一斑。领导的思维方式更是决定着领导的模式、领导的思想、领导的效益、领导的形象。

什么是正确的思维方式？就是注意抓住任何一件事物的本质。而事物的本质不是那么很容易抓住的，你必须深入工作，摸爬滚打，才能掌握它的深入内容。一个事物的本质应该怎样掌握呢？通过分析你会发现：构成决定本质。看一件事情合理不合理，就想想构成。比如：看一个单位人事工作的本质，就是它人事构成的分析。这个单位高级职称有多少人？中级职称有多少人？或者是我们大学毕业生有多少？中专有多少？这些构成分析，就决定了单位的人事政策和人事工作的方向。再如：上市公司的董事会过去是谁出钱多谁当董事，现在有了不出钱的独立董事，如果独立董事不签字就意味着公司决议是有问题的。这就说明董事会的构成发生了变化，所以任何事情只要分析构成，就会发现问题。

我们大到国家问题，小到企业问题，都可以按照这个思维方式，根据构成去分析一件事情，然后找到这件事情的本质。然后再根据这个本质来决定我们应该怎么做工作，找出出路，找到办法，找到政策。

认清领导的本质

领导的要素

领导的本质有两个要素：带领和疏导。带领就是影响力，以身作则，身先士卒，一马当先；疏导就是统帅力，思想领先。

领导力是由五个力构成的：

第一个是综合力。就是战略思考，综合系统地看问题，而不要就事论事。

第二个是分析力。综合力乱成一团麻，分析力就是要把它打散，看看它的基本构成、基本要素，把复杂问题分解成几个很简单的东西。

综合也好，分析也好，都是准备。第三个力是一个飞跃，就是预见力。没有预见就没有领导，领导的水平就看你预见的水平。预见是综合分析能力的表现，预见得正确，说明你综合分析得好。

预见力不是为预见而预见，是为决策而预见。第四个就是决策力。是你预见到怎么办之后，拿主意出决策。

最后一个力就是执行力。领导越大执行力越小，领导越小执行力越大，所以执行力是对中下层的，但是领导执行不行的话，你前面的四个力也不行。所以领导需要说服群众，要跟群众一块儿去干。每天只说不做，这个领导是当不好的。美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇有一个“深潜”的工作方式，就是越过各界领导，直接跟基层的群众一块儿去干，一块儿去研究，一块儿去讨论。如果你的指挥是通过各级领导的指挥，可能会耽误事，因此你必须下到基层和大家一起干，然后你有切身体会，才会做出相应的决策。

这五个力里的核心是决策力，执行力虽是这五个力中最次要的，但是它却决定了你前四个力的能力、水平。

管理的本质

领导的本质是决策，那么管理的本质又是什么？所谓管理，实际上就抓四件事。

第一是战略思考。如果你是科长，要想想我这个科里面的大事是什么？怎样的想法？首先你要站在领导的立场上去想你这个科，站在处长的角度去思考这个科的发展，这就是抓住战略。所以作为一个领导人，要“抓大事，做实事，不出事”，就是所谓“三事主义”。抓大事，就是战略思考。做实事，就是计划要执行。不出事，就是安全可靠。一个企业的运营不就是抓住这三个要素吗？

第二件是规划计划。日本哪个企业都有企划科，韩国也用企划这两个字。企划科在很大程度上就是想大事、做计划，给领导出主意。

第三件是制定出政策。政策是宝。

第四件是日常工作的执行和人力资源。管理以人为本，实际上前面几件工作都要靠人来做，因此人是决定性的。

不管领导也好，管理也好，本质都是决策。因此我们把决策搞好了，其它的事情就迎刃而解，决策搞不好，其它事情做好了也没有大用处。

以人为本的真谛

要了解以人为本的本质，首先要把人弄清楚。人就是丰富的知识+思考的习惯+高尚的情操。知识越多就越像人，知识越少就越像动物，这也是一个量变到质变的过程。思考就是消化这些知识，利用这些知识，创造新知识，思考的习惯在三者中居中心地位。品德与高尚的情操就是道德，是我们社会公认的规范。所以，以人为本就是以人不断追求知识，不断创造知识为本，按照社会要求，社会规范来行事。

人本管理是相对科学管理而言的。科学管理是针对流水线生产的，是把人当做机器；人本管理就是以人的潜力发挥为基础，提高人的创造性，个性化、多样性是人本管理的两大要素。因为人的潜力非常大，着急的时候、目标明确的时候，全身都用上劲的时候，他就能发挥最大的潜能。

一般我们要干一件事，先要想好要干什么事，然后就去找人，把找人变成了第二位的事情。但是《从优秀到卓越》的作者柯林斯则一再强调：先找人，再做事；你必须找对人，才能做对的事。作为一个领导者，你要先找你的副手和你的助手，替你安排好一切，再让他们去找中层干部，所以找对人才能做对的事情，没有人是谈不上事情的。

对于以人为本的观念，有的企业说是以员工为本，因为我最大的资产是我的员工。但从管理的角度看，应该是人才为本，不是以员工为本。因为员工里面有调皮捣蛋的，怎么能以他为本呢？这样的员工也是你的资产吗？不是，他是你的包袱。

那么，以人为本的员工标准是怎样的？我们要看他工作的激情，因为有工作激情，才有使命感和事业心。看他的工作激情，不是只停留在认真工作、完成任务方面的要求，还要有工作激情的具体表现，就是不断地对于“未来怎么办”给领导提建议，然后领导可以给这个建议批示，说这个意见很好，该由你来负责执行，最后效果马上就不一样。

以人为本的好干部标准又该如何呢？就是前面说的，想大事，做实事，不出事。这样的话，我们才能完成我们的事业，我们才能接受挑战。

下面一个关于人本的问题，就是选拔人才的机制。没有人才机制就谈不上人本企业，要优胜劣汰、选择比较，出成就出人才。美国GE公司已经有100多年历史了，从来没有大起大落，原因就在接班人选的好，每次接班人都是很理想的人，都不出问题。为什么？就是因为它有优胜劣汰机制。任何一个领导，任何一个子公司的总经理第一天上班，就首先确立一个接班人计划，由人事部起草一个名单，来选拔将来自己卸任以后谁来接这个班。这样提出100来个人，然后总经理一看，岁数比他大的不行，跟他同岁的也不行，先划掉。这个名单锁在保险柜里面。然后做一个干部简报，由人力资源部来办理，每一个干部只要做出成绩，有好表现，这个干部就是好的，就会登在简报上面。这样的简报每个干部都有，每个干部看到别人都有了成就就是没有自己，心里就着急。就是说，这个队伍不是每天上班下班都在“走”，而是得“跑”着比贡献。如果两三年也没见你的名，那即使你老老实实也得下去了。

以人为本还要以学习为本。现在政府要成为学习型政府，企业要成为学习型企业，不是学习型组织就不是好组织。建立学习型组织的好办法就是教学组织，让领导当老师，每个领导每个月都给你的员工上课，这就督促你自己要学习，否则你上课讲什么？讲了以后，员工要跟你互动的。这样就形成文化，你的思想变成你部下的思想，然后你部下的思想又变成你部下的部下的思想，上下统一一致，就形成从上到下统一的价值观。都说企业文化是领导文化，但前提是领导必须能把自己的思想变成员工的思想。我们总结了世界上有百年历史的百强企业，它们共同的经验有五条：第一条就是学习，第二学习了之后还要创新，第三优秀的队伍，第四是文化，第五是财务保守。

领导艺术还有重要一点，就是不要把决定命运的事情交给一个人，而是交给一个人带领的优秀团队。当领导每天都想这两个字，一个人字，一个财字。如果就靠一个人，用错了、失败了怎么办？所以要靠一个团队，这才是最可靠的。

做领导还要知道，最廉价、最有效的激励就是及时的表扬与沟通。一个同志如果做了一件事情对企业有好处，你就要表扬他，而且是尽可能在他所在的工作单位表扬他。表扬他不是就事论事，比如说扫地，不是说：“今天扫地了不错，明天接着扫吧”。而是要提高一点，比如：“我们的环境代表我们全体员工的精神面貌，你上班把这个地方打扫干净，表明对我们员工精神面貌的贡献”。表扬有很多艺术，虚伪的赞美是奉承，冷漠的赞美等于斥责，不认同的赞美就是讽刺。作为领导，要学会尊重别人，这是最重要的原则。

领导的六个好习惯

领导的好习惯，居第一位的就是倾听。做领导要特别注意倾听，把倾听作为自己最重要的领导手段。人最大的优势是思考的优势，最大的缺点就是见什么想什么说什么，所以说“祸从口出”。我们要少说、多思、多听。

第二个好习惯是反思。反思就是逆向思考，比如今天决定了这样做，你再想一想多种情形。有时候反思不够就失误，比如投资投错了，所以你必须要反复衡量：我不投行不行？不投有什么好处?什么坏处？我投有什么好？什么坏处？反思使我们尽量不犯和少犯错误。

事情反思的结果必然是中性思考。所谓中性思考，就是客观现实思考，而不是主观愿望的思考。世界上的事物中性的占绝大多数，这是客观现实，所以考虑事情一定要中性化，不能绝对化。过去我们提到中庸之道，其中就有这样的意思，不要把事情搞得绝对化。

作为领导还要有授权的习惯。一般领导不愿意授权，因为授权失误带来的损失是巨大的。但是个人的能力是有限的，群众的力量是无限的，所以又必须要授权，也可以减轻你本人的负担，否则一天到晚什么事儿都管，大小事儿都管，最后累死你。授权非常有学问，一般有三条原则：第一条原则是选择掌握信息最多的人。信息与决策的统一是授权的原则，谁掌握的情况最多，就尽量让谁去主持。信息多就表明知识多，知识多，才能办法多。第二条原则就是选择有决策能力的人，决策能力是锻炼出来的，不是天生来的。决策是艺术，艺术不是靠书本来的，是实践当中靠悟性总结出来的。第三条原则就是选择品德好的人。品德不好，其他一切都免谈。有了这三条，你就授权给他：有一条达不到，你就别授权给他。

讲课也是领导应有的好习惯，不断讲你的思想，不断讲你的方法，不断讲你的未来，不断讲你的计划。你不断跟员工讲，不断纠正自己的错误，不断地明确自己的方向，不断地听到群众的声音，你怎么可能犯错误？你怎么可能不前进？你怎么可能不把事情办好？所以讲课是形成企业文化最活跃的，也是最理想的手段。最后一个好习惯就是学会掌握机会。领导掌握机会的能力就是预见的能力。为什么有预见？就是有战略思考。发现事实，发现规律，你就会科学决策，你就能民主决策。不断寻求机会才能掌握机会，不断思考的人才有机会，不善于动脑的人就没有机会的。

总之，作为领导，我们要学会听与说，在重要的时候听，还要能够把自己的思想准确的、带感情的传递给自己的员工。现在国外有一个普遍的说法，就是一个新领导到一个单位去，大单位最少要四个月之后，小单位至少一个半月之后，才能对这个单位有所了解，你才有发言权，否则你没有发言权。马基雅弗里根据听和说的表现，把领导分成四等：第一等是先想后听，之后又听又想，然后不听只想。这个过程是一个最优秀的办法。第二等领导以想为主，调查为辅，不大注意听。第三等领导只重视听，自己缺乏思考。第四等，只是说，到处去说，却不听也不想。可是我们不少干部就到处去说，走到哪儿说到哪儿，不大注意听别人的意见，更不注意去负责任地思考。

领导最大的职能——应变

领导的职能是什么？是干事，是把企业做好，做大，做强。但是领导艺术的职能本质是什么呢？是应变。世界上没有不变的东西，只有变化是不变的，所以领导最大的能力就是应变。应变靠什么？靠心态。

所有失败的决策都是心态的问题。过去说失败是成功之母，现在说成功是失败之母，为什么？因为成功以后心态就变了。所以现在我们强调反向思维，就是说当你胜利的时候想到失败，汉你失败的时候想到胜利。《从优秀到卓越》的作者柯林斯说，当你失败的时候，你要看看镜子，照照自己，看看到底是自己有什么缺点，有什么不足，当你胜利的时候，你要看窗外，因为这不是我一个人的功劳，是大家共同努力得来的。

我们应变的策略，就是要反向思维，有活路，才有财路。多听行业外的人的意见，多听少数人的意见，多听反对我们的人产意见。有一个楼房的电梯坏了，需要多安一个电梯，电梯工程师就一起商量，从一楼到八楼，重新打通一个洞，然后把电梯安上去。这几个人正在议论，旁边一个扫地的说：“你们怎么费那么大事？不用打洞，你在墙外头安一个电梯不就行了。”这几个电梯工程师说对啊！就在外头安了一个电梯，从此外露式电梯诞生了！结果又省钱又省力，可见行业外部的意见往往具有突破性，很多发明其实都在外行人发明的。

在应变过程当中，也要有一个不变的思想。一个企业有这么一句话：杜绝浪费就是我们的企业文化。这些你看准了，形成了就基本上不能变，这样才能形成你的文化。文化是大家跟着你走的，你今天说一句话，明天又出尔反尔，一会儿一个主意，那怎么行？！所以要有刺猬原则，刺猬就是不管碰见黄鼠狼，还是碰见狗熊，都是身子一蜷，刺朝外，让人没辙，你咬咬不动，你拿拿不了。任何企业都有自己的一个刺猬原则，这是不能变的。一定要把自己的企业文化打造好，然后一定要不着急，先爬再走，然后再跑。

领导最主要的职责——决策

领导就是决策，决策是领导最主要的职责。决策的成败昌不可逆转的，所以不能够马马虎虎，一定要充分认真思考，不能快，要慢。作为企业总经理，什么事儿都要快，要效率，但是决策不要追求效率，除非迫不得已。另外，没有十全十美的决策。如果要把根据都找得充分再充分，那么你就会失去决策的机会，而被别人抢了先。

英明的决策，一定要听正反两方面的意见。如果只有一种都支持你的意见，没有反对的意见，那就提前散会，明天再开。唐太宗李世民最大的英明就是兼听，所以双向渠道决策，不是只听一方面，要听双方面。

少数人的话一定要听，因为往往真理掌握在少数人手里，多数人往往受他人影响比较多。决策不能搞死搞活决策，这是极端决定，应该考虑折中，进行中性决策。

领导力范文篇4

“领导”，这一古老的词汇，在现代社会中越来越成为理论界和企业界关注的对象。大家纷纷研究“领导”对于企业发展的重大贡献，并试图揭开蒙在“领导者”头上的面纱，发现“领导者”得以“领导”的本质和奥妙。

一、对“领导者”的研究

近年来，学术界重新兴起了一股对“领导”和“领导者”的研究热潮，并将矛头直指管理，这些研究主要集中在四个方面：对“管理”和“领导”的比较研究；对“领导者的角色”的研究；对“领导能力模型”的研究；以及对“领导者”的跨文化研究。

首先，有很多学者对“管理”和“领导”，以及“管理者”和“领导者”进行了比较研究。他们都将管理和领导放在平等的地位上来看待，进行比较和分析，特别是赋予领导以及领导者新的涵义。亚伯拉罕.扎莱兹尼克（1977）认为管理者与领导者是极为不同的两种人。WarrenBennis（1989）提出管理者与领导者的区别在于：管理者管理，领导者创新；管理者看重系统和结构，领导者看重人；管理者关心怎么做和什么时候做，领导者关心做什么和为什么；管理者接受现状，领导者挑战现实；管理者用正确的方法做事，领导者做正确的事。RichardKoch，IanGodden（1996）提出祛除管理的解决方案来解决困扰大企业的问题。他指出管理的精髓在于控制、监督和调配人员和资产等资源。管理需要通过组织，而非亲自动手来增加价值。

总之，现在普遍认为，管理和领导是两种不同的理念：管理要求规范、制度和执行，领导者需要适应、改革和创新。

其次，关于“领导者的角色”的研究。Edgar.H.Schein（2000）把企业看成一个有自己生命周期的动态系统，并把注意力集中在企业的创立者（企业家）和企业的管理者（执行总裁）在组织生命周期的不同阶段所面监的挑战这一特点上。GregoryG.Dess&JosephC.Picken（2000）认为，在信息时代，企业必须依靠所有员工的知识、技能、经验和判断，并提出五项21世纪领导者的战略角色：①运用战略愿景进行激励与鼓舞；②向各个等级的员工授权；③促进内部知识积累与共享；④信息整合；⑤挑战现状，不断创新。BurtNanus提出：领导者面向企业外部的未来时是指路人，面向企业内部的未来时是变革家，面对企业外部的现在是代言人，面对企业内部的现在是指导者。他更指出，作为领导者来说，最为重要的莫过于创造、培育和实现愿景。

第三，关于“领导能力模型”的研究。Adler&Bartholomew（1992）提出了三种类型的国际化战略：国际企业（international）、跨国企业（multinational）和全球企业（transnational），并指出针对不同的战略领导者需要不同的能力。Brake（1997）从个体和公司两个层次对世界一流的公司的能力模型进行了研究，提出了全球领导模型，其中包括三个方面：关系管理、业务敏锐、自身效率。RhineSmith（1996）提出全球领导者应具备三个方面的责任：①战略与组织结构；②企业文化；③人员。在每个方面的责任中，RhineSmith指出了两项特征、两项技巧、两种行为、两种观念。AllenJ.Morrison(2000)的有效全球领导能力模型认为模型应包括两个层次:第一层次：特征（一般性和特殊性）；第二层次：能力。一般性是指企业发展全球领导能力模型中具有共性的能力特征，而特殊性是指具有企业个性的能力特征。每一种特征中又需要具备几种能力。除去能力模型之外，还有学者提出了领导者能力的根本特征。沃伦.布兰克(1995)提出领导能力的九项自然法则,指出:一个领导者要有心甘情愿的追随者;领导能力是一个相互作用的活动范围——是领导者们与追随者们之间的相互关系；领导者们不是依仗权势施加影响，而是在组织体制所规定的程序之外工作；领导能力伴随着风险和不确定性。

第四，“领导者”的跨文化研究。研究学者纷纷指出，文化差异会影响对领导者角色和能力的认识。Yeung&Ready（1995）对8个国家的十个跨国企业的研究发现：不同国家对领导者能力的认识有所差异。比如：澳大利亚人认为领导者应当成为企业文化变化的促成者和催化剂，而日本人和韩国人并不认为这是领导者必须具备的能力。Kluckholn&Strdtbeck（1961），Hofstede（1980），Boyacigiller&Adler（1991）认为领导能力模型由于不同文化之间的关系、利益、等级、道德、风险等观念的差异而各有不同。比如：日本民族文化中，擅长取得一致意见的领导远比擅长识别个人贡献的领导更加受到大家的认可；而在西方则恰恰相反。Black，Morrison&Gregersen（1999）在长达三年的研究中，就有效领导者的特征以及如何培养这些能力采访了北美、欧洲、亚洲50多个跨国企业的130位高层直线经理和人力资源经理，又将得到的结果对《财富》500家企业中的110家企业的高层人力资源专家进行了追加调查，从而得出2/3的领导者要素是一般性的，1/3的领导者要素是特殊性的，这部分要素手以下四个方面因素的影响：①企业从属关系；②管理职位；③所属国家；④职能责任。

以上对于管理和领导的比较研究，以及对于领导者角色和领导能力模型的研究，说明这样几个观点：第一，领导不同于管理，领导者不同于管理者；第二，领导者在企业中承担着非常重要的角色，尤其是创造和发展愿景，以及建立和普及企业文化；第三，应对不同的战略和其他的需要，领导者应当具备不同的能力；第四，不同的地区文化会影响对领导者角色和能力的认识。

二、对“企业培养领导者”和“企业领导力”的研究

领导者在管理学的理论界和企业界日益受到重视，不少企业纷纷提倡并着手培养领导者，发展领导力。在这方面的研究也包括四个方面：“培养领导者”在企业发展中的地位，“培养领导者”的具体方式，对“培养领导者”的跨文化研究，以及“企业领导力”。

首先，关于“培养领导者”在企业发展中的地位。有关这方面的研究一般是基于企业发展和经营业绩来进行，往往在研究中发现了领导者和培养领导者的重要地位。诺尔?M?蒂奇（1997）提出成功的企业在于各层都有领导者，从而把组织建成了领导的引擎。他同时还提出领导人的四大素质：思想、价值观、能量和魄力。并谈到：伟大的领导者是伟大的教育家，这些领导者教育别人成为新一代领导者，而不是跟随者。JimCollins(2001)对1435个1965年到1995年曾出现在财富500强中的企业进行了分析之后，找到11个企业，其累积股票回报在15年低于股市平均水平，然后忽然上升，在之后15年内保持平均水平的三倍以上，实际上这11个企业平均达到6.9倍。1996年到2000年，22个研究人员分组对这11家公司进行了大量定性和定量的分析，最后总结出推动好公司变成优秀公司的五级领导模型，包括：第一级：具备一定能力的个体；第二级：有贡献的团队成员；第三级：有能力的经理人；第四级：有效的领导者；第五级：高层领导。

其次，关于企业“培养领导者”的具体方式。同样是受全球化趋势的研究，为了培养全球性领导者，各企业纷纷采取各种手段。除了众所皆知的正式培训外，企业还常常运用组织国际性团队、商务施旅行、海外派员工作等方法。MarthaL.Maznevski&JosephJ.DiStefano(2000)认为通过国际性团队能够造就国际性领导者。GaryOddou,MarkE.Mendenhall,&J.BonnerRitchie(2000)认为商务旅行是培养国际性领导者的有效手段。JohnPepperProcter&Gamble宝结公司董事长和前CEO（2000）在接受采访时指出他之所以成长为国际性领导者很大一部分得益于海外工作。

第三，对“培养领导者”的跨文化教育研。在这方面主要的观点是，文化差异将影响培养领导者的侧重方式。Black,Morrison,&Gregersen(1999)在调查中发现，绝大部分公司都将进高用于全球化培训的预算。并在培训项目中发现一些国家差异，比如：欧洲企业相比较美国和亚洲企业来说更看重教育等。

最后，关于“企业领导力”。LynneJoyMcFarland,LarryE.Senn,&JohmR.Childress(1993)对100家世界著名企业（包括通用电器、苹果、AT&T，玫琳凯、美国航空等）的董事长或是执行总裁进行采访，通过总结这100位成功领导者充满智慧和洞察力的发言，他们指出：面对全球性竞争的新时代，复杂性和变化速度的激增，以及等级权威的消除这三项最新趋势，释放人的潜能成为最为重要的事情。同时这些领导者们提出加强领导力的三项手段：愿景、以正直和道德建造健康的企业文化和价值观共享、质量/服务的加强。而JayA.CongerBethBenjamin(1999)认为领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和愿景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。

关于“企业培养领导者”和“企业领导力”的研究，我们得出四结论：第一，培养领导者是企业得以发展和成功的重要条件，企业需要的不是一个领导者，而是在各层都有领导者；第二，领导者是可教育的，企业可以根据占略和其他因素的需要，采取正式培训、团队工作等方式教育和培养适合本企业需要的领导者；第三，文化差异影响培养领导者的侧重方式；第四，加强和发展领导力是企业高层的战略手段。

三、现有理论的局限

总结以上对领导的研究，发现了上述研究的三个局限：

第一、几乎所有关于领导的研究都是西方学者的进行的，他们所采取的案例也大都是美国或是西方的企业，只有在作领导的跨文化研究是时才有例外。因此，绝大部分关于领导方面的模型和理论，都不可避免地染上了西方文化的色彩。

领导力范文篇5

【关键词】领导力；公共价值；青年；结构与测量

一、引言

近年，国内外高等教育的实践表明，领导力教育不仅能够使青年人掌握领导学专业知识、具备推动变革的能力，而且能够使其形成成熟、稳定和积极的价值观，帮助青年发展成为综合能力强、素质高的现代型人才。［1］从这个角度来看，进一步加强对青年群体领导力的教育和开发显得非常必要。青年群体的主要构成来源之一的大学生群体具有较强的可塑性和发展性。在以往针对青年领导力的研究中，国内很多研究者都以大学生作为研究对象进行了一系列探讨。比如，孙倩茹编制了29题五因子结构量表，测评了领导感召力、决断力、前瞻力、影响力和控制力等五力结构模型在大学生领导力中的表现；李夏妍自编了35题大学生领导力自评问卷，测评构建愿景、战略决策、工作实践、人格影响、人际交往五个维度；李秀峰等人开发了包含团队领导力和社会领导力两个维度的大学生公共领导力量表。这些评估工具不仅探讨了本土化的大学生领导力评估方式，而且对现有的领导力理论模型进行了验证，对后续的研究具有很高的参考价值。随着领导力研究的不断深入，在领导力的构成要素方面，领导者的价值愿景、奉献精神、道德使命等内在价值层面因素也开始受到关注。研究者认为领导者内在的公共价值追求也应该成为领导力测评的重要因素。价值引领不仅可以影响领导团体中的共同目标取向、领导行为的选择、领导过程中的角色转变，而且可以促进领导团体互助进步，实现合作共赢、服务社会。基于上述研究情况，本研究提出研究目标，通过实证的方式，尝试将传统的领导素质能力维度和公共价值维度相结合，编制一份信效度较好的大学生领导力评估量表，为我国青年领导力培育和开发提供借鉴。

二、研究设计

研究量表的编制参考了柯江林等研发的问卷开发程序，首先收集整理能反映青年领导力表现的指标项目，邀请专家审读并编制量表；其次根据预试调查数据对量表进行项目分析、探索性因子分析、信度分析，进一步优化量表；再次根据再调查数据进行验证性分析，检验青年领导力结构模型；最后邀请专家探讨分析结果，确定最终的青年领导力量表。整个研究按照先探索再验证的思路进行，先用探索性因子分析方法对青年领导力构成因素进行探索，再用验证性分析的方式对青年领导力结构模型进行检验。数据分析使用统计软件SPSS18.0，验证性因素分析使用软件AMOS17.0。量表指标项目收集方法包括以下四种。一是访谈法。研究者访谈北京地区中国人民大学、中国社会科学院大学、北京邮电大学、北京师范大学和首都师范大学等五所不同类型高校的200名大学生。研究者向其介绍青年领导力的简要含义，然后请其描述他所认为的相关行为表现并记录访谈文本资料。二是调查法。研究者对北京地区50名在校大学生进行开放性问卷调查，收集领导力测评指标项目。三是文献阅读法。研究者阅读青年领导力、公共领导力和大学生领导力开发相关文献并从中梳理相关指标项目。四是专家访谈法。研究者邀请5名人力资源管理专家和从事学生事务管理的专家，以青年领导力的维度及大学生的行为表现为主题进行访谈，梳理并收集专家意见。

三、青年领导力量表的编制

通过对陈述句访谈资料的录入、编码、提炼和分类，发现可以从自我管理即处理自身事务的能力如时间管理、独立思考等，为人处世即处理人际关系的能力，团队管理即参与或组织团队完成任务的能力，公共价值即奉献精神、维护社会公平正义、关注社会事件等角度来评价领导力。50份开放性调查问卷均为有效答卷，问卷所得到的领导力测评指标与访谈所归纳的基本一致。结合访谈资料、调查问卷结果、文献资料收集结果和专家反馈意见，研究者得到了测量青年领导力的65个指标项目。研究者对65个项目所构成的问卷进行了语义辨析，避免设问出现歧义、指代不明或一题两问等错误，随后邀请专家进行增删修改，讨论其中符合领导力特征的项目，最终得到58题项青年领导力量表。量表采用Likert5点计分法（1=非常不符合，2=不符合，3=无法确定，4=符合，5=非常符合），包含了自我管理、为人处世、团队管理、公共价值几方面的题项，如“我能够平衡学习、实践和娱乐之间的关系”“我待人真诚，周围的同学（朋友）都很信任我”“我经常参与、策划或组织集体活动”“我崇尚奉献，积极参与公益志愿服务”等。为进一步探索和验证青年领导力量表的科学性，精简完善量表，研究者对青年领导力量表进行了预试和验证，向北京地区多所高校大学生发放青年领导力量表调查问卷，并及时回收、整理和分析。

四、青年领导力量表的预试与验证

（一）青年领导力量表的预试与分析。1.被试向北京市五所高校共计发放900份预试调查问卷，回收798份预试调查问卷，回收率达89%，其中有效问卷770份，有效率达96%。样本分布情况如下：性别方面，男生324人，女生446人；年级方面，大一学生254人，大二学生219人，大三学生118人，大四学生179人；其中659人政治面貌为共青团员，82人为中共党员（含预备党员）；551人曾经担任过学生干部，54人未担任过；户籍为农村的学生为222人，城镇的为534人。总体而言，预试样本抽样分布情况相对良好，符合人文社会科学调查要求，可以进行统计学分析。2.项目区分度与相关分析研究者将所有调查对象按照总分进行排序，取总分在前27%的被试作为高分组，后27%的作为低分组，对其在各项目上的得分均值差异显著性进行独立样本T检验。检验结果显示各项目均达到显著水平（P<0.05），量表各项目能有效鉴别不同被试的反应程度。项目相关分析则采用了项目组间相关和项目—总分相关两种分析方法，使用皮尔森相关对各个项目得分之间以及各个项目得分与总分之间的相关进行显著性检验，删除不符合临界标准的5个题项。3.探索性分析采用主成分分析方法对余下的53题项进行探索性因子分析。根据KMO检验和巴特利（Bartlett）球形检验结果，得到Bartlett球形检验的近似卡方值在0.001水平下显著，KMO值为0.963，指标量大于0.9，呈现出的性质为“极佳”的标准，变量之间具有共同的因素存在，适合进行因子分析。因子分析按照以下标准进行因子提取：一是删除在因子上最大负荷低于0.5的题项，二是删除在共同度上低于0.35的题项，三是删除跨载荷超过0.4的题项。经过多次探索性因子分析，删除不符合临界标准的28个题项，剩余25题项的KMO值为0.945，Bartlett球形检验的近似卡方值在0.001水平下显著，性质“极佳”。通过多次探索性因子分析得到了四因子结构模型，各因子载荷均在0.5以上，跨因子载荷均小于0.4，结构具有良好的收敛效度和区分效度，四个因子累计解释的总方差为56.3%。研究者根据每个因子所包含的题目的含义，再参考有关文献资料分别命名。因子一主要涉及时间管理、随机应变等个人事务管理的能力，研究者将之命名为自我管理维度；因子二主要涉及沟通、信任、合作等维持与处理人际关系的指标，研究者将之命名为人际交往维度；因子三主要涉及团队内部管理、资源协调、组织发展等团队组织能力，研究者将之命名为团队组织维度；因子四涉及奉献精神、社会责任感等公共价值取向，研究者将之命名为公共价值维度，借此得到青年领导力四维度结构模型及测量量表。4.内在一致性检验经过和专家探讨预试结果后，研究者确认了青年领导力量表由自我管理维度、人际交往维度、团队组织维度和公共价值维度构成，其中，自我管理维度包含“我能制订一段时间内的学习生活计划并且执行”等题项，人际交往维度包含“我善于倾听别人的建议”等题项，团队组织维度包含“如果我担任学生组织、班级或社团负责人，我能够主动去协调各方面的资源，帮助组织发展”等题项，公共价值维度包含“我相信并且维护社会的公平与正义”等题项。研究者采用Cronbach’sAlpha对四维度量表的总体信度和各维度信度分别进行了信度检验，其结果如表1所示。经过项目筛选的青年领导力四维度量表总体信度Cronbach’sAlpha系数为0.919，自我管理、人际交往、团队组织维度Cronbach’sAlpha系数均在0.8以上，公共价值维度为0.764，均达到可接受水平，说明青年领导力量表总体信度和各分维度信度均良好。（二）青年领导力量表的结构验证。1.被试为验证青年领导力四维度结构模型，研究者选择了北京市三所高校青年学生发放精简后的青年领导力量表再调查问卷，并及时回收数据进行分析。再调查问卷共计发放了150份，回收了130份，回收率86.7%，其中有效问卷数125份，问卷有效率96.2%。样本分布情况如下：男生42人，女生83人；大一47人，大二35人，大三17人，大四26人；中共党员（含预备党员）38人，共青团员87人；担任过学生干部者96人，未担任过学生干部者29人。2.模型检验研究者对调查结果进行验证性分析，检验青年领导力四维度结构模型的构想效度，验证后的整体拟合度检验结果如表2所示。如表2所示，直接检验样本的协方差矩阵和估计协方差矩阵之间相似程度的统计量χ2/df比较接近5，其期望值是可以接受的。RMSEA作为评价模型是否拟合的指标，越接近0表示拟合越好，小于或等于0.05表示模型拟合较好，小于或等于0.08表示比较合理。RMR小于0.1，表示模型拟合较好。NFI等拟合指标理论上要求大于0.9才表示支持构念假设，但也有学者的研究表明，GFI等拟合指标大于0.8可以接受。因此，此模型是可以接受的。3.效度检验本研究通过探索性因子分析得出了青年领导力的四维度结构模型，因子负荷均在0.5以上，验证性因素分析的结果也表明青年领导力结构模型得到了观测数据支持，量表结构效度良好。本研究通过理论结合实证、文献收集结合陈述句访谈等方式进行量表开发，邀请了专家提供指导意见，收集大样本进行数据佐证，最终形成了基本能够反映青年领导力构成的青年领导力量表，内容效度良好，量表综合效度良好。4.研究结果本研究在参照前人相关研究的基础上，经过陈述句收集、量表编制、探索性因子分析和验证性因素分析，得到自我管理、人际交往、团队组织、公共价值四个维度的青年领导力结构模型，并形成了一份具有较好信效度和区分度的25题项测评量表。自我管理维度含“规划展望”“独立思考”“随机应变”等9项指标，对应“我对现在的生活和未来的发展具有清晰的规划”“我对所有事情都有自己的思考和判断”“我能根据事情的不同情况做出灵活的应变处理”等题项；人际交往维度含“助人为乐”“同理心”等6项指标，对应“我乐于助人，在同学（朋友）需要时尽力提供帮助”“在与同学（朋友）交往过程中，我能做到换位思考”等题项；团队组织维度含“合作激励”等5项指标，对应“如果我担任学生组织、班级或社团负责人，我能够团结同学（朋友），激励大家一起努力做事”等题项；公共价值维度含“奉献精神”“社会责任感”等5项指标，对应“我崇尚奉献，积极参与公益志愿服务”“我关注各类社会事件，有较强的社会责任感”等题项。总体而言，量表题项总体数量及分布情况相对良好。

五、研究发现与结论

（一）研究发现。本研究基于公共价值开发了包含四维度25题项的青年领导力量表，从领导者个人能力特质、实现领导过程的能力条件、领导者价值观念、领导力发展等多个领导力研究角度进行了综合探讨，验证了国内外已有的不同领导力模型的科学性，并在已有领导力模型基础上发展了新的模型，丰富了领导力研究内容。从领导力结构维度来看，本研究提出的青年领导力四维度结构模型是在已有领导力结构模型基础上的整合和创新。青年领导力四维度结构模型参考了中科院科技领导力研究课题组提出的领导力五力模型、全雄伟提出的大学生领导力四维结构模型、波斯纳等人提出的大学生领导力五维度模型和大学生公共领导力二维度模型等领导力研究模型，将模型中涉及个人管理的内容、涉及人际交往的内容、涉及团队发展的内容、涉及领导者个人价值和公共价值观念的内容重新整合，形成了较为全面的四维度结构，优化了领导力结构模型。与翁文艳的关系维度、个人维度、任务维度三维度领导力模型相比，青年领导力四维度结构模型新加入了公共价值维度，验证了奉献、服务等公共价值因素也是青年领导力模型的重要组成部分；与李超平等人的德行垂范、领导魅力、愿景激励与个性关怀四维度变革领导力模型相比，青年领导力四维度结构模型更为直观地体现了青年领导力所包含的管理自身事务的能力、待人处事的能力、团队合作的能力和追求公共价值的意识等方面的内涵。从领导力内容指标来看，本研究开发的青年领导力量表综合了领导者能力素质和公共价值层面的测评指标。麦考利在《领导力发展手册》中指出的领导力发展应培养的自我管理能力、社会能力和工作促进能力，在“时间管理”“组织协调”“集体参与”等指标中得到体现；“自我认知”“逆境处理”“待人真诚”等指标体现了许国动等人提出的领导力教育中的自我内生力和外部参与力；“诚信自律”“合作共赢”“奉献精神”“维护公正”等指标体现了领导力发展的社会变革理论中个人价值、团队价值、社区与社会价值的内容，强调了服务、发展、道德、创造福祉、共赢、积极变革等多方面的价值取向。（二）结论。本研究遵照量表开发的研究程序，构建且验证了青年领导力四维度结构模型，编制了一份适合青年评测的青年领导力评估量表。评估量表在结构维度和指标上，既包含了领导力对领导者能力的要求，也加入了公共价值层面的内容，较为全面地描述了青年领导力所包含的能力和素质，是将领导者能力素质和内在价值层面内容相结合的一次有效尝试。量表为青年领导力测量评估提供了一个全新的具有较高信效度的测量工具，具有指导现实的实践意义。首先，青年群体可根据此量表进行领导力自评，从而了解和评估自己的领导力水平；青年教育或培训单位可据此量表对青年进行领导力评估，设计包括能力建设和价值层面引导的方案，依据量表测评结果的前后对比，总结工作的效用和不足，改进工作方法，从而更好地服务青年成长发展。其次，本研究指出了青年领导力培育提升的四个方向，即自我管理、人际交往、团队组织、公共价值四个维度。我国已陆续有高校及社会组织开展了自我管理、人际交往、团队组织三类能力提升的系列项目，本量表可作为其培养效果测评的辅助工具。高校等青年人才培养教育单位应德才并重，开设价值引领课程或项目，培育有责任、有担当的青年英才。政府和社会应积极引导广大青年树立正确的价值观，做合格公民。再次，本研究通过定性资料和定量资料相结合的方式，选取大学生为研究对象进行青年领导力量表的开发，取得的研究成果可为青年公务员、企业家和知识分子等群体的领导力相关研究提供参考和借鉴，以期进一步丰富领导力研究的内容。

参考文献：

领导力范文篇6

一、领导力及其构成要素

领导活动是在一定客观环境制约下，为实现组织某一特定的共同目标而采取行动的一个创造性实践过程。领导者作为领导活动的主体，在一个组织内可以对个人和集体施加影响力，这个影响力就是现代管理学上的“领导力”。

（一）领导力的涵义。领导力是作用于领导资源配置过程的力量，是指组织的领导者在确立的组织目标与发展方向下，引导和管理组织全体成员及其相关方，在实现目标的过程中所发挥的能力和影响力。不难理解，组织的领导作用就是其“领导力”所产生的效率和结果。

（二）领导力的构成要素。研究者过去常把领导力作为领导者的自身能力内容来看，认为作为一个成功的领导者，应该包含创造力、容纳力、智源力、影响力、心健力、学研力、团队力、沟通力这八项个人特质，但都还没有将其上升到“领导力”概念上来。

王革非在研究企业决策者时，站在了领导力的角度，对决策者的领导力加以解构。将领导力拆分为思维力、决策力、想像力、创新力、执行力、变革力、预测力、评估力、结构力、控制力、沟通力、学习力等十二个构成部分。

本文认为领导力发展至今，深受领导力的作用特征影响，因此在上述对领导力研究的基础上，将领导力的构成要素归纳为战略决策力、权威力、评估力、沟通力、学习力和创新力六个要素。同时，对比传统组织，现代组织领导力的作用特征的内涵有所扩大。本文认为，在现代组织中，以上六个要素还不足够，还应引入社会责任力这一新要素。

二、现代组织领导力的作用特征

组织中领导力的作用特征包括内部作用和外部作用，内部作用包括配置领导资源、治理组织、评审改进创新，外部作用则包括公共责任和公益支持。

过去的传统组织忽略了领导力的外部作用特征，认为领导力有配置领导资源、治理组织和评审改进创新的作用。但是随着市场经济的发展和管理体制的健全，本文认为现代组织（包括公共组织）面临的环境发生改变，其作用特征不仅限于内部作用，更多的是体现在可决定组织形象的外部作用特征上。现代组织的领导力对内起着传统组织领导力的作用，对外则起着公共责任和公益支持的作用。

公共责任是指组织提供的产品和服务可能产生的社会影响和应当承担的社会责任。组织在产品、服务和运营中产生的社会影响，包括对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生的影响和风险。组织的这一影响使领导力要担负起公共责任，发挥公共作用。因此要履行公共责任、恪守诚信经营等道德规范和相关的法律法规；要分析产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面已经或可能产生的社会影响和公众隐忧，为此采取积极措施。

同时，现代组织要求领导力发挥公益支持的外部作用，引导组织为社会做贡献，关注回报社会。组织积极关心社会公益事业，可使组织员工在这样的氛围中有很强的归属感和自豪感，激发员工的主动性，提高效率。

现代组织通过外部作用的发挥，一方面可以赢得声誉和组织的认同；一方面也可以更好地体现自己的文化取向和价值观念，为组织营造良好的社会氛围，帮助组织保持生命力，获得长期可持续发展。

三、现代组织领导力构成要素新组合

受作用特征的影响，现代组织的领导力构成要素也发生了变化。根据上述分析，本文提出领导力新的构成要素组合，认为领导力由传统的领导权威力、战略决策力、沟通力、评估力、学习力、创新力这六个要素和社会责任力这一新要素构成。

（一）传统组织领导力构成要素。传统组织强调领导力的内部作用，本文将受配置领导资源、治理组织、评审改进创新影响的传统组织领导力构成要素归纳为领导权威力、战略决策力、沟通力、评估力、学习力和创新力六个要素。领导者借助建立在领导者品格、才能、知识等因素上形成的权威力来配置领导资源；战略决策力和沟通力是治理组织所必须具备的领导力构成要素。战略决策力分析环境、制定目标；沟通力有利于良好的组织内、外环境的形成，有利于决策的实施；领导评估力、学习力、沟通力、创新力是实现评审、改进创新作用的领导力构成要素。评估力包括领导者对员工、组织事务的正确评估；学习力是领导力的保障，促使领导者建立学习型组织，培养组织的学习气氛；包括技术、思想意识、文化精神上的创新力，是使组织持续发展的最根本推动力。

（二）新领导力构成要素——社会责任力。随着现代组织的发展，其关注点已不同于传统组织。传统组织重视领导力对内部的作用，现代组织更加注重领导力对外部的辐射作用。在外部生存环境发生巨大变化的背景下，组织要获得持续竞争力，就必须以推动社会进步和提升人类生存质量为目标，树立良好的组织形象。所以，本文在传统领导力构成要素的基础上加入了社会责任力这一新要素，认为现代组织的领导力由七个要素构成。

社会责任力使现代组织的领导力，对社会承担起了应当承担的义务和责任，包括公益责任、道德责任、教育责任和环境责任。它会促使领导者自觉维护组织信誉，要求组织诚实守信，并关注回报社会。同时，还会引导组织为社会做贡献，树立一个良好的形象。

领导力范文篇7

商业银行高管领导力的组成要素分析

国内外众多学者对领导力的组成要素进行了分析。在我国，许多学者也对领导力进行研究，通过中外学者对领导力的研究，结合商业银行的实际情况，本文认为商业银行高管领导力应该包含以下五对要素。（一）学习与创新能力当前，社会经济金融形势比较复杂，各项金融业务发展迅速，商业银行高管要想快速有效地适应这种节奏，从容应对变革与挑战，一方面必须要具有清醒的头脑和扎实的经济金融知识，另一方面还要具备过硬的专业素养，这都需要有较强的学习能力。不断变化的环境也同样需要商业银行高管具备创新的能力，不仅需要根据时代变化及时更新各种观念，还需要培养有利于推动业务发展的包括管理创新、方法创新、制度创新等方面的创新思维能力。（二）规划与决策能力商业银行高管要善于树立战略思维和全局眼光，把握商业银行发展趋势，立足当前，着眼长远，以新的视野和思路，想点子、拿办法、谋大局，敢于决策、善于决策，当好掌舵人。具体来说，就是要求要将上级要求与当地经济金融实际结合起来做规划，将当前需要解决的问题与可能发生的问题结合起来分析，将国际与国内情况及宏观政策与微观行为等结合起来决策，确保各项工作具有创新性、前瞻性和实效性。（三）组织与推动能力商业银行高管，特别是“一把手”，要会选人，要以德才兼备的标准，优先提拔业务能力强、工作业绩突出、群众威望高的员工；要会用人，要认真分析每个员工的长处和短处，坚持“适人适岗”原则，尽可能把每个员工放在最能发挥优势的岗位上，做到人尽其才、才尽其用；还要会教人，要重视人才培养，加强队伍建设；还要具备强劲的工作推动能力，能够将长远规划、上级交办的任务以及各项具体工作不折不扣地落到实处，也就是我们常说的“抓落实”。（四）沟通与协调能力对于商业银行高管来说，要营造一个平等、团结、民主的工作氛围，善于听取不同意见，公平协调各类冲突；对于班子成员来说，要保持和睦、信任、融洽的关系，提高班子的凝聚力和战斗力；对于各层级的中层管理干部来说，不仅要向上沟通汇报，也要向下传导反馈，还要横向沟通到位，通过各层级领导的沟通协调，商业银行才能产生一个持久的整体合力。（五）感召与凝聚能力要想领导一个团队，仅仅依靠行政所赋予的权力是远远不够的，领导力虽然依托于权力，但决不能仅仅依靠权力，作为一名领导者，除了具备上文所叙述的几种能力之外，还需要一种感召与凝聚能力，就是要通过领导的个人魅力，对团队和员工施以积极的心理影响，使他们有一种发自内心的由衷的归属感和服从感，取得他们的认可和追随，最终产生对团队的向心力。在某种程度上，这种感召与凝聚能力也体现为我们常说的领导的气场。

提升商业银行高管领导力的意义和路径选择

领导力范文篇8

关键词：外语教师；教学领导力；新文科

一、外语教师教学领导力概述

20世纪80年代，美国的“有效学校”运动引发了教学领导力研究，提出教师领导力主要体现在教师工作的热情、富于探险的精神、对工作强烈的责任心等。Cosenza界定了教师领导力的内涵，提出了教师领导模式标准，指出了教师在教学中的领导作用[3]。在教学领导力研究过程中，许多学者通过研究证实，教师的教学领导力在学生学习与发展中起着非常重要的作用。教学领导力是教师自主自觉对教学活动施加影响，以使教学顺利有效进行并取得预期目标的一种掌控力量。教学领导力决定了教师教学活动完成的质量与效率[4]。无论是从理论上讲，还是在实践过程中，高校外语教师在教学实施过程中应该担负起外语课程教学实践、设计、开发与创新的重任。实际上，当前高校外语教师并没有参与到外语课程建设、规划、决策、设计之中，而只是外语课程被动的执行者。现代科学技术的快速发展及课程理论研究范式的跨时代转型，特别是新文科建设和外语课程教学改革的不断深入，极大地推进了教师教学领导力的逐步觉醒，“把课程还给教师”的呼声以及教师教学领导力概念的提出，都标志着高校外语教师应该成为外语教学活动的领导者[5]。教师是学校发展的基石。教师的领导素质和能力是学校的核心要素之一。外语教师需要独自管理外语课堂，并根据自己的设计、规划，组织课程，开展外语教学活动，充分认识到其领导能力对提升学生外语学习效果的重要作用，因此，高校外语教师的领导力是非常重要的。为了达到外语教学效果并营造有利的外语学习环境，高校外语教师需要有决策的权利，并为学生的外语综合能力提升提供最佳机会。高校外语教师的领导力包括问责制和自主权。问责制和自主权是相互关联的。如果外语教师可以获得自主权，以自己的方式工作，又担负起责任，并争取整体上的教学领导权，他们就会既关注教学过程，也关注教学结果[6]。目前，随着教育部新文科建设的提出，外语教师如何顺应时代要求，探索跨学科融合能力的生成，探索新科技革命与外语教学融合发展，为国家培养复合型外语人才已成为高校外语教师面临的一项重要任务。要想获得跨学科能力，外语教师必须以领导者的姿态，促进教学领导力的生成，以极大的热情在教学实践中领导教学活动，领导教学改革与创新，开设与新科技融合的外语新课程，努力掌握教学领导力内涵，客观、全面、深入地分析自己的领导力现状，提升相关维度教学、教研领导力，设计相应的发展目标和计划，探索促进领导力生成的路径与策略，落实立德树人根本任务。

二、新文科背景下高校外语教师教学领导力生成策略

（一）新文科背景下高校外语教师教学领导力生成条件———政策支持

高校人力、财力和物力的支持是高校外语教师在新文科背景下教学领导力生成和得以持续发展的必要保证。第一，高校和教育管理部门应当建立行之有效的奖惩机制，以专家型外语教师为榜样，从教学领导力生成的策略、内容、资源与评价等层面激发赋权教师，使他们可以努力开拓新学科、新专业以满足新时代对外语人才的需求，勇担为国育人的责任。第二，拓宽外语教师与校外专家同行的联络渠道，建立长效合作对接机制，确保外语教师在面临教学领导力生成的疑难问题时，能够得到相关领域专家的有效指导，从而更加准确地理解和把握教学领导力内涵及实施模式，加快其教学领导力的生成。第三，给予外语教师参加国内外各种学习培训的机会，使他们能经常走出去，拓宽视野。但是，笼统地刺激高校外语教师教学领导力的生成并不可行，必需采取有针对性的激发机制。第一，在教龄方面，高校应为年轻外语教师构建更为广泛系统的教学领导力生成的共同体，建立新学科教学团队，充分发挥年轻教师思维活跃、敢于尝新的个性特征；高校还应该为年轻教师提供更加多元、有力的资源支撑，使他们勇担重担，全力打造外语教学线上线下相结合、虚拟仿真等教学模式。而教龄长的外语教师可以总结教学经验，组建教师教学领导能力提升团队，指导年轻教师，共同学习，探究融合其他学科的路径与方法。第二，在性别方面，高校需要给予女外语教师更多的关注，因为她们人数众多，兼顾家庭与教学任务，压力较大。第三，在学历方面，从环境气氛影响高校外语教师教学领导力生成的路径中可以看出，高学历外语教师群体本身就处在相对舒适和谐的良好氛围中，对其教学领导力行为有着积极的促进作用。由此，高校要给予高学历外语教师更大的权力，鼓励尊重其教学领导力生成的自我意识，给予他们更多机会，领导开展教学研究，特别是如何促使外语与思想政治教育、外语与经济、外语与法学的融合，创建跨学科新体系；学历低、年轻的外语教师可以作为协助者积极参与，这样可以弥补低学历外语教师教学领导力生成相对低效的不足。总之，学历越高，就越能借助良好的条件提高自身教学领导力的生成绩效，这与高学历外语教师在高校所获条件与地位相关联。社会价值和政策影响高校外语教师教学领导力生成动力产生的路径分析表明，高学历外语教师受政策的变动影响更为直接，必须给予格外关注。第四，就职称而言，高校要为不同职称的外语教师提供相应的进修培训机会，以便他们能跟上新产业和新科技发展，以最大效率找到自己的位置，打通专业限制，成为具有全球视野、熟练掌握外语、精通国际事务的优秀教师。从工作条件影响外语教师教学领导力生成中可以发现，高职称外语教师群体更能从高校获取更多的物质与人力资源支持来提高自身教学领导力水平。所以，赋予高职称外语教师更多权力，帮助其建立教师发展工作坊，鼓励中级及以下职称的外语教师积极参与，为他们提供一定的工作量及良好的资源条件，促进他们充满激情地投身于加快领导能力提升的反思活动中，推动他们开展教学领导的绩效。

（二）新文科背景下高校外语教师教学领导力生成内在动力———主观能动性

主观能动性是人类区别于其他动物的最根本特性，是人类个体在工作中克服外部环境障碍和提高自己工作能力所践行的个人控制能力和从事某个任务的努力程度，以及在面对困难、失败、挫折时的耐力和持久力。主观能动性有三大特点：第一，有意识；第二，有激情；第三，有意志，包含知、情、意、行4个方面，其共同驱动着人类的行动，构成了人类独有的，由能动认知、能动情感、能动意志和能动行为所构成的一个复杂的内在动力系统。随着新技术产业的发展和大数据时代的到来，国家对外语人才的需求发生了巨大的变化，面对当前新文科建设目标，外语教师只有具有教学领导力，才能自觉开展跨学科建设和设计交叉学科。教学领导力的生成，可以使高校外语教师真切体会到自我实现的人生价值和意义，同时也使他们义无反顾地积极开展跨学科建设，开展课程创新，注重外语教学创新，使自己的教学手段、模式、方法等适应新时展要求。目前，随着新文科建设的深入发展，如何顺应跨学科的专业交叉融合，为国家培养复合型外语人才已成为高校外语教师面临的一个重要任务。国家新文科的建设与发展是一个全新领域，需要外语教师不断探索和实践，才能实现新学科和跨学科的开创。然而，目前高校外语教师教学工作繁忙，学历不高，因此，无论精力还是学历都有待提高。在此情况下，外语教师教学领导力生成需要加强其主观能动性，培养奉献精神，以主人翁意识追求自身专业的长远发展，养成独特的成才行为和习惯，紧跟时展，以舍我其谁的精神积极参与新文科教学模式及人才培养体系的研究，特别是青年教师不能只顾眼前、只重当下、只谋求个人利益，而应追寻发展的长远回报，使自己持续保持教学领导力生成的自然动力。第一，外语教师自身要有成为教学“领导者”的自觉意识，具有想要成为“领导”的主观能动性，并具有责任意识，有目的地引领同事参与国家新文科的建设与发展，承担引领与支持的责任。第二，外语教师必须充分理解新文科背景下教学领导力的生成过程是一个动态的、费时费力的、需要顽强意志的发展过程，是一个必须不断尝试、不断投入时间和精力的长期过程，因此，主观能动性可以不断为外语教师提供提升自身领导品质的生生不息的动力。第三，外语教师必须以极大的热情客观、全面、深入地分析自己的领导力现状，提升相关教学领导力维度，设计相应的发展目标和计划，反思自己生成领导力的主观能动性能否有助于或者制约领导力的提高。总之，主观能动性可以促使外语教师在教学领导力生成的实践过程中，以主人翁的姿态积极主动地为改变自身的教学领导力生成的环境，并凭借所有有效资源，全身心地发挥内在潜能，提升自己的教学领导力生成绩效，朝着选择的方向奋勇前行。在教学领导力生成过程中，具有教学领导力的外语教师不再是被动的、消极的、被迫卷入的，而是积极主动地、自觉地去谋求、尝试、探寻、构建与反思自己的教学方法是否适应学生，是否达到了预期的教学效果。教学领导力的有效发挥体现在外语教学的各个方面，包括外语教师对教学目标和方法的探索、对教学模式与方法的抉择、对教学过程和结果的评价和反思，以及在整个教学实施过程中的掌控等。

（三）新文科背景下高校外语教师教学领导力生成方式———学习探索

为了切实提升自己的教学领导力，外语教师需要加强深度学习。新文科建设是一个全新领域，特别是在如何融合其他学科方面，因此，高校外语教师需要不断学习、不断训练、不断发展自己，把握教学领导力内涵，领导自己开展教学改革与创新。第一，高校外语教师需要有意识地训练自己的教学领导力，包括教学领导行为和教学领导策略。例如，具有教学领导力的外语教师应具备渊博的学科知识（如标准的英语语音语调、掌握大量的词汇等）、丰富的教育学知识（熟练掌握各种教学方法与模式，并可以将其灵活运用到教学过程中）、跨学科知识和领导学理论等。在新文科建设中，外语教师要善于学习和总结，敢于挑战现状、激励学生学习。高校外语教师要善于打破固有思维，及时接收新理论和新技术，勇于突破现有外语教学模式及方式的桎梏，积极采取新技术和新理念，建立外语教学跨学科建设新机制和新模式。第二，高校外语教师要自觉地养成不同的领导策略，提升自己与其他外语教师交流与协调的能力，以恰当的方法引领其他外语教师和学生跟随自己，以应对新科技带来的挑战。第三，高校外语教师要定期评价自己的教学领导力并制定适合自己专业成长的发展策略，积极、全面、客观、深入地分析自己的教学领导力现状，反思自己应该提升的领导力维度、设计领导力发展目标并制定相应发展策略。第四，高校外语教师应反思自己的领导特质与能力，以及在融合其他学科知识中的不足之处。立足国家新文科建设规划，明确规划自己要达到的教学领导力水平目标，同时确定用何种方法实现目标。新文科建设背景下，高校外语教学面临着前所未有的挑战。以领导的姿态在新文科建设背景下对外语人才培养体系进行全方位的创新，是高校外语教师目前必须具有的责任与担当。只有外语教师自主自觉地在新时代的外语人才培养和外语教学质量建设过程中积极探寻新文科的理念和思路，利用信息技术开展外语学科与其他学科的交叉融合发展，领导外语教学创新，才能培养一流外语人才，完成新文科立德树人的根本任务。

参考文献：

[2]樊丽明.新文科：时代需求与建设重点[J].中国大学教学，2020（5）：4.

[4]冯奕競.教学领导力探析[J].教育研究与实验，2013（5）：48.

[5]彭杰，苌光锤.现代大学制度的范畴及其结构设计[J].现代教育科学（高教研究），2013（2）：63.

领导力范文篇9

出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。

领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。

历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。

发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。

最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。

因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标：

●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革

●以底线业绩为指导

●传授能立即加以应用的相关知识

●培养领导人团队和团队领导人

●在整个企业组织传播领导力

●提供自我发展所需的机制和机会

下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：

澳洲国家银行：发展个人才能

正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监DonaldArgus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。

学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。

课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。

这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。

工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。

工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。

澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。

联邦快递：普及远景和价值

很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。

所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事SteveNielsen解释道：“你来参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。”

领导力学院的课程为公司的5,500名一线经理、1,000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。

其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。

完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如，指引其文化的信念是：一线员工必须充分了解自己的工作。因此，在重新设计工作流程时，必须要有他们的参与。同样，公司流程的变动一般事先都要跟员工讨论，以便了解他们的观点。许多高层经理本身就是角色模范，文化本身就支持了课堂中所教的领导和人际原则。

安永：加快战略变革

安永公司的“领导力2000”显示了企业如何利用发展领导力来加强并加快其战略变革的步伐。“领导力2000”旨在推进其“远景2000”战略，它不仅提高公司的领导能力，而且让整个公司的合伙人和职员更好地理解远景的指导。这种集体知识反过来提高了个人在安永的19个部级业务单位中努力实施远景的力度和一贯性。

“领导力2000”包含三个互相衔接的阶段，有来自19个地区的领导力团队参与。第一阶段的任务是收集并评估数据，关键是在每一个领域和领导团队为现有的领导动力建立借鉴基准，发现长处、弱点和问题。

第二阶段包含以公司的历程和重点为中心的讨论、领导力个案分析、领导力专家讲解的录像、旨在指导关键战略问题团队沟通的“突破”课程。

最后的第三阶段将提供持续的强化，旨在保持一开始所激发出来的动力。总之，课程既有理论部分，又富含实践。在敬业的培训师的帮助之下，能确保合理地贯彻训练内容。

跟进课程的目的是成为定期的活动，重新召集地区领导讨论他们在实施公司远景所作的努力以及在此过程中所取得的进步。这些活动采取短期工作讨论会或回顾的形式，对地区动态和现存问题提出见解。

此外，还开发了全方位评估工具，就地区领导的成效及发展需要提出反馈。这种评估系统在创始活动后六至八周内实施于两个地区，然后渐渐在自愿的基础上推广到其它地区。

领导力范文篇10

[论文关键词]领导力变革变量模型策略路线图

领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中作出卓越成就的能力(JamesM.Kouzes&BarryZ.Posner，2007)。领导力变革是与全球知识经济时代相伴而来的。正如《LeadingChange》和《TheHeartofChange：Real-LifeStoriesofHowPeopleChangeTheirOrganizations》的合著者JohnP.Kotter(1996)所指出的：“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关”。但是长久以来，领导力变革大多是用试错方式进行的(杨蕙馨，2003)，企业缺乏有预见性的战略。本文试图提供一个系统的领导力变革模型和实施路线图，其主要参考变量是基于知识的人力资本和组织结构。

一、人力资本对传统领导的替代

领导力的第一个影响变量就是“被领导者”。知识型企业的被领导者即知识工人是一种人力资本(T.W.Schultz，1960)，具有不同于非人力资本的显著特点，正是这些特点促进了领导行为方式的变革：(1)人力资本与其载体——人，天然不可分离。知识的载体是“人”，知识工作者由于更多的是依靠其专业能力而不是赋予的职位来工作，所以对组织忠诚度较低。因此，人的工作态度(attitude)和价值观(value)逐渐取代职位(position)而成为最主要的人力资源价值标准。(2)知识工作者是自身专长领域内专家，工作上的自主性较高，而非传统上听从命令或规定程序操作的员工。(3)知识工作者为了保持其能力与价值，需要不断学习。因此，知识员工有赖组织提供学习的环境和激励，否则他将会被要求另谋高就。

StevenKerr&Jemier(1978)的领导替论认为，结构化的工作任务、规范的制度和企业文化等因素使领导的一些职能被“替代”或减弱；知识经济条件下，企业员工过去以操作性的劳动者为主，现在变为以高自主意识、高素质能力的知识工作者为主，减弱了对领导的依赖性，是最重要的领导替代。

而CharlesC.Manz和HenryP.Sims(1998)提出的“自我领导理论”是一种更有效、更自觉的领导替代品。它是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、自我批评等自我激励、自我导向的方式来使自己实现工作目标。自我领导是在超级领导(使追随者成为“自我领导者”)的支持下成长起来的，超级领导能积极释放下属的能力，将自我领导视为组织文化的基本部分。SMT(SelfManagementTeam，自我管理团队)是当前较为常用的工作自主方式之一。它通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，像惠普、施乐、通用汽车等国际知名企业均采取了这种组织方式。

二、企业组织结构的影响

领导力的另一个重要变量是企业组织结构。企业组织结构模式源自不同的经济形态和社会环境。当我们由工业经济时代转向知识经济时代，企业组织结构调整就成为一种必然。组织结构规定了组织的任务如何被安排和分配，以及组织中信息交流的渠道和权限等。组织结构的变化从以下三个方面影响了企业的领导力模式。

1.组织的集权化转向分权化。集权型企业的信息收集与传递通过众多的中层经理后报告到高层，高层利用这些信息作出决策，同时由于拥有全部的信息而获得的影响力，使高层如同企业组织的“大脑”，而基层员工只是被动执行命令的“手脚”。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，传统的信息传递方式只会延误决策。因此，高层管理者只能将企业的一些具体工作、任务、项目的决策权授予拥有相关专业知识的基层管理者或专家员工，只保留对整个企业长远发展规划的战略决策权，这样组织权限就需要“重心下移”了。

2.组织的指令性管理转向协调性管理。在知识经济时代，流水线生产出来的标准化产品难以满足市场日益多样化和个性化的需求，企业需要按客户要求对产品进行设计和生产。因此，企业员工的生产经营活动由过去听从上司指令性要求，转变为听取顾客需求，上级领导则是提供协调和服务。其次，员工从事的发挥创造力的知识工作如信息收集、实验、设计等，其本质意味着上司不能像对操作工那样对知识工作者发号施令。知识型企业在很大程度上依赖于员工的创造力、自我引导和团队工作，宽松、适度干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于创造性思考的环境。

3.组织的垂直化转向扁平化、网络化。组织结构从传统的纵向结构向横向结构、网络结构发展，其突破在于员工被授予思考和行动的权利。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程而不是部门职能来建立，传统部门的边界被打破。学习型网络组织的进一步突破是员工为战略性指导作出以往做不到的贡献。网络型组织中每个人都是一个决策中心，而不是传统企业那样只有一个中心，即高层管理层，从而使权力得到了更好的分解。

三、领导力的战略模型及变革策略

领导力的纵向变量包括了内部因素(如被领导者、组织结构、文化)和外部因素(如市场、资源、技术、一般环境等)。其横向变量是以时间序列为参数的3P(序幕prologue、过程process、未来perspective)。在一定外部约束条件下，起决定作用的还是内部变量。因此，我们在搭建“影响变量—领导力变革”战略模型时选择内部环境的员工变量和组织变量(前已分别阐述)为主要考察因素(见下图)。前文阐述的观点表明，领导力变革的关键是“人”而不是“事”或“物”。进一步的分析发现，在不同维度的领导力变革，实际上是领导角色的转换。

(一)员工维度的领导力变革。员工维度的领导力变革策略主要是通过教练式的领导角色，用感召方式而不仅是用数据报表来促使员工得到提升和成长。

1.伯乐——驯马师。企业领导不能仅是相马(伯乐)而且还要训马(教练)，会训好马、用好马的“驯马师”更重要也更难得，这样的驯马师/教练型的领导才能培养好员工，促使其提高素质和能力，实现由普通操作型员工向知识型员工的转变。正如GE(通用电气)的CEOJackWelch不止一次地强调：“最伟大的领导人、一流的管理者，是教练”。教练式领导要做到教师角色——“促进每一个人学习”(PeterM.Senge，1992)。

2.指挥者——说书者。任务型、控制型的领导往往是依靠职权来给员工安排任务和目标，而变革型领导会以讲故事方式来触动人心、鼓舞士气。最好的故事，就是能够折射出领导者思考和企业价值观的故事，它是一种真实的再现和对未来远景的展望，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。无论是可口可乐历史上最伟大的CEORobertoGoizueta，或者耐克的CEOPhilipH.Knight都是擅长讲故事。耐克公司的“讲故事”计划已经在公司持续了20多年，今天，听故事仍然是新员工受训的头等大事。

(二)组织维度的领导力变革。组织维度的领导变革策略要求领导的重点从“前台”的经营业务转变到“后台”的经营团队，以激励员工实行自我管理为重任。

1.经营业务——经营团队。组织或团队的领导有两种：(1)战场的指挥家。当组织大了，领导不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家进行战略布局、搭建人才架构、制定行动计划。(2)乐团的指挥家。做乐队指挥家真正的奥秘是“倾听”，然后是“分辨”乐队奏的是高八度还是低八度。再就是调度，为自己的团队进行有效的资源调配，懂得授权和进行及时的培训。

2.有型的管理者——无形的领导者。传统组织中领导者是被任命的，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而新型领导的头衔和职位所代表的权威意识淡化了，其主要职能是激励员工自我管理，使员工成为自身的“无形”领导。

(三)领导维度的变革。领导维度的变革策略随员工变量和组织变量而演进。在知识经济时代，领导模式应实现转变为变革型领导、价值型领导、仆从式领导。

1.现实危机的决策者——未来变革的引导者。在过去，由于外界环境和市场需要的相对稳定，使得企业管理的主要任务(如规划、组织、协调与控制等)是追求企业经营效率的提升。然而，在变化快速的不确定年代，管理不善的企业将会造成员工、顾客以及社会的灾难。因此“组织变革”成为决定企业经营成败的最关键问题。JohnP.Kotter(1990)在《ForceForChange：HowLeadershipDiffersfromManagement》提出：变革要靠“领导”而不是“管理”；我们经常看到是“过度管理而领导不足”的状况，是企业变革失败的主要原因。

2.成本的控制者——价值的创造者。企业目标经历了从利润最大化、经济效益最大化和公司价值最大化的发展过程。公司价值最大化反映了投资人、顾客、员工等相关利益人的基本要求和企业的基本规律。“公司最终的目标就是公司价值最大化。”(MichaelC.Jensen，2002)领导者最重要的职责就是创造价值，成为价值领导者VBL(Valuebasedleader-ship)。在组织丛林中，领导者容易忙碌于程序、步骤、流程，增加了管理成本，而忽略了价值创造。领导者应该不但以低成本、高质量为基础，更要注意以创造价值、创造独特的竞争优势为最高行为指导方针。

3.目标和策略的制定者——共同远景的忠实仆人。传统的组织结构中，领导者处于金字塔的顶端，员工把目光都集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。当我们把金字塔倒置过来之后(PyramidUpsideDown)，顶部的一线员工可以随时面对顾客。领导者处在金字塔的底部，要扮演一名服务人员的角色，看他们需要什么。这就是RobertK.Greenleaf(1995)的ServantLeadership(仆人式领导)领导哲学，即以服侍来领导，领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。这种观念和工作方式的转变使过去以老板为中心变为今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。因此，当组织结构成为倒置的金字塔，对领导角色是一个挑战。

四、领导力变革的路线图

借鉴JohnP.Kotter(2005)在《Stepstochange》中阐述的克服变革阻力的方法，我们总结中国企业的情况，归纳出领导力变革的实施路线图：(1)建立危机意识。领导改革意愿和紧迫感的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。(2)确定面临挑战。让组织中的成员找到面临的挑战和主攻方向。(3)营造参与氛围。这有利于变革的顺利推进，如果企业领导只是自己认识到变革的紧迫性，却没有唤起员工的共鸣，也就无法让变革得到配合和实施。(4)建立支持联盟。建立一个支持变革的团队(尤其是一线人员)，并通过他们向整个企业辐射，以影响所有员工来推进改革。(5)应对变革抵制。针对由于利益受损或存在惰性或不明真相的员工，采取不同的措施予以化解处理(比如调离、调换甚至辞退)。(6)定义新的行为方式。企业必须建设新的企业文化、设计新的工作方式来适应新战略。(7)建立强化体系。比方制定具体的奖惩措施，强调企业对员工创造性的重视以及对任何积极变革行为的奖励。