宽带薪酬范文10篇

宽带薪酬范文篇1

论文关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

1基于宽带的薪酬体系设计流程

1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

(1)确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

2宽带薪酬设计的两个要素

2．1市场竞争性

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

2．2内部公平性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

(1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

(3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征

3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念

宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

宽带薪酬范文篇2

论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。

一、宽带薪酬的内涵

宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。

二、宽带薪酬体系的设计

1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计

企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。

2、制定支持企业战略实现的薪酬战略

人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。

3、确定采用宽带薪酬的职位

企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。

4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性

对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。

5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性

企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。

6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并

企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。

7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围

首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。

8、进行重新竞争上岗

薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。

9、宽带薪酬体系的控制和修正

宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。

三、基于宽带薪酬的人力资源管理

宽带薪酬范文篇3

关键词:差异化聚焦战略;宽带薪酬体系;优化提升

在激烈的市场竞争中，企业要实现持续健康发展，首先必须要选择与自身资源禀赋相匹配的经营战略，即竞争战略，其主要内容就是寻求在某一特定产业或市场中获得和保持竞争优势。要很好地实现既定经营战略，必须要有人力资源的保障，而人才作用的发挥，离不开薪酬体系[1]这个杠杆。当薪酬体系和经营战略有机统一，实现方向一致、时间一致，并发挥有效作用时，它就能够增强员工的责任感，可以吸引并留住高质量的员工，激励员工高效工作为企业创造价值，从而支持企业获得和保持竞争优势。

1经营战略迈克尔•波特

[2]在“五力模型”中详尽阐述了经营战略的3种基本类型，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。成本领先战略的核心聚焦点在于设法削减成本，在基本满足客户需求的前提下，积极寻求生产、营销、管理等领域中的高效率，确保将制造费用保持在尽可能低的水平上。差异化战略聚焦于为客户提供特定需要的产品，其差异化是高品质的产品、专业化的服务、领先的技术或杰出的品牌形象。聚焦战略则是在细分市场上（基于产品品种、客户类型、销售渠道等）寻求成本优势（成本聚焦）或者差异化优势（差异化聚焦），最终持续进入新的细分市场并保持在原有细分市场中的领先优势。

2薪酬策略与体系

薪酬体系规划的核心是通过系列薪酬策略选择来帮助企业赢得并保持竞争优势，如：通过设计一个有市场竞争力的薪酬体系，帮助企业吸引外部优秀人才，同时激励好能为企业持续创造价值的20%核心员工，保持好企业人才核心优势；设计建立一个薪酬动态调整的系统，既能有效激励员工，使得员工行为与组织目标保持一致，最大程度地创造价值，又可以帮助企业有效控制劳动成本，保持成本竞争优势，进而推动经营战略目标有效实现。一般来说，与竞争战略相对应的薪酬策略[3]有3类。（1）成本导向薪酬策略。采用这类策略的企业一般处于激烈的红海市场，产业门槛低，产品技术含量不高，边际利润率低，市场竞争主要采取低价方式，因此其成本承受能力很弱，所以它在制定薪酬策略时，只考虑最大限度节约生产经营和管理成本，而不太考虑市场和竞争对手的薪酬水平。（2）领先型薪酬策略。这类企业通常具有较为雄厚的经济实力，在同行业的市场中处于领导地位，其产品具有较强的品牌溢价或技术溢价能力，毛利水平较高，薪酬成本在企业总成本中所占的比例不高，或者企业处于一个新兴市场，投资回报率高，发展机会很大，高素质专业人才对企业发展起到决定性作用，人才争夺处于激烈状态。（3）混合型薪酬策略。采取这类薪酬策略的企业，不同的职位类型、员工技能等灵活机动地制定不同的薪酬水平，比如：对企业竞争优势至关重要的人才，劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人才，如高级管理人员、核心技术研发人员、关键营销人员等，采取领先型薪酬策略，提供高于市场水平的薪酬；针对一般性员工，则根据市场平均水平来确定薪酬水平，对在劳动力市场上很容易招聘到的人员，一般采取成本导向型薪酬策略。该策略既有利于公司吸引市场优秀人才，又有利于合理控制公司的薪酬成本。

3S公司概况和薪酬体系

S公司隶属于上海国资系统某大型企业集团，2014年由三家全国知名、具有悠久历史的新材料科研生产所资产整合而成。S公司现有员工360多人，其中本科及以上学历占50％以上，中高级以上职称人员占30％以上，年龄结构也相对传统国有企业年轻。公司集新产品研发设计和制造于一体，研发生产基地在青浦区徐泾镇，在橡胶、氟塑料、聚酰亚胺、环氧树脂等细分市场处于全国领先地位，相关产品市场占有率非常高，个别产品高达95%以上，并广泛应用在航天航空、电子电器和军工等高端领域，如神舟系列宇宙飞船、新型战机、直升机、大规模集成电路、深水潜艇和发动机的零部件，太阳能密封材料等。与此同时，S公司产品数量极其庞大，有的产品单位附加值不高，有的产品年销售额只有几万元。2014年三所整合完成以后，S公司的主营收入和利润总额都实现了较大幅度的增长，核心产品也得到快速发展，打造了软管组件、聚酰亚胺零部件、特种橡塑制品等几大系列产品集群，企业发展步入良性循环。2017年年底，S公司正式提出，未来企业的发展战略将进一步聚焦高端新材料领域，将公司打造成集研发、先进制造和高端专业服务于一体的高新技术企业，将其徐泾基地建设成为云集一流人才、拥有一流装备、掌握一流技术的头脑与智慧中心，实现转型升级发展。从经营战略看，这是非常明确的差异化聚焦战略，今后公司发展和徐泾基地建设将进一步聚焦先进技术研发、中小试产业化项目试制和专业化服务等方面，一般性生产将通过委外或合资合作等方式实现外迁发展。要实现公司新发展战略，必须进一步优化和调整公司原有薪酬体系，确保薪酬体系与公司发展战略保持协调一致。S公司目前采用基于绩效管理的宽带薪酬体系，薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴等部分构成。全体员工根据不同的岗位类型，分为管理、技术研发、技术管理、生产操作等不同系列，根据不同的岗位差异，系数从1.0到4.0不一细分为30档，其中每一档的基本工资一致，岗位工资、绩效工资则根据企业整体经营绩效、员工个人工作能力和贡献来确定。宽带薪酬通过不同岗位级别之间工资水平的适当重叠，拉大同一岗位级别员工的薪酬差距，实现“同岗可不同薪，不同岗可同薪，不升职可增资”，最终弱化原有级别观念，强化员工价值导向和贡献导向。

4存在的不足和问题

虽然当初在设计薪酬体系时，已经考虑到S公司是高科技企业，尽可能淡化职级概念，倡导价值导向和结构导向，但在实践过程中仍然发现薪酬体系存在几个方面的不足和问题。4.1与公司未来战略不尽匹配。S公司的差异化聚焦战略非常明确，未来公司可持续发展的根基和立足点在于持续的技术创新和设计研发，确保在细分专业市场的技术领先优势。与之相对应的，必然对高素质人才的工作、价值贡献有更高的要求，从而也要求公司必须对高素质人才采用领先型薪酬策略，这样才可能吸引和使用好高素质人才。而目前公司的宽带薪酬体系，导致高素质人才的薪酬对标市场薪酬水平已经没有竞争力，而一般性员工的薪酬标准在一定程度上又超过了市场薪酬水平。4.2宽带薪酬仍然相对固定。S公司目前采用的宽带薪酬结构，从形式上看已经在同一岗位内实现了薪酬水平的差异化，各等级的起薪点与最高薪之间的差距有将近40%；但是，在现行的宽带薪酬中，薪酬宽带仍然是相对固定的。虽然在每年年初，公司人力资源部门和各用人部门按照员工不同的岗位技能和价值贡献确定不同的薪酬水平，但一旦薪酬水平确定之后，就与员工日常的工作绩效关系不太挂钩了。因此，这样的薪酬可以称为静态宽带薪酬[4]，意味着虽然同岗薪酬实现了差异化，但与员工动态工作绩效直接关系不明显。4.3员工绩效目标分解不够明确。宽带薪酬制度是以绩效考核为实质内容的，因此，在采用宽带薪酬管理模式时，由于绩效考核过程中指标量化不清晰导致的问题始终存在。比如：在目前的绩效考核中，员工个人努力与部门绩效之间的依存度难以量化，因此个人贡献与部门绩效的因果关系难以清晰界定，部门中难免会有少部分员工“随大流”“搭便车”现象；有的员工认为部门经理对他们岗位薪酬级别的评价带有偏见，或者绩效考核缺乏可衡量指标，引发攀比性内部不平衡。

5优化和提升对策

宽带薪酬范文篇4

关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

一、基于宽带的薪酬体系设计流程

1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

(1)确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

二、宽带薪酬设计的两个要素

2．1市场竞争性

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

2．2内部公平性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

(1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

(3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

三、与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征

3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念

宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

宽带薪酬范文篇5

关键词：薪酬;宽带薪酬;薪酬管理体系

一、宽带薪酬介绍

1.宽带薪酬的定义。宽带薪酬是相对于传统薪酬而言的，是指通过一定的设计之后将企业人力资源薪酬的等级或区间进行重新整合，减少相互之间的重叠，使企业人力资源薪酬级别有效减少，但是相互之间的工资范围却相对比较宽松。宽带薪酬有效地减少了传统薪酬结构下的种种弊端，通过设计低岗位的高档级工资标准与高岗位的低档级工资标准的适当重叠，改变了企业传统薪酬管理的岗位级别森严的做法，实现了激励不同级别企业员工工作的目的。通过宽带薪酬的定义可以看出，宽带薪酬的设计不再是简单的注重岗位的设计，而是通过不同岗位薪酬绩效的设计，来协调企业内部因不同岗位产生的不同薪酬的问题。宽带薪酬的设计，在不同的岗位之间将宽带区间进一步的加大，使得企业内部不同岗位之间的薪酬有了更加灵活的配置，更有利于企业员工的报酬与实际工作紧密联系在一起。可以看出宽带薪酬通过员工绩效，可以更加合理地调动员工工作积极性。

2.宽带薪酬与传统薪酬的区别。企业通过宽带薪酬的设计，可以拓宽薪酬的幅度范围，使得企业的员工无论岗位工资级别如何，只要通过自身的努力可以获得较高的劳动报酬，可以说企业宽带薪酬在强调个人公平的同时，也突出了内部公平。与过去企业传统薪酬结构相比较而言，宽带薪酬主要是通过将薪酬结构区间进行重新的调整，将企业内部的薪酬区间划分为几个方位更宽泛的薪酬区间，这种薪酬区间涵盖了传统企业薪酬的所有等级。与传统的薪酬管理制度相比，宽带薪酬制度由于有效地激发了企业广大员工的工作积极性，特别是在一些扁平化的企业中，对于提升企业员工的创造力有积极的促进作用。此外，由于这种宽带薪酬有效地解决了传统企业等级森严的薪酬体系问题，更有利于企业建立良好企业文化，吸引和留住核心员工。

二、烟草公司宽带薪酬体系设计

1.我国烟草公司薪酬状况。我国烟草专卖局通过一系列的改革，逐渐对产权进行了理顺，从过去“官商”逐渐的演变到今天的“服务商”。面对市场竞争，烟草公司也面临着激烈的人才竞争，特别是当前我国国民更加注重身心健康，对于烟草市场造成了一定冲击。在这种情况下，我国烟草系统更应该在人才的选用和培养上进行变革，努力打造符合现代企业发展的现代人力资源管理体制。特别是当前，我国部分烟草企业由于受到传统国营体制的影响，在传统的烟草公司中依然存在着较为突出的平均主义，企业广大员工薪酬绩效的成分不足，很多员工的浮动部分偏小问题明显，使得员工收入与其所付出的劳动和所作贡献不相匹配，日益成为我国多数烟草公司人力资源管理工作的瓶颈。

2.德州烟草公司薪酬状况分析。德州市烟草公司隶属于山东省烟草专卖局，经营范围为销售卷烟、雪茄烟和普通货运，负责德州内11个县（市、区）的专卖管理和卷烟经营工作。目前德州烟草公司的经营范围已形成覆盖全市的便利店、超市、商场、食杂店、烟酒店、娱乐服务店、酒店等七大类业态，共计3万余家零售户销售网络，有效地满足了广大消费者的需求，支撑了企业快速发展。虽然德州烟草公司经过几十年的发展，企业经济效益以及现代企业建设取得了较为突出的进步，但是作为省内国有企业来说，德州烟草公司的现代企业建设依然存在着一些不足，特别是在绩效薪酬建设上还存在着许多问题，主要体现在以下几方面：一是德州烟草人力资源管理的观念落后，不适应时展的要求。在企业中依然存在着严重的论资排辈现象，现代企业的人力资源管理制度建设不足。二是由于企业的人力资源管理工作的不到位，在德州烟草公司内部普遍存在着平均主义的思想和做法。多数的员工认为，烟草公司属于国家垄断行业，企业的内部体制稳固，所以日常的工作积极性不足。而企业的人力资源管理工作由于不到位，也造成了在日常的人力资源管理过程中，真正意义上的绩效考核办法没有实施，企业内部的员工升迁以及工资都基本上是固定不变的，很难提升员工的工作积极性以及企业的生产经营效率。三是德州烟草公司目前冗员比较明显，企业内部缺少科学的岗位评价机制，员工的工作效率低，也间接地使得企业员工的提升机制不足。同时，德州烟草公司的整体人员队伍素质不高，必然引起某些专业出现人才的结构性缺乏。比如人才进入公司都必须从基层做起，拿最低起薪。所以尽管行业平均收入很有竞争力，可这个竞争力并没有体现在对人才的吸纳上。四是由于我国烟草系统的特殊性，目前在德州烟草公司依然存在着人才流动机制不灵活的问题。主要表现在目前德州烟草公司对外部人才的引进上依然不足，长期缺少新鲜血液充实公司。而且对于一些企业内部的干部的提拔任用难免有失科学和公正，很难完全根据员工自身特点安排合适的岗位。

三、德州烟草公司基于宽带薪酬的体系设计

1.逐步梳理宽带薪酬。德州烟草公司首先要从认识上逐渐转变固有的人力资源管理理念，逐步将宽带薪酬的理念引入到企业的人力资源管理过程中来。同时通过一系列的培训，将现代人力资源管理的新理论、新知识传授给企业内部员工，对广大员工宣传、灌输岗位价值、工作绩效以及竞争上岗等现代思想观念和管理意识。德州烟草公司要在现阶段岗级工资制的基础上，逐步研究制定企业宽带薪酬管理机制，并逐步制定和实施宽带薪酬管理制度。为了确保公司薪酬制度的延续性和稳定性，建议在企业未实施宽带薪酬制度前，德州烟草公司首先逐步在公司内部逐渐建立新的岗级工资制，这种新的岗位工资制度是一种更加注重岗位价值与个人绩效的薪酬制度。

2.梳理组织体系，不断优化岗位职责。德州烟草公司应结合企业目前的组织结构体系，对企业工作流程进行优化整合，通过流程的再造对公司组织体系进行新的设计，并且结合公司人力资源管理现状对企业内部的实际工作人员的岗位主要职责以及自身条件进行细化，以便进一步明确每一个岗位上人员的工作职责，并理顺工作业绩评价以及考核的相应办法，为企业建立合理的人力资源管理体系奠定基础。同时，为了使企业的宽带薪酬制度深入人心，企业的人力资源相关部门应根据公司宽带薪酬的实际现状，认真落实好相关制度以及岗位、薪酬的科学设计，从而为企业员工创造获取合理报酬的工作环境，同时为企业未来的从业人员提供可靠的激励方式。

3.宽带薪酬的组成。建议德州烟草公司根据公司薪酬实际，将企业内部的员工工资组成进行划分，分为员工岗位工资、年功工资、绩效工资。

3.1岗位工资。岗位工资是根据目前企业内部不同岗位之间重要程度以及责任大小等因素，对企业内部员工根据不同岗位进行不同岗位工资的划定。根据目前德州烟草公司员工的主要工种，将公司内部的主要岗位划分为:总部管理岗位、专业技术职务岗位及职业技能岗位的岗位工资标准。

3.2年功工资。年功工资要是为了体现公司对员工在企业内部工作忠诚度的一种认可，根据员工在企业内部的工作时间的长短确定基本的年功工资。3.3绩效工资。绩效工资主要是根据当前德州烟草公司的经营效益，并结合员工自身在工作岗位上的主要贡献和考核成绩制定的具有浮动性质的工资。这类工资和企业以及员工自身的工作情况相关，是企业对员工工资实施动态管理的一种体现，也是宽带薪酬运用最主要的体现。德州烟草员工的工资由上述几种形式构成，其总体的工资计算公式如下：员工工资=岗位工资+年功工资十绩效工资*绩效考评系数

4.加强公司绩效管理体系建设。德州烟草公司为了有效提升自身的绩效管理水平，保障落实绩效考核结果，应该加强公司内部的绩效考核管理体系建设，包括绩效考核的组织体系建设以及制度建设等等。公司内部的绩效管理的组织体系建设主要包括，成立现代企业绩效考核管理委员会，统筹企业的绩效管理工作，并成立专门的绩效管理办公室，负责公司内部具体的绩效管理工作的执行工作。绩效的制度体系建设主要是指公司应结合宽带薪酬的设计情况，相应地制定绩效考核办法。为了有效地落实公司的绩效考核工作，公司应该在每年年初制定详细的年度计划，并根据公司计划，分解落实到公司各部门和员工，将公司的重要业绩和工作进行指标量化，并分解到个人，以便公司对个人展开绩效考核，部门以及个人的绩效考核指标需要签字确认。建议公司每隔一段时间，对各部门阶段性的工作进行一次评价和考核，在进行主要业绩以及工作评价时，应坚持客观公正的原则，不让公司对部门的绩效考核工作流于形式，同时为了公平起见，公司对于部门的考核应该从多维度进行，对于部门提供的信息应该从多方面进行验证，确保考核结果的公正。同时对于员工的考核除了重视业绩考核外，也应结合员工的职业生涯的规划，从多方面进行考核，不仅有来至部门内部的也有来至部门外部的信息，以此充分做到保证员工考核公正性的目的。

5.加强企业员工相关培训。宽带薪酬对于德州烟草公司以及员工来说是一个新的课题，为了促使这项工作顺利开展，有必要在公司内部实施相关内容的培训，一方面，德州烟草公司需要针对不同级别以及不同岗位的员工，实施有针对性的宽带薪酬知识的培训，对于高层管理人员来说，重点是从思想上进行培训，最大限度提升公司对宽带薪酬制度的接受程度。对于基础员工的培训重点培训宽带薪酬的分配理念和方法，让员工了解宽带薪酬实施后对于员工的直接影响。同时为了更加形象地公司内部员工展示宽带薪酬实施效果，公司可以组织有关人员特别是公司人力资源管理人员去外部学习了解，同时也可以聘请外部人员来公司进行讲解，以便从实际案例中向公司内部员工进行宽带薪酬的宣贯。

四、结语

在市场竞争激烈的环境中，德州烟草公司人力资源管理工作应充分结合宽带薪酬改革，有效加强企业员工绩效与企业业绩的关系，使得公司不同岗位员工之间可以通过有效的宽带薪酬的设计，有效地平衡彼此之间的工资差距，为他们创造更加合理劳动报酬机制，让更多的员工看到可以通过自己的努力获得更高的报酬，进一步吸引并留住人才，使员工清楚地了解到收入的提高来至于工作能力的提高，工作业绩的提高，以及岗位的贡献度，形成良好的竞争氛围，促进企业行政管理、业务工作良性循环，确保公司发展过程中对人才的需求，为公司的长远健康发展提供保障。

作者:贺婷婷 单位:中国海洋大学

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[6]付亚和,许玉林主编.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

宽带薪酬范文篇6

［关键词］宽带薪酬；应用过程；企业管理

随着十一届三中全会的召开，我国进行了改革开放，随之民营企业得到了快速发展。民营企业作为我国企业的重中之重，对经济发展起到了关键作用。但是民营企业在发展之初一般都是家庭式管理，随着企业的不断发展，小作坊式的管理模式显然无法适应其发展。而人才作为21世纪最关键的资源，是企业持续发展的关键，为此企业开始将管理重点集中于人力资源管理，薪酬管理作为人力资源管理的重要组成，是根据企业发展战略，结合企业实际情况所制定的员工薪酬结构、薪酬支付原则、薪酬水平等内容，且进行适时调整。企业的发展、员工需求的提升，传统的固定薪酬体系显然无法满足企业发展实际，纵观世界“五百强”企业中，有46%的企业采取宽带薪酬，而随着中国网通等企业的实践，宽带薪酬在我国企业管理中越来越受到青睐。宽带薪酬较之传统薪酬，就是将原有的多个级别加以压缩，最终形成几个级别，不同级别的薪酬范围相应放宽，从而能够在不同级别中采取动态管理。一般在同一等级中，最高薪酬与最低薪酬的变动比率达到了100%，甚至更多，衡量标准即为员工绩效，为此该薪酬具有更高的激励性。

1宽带薪酬概述

宽带薪酬是在同一个岗位等级区间设置更多的薪酬档位，从而突破了传统薪酬管理模式中员工只能通过晋升实现加薪的单一渠道。也就是在宽带薪酬管理模式中，员工通过自身努力，实现工作绩效及自身能力的提升就能够实现薪酬增加，并且加薪的幅度也能够满足未来较长时间内的需要。传统薪酬等级是窄的，甚至是一个定值，也就是每个岗位等级只对应一个确定的薪酬水平，若是员工想要增加薪酬水平，只能通过晋升渠道。而宽带薪酬中的“宽”指同级别的薪酬范围扩宽，也就是工资标准范围浮动较大。宽带薪酬管理模式下，每个薪酬等级中高端与低端工资之间的差距较大，能够实现大范围的上下调整，提高了薪酬调整机制的灵活性。宽带薪酬模式是与企业的扁平化组织管理、团队与能力导向等新型的管理战略相互配合的薪酬管理模式，通过宽带薪酬管理方式，员工提高工资水平的途径发生了变化，改变了传统薪酬管理模式中只能通过升级作为薪酬提升的唯一途径。相反的，员工可以通过新技术与新能力的掌握、新任务的完成等方式，在原有工作岗位基础上实现绩效提高，从而获得更多的薪酬，即使处于企业较低岗位的员工，依然能够通过出色的工作获得较高的薪酬。

2宽带薪酬管理模式的重要性

宽带薪酬管理模式中对绩效与能力的重视程度提升，打破了传统薪酬管理模式中对岗位的约束，通过员工个人能力的提升与绩效工作的出色完成实行薪酬激励，提升员工对个人能力提升的重视程度。传统的薪酬管理模式中，员工薪酬水平的提升只能通过个人岗位等级的提升实现，能力提升的积极作用并不明显，虽然员工个人能力水平得到了明显提升，但是企业缺少职位空缺，员工无法实现岗位晋升，相应薪酬水平也不会得到改善。而通过宽带薪酬管理模式的实施，即使在同样岗位等级中，员工的薪酬也会出现大范围变动，甚至比提升几个岗位等级所获得的薪酬提升还要明显。因此，员工就不再局限于通过岗位晋升而获得薪酬增长，而是将更多的精力放在自身能力提升与工作完成效果的改善上。宽带薪酬模式的应用可能导致企业出现以下情况：技术水平高的技术人员薪酬比财务部长的薪酬更高，经验丰富的高级技术人员比办公室主任的薪酬高。宽带薪酬管理模式打破了传统薪酬管理模式中一直强调与维护的岗位等级观念，降低了岗位级别之间的差异，员工在本职岗位上的努力也能换来薪酬提升。因此宽带薪酬管理模式对企业岗位及组织机构的设置更加灵活，实现扁平化组织管理，有效避免机构冗余或者因人设岗情况的出现。宽带薪酬在员工跨职能岗位调动工作中发挥了更大的灵活性，促进了员工在企业内部不同职能岗位上的合理流动，更好地鼓励了员工全方面发展。传统薪酬管理模式中，员工的薪酬水平直接决定岗位级别，而同一岗位级别不同职能岗位的调动并不能实现薪酬提高，因此员工对岗位轮换制抵触心理较强。在宽带薪酬管理模式下，员工薪酬更多是决定于其能力水平，而并不是决定岗位高低，所以员工乐于通过岗位轮换不断提升自身的全面素质，获得能力水平与薪酬水平上的回报。宽带薪酬管理模式降低了由于岗位级别差异导致的薪酬不均衡问题，平衡了员工心理状态，对提升团队士气与稳定性具有积极作用。宽带薪酬管理模式为企业提供了弹性的薪酬管理政策，有利于企业在激烈的市场竞争中，吸引与留住人才，提升企业综合竞争力。

3宽带薪酬作用评价——以A公司应用为例

A公司作为新型科技公司，主要从事新型材料的研发工作，公司员工103人，在传统薪酬管理模式中，企业分为10个岗位级别，员工晋升难度较大，极大影响了员工积极性。而宽带薪酬管理模式的应用有效提高了企业薪酬管理活动的公平性、激励性与系统性，宽带薪酬管理模式的作用具体包括以下几点。3.1促进企业战略目标实现作为科技企业，传统薪酬体系缺乏对员工绩效的考核，从而导致员工与各个部门绩效差，阻碍企业战略目标实现。而宽带薪酬管理模式的应用最关键的内容就是将企业经营战略与员工绩效紧密联系，重视员工绩效考核，从制度层面促进企业战略目标实现。3.2有利于员工岗位轮换A公司原有的薪酬管理体系中岗位级别非常多，不同岗位级别对应不同的薪酬，在此基础上员工轮换制度无法顺利实现。而宽带薪酬管理模式压缩了岗位级别，传统的不在同一薪酬等级的岗位现在都有可能在同样的薪酬等级带中，方便员工横向或者纵向调动，主要是因为员工调动并不会影响薪酬，同时还能够帮助员工实现全面发展，因此轮换制度更容易实现。3.3有利于企业形成良好的企业文化与A企业原有的薪酬管理体制不同，宽带薪酬管理模式扩宽了原有只能通过升职实现加薪的唯一途径，将薪酬变化与绩效表现紧密结合，提高了员工对自身素质提升的重视程度，不仅实现企业业绩提升，同时还弱化了等级意识，避免了职位描述过于具体的问题，营造出利于企业发展的绩效文化。宽带薪酬制度减少了员工之间的晋升竞争，强化了合作与共享意识，提高了企业凝聚力。

4A公司宽带薪酬体系存在的问题

A公司引入宽带薪酬管理模式过程中，由于对宽带薪酬管理模式认识不足，缺乏专业的管理人才，导致应用效果不佳，主要问题集中在两个方面。4.1宽带薪酬体系设计中的不足A公司原有的传统薪酬管理模式存在的问题是显而易见的，因此企业在导入宽带薪酬管理模式、建立宽带薪酬管理体系时，未对员工就薪酬满意度展开调查，导致宽带薪酬管理体系缺乏针对性，无法实现对员工重点关注问题的有效处理。在建立宽带薪酬管理体系之前，应该对员工进行调查，与宽带薪酬管理效果相比较，实现对宽带薪酬管理模式的准确评价。宽带薪酬管理在构建过程中，无法对员工能力进行准确评价，针对重要岗位，企业通过人才测评方法进行了能力判断，并且根据测评结果安排合理岗位。但是对于企业的其余大多数岗位，仅仅是通过问卷调查与访谈方式进行了调查，缺乏岗位的关联性。4.2宽带薪酬结构本身的问题①宽带薪酬模式应用过程中发现，员工对薪酬水平的要求不断提高。宽带薪酬管理模式的先进性改变了传统升职加薪的单一途径，向员工传递了付出就有回报的理念。但是员工在面对晋升与加薪双重选择时，升职的可能性较小，员工就更多地选择薪酬提升。这种单一的激励机制，对于企业而言是非常不利的，员工逐利竞争，不仅阻碍企业竞争力提高，同时还会加重人力资源支出。②晋升激励不足。宽带薪酬管理模式拓宽了员工职业横向发展的宽度，员工通过个人的努力与付出，能够实现在同等岗位级别中的薪酬增长，但是横向发展空间不断拓宽的同时，对员工纵向发展的空间起到了约束作用，导致员工出现了职业发展天花板问题。与薪酬激励机制相同，晋升激励机制也是非常重要的，尤其是对于知识型员工，或者是薪酬增加到一定程度的员工，晋升技术的减少还在很大程度上影响员工的工作积极性，导致企业员工士气低落。③增加了薪酬管理成本。宽带薪酬管理目标的实现对于企业而言是一个系列工程，需要多个系统共同配合，并且宽带薪酬管理模式在实施之前还需要做充分的准备工作，例如岗位评价与分析、员工绩效评价体系建立等。成功运用于企业发展之后，企业人力资源管理部门仍然需要进行不断调整，从而满足企业在人力、物力与财力等各方面的消耗需要。同时，宽带薪酬结构推动了薪酬水平提升，这对于企业而言，面临着沉重的人力资源成本负担。

5促进A公司宽带薪酬体系实施的相关建议

5.1完善组织结构和人力资源管理体系。企业宽带薪酬管理薪酬模式的引入与应用需要引起企业管理者的高度重视，包括宽带薪酬体系在设计、实施、效果分析等各个环节的工作都需要得到领导层的大力支持，为宽带薪酬管理模式的应用提供保障。人力资源管理部门需要时刻监督宽带薪酬管理模式的运行情况与效果，当运行出现偏差时进行及时调整。人力资源工作人员要全面掌握宽带薪酬体系从设计到应用各个环节的工作内容，时刻解答员工的疑问。另外充分使用信息化技术优化业务流程，实现数据信息的及时获取，不断提高人力资源管理效率，为实现企业战略目标提供支持与依据。另外，企业宽带薪酬管理模式在很大程度上依赖于绩效管理工作，因此企业必须完善绩效管理体系，而员工对薪酬制度不满意的根本原因也不在于薪酬管理模式的选择，更多是集中于绩效考核的公平公正。企业要尽量减少员工绩效考核工作中的主观影响因素，提高绩效管理工作的透明度，鼓励员工参与企业绩效管理工作中，并要求员工之间做出客观评价，在提高员工自我认知准确性的同时，为企业绩效考核提供参考。当绩效考核结果与实际情况出现较大偏差时，企业要保证员工的申诉权，提高绩效考核工作的科学性，为宽带薪酬管理模式的应用提供保障。5.2加强宣传与沟通。宽带薪酬管理模式的应用拓宽了员工的职业发展空间，激发了员工工作积极性，并创造了企业绩效文化，但是对于类似A企业的科技企业，员工在长期传统薪酬管理模式的影响下，面对宽带薪酬管理模式可能出现不适应。所以企业在建立宽带薪酬体系时，要事先对员工进行宣传与沟通，让员工对薪酬管理模式的变化做好准备。企业各级部门也要协助企业做好员工思想工作，消除员工的顾虑。另外，企业针对宽带薪酬管理模式也要通过问卷调查、访谈等方式向员工咨询意见，深入了解掌握员工对宽带薪酬管理模式的满意度。为此，企业要加强企业沟通机制的建立与完善，人力资源管理部门要定期与各个部门员工进行交流，汇报宽带薪酬体系的应用效果，提高员工的参与度。广泛收集整理员工对新型薪酬管理模式应用的看法与意见，向上级领导反映调查结果，对员工的合理性建议要积极回复与采纳，从而不断完善宽带薪酬体系。向员工传达与解释宽带薪酬体系的具体内容，使员工掌握薪酬发放标准，提高薪酬管理体系的透明化。5.3完善薪酬总额控制机制。通常人力资源管理部门会在年终对本年度的人力资源成本进行总结与分析，并提出下一年的人力资源成本预算，对未来一年薪酬系统的总支出进行合理预测，实现对人力资源成本的管理与控制。该工作环节的基础就是对企业的实际经营状况有全面了解，结合企业经营状况确定薪酬总额，将薪酬总额作为控制标准。因此，对人力资源成本管理应该从总量入手，通常情况下，企业人力资源总额成本具有刚性，也就是说每年核定的薪酬总额是比往年薪酬总额数量高的，不过薪酬总额能够结合预算的执行情况及企业经营状况进行适时调整。人力资源部门要密切关注同行业其他企业的薪酬水平，结合企业的经营状况确定适合企业自身的薪酬策略，做好薪酬总额预算，并及时调整企业工资水平，保证企业薪酬竞争力在行业内吸引更多人才。宽带薪酬管理模式在薪酬总额控制下进行不断调整与运行，当实行中出现问题时，也不会出现过大的成本浮动，对企业的经济效益产生威胁。而若是企业未制定薪酬总额预算，宽带薪酬管理模式会极大地调动员工积极性，使员工对薪酬增长需求过旺，导致薪酬成本远远超过企业预算，降低企业经济效益，甚至阻碍企业的持续发展。

6结语

对于与A企业类似的科技企业而言，传统薪酬管理模式下的诟病已经威胁其正常经营与发展，为此，引入宽带薪酬管理模式是非常必要的，但是宽带薪酬管理模式的先进性也会对企业提出挑战，企业必须结合自身实际发展情况，借鉴宽带薪酬管理模式的先进性，建立符合实际需求的薪酬管理体系，提升企业人力资源管理水平。

参考文献

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宽带薪酬范文篇7

【关键词】宽带薪酬石化企业应用

对企业来说,如何吸引和留住员工特别是企业的那些核心员工已成为当今企业能否取得成功和竞争优势的关键。为了吸引和留住员工,企业必须支付具有竞争力的薪酬,设计科学的薪酬管理体系,获得企业的可持续发展。宽带薪酬是20世纪90年代在国际企业界兴起的薪酬管理模式,近年来被逐渐导入我国的企业。许多企业开始实施宽带薪酬制度,以此来帮助企业实现新时期的战略目标。本文将主要对宽带薪酬在石化企业的适用性进行探讨。

1宽带薪酬的基本含义及特征

所谓宽带薪酬,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别跨度范围,取消原来狭窄的工资级别带来的工作之间明显的等级差别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统。宽带中的“带”指工资级别,宽带就是工资范围比较大,与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小、级别较多。目前国内大部分企业实行的是窄带薪酬管理模式。

与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:

第一,宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。扁平化的组织结构正日益受到大众的欢迎和认可。宽带薪酬已经成功地在那些希望组织扁平化和减少组织等级的大型的、多等级的组织中实施。

第二,打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

第三,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。这样员工就可以把精力和时间放到那些企业需要的技能上。

第四,有利于职位轮换。宽带薪酬减少了等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中,这样在对员工进行平行甚至下行调动时所遇到的阻力会减少。

第五,有利于企业整体业绩的提升。宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争而强调绩效,通过员工之间的合作和知识共享,共同进步,实现最优效益,有助于培育积极的团队绩效文化和提升企业整体业绩。

2石化企业的特征及导入宽带薪酬所具备的条件

石化企业是典型的流程生产企业,其核心业务过程通常是围绕原油加工及其系列产品生产增值过程而展开的,具有生产过程连续化等特点。近年来,石化企业界日益认识到企业只有根据市场的变化和要求,及时组织和调整产品结构,实现生产、经营过程的整体优化,增强企业竞争能力,才能在市场竞争中取得良好的经济效益。相对于发达国家已发展成熟的石化工业而言,目前我国石化企业的规模相对较小,技术水平偏低,尚处在从粗放型管理向集约型管理的转型时期。

石化行业的特征:(1)与其他行业关联度高。(2)资金技术密集型产业。(3)具有垄断性。(4)存在周期性。这就需要结合中国石化行业的实际情况,引进国际、国内先进管理体制,使企业在观念上、组织上以及业务运营上实现由计划经济下的国有企业向以市场为导向、以客户为中心,向市场转轨企业组织转变,这就要求石化企业应该借鉴国际先进管理经验和技术,提高管理和经营水平,尤其薪酬管理水平,提高自己的整体竞争力,以实现降本增效。

从以上分析可知石化除了具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展居于优势支撑作用;二是有健全的人力资源管理体系,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础,还符合以下一些导入宽带薪酬的条件:

(1)企业的组织结构的支持。组织结构是企业管理的载体,因此企业采用宽带薪酬之前,必须审视自己的组织结构。我国大多数石化企业的组织结构趋于扁平化,宽带薪酬可以说是为配合扁平型组织特点而量身定做的,这种结构能适应变革,与新技术、能力提高以及工资绩效联系在一起。正是因为处于转型期多数石化企业有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革,准备了适宜的土壤。

(2)企业文化的支持。采用宽带薪酬要求企业文化相融。国外行之有效的管理方式在我国企业无法发挥作用的重要原因就是企业文化问题。宽带薪酬并不是仅仅用来削减薪酬等级的工具,它将涉及企业文化、价值观以及经营战略。宽带薪酬要求企业形成绩效文化、沟通文化、团队文化、参与文化,尤其在强调了能力和绩效之后,同一等级内不同员工有可能形成较大的差距,这就要求企业员工能够从文化层面上接受差异。石化企业在导入宽带薪酬之前首先进行了以下活动以顺应转型期向市场转轨企业组织转变:界定新的价值观;创立新的培训开发计划;从新界定领导者和管理者的角色;真正授予员工以简化流程的权利;改革薪酬。

(3)畅通的沟通渠道。引入宽带薪酬制度要让管理层和员工及时、全面的沟通,让全体员工能清晰的理解企业的报酬决定因素以及企业发展策略,激活员工重视个人与企业发展的一致性。积极参与型的管理风格下的宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。石化是以技术、创新、管理等智力因素居于优势支撑的企业,有成熟的管理队伍,同时倡导积极参与的文化氛围,让员工清楚的理解企业领导层、人力资源管理部门做出的薪酬决策以及企业未来的发展方向,激励员工将个人的发展和企业发展视为一体,并让员工看到自己的前途,提高工作积极性。

(4)人力资源系统的支持。作为人力资源管理的核心内容,薪酬管理设计的变革,宽带薪酬体系的导入,要求企业人力资源管理的其它内容与之相匹配,主要包括工作分析与任职资格评定、绩效考核、培训等方面。

3实施中遇到的问题和对策

我们在石化企业推行宽带薪酬时,首先应明确企业的人力资源。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。在引入新的模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的岗位,在薪酬上要重点倾斜。除此,企业还有可能遇到如下问题:

问题一:宽带薪酬制度是以绩效为主要内容和管理灵魂的、绩效考核的难点不可避免地会“移植”到宽带薪酬管理模式中来。例如,如果员工认为直线经理对他们薪酬级别的评价主观或有偏见性,或者绩效考核缺乏系列可衡量指标和可观测准则,那么,整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。

解决此问题,需要仔细考核指标的设置,能够依据公司战略分解出各部门的绩效指标,进一步合理落实部门内每个员工的业绩目标。通过公司层目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合,做到关键绩效指标的合理提取,让每个员工清楚地了解与认识到自己的努力为部门为公司带来了多大贡献。相应地有差别的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同时,绩效考核中的主观问题除了要对绩效的指标设置做到客观、合理、尽量可行外,还需要对参与考核的人员进行审查,以防止考核人员的主观片面判断而使考核失真,并通过相应的约束机制,防止考核中发生偏差的概率。

问题二:宽带薪酬设计程序与其实际结果会使得管理成本上升。一方面,宽带的设计首先要对市场薪酬水平充分调查,要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料,并在对其进行科学分析的基础上结合公司特点制定合适的薪酬结构;其次,每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化,将使单个员工的工资控制点不精确,实际操作中有时难与市场接轨。另一方面,在传统窄带薪酬管理体系中,职位晋升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有内在自动控制机制,固定时期内薪酬增加幅度有限,而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定,因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。

解决此问题,首先就薪酬水平调查而言,可灵活运用多种方式代替浩大的资料收集与分析,可利用熟人打听、分析行业竞争者的招聘信息等较为简便的方法来获得所需资料。虽然这种方式的分析结果较规范的薪酬调查不够精确,但能够满足目前薪酬体系设计的需要。其次,对于薪酬的控制,公司可在每年薪酬总额制定上,进行多轮薪酬预算与调整,使人工成本增长在效益增长的前提下控制在合理的范围。

问题三:宽带结构中晋升机会的缺少导致相应薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬的结构模式下,随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少,员工晋升机会也大大缩减,可能一生都只在一个职级里移动,长期内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上,对于那些崇尚自我价值体现以及不断追求与挑战更高职位的员工来说,晋职是激励其不可或缺的要素,如果长期得不到晋职激励,便会考虑“跳槽”到更可能提供有助于自身职业生涯发展的公司。另外,研究也表明,同一职位中,当薪酬涨幅达到原来基准工资的175%时,员工在现有职位能力的发挥就已达到较高水平,难有突破,在此阶段的激励手段如果涨薪,员工会产生惰性和倦怠心里。这无疑是对实施宽带薪酬模式的另一挑战。

解决此问题,就要对于增薪与晋升有一个合理的配置。采用宽带薪酬并不意味着放弃了职位晋升这一激励因素,可在规定内实行双重职业生涯发展通道,既可以获得职位的升迁,也可以在职位不变的情况下进行薪酬调整,从而保证每个员工都有积极的发展路径。根据绩效考核结果,可以按照相应的分数,为被考核者在职位上的变动提供依据,同时,在公司内部开展工作轮换等,以减轻员工工作重复化带来的工作倦怠与激励强度弱化问题。

宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式,较传统的薪酬管理具有很大的优越性。在实施宽带薪酬的过程中,企业的管理层人员需要具备较强的管理能力和高素质,要控制得当,并能够及时进行调整,对薪酬如果把握的不合理,由于人的主观原因,就会导致薪酬成本的上升。尽管宽带薪酬也有着一定的局限性,但是不可否认的是它是一种成功的管理模式,很多企业实施宽带薪酬都取得了成功。

参考文献

[1]张月玲.宽带薪酬设计及其应用[J].现代财经,2006(7).

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[5]洪雁.王贯中.李成标,宽带薪酬应用研究评述[J],现代管理科学,2006,(10).

宽带薪酬范文篇8

关键词：国有企业；人力资源管理；宽带薪酬

在按劳分配制度下，薪酬是员工在付出劳动之后获得个人和家庭生活经济来源的主要途径。同时，公平合理的薪酬也能为人带来幸福感和继续努力工作的动力。因此，一个企业的薪酬体系便是其生产经营活动和人力资源管理的一个非常重要的组成部分。我国推行社会主义市场经济以后，对计划经济时期实行了近40年的八级工资制度进行了彻底改革，形成了按职位等级划分的工资体系，各个企业可以自主确定自己的薪酬体系，但主要还是按照职务和技术高低来划分等级。宽带薪酬是近年来一些企业对人力资源管理和传统薪酬体系的一种创新。在基于宽带薪酬制度下如何创新企业的人力资源管理，是需要我们认真研究的一个重要课题。

一、宽带薪酬涵义

宽带一词，来源于计算机网络,是指媒体在网络上传输所需要的带宽，是一个动态的、发展的概念。宽带薪酬借鉴了这一互联网名词，是对企业的薪酬制度进行的一种新的表述，并保留了它的动态性和发展性。宽带薪酬就是企业将原来设计的层级型薪酬转换成连续型的薪酬宽带，将原来的多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新排列组合,变成只有相对较少的薪酬等级和较宽薪酬变动范围，加大了不同薪酬带之间的重合度，形成一个全新的薪酬管理系统及操作流程,以适应当前企业在新的竞争环境中生产经营改革发展的需要。企业实行现代企业管理制度之后，诸如企业文化、组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略先后亮相，目的是要提高企业的核心竞争力。宽带型薪酬结构作为一种与之相配合的新型薪酬激励方式应运而生。其最显著的特点是将原来十几个甚至更多的等级压缩为很少的几个等级，但将每个级别对应的薪酬的调整区间拉大（图1），实质上是建立了一种“一岗多级”的薪资发展通道。

二、建立宽带薪酬体系的好处

宽带薪酬体系作为一种企业分配制度的创新，和传统的职位等级工资体系相比，其好处是显而易见的。

1.有利于职工个人积极性的发挥。宽带薪酬体系弱化了传统薪酬结构所维护的等级观念，缩小了企业内部的等级差别，员工通过在同一级别职位上定期轮换，也可丰富自己的职业经验并提高自己的薪酬收入。以往员工薪酬提高完全依赖职务晋升，有“官越大工资越高”，即“帽子=票子”之说；建立宽带薪酬体系后，避免了员工走从操作岗到管理岗的“独木桥”，有利于增加企业的凝聚力。

2.有利于员工技能的不断成长。在传统等级薪酬结构下，同一岗位上能力强弱对薪酬影响不大，除非上一层岗位出现空缺，能力强的员工才有望获得晋升，同时获得更高的薪酬。宽带薪酬给予同级员工较大的薪酬增长区间，鼓励员工重视学习业务技术和增长个人技能，有利于创造学习型的企业文化。

3.有利于降低企业人工成本。宽带薪酬制度增加了企业调薪的灵活性，企业可以密切关注和配合劳动力市场的供求变化，有效控制企业的人工成本。企业管理者应当以对企业高度负责的姿态，对每个员工确定最恰当薪资，显示出宽带薪酬的先进性、合理性和公平性，从而更好地适应外部市场环境。

4.有利于推动工作绩效。宽带薪酬体系作为连接公司发展战略和员工个人职业生涯规划的重要纽带，促进组织成员之间开展团队合作，提高企业效率，适应了现代企业扁平化发展趋势的需要。

三、宽带薪酬体系设计要突出其公平性

在当今经济社会里，人们的衣食住行日常生活虽然可以用支付宝、扫二维码、刷卡、微信支付等来埋单，但其背后流通的却是实实在在的真金白银。而薪酬是从业者获得资金的唯一或者主要途径，提高收入、改善生活是人们普遍存在的强烈欲望。因此，薪酬制度关乎每个人的切身利益，是员工最为关注的企业管理制度。特别是在当前企业“去产能”的特殊时期，突出薪酬制度的公平性和有效性具有以下意义。

1.提高员工对薪酬的满意度。通过宽带薪酬体系设计，使人力资源管理和薪酬分配有法可依、有章可循，是依法治企的需要。在宽带薪酬体系设计中，员工的工作能力和劳动成果对其薪酬起着决定性作用。薪酬体系和薪酬管理越公平，员工越满意；薪酬收入越公平，薪酬杠杆的激励作用就越有效。宽带薪酬体系设计突出其公平性，对于稳定职工队伍、调动创新热情、战胜生存挑战、顺利渡过难关具有重要的政治意义。

2.促进企业核心价值观的建立。企业核心价值观是企业宝贵的无形资产，是企业文化的核心，是企业生产经营和发展的精神准则。在宽带薪酬体系的设计和建设中突出公平性和有效性，有利于促进企业核心价值观的建立和人才价值取向在内的企业文化建设，对于增强企业的凝聚力具有重要的现实意义。

3.促进社会和谐稳定。企业建立公平有效的宽带薪酬体系，增加了职工的工资收入，改善了职工的家庭生活，提高了职工的幸福指数，员工安居乐业，职工队伍稳定，业余文化生活丰富多彩，热心参与社会公益活动，对于促进和谐稳定奔小康具有重要的社会意义。

四、基于宽带薪酬的人力资源管理创新

宽带薪酬体系设计等人力资源管理，一定要用新时代中国特色社会主义思想作为指导，以崭新的思维来实现管理创新。

1.为职工拓宽发展空间。经验表明，在传统的薪酬体系中，晋升机会的缺少直接导致了薪酬杠杆激励功能弱化。员工通过个人努力工作的业绩，虽然也能够提高工资收入，但个人原有的级别并没有动，下个月业绩下来，收入又恢复原形。宽带薪酬体系实现了以个人级别和薪酬的双重提升，通过“一岗多级”和各级不同的工资区间，充分体现出员工能力和素质的差异，每个员工都可以在自己单独的职业发展跑道上奋勇向前。人力资源管理者要实现与普通员工的角色互换，设法为他们搭建以个人级别为核心的发展阶梯，拓宽个人职级发展空间，对员工来说是一种相当重要的激励手段。

2.更加突出绩效导向。经验还表明，对员工的绩效考核是人力资源管理的有效工具之一。任何人的薪酬变动和级别晋升都以绩效考核结果为基础。换句话说，员工的绩效考核结果不仅决定了员工薪酬增减，同时也是员工个人级别晋升或降级的必要条件。因此，宽带薪酬体系更加突出绩效考核导向是至关重要的。形成业绩至上的绩效文化，避免轮流坐庄式的考核优良，让宽带薪酬体系“倒逼”绩效考核的机制进一步完善。

3.搁置岗位评价分歧。目前社会上的各类咨询机构很多，对企业内的岗位评价工具也是五花八门。由于不同行业、不同企业有不同特点，咨询机构的岗位评价人员带有很强的盲目性和主观性，岗位评价的结果分歧重重，难以达到各方满意。宽带薪酬体系中的岗位价值决定了级别上限而非下限，我们完全可以“搁置争议，共同开发”，淡化岗位评价分歧，对岗位薪酬在宽带区间里进行合理浮动。

4.大浪淘沙，能者居之。职务晋升和涨工资是人力资源管理的常态工作，也是一道管理难题。即使自诩多么任人为贤，多么一视同仁，多么测评精确，也解决不了人们高估自我和“以己之长比人之短”的心态。实行宽带薪酬体系后，职务晋升的前提条件是个人在原来级别上必须要有长期一贯优异的绩效，方可大浪淘沙，能者居之。实现“让能者安心地上，平者服气地让，庸者稳妥地下”，这不正是我们人力资源管理者想要的理想状态吗？

5.避免人岗不匹配。在企业，如果一个员工被提拔到新的职位上后难以胜任，这种人与岗位的不匹配对该员工本人和企业无疑都是没有好处的。而基于宽带薪酬的人力资源管理，可以为员工提供更多的职业发展选择，完全可以避免人岗不匹配。例如，某个部门的副职与正职个人级别和薪酬重叠度非常高，副职完全可以在个人级别和薪酬水平上超过正职。这就使人们更加重视自己的绩效表现，将工作重心更多地放在提升绩效水平上，而不是一心“向上爬”的职务晋升上。

参考文献：

[1]李安平.企业如何实施公平有效的薪酬管理[J].统计与管理，2016（6）：138-139.

[2]张立缺.浅议冶金企业人力资源的绩效管理[J].河北企业，2016（3）：79-80.

宽带薪酬范文篇9

关键词：宽带薪酬；人力资源管理；激励作用

目前，我国处于按劳分配的体系制度之下，薪酬作为员工在付出劳动之后应有的回报，作为家庭生活以及个人生活的经济来源关键途径。合理、公正、公平的薪酬能够给国民带来较强的幸福感，具有较强的激励作用，促使其能够积极地投身于工作之中。所以，一个企业单位的薪酬体系制度，作为人力资源管理以及生产经营各项活动的关键组成成分。宽带薪酬体系制度作为管理人力资源中先进的制度，具有较强的激励作用，能够促使员工积极投身工作之中，为企业单位贡献出其最大的价值与力量。

一、宽带薪酬的概念

宽带来源于计算机互联网络，指的是媒体在互联网上传输，所需要使用的宽带，作为一个发展的、动态性的概念。宽带薪酬就是借鉴了互联网这一专有名词，指的就是对企业单位薪酬制度的一种全新性的描述，它将自身具备的发展性以及动态性合理的保留下来。宽带薪酬作为企业单位将原本设计的等级型薪酬转换成为具有连续性的薪酬宽带，将原本多个薪酬等级和员工薪酬变化的范围改变，加大了各个薪酬等级之间具有的重合力度，从而形成较为全新的薪酬管理体系制度以及合理的操作流程，以便于企业单位在较为紧张的行业之中占用一席之地，吸引优秀人才的力量更强，以迎合生产经营不断变革、发展的需求。各个企业单位在运用现代化的管理制度之后。例如，组织扁平化、团队导向、流程再造、能力导向以及企业文化等。各个全新的管理发展战略先后登场，最关键的目的就是想要寻求方式，有效地提升企业单位在行业中核心竞争能力。宽带薪酬的结构作为一种和各个战略匹配的全新、先进的薪酬激励举措，能够有效地提升员工的工作积极性以及主动性，具有较强的激励作用。

二、宽带薪酬激励作用具有的意义

企业内部的工作人员是企业单位盈利和运营的关键因素，作为资产增值以及企业效益最直接的贡献人员。随着工作人员，特别是知识型的技术工作人员具有的独立性和自主性，导致他们更加重视自身较为长远的经济利益。企业管理人员在制定薪酬待遇的时候，必须要把握好尺度，小心谨慎地运用宽带薪酬激励体系制度，激励企业工作人员积极地投身工作中，有较多的意义与价值。（一）有效提升工作人员的忠诚度，降低员工流失概率企业单位在实施宽带薪酬体系管理制度之后，工作人员会在体系当中得到较多的好处，认为自身只要积极努力的工作，就会得到更高的薪资报酬，对企业单位的信心更大，从而在最大程度上降低了工作人员跳槽频率。（二）有效提升工作人员工作的主动性和积极性企业单位内的工作人员在宽带薪酬激励作用之下，能够得到较多的好处，促使工作人员更愿意在工作岗位中努力工作，发掘自身的内在潜力，从而为企业单位做出更多的贡献，贡献出自身全部的力量，从而有效地提升企业单位运营的质量和经济效益。（三）储备更多的人才企业单位实施宽带薪酬体系制度，具有较强的激励作用，能够吸引到更多的人才投入到企业中，为企业单位贡献出自身的力量。因为他能够看到企业单位发展的前景，自身发展的前景，更愿意在这样的企业单位中贡献自身，有效地提升了企业单位在行业中的竞争能力。

三、宽带薪酬的设计理念

企业单位在对宽带薪酬体系制度进行设计的过程中，需要突出的体现设计的公平性。目前，随着我国经济水平的不断提升，综合实力的不断加强，国民的物质生活得到了较大程度上的提升。但是，国民的欲望随着物质生活的提升不断地提升，工作人员外出办公最基本的想法就是改善自身的生活，提升自身的收入。对此，薪酬体系制度直接关系到工作人员的切身利益，是工作人员最感兴趣的话题。所以，企业单位在设置宽带薪酬体系制度的时候，必须要保障制度具有较强的有效性和公平性。具有有效性，公平性的宽带薪酬体系制度，能够有效地提升工作人员对企业薪酬待遇的满意程度，在对体系进行设计的时候，必须要保障薪酬的分配与人力资源的管理有章可循、有法可依。与此同时，遵守宽带薪酬设计理念的企业单位，促使企业单位的核心价值观建立、完善。企业单位的核心价值观，作为企业单位无形资产，是企业单位文化核心，更是企业单位发展以及生产经营的精神准则，对企业内部工作人员具有极大的激励作用。

四、宽带薪酬在人力资源管理中具有激励作用

宽带薪酬体系作为企业单位创新分配制度的一种体现，与传统的等级职位工资体系制度相比较之下，具有较多的好处，最为显著的就是具有较强的激励作用，其激励作用有以下几种。（一）促使企业单位的工作人员具备的精力能不断提升。在教育传统的等级性薪酬制度之下，处于同一个岗位，工作人员的能力强弱不会影响其薪酬。除非是上一层的工作岗位有空缺，能力相对较强的工作人员有指望之后才会努力工作，争取获得较高的薪酬。但是，带宽薪酬体系，能够给予同一个级别的工作人员，不同的薪酬增长的空间，极大地鼓励了企业单位内的工作人员，不断地激励工作人员能够提升自身的工作技能以及熟练业务技术，从而营造学习型的企业单位文化。（二）激励企业单位工作人员工作的主动性和积极性。宽带薪酬体系制度将传统的薪酬结构有的等级观念弱化，将企业单位内部具有的等级差别缩小，工作人员通过在同一个级别的职位之上定期的轮流交换，还能够有效地丰富自身的职业工作经验，提升自身的薪酬收入。原本的员工薪酬制度体系之中，自身的薪酬待遇完全依赖于职务的高低，官越大工资越高，也就是帽子等于票子的说法。运用带宽薪酬体系制度之后，企业单位的内部工作人员能够有效地规避出现操作上岗逐步到管理上岗升级独木桥的状况，极大地提升了企业单位具备的凝聚力。（三）提升工作人员的工作绩效。宽带薪酬制度体系是连接企业单位发展战略与工作人员职业规划的关键枢纽，能够有效地促进工作人员在团队内开展合作，从而有效地提升企业经营的效率，促使企业能够更好地适应现代企业扁平化的发展需求。（四）有效降低企业用工成本。宽带薪酬体系制度能够有效地提升企业单位调薪具备的灵活性，企业单位能够密切的关注以及配合我国劳动市场的各项需求的变化，从而有效地将企业单位用工的成本进行合理的控制，企业的管理人员需要对企业单位本着较高负责的态度，对每一个工作人员的薪资制定较为恰当，体现出宽带薪资体系制度具备的公平性、合理性以及先进性。从而适应国内的市场竞争环境，国际的市场竞争环境，促进工作人员工作的积极性和主动性，具有较强的激励作用。

五、创新宽带薪酬在人力资源管理中激励作用的有效途径

（一）突出绩效导向。经过实验研究表明，对企业单位内部的工作人员进行绩效考核，作为人力资源管理的关键有效工具之一。每个企业单位内的工作人员级别晋升以及薪酬的变动，都与综合绩效考核的数据结果有关系，也就是说工作人员的绩效考核数据结果不但决定了工作人员薪酬是增加还是减少，还决定了工作人员岗位级别的晋升或者是降级。所以，宽带薪酬体系制度必须要重视绩效考核导向的作用。促使企业单位能够形成业绩至上的企业文化。规避出现轮流做庄式的考核制度，导致工作人员的积极性和主动性欠缺，运用宽带薪酬管理体系制度能够有效地倒逼业绩考核进一步地完善。（二）重视人岗匹配。在企业单位之中，若是工作人员被提拔到上一层的职位之后出现难以胜任的状况，这对企业来讲是非常不利的。宽带薪酬体系制度运用到企业单位人力资源管理工作中，能够为工作人员提供出更多的职业发展规划和需求，从而规避出现人岗不匹配的状况。例如，企业单位某个部门之中，正职位与副职位的个人级别以及薪酬重叠度就会相当的高，副职位经常可以在薪酬水准以及个人级别上超过正职位的待遇，这就会促使工作人员更加重视自身的绩效，将工作的重心转移到如何提升绩效水平上去，而不是只重视职位的竞争。（三）将岗位评价的分歧搁置。目前我国社会上的各种各样咨询机构相对较多，对接单位的内部岗位评价的工具更是多种多样，因为不同的企业单位，不同的行业具备不同的特征，咨询机构工作人员对岗位的评价具有较强的主观性和盲目性，导致岗位评价的数据结果出现较多的分歧，很难达到双方都满意。宽带薪酬体系制度内的岗位价值直接决定了级别的上限，并不是决定了级别的下限。企业单位管理人员可以依照共同开发搁置争议的理念，淡化岗位评价过程中出现的分歧，对岗位的薪酬待遇在宽带的区间范围之内进行科学、合理的浮动，从而保障宽带薪酬体系制度具有较强的激励作用。（四）拓宽工作人员发展的空间。对传统的薪酬体系制度来讲，晋升的机会相对较少，导致薪酬的杠杆具备的激励功能较弱。企业单位内的工作人员经过自身的努力提升了工作业绩，虽然工资的收入有所上浮，但是自身的级别并没有发生变化，下个月的业绩一出来，个人收入又会恢复到原本的水平，导致工作人员工作的积极性和主动性不高。运用宽带薪酬体系制度，能够实现薪酬以及个人级别双层面的提升，运用一岗多级以及各级不同的工资范围区间，充分地体现出工作人员的素质以及能力具有的差异性，每个工作人员都能够在自身独立发展的跑道上努力拼搏。结束语综上所述，企业单位需要积极地将带宽薪酬体系制度引入到人力资源管理工作中，从而有效地保障企业内部工作人员的积极性，将体系制度具有的激励作用发挥到最大效果，保障企业单位的经营效益。

参考文献：

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[3]段粤.浅析宽带薪酬制度在企业人力资源管理中的应用[J].广东科技,2011,020(024):46-47.

宽带薪酬范文篇10

摘要：对近年来普遍存在的高级技工短缺现象进行了分析，从薪酬制度视角解释了该问题。认为当前存在的高级技工短缺的原因之一就是薪酬制度的缺陷。由此引入了宽带薪酬的概念，该薪酬制度能有效解决高级技工短缺的问题。最后对宽带薪酬概念进行了详细说明。

关键词：高级技工短缺；传统薪酬制度；宽带薪酬

1现有问题

近年来。高级技工的短缺问题日益严重。据统计，目前我国高级技工仅占工人总数的5％左右。与发达国家高级技工40％的比例相差甚远，高级技工的缺口达数千万人。一项调查显示，因为缺少技能人才问题，近几年我国企业产品不合格率达到30％，造成的经济损失每年近2000亿元。并且，很多产品我国根本无法自行生产，必须请国外企业生产。有关专家指出，技术工人的结构失衡和高级技工的断档将成为制约企业技术创新和发展的障碍，这已经成为我国制造业面临的日益突出的问题。

2原因分析

“技工荒”为何存在?原因很多，有社会上片面的人才观，也有对技能人才培养的忽视。我认为，各种原因，与我国传统的岗位制薪酬制度都有很大的关系。岗位制的薪酬制度强调一岗一薪，用岗位的晋升来提高薪酬以激励员工。而在这种制度中，普通工人往往是位于最底层的。由此，社会上逐渐形成这样一种观念；科技管理人员是人才，技工不是人才；技能人才的贡献被严重低估，技能人才的薪酬和福利待遇也明显低于管理人才和科技人才。同样从学校毕业，技校生从初级技工到高级技工，往往需要二三十年，甚至整整一辈子。就算是磨成了高级技工，由于其岗位仍然是技工，工资、福利、住房等方面的待遇往往还是不如职位最低的管理人员。例如，在哈尔滨，高级技工在普通国企里月工资仅四五百元。长期忽视技术工人的切身利益，无疑就挫伤了许多工人自我提升、学习技术的积极性。这就造成了两个后果：一是学生不愿意学技术。读职校，当技术工人；二是现有的技术工人或者热衷于想方设法升职做管理人员，或者不思进取，过一天算一天。

由于传统的薪酬结构无叠幅，这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能著名管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告。在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上千得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常。或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面使他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。如前面所提到的，当技工们把精力都放在如何能提升到管理层的时候，公司即失去了一个潜在的高级技工，同时也可能多了一个不适宜的管理人员。

传统薪酬结构普遍存在以下问题：(1)等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。(2)级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。(3)级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。(4)无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。(5)与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。为了克服以上弊端，一种全新的薪酬管理模式——宽带薪酬便应运而生。

3如何运用宽带薪酬解决该问题

所谓宽带，主要指的是与薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时，却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求薪酬等级的提升。在这种情况下，员工长期安心于本职工作，即使职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，即使岗位调整(无论是同级轮岗或向下一级交流)，只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于结束企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显而易见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。

在这样的环境中，高级技工人才可以不必考虑升职，就能够凭借其良好的工作表现得到与其相相符合的高工资，且会纠正社会上对工人职位的轻视。这样有三个好处：(1)避免了“彼得高地”现象的产生，现有的高级技工人才可以长期保持在本岗位工作，发挥出他们的最大效用，进而实现整个组织的利益最大化。(2)现有的工人也愿意认真钻研岗位业务，使自己的技术水平得以提高。(3)社会会重视技工人才的培养工作，越来越多的人也愿意学习技术，成为技术工人，保证了技术工人的供给。

4宽带薪酬的设计步骤

虽然宽带薪酬具有不同于传统薪酬的特点和作用，但它依然是一种薪酬结构。因此，在设计原则和步骤上与一般的薪酬结构设计并没有本质上的区别。但是，作为一种现代薪酬模式，宽带薪酬的设计除了具有传统薪酬的一般要求外。还有其自身的特点和要求。

第一步，应根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则。企业人力资源管理战略的制定是依据企业战略目标而确立的，同时为企业战略目标的实现提供强有力的支持，而薪酬战略和原则又是企业人力资源管理目标的细分目标，是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。

其次，进行工作分析和岗位评估。工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估要评价出企业内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使企业内部工作岗位明晰化的过程，其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性，差异性便于分清岗位之间的界限。趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，这不仅使企业内部建立起连续性的等级，同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

然后根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系在企业内部实施的程度和范围。

接着，就可以运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系了。首先要确定宽带的数量，规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊；其次，在每一个工作带中，根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作带具体的薪酬结构组合；第三，根据外部薪酬调查和内部职位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇；第四，建立任职资格及工资评价体系，同时向全体员工公开标准，对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价。

最后，是薪酬方案的控制与调整。根据企业内外各方面条件的变化，要及时控制与合理调整薪酬方案，即要对薪酬的水平和结构进行调整。宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力，但灵活调整的同时潜藏了巨大的危险，即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施推行过程中对细微环节反馈的重视，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息，用有效的控制和调整及时化解可能的危机。

5实行宽带薪酬应当注意的问题

目前在我国的某些企业已经开始采用宽带薪酬模式，但根据调查表明。这些企业在实施宽带薪酬的过程当中也遇到了很多的问题。例如有的企业在实行宽带薪酬以后，同一岗位的工资变化幅度特别大，这样，在结合绩效发放工资的时候，员工的工资浮动大起大落，给员工的心理造成极大的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，因为公司的绩效管理到不了位，员工薪酬水平下跌时员工又通常自认为这与自己的工作表现不符，这就会使其对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。当然，出现这种现象主要是绩效管理的结果，但宽带薪酬无疑放大了绩效对员工造成的影响结果。

还有一些企业在没有做好充分准备的情况下匆匆套用了宽带薪酬制度，而实际上在这些企业当中，有许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的岗位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评估，在这种情况下，实行宽带薪酬后导致企业员工怨声载道，不但没有起到激励员工提高工作绩效的结果，还反过来造成了员工对管理者的不满情绪，企业业绩也因此滑坡。

由以上这些情况可以看出，虽然宽带薪酬能够有效解决诸如高级技工短缺等现有薪酬制度无法解决的问题，但是宽带薪酬仍有其使用条件。并非所有企业现阶段都适合使用宽带薪酬。因此，在使用过程中，我们应该首先注意宽带薪酬与企业战略相匹配问题。企业工资制度的选择，必须能够有效地融入企业的整体经营战略。工资制度与企业战略的匹配程度直接影响到企业绩效。同时，我们必须认识到新旧体系更替的变迁是需要成本的。宽带薪酬是企业薪酬设计体系思想的一次转变，引入宽带薪酬可能意味着对企业旧有薪酬体系的摒弃。在新旧体系的变更和过渡中，势必会引起人力资源管理各方面的一些波动，这包括员工的接受能力、企业文化的支持程度、企业人力资源管理的承载能力以及管理人员的角色转换等各方面。另一方面，宽带薪酬的引入会给企业人力资源管理其它方面带来连带的影响，比如招聘范围扩大、对员工的职业生涯规划的调整、企业晋升制度的改革等等。只有正确认识到这些外部性影响，适时适度调整人力资源管理的重心和方向，才能使宽带薪酬体系融入到组织中并发挥作用。同时，引进宽带薪酬切记不可以操之过急，一定要按照步骤做完才可以实施，否则会使效果适得其反。

当然，任何事物都有两面性，宽带薪酬也存在这不足，例如减弱了对工资的控制能力，维护支付公平的理念会更加困难，有可能使得工资支付水平偏离市场的标准，甚至可能会将对职务的评价向对人的评价转变。同时，宽带薪酬受绩效管理的影响较大，薪酬结构的管理模式成本上升，晋升机会的缺乏也会导致相应薪酬激励功能的弱化。

6结语

解决高级技工的短缺问题，我认为薪酬制度能起到一定作用，较之传统薪酬制度对岗位的重视，宽带薪酬对员工业绩的关注能为企业带来很大的生命力。

按照我国目前的实际情况，在设计宽带薪酬制度时，我们可以考虑选择局部宽带薪酬适应企业组织结构的需要，实现薪酬多样化工作的性质对薪酬模式的选择具有很大的影响。一般来说，工作内容较为独立、环境较为轻松的工作适合窄带薪酬，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式就有利于提高组织的绩效水平和员工的工作满意度。所以，在企业人力资源管理实践中，宽带薪酬思想可以部分地体现在企业组织结构的局部，选取那些适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实施的环境，使其效能充分发挥，另一方面也降低了薪酬管理的难度，使其管理成本尽可能减少。

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