广播电视集团范文10篇

广播电视集团范文篇1

一、广播电视媒体集团化的首要职责是坚持以宣传为中心

广播电视媒体集团的首要职责，或者说是第一位的任务，就是坚持以宣传为中心，切实抓好新闻宣传，发挥广播电视的优势，形成强势，为改革开放和社会发展，提供强有力的思想保证和舆论支持。

对于企业集团和一般的经济集团来说，其核心竞争力由三个方面构成，即产品的创新能力，品牌的塑造能力及其相关的企业文化理念。而广播电视媒体集团的"产品"，本质就是新闻宣传及其相关的各类节目，因此，这是它的核心竞争力所在，也是区别于一般产业集团的分界线。一个广播电视媒体集团，只有沿着正确的方向，形成新的新闻宣传的强势，以此促进节目生产，拉动广告，大力拓展与广播电视相关的产业，这才是其全部竞争力所在。否则，组建广播电视媒体集团就没有意义，就偏离了方向。所以，要赢得集团事业不断发展，就必须把新闻宣传工作这块做大、做强，在新闻创新上，在新闻的品牌塑造上，在新闻独特内涵上下功夫。

改制后的广播电视媒体集团作为党的舆论工具的性质绝对不能变，以宣传为中心为主业的观念应为坚定和鲜明，思路要进一步拓宽和端正。广播电视媒体集团首先是一个政治性很强的舆论信息集团，无论体制如何转变，机制如何调整，都应该把宣传放在首位。把宣传与经营分离开，广播电视节目制作除新闻外，要逐步走向节目市场，接受观众的检验，提高节目质量，多出导向正确、制作精良、富有感染力、社会影响好的广播电视精品。组建广播电视媒体集团，对新闻资源重新合理配置与调度，对宣传规模、手段等有效调控，使宣传管理更科学、更有益，宣传效益整体大为提高。深化广播电视节目改革，积极推进频道、频率的专业化、对象化。更严格控制频道，鼓励发展专业频道，积极推广共同频道，更好地满足人民群众日益增长的精神文化需求。

坚持正确的舆论导向，是广播电视媒体集团宣传的基本、根本的要求。在坚持正确舆论导向的前提下，要努力提高对听众、观众的引导能力和引导效果，做到主题突出、主线鲜明、主调唱响。同时，又要注意新闻宣传的针对性、时效性、实效性。新闻宣传是否体现"三个性"，需要从影响力、收听率来评估和测定。总之，要切实做到牢牢把握舆论导向，实现有效传播。

人才是创新的关键。广播电视媒体集团化运作后，将会更进一步强调人的因素第一，实现人才优化、复合化，大力培养技术和专业人才，培养一批名记者、名编辑、名播音员、名主持人、名评论员和高级技术干部。使广播电视从业人员达到"政治强、业务精、作风正、纪律严"的要求，这是广播电视队伍建设"培养高素质人才"的真正内涵。

二、广播电视媒体集团化的重要任务是加大产业经营的力度

广播电视媒体集团总体上属于事业性质，是以事业单位为主体，企业公司参加的特殊的产业集团，实行企业化管理。实现由事业型向产业型的转变，这是社会主义市场经济条件下，广播电视行业的重大战略转移。广播电视产业不要停留在口号上，不要变成一个"壳"，而要办成生产精神产品的大实体、大集团，最终形成多媒体、多品种、多功能和跨地区、跨行业的综合性大型传媒集团，形成以广播、电视、传输网络、互联网和报刊宣传为主业、兼营其他相关产业的新的事业发展格局。

广播电视产业与其他产业一样，只有形成集团优势，加大广播电视产业化经营的力度，才能保持充足的发展后劲。广播电视运行的规律表明，广播电视产品是高智力与高技术、高财力相结合的产物，这三者结合的水平愈高，其产品和品位也就愈高。广播电视产业化，就是以市场为导向，以全行业作为整体，以长远发展蓝图作为奋斗目标，全面地提高全行业的社会效益和经济效益。因此，其总体思路是：以电视为龙头，以网络为依托，以有线台为新的经济增长点，电台、电视台、有线台携手并进，形成整体的经营格局，面向市场，突破传统体制模式，以资产为纽带，形成全行业的合力，走规模化、集团化、集约化和多种经营的路子。

遵循市场经济规律组织精神产品生产，就有一个占领市场的问题。在今天建立市场经济体制的社会条件下，我们的精神产品既要有思想性，同时也应当适应社会文化消费的需求，应当是文化消费商品。这就是与物质产品一样，精神产品也要占领市场。特别是对于具有民族特色的精神产品，我们更要有勇气将其推向全国和国际市场。这是广播电视精神产品产业化的必然要求。所谓产业化，并非纯粹的市场化和商业化。纯粹的市场化和商业化，正好是我国广播电视媒体的产业化发展努力避免的。正确确立文化传播与产业经营双重取向，并由此建立起文化传播与产业经营的互动机制和模式，即视文化传播为媒体首要的根本的角色行为，并视其为媒体产业经营的基础，又以媒体产业化经营所生成的新资源补偿机制所获取得新的生存与发展能力，反过来促进和发展媒体文化传播的社会职能的更好实现和履行。如此循环和互动，以确保广播电视媒体良好健康的发展。

广播电视产业是一种信息产业、文化产业，其经营范围相当广泛。主要内容包括：其一，频道和版面经营。它是电台、电视台和广播电视报社经营的主战场，要搞好整体策划与设；要参照市场需求和竞争对手的状况，开发自己的黄金时段；要根据受众口味的变化和节目效果，不断的调整结构和布局；要准确把握不同受众群的收听、收视习惯，设计匠心独具的节目，把导向意识、服务意识、精品意识渗透到各类节目中去。其二，节目经营。它是广播电视产业经营的重点中的重点。主要有新闻节目、板块节目、户外节目等。其三，广告经营。广告是电台、电视台经济收入的主要来源，是广播电视经营的重点。不仅要使广告有创意，能入耳入眼，同时要使广告真实可信，不是虚假误导。要在提高广告人员的公关能力、创作能力、理论水平的同时，不断提高广告人员的经营能力和不断创新经营的能力。其四，信息经营。广播电视是信息的传播媒介，经营信息对广播电视来说具有特殊的优势，因此，必须广开门路，把信息的采集、传输同信息的经营科学地结合起来。要扩大信息的经营范围，生产信息、销售信息、金融信息、投资信息、科技信息等都可以经营。其五，技术、设施经营。要利用现有技术优势，不断扩大技术服务业务，在做好本单位设备保养维修的前提下，可全面承接广播音响、有线电视、地面卫星接收、宾馆饭店视频点播系统工程的设计、安装业务，开发有线广播电视网的音频、视频点播等功能。其六，其他经营。兴办与广播电视相关的企业和经济实体，进一步拓展产业经营，开发网络经营，加速推广广播电视综合信息网建设，积极搞好多功能开发，进一步提高网络运营效益。

广播电视业是大量应用高新技术的行业，加快广播电视事业的发展，必须大力推进广播电视的科技进步。当今世界，科技发展日新月异，数字技术、网络技术、卫星技术已直接渗透到广播电视领域，加入WTO以后，更需要进一步加强广播电视的科技进步。对此，我们必须予以高度重视，认真研究。要抓紧学习，掌握和运用高新技术，进一步加快广播电视更新。无论是节目制作、播出和传输，还是行业管理等，都要积极应用高新技术。

广播电视媒体集团面向市场，组织精神产品的生产，还有一个现代化管理的问题。面向国内和国际大市场，进行广播电视节目和剧目的生产，是－个专业化生产过程。特别是对高人才、高技术、高财力进行统一管理，更是一种现代企业化运作过程。简单的行政管理方式、简单的台部管理方式、简单的摄制组管理方式，都与这种专业化生产不相适应。尤其是在我国加入WTO之后，世界市场的竟争规则，更是要求我们要以现代企业的管理运作方式来进行广播电视产品的生产。这也就要求我们要尽快熟悉和掌握集团化发展中的管理问题。要积极稳妥地改革广播电视融资体制，要通过规范管理，统筹运作，把系统内的资金盘活用活，提高使用效率和效益，要善于使用银行贷款、国家债券，积极吸纳社会资金。对于广播电视业某些宣传业务可切割的经营部分，可以采取股份制方式运作，条件成熟的项目和公司也可考虑上市。

三、广播电视媒体集团化应遵循的几条基本原则

广播电视是党、政府和人民的喉舌，是当今社会影响力最大的现代化舆论宣传工具。组建广播电视媒体集团，是广播电视系统深化改革、增强活力的一项重要举措，一定要认真贯彻落实同志"三个代表"重要思想，努力营造统一思想、凝聚力量、坚定信念、振奋精神、锐意改革、促进发展的良好氛围，使广播电视再上新的台阶。因此，推进广播电视媒体集团化，一定要遵循以下几条原则：

第一，坚持党的领导。这是深化改革必须遵循的首要原则，它关系到广播电视媒体集团发展的方向。深化改革必须讲政治，无论在什么情况下，广播电视媒体是党、政府和人民的喉舌的性质不能变，党管媒体不能变，党管理干部不能变。

第二，坚持解放思想、实事求是。这是广播电视事业取得成功的基本经验。要敢于解放思想，大胆实践，走前人没有走过的路，在创新上求得突破和发展；同时，要坚持实事求是，把握我们的国情和行业特点，避免简单化，一刀切，要积极借鉴各种有效的做法，允许各种模式的探索，在实践中总结经验，不断前进。

第三，坚持以深化改革促进调整，加快发展。发展是主题，结构调整是主线，改革开放是动力。要通过体制机制的创新，促进结构调整和市场整合，带动产业优化升级和经济规模增长。组建广播电视媒体集团要真正优化资源配置，做大更要做强。发展跨地区跨媒体经营，要与治散治滥相结合，不能搞乱铺摊子、搞重复建设。

第四，坚持把社会效益放在首位，保进社会效益与经济效益的统一。广播电视业既有物质产品生产特点，又有精神产品生产将点。发展产业经营要为壮大主业服务，赢得市场必须坚持舆论导向，引进资金，要确保国有经济成份的主体地位。

广播电视集团范文篇2

1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［国办发1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构性功能，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。

一、组建集团的步骤

1.以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。

广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。

2.以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。

3.逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：

（1）网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。

（2）政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革的历史进程，这是中国广播电视体制创新的关键。

（3）宣传和经营在操作上结构分离。

（4）除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。

（5）非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。

统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：

一是统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。

二是统一的宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，减少内耗，各宣传中心按各频道频率的特色定位专业操作。

三是统一的经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。

四是统一的人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。

五是统一的财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。

六是统一的技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。

二、组建集团需要明晰三个层次的关系

在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。

1.广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。

2.广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。

3.广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总台联合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。

三、集团的内部结构模式

广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。

1.集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：

（1）核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。

（2）紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。

（3）松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。

2.领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。

3.管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：

（1）集团事务办公室，与局办公室联合办公；

（2）宣传管理委员会，与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；

（3）经营管理委员会，与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；

（4）人力资源部，与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；

（5）财务中心，与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；

（6）技术中心，与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。

4.集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：

一是传输网络。网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。

二是节目和广告营销。即集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一、、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。

广播电视集团范文篇3

1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［国办发1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构性功能，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。

一、组建集团的步骤

1.以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。

广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。

2.以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。

3.逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：

（1）网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。

（2）政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革的历史进程，这是中国广播电视体制创新的关键。

（3）宣传和经营在操作上结构分离。

（4）除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。

（5）非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。

统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：

一是统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。

二是统一的宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，减少内耗，各宣传中心按各频道频率的特色定位专业操作。

三是统一的经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。

四是统一的人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。

五是统一的财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。

六是统一的技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。

二、组建集团需要明晰三个层次的关系

在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。

1.广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。

2.广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。

3.广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总台联合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。

三、集团的内部结构模式

广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。

1.集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：

（1）核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。

（2）紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。

（3）松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。

2.领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。

3.管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：

（1）集团事务办公室，与局办公室联合办公；

（2）宣传管理委员会，与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；

（3）经营管理委员会，与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；

（4）人力资源部，与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；

（5）财务中心，与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；

（6）技术中心，与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。

4.集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：

一是传输网络。网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。

二是节目和广告营销。即集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一、、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。

广播电视集团范文篇4

乌鲁木齐广播电视集团承担着提升中国新疆“一带一路”故事传播引导力的重大历史责任，同时作为品牌媒体承载着对外传播影响力扩大的政治使命。要充分把握新闻合作联盟内容共享的契机，把总书记所说的大国风范和大国气质融入到实际工作当中，打造属于乌鲁木齐广播电视集团的品牌传播价值，把创办“一带一路”新闻合作联盟的初心高效率的坚持下去。（一）统筹对接新闻合作联盟，发挥协作式信息共享优势。作为由中央电视台发起成立的新闻传播行业内的联络机制，乌鲁木齐广播电视集团应该积极承担起新疆和周边国家及地区合作发展的“东道主”责任，发挥丝路精神，营造互信合作、开放包容的舆论氛围。“一带一路”中五通各自都指向的是不同领域内的深化沟通联动，新闻媒体作为上层建筑精神建设的重要构成要素，其所对应的核心目标就是民心相通。根据第二届“一带一路”国际合作高峰论坛的最新数据，目前已有86个国家的182家媒体确认加入新闻合作联盟。乌鲁木齐广播电视集团应该紧抓联盟持续深化的趋势，借助内容分享和合作的平台，积极寻求多向度信息、多元主体参与的差异化合作。在具体的广播电视合作中提升交流感意识，有效挖掘和发挥新闻媒体的圈内人观点的优势，建构媒体也是品牌客户的形象认知，转变只是机械搬运信息的死板化局面。总的来说，“一带一路”新闻合作联盟所展现的公共价值是非常值得期待的，这都需要各个媒体之间不断地进行互动和复盘才可逐渐凸显。因此，乌鲁木齐广播电视集团就应该从核心价值引领的高度来看如何借力新闻合作联盟，统筹协作，达到信息共享、凝聚共识的目标。（二）坚定主线导向，突出品牌媒体传播价值。在党的新闻舆论工作座谈会的讲话中强调：“讲故事，是国际传播的最佳方式。要讲好中国特色社会主义的故事，讲好中国梦的故事，讲好中国人的故事，讲好中华优秀文化的故事，讲好中国和平发展的故事。②”乌鲁木齐广播电视集团不仅要积极讲述“一带一路”故事，更重要的是准确定位“一带一路”故事的国际传播价值。首先要突出的就是政治价值，认同中国政治合法性和“一带一路”正义性发展是导向传播的根本思路。在制作广播电视节目和新媒体平台内容时要突出展示好我们的国家形象，要打造客观公正的视角去进行舆论引导，避免情绪传播所带来的负面衍生话题。其次就是要寻求表达价值的实现，国外受众群体在接收广播电视节目的过程中是带着猎奇心理和凝视媒体的思维特点的。因此，在“一带一路”大主题的内容框架内，具体的制作传播更要注重表现形式的创新创优，充分利用好“一带一路”新闻合作联盟的联结优势，通过融合分类传播达到某一内容的深耕细作，形成开发者的价值点和价值面的聚合。还有就是要保证市场价值的增量，不管是通过广播、电视或是融媒传播平台，都要考虑受众的潜在身份——消费者，要在市场存量价值的基础上进行精准的市场优势认知建构。

二、聚合地缘优势，技术加持实现信息服务精准对接

乌鲁木齐广播电视集团的媒介资源和社会资源都是原发竞争优势，是推动“一带一路”故事讲述走向区域化信息服务的主导因素。作为发起国家的新闻媒体，乌鲁木齐广播电视集团的融合要素的发展合力具有非常明显的传播优势。（一）充分发挥地理位置优势，赢得区域化信息服务的广泛共识。交往频度和交往深度的扩展大部分都依赖于天然的地理位置优势，在把握这一特点的前提之下，乌鲁木齐广播电视集团在讲述“一带一路”故事也显现出独特竞品的核心竞争力。因此主要从以下三个方面来探究基于地缘优势的业务思考。第一，充分开发乌鲁木齐广播电视集团的平台价值，建构自身媒体品牌的体系性竞争优势。乌鲁木齐广播电视集团自身的体量架构已相对成熟，在此基础上需要紧扣“一带一路”故事主线，充分挖掘资源，进行精品化和显著化媒体产品的打造。通过几档可持续深耕的媒体内容将平台的权威和协同优势深入人心，从而达到注入高频度的流量优势的目的，有针对性地强化机构媒体的聚焦引领价值。第二，通过情感动员和互动融合传播等活动策划，发挥既有受众群体的社交传播优势。基于多年积累的受众关注度和小屏优先的呈现特征，引导受众表达和投射个人体验，把简单的宣传报道转化为受众通过平台媒体凸显参与体验，再经由社交媒体传播证实多数受众体验的故事性共鸣，受众受关联信息和有利信息的影响，也会进行自我说服，这样精准化的呼应策划就很容易让优质内容的关注度呈几何倍数增长。第三，在导向正确的前提下运用新技术创新节目形式和节目内容，完成对政策性内容的通俗化解读和行动落地。从位置接近和交通便利的角度来看，中国新疆本地的受众是政策落地最直接的受惠群体，所以将政策信息快速高效地转化成普通老百姓发展新思路的引导是广播电视工作者必须要思考的业务方向。（二）准确把握新技术的变革方向，注重融合要素传播的优势。随着“一带一路”建设从谋篇大局的“大写意”转向精耕细作的“工笔画”的发展阶段，数字化、网络化以及智能化的技术逻辑和传播趋势给广播电视行业提供了变革的原生动力。5G信息时代将传播内嵌的提供者逐渐变成服务者，尤其是5G+4K创造的超大流量的信息迭代速度，也对广播电视领域提出了更高的要求。首先从媒体组织经营的角度来说，秉持共商、共建、共享的原则，“一带一路”新闻合作联盟机制提供了资源共享的平台，为媒体推送匹配受众需求的内容夯实了技术协作基础。精准化和定制化的内容服务是新闻消费的重要推动力，通过数据积累增强受众对媒体的黏性。其次，5G所搭建的是跨行业的融合生态，媒体机构的生产矩阵已经开始转变单纯的信息传播环节，开展与经济、旅游和区域化服务等领域的合作成为增加外界机遇的重要环节。4G之前的信息化发展是根植于媒介属性的，5G发展的八大关键之一是连接数密度产生质的变化，大流量移动宽带业务只是其核心发展之一，因此广播电视媒体不可能对社会发展的其他构成要素视而不见。还有就是从广播电视的媒介本质来说，必须要借助新科技和新模式增强内容观点的可见度，确保受众能从内容观点中落地到日常生活当中。

三、结语

广播电视集团范文篇5

一、广播电视媒体集团化的首要职责是坚持以宣传为中心

广播电视媒体集团的首要职责，或者说是第一位的任务，就是坚持以宣传为中心，切实抓好新闻宣传，发挥广播电视的优势，形成强势，为改革开放和社会发展，提供强有力的思想保证和舆论支持。

对于企业集团和一般的经济集团来说，其核心竞争力由三个方面构成，即产品的创新能力，品牌的塑造能力及其相关的企业文化理念。而广播电视媒体集团的"产品"，本质就是新闻宣传及其相关的各类节目，因此，这是它的核心竞争力所在，也是区别于一般产业集团的分界线。一个广播电视媒体集团，只有沿着正确的方向，形成新的新闻宣传的强势，以此促进节目生产，拉动广告，大力拓展与广播电视相关的产业，这才是其全部竞争力所在。否则，组建广播电视媒体集团就没有意义，就偏离了方向。所以，要赢得集团事业不断发展，就必须把新闻宣传工作这块做大、做强，在新闻创新上，在新闻的品牌塑造上，在新闻独特内涵上下功夫。

改制后的广播电视媒体集团作为党的舆论工具的性质绝对不能变，以宣传为中心为主业的观念应为坚定和鲜明，思路要进一步拓宽和端正。广播电视媒体集团首先是一个政治性很强的舆论信息集团，无论体制如何转变，机制如何调整，都应该把宣传放在首位。把宣传与经营分离开，广播电视节目制作除新闻外，要逐步走向节目市场，接受观众的检验，提高节目质量，多出导向正确、制作精良、富有感染力、社会影响好的广播电视精品。组建广播电视媒体集团，对新闻资源重新合理配置与调度，对宣传规模、手段等有效调控，使宣传管理更科学、更有益，宣传效益整体大为提高。深化广播电视节目改革，积极推进频道、频率的专业化、对象化。更严格控制频道，鼓励发展专业频道，积极推广共同频道，更好地满足人民群众日益增长的精神文化需求。

坚持正确的舆论导向，是广播电视媒体集团宣传的基本、根本的要求。在坚持正确舆论导向的前提下，要努力提高对听众、观众的引导能力和引导效果，做到主题突出、主线鲜明、主调唱响。同时，又要注意新闻宣传的针对性、时效性、实效性。新闻宣传是否体现"三个性"，需要从影响力、收听率来评估和测定。总之，要切实做到牢牢把握舆论导向，实现有效传播。

人才是创新的关键。广播电视媒体集团化运作后，将会更进一步强调人的因素第一，实现人才优化、复合化，大力培养技术和专业人才，培养一批名记者、名编辑、名播音员、名主持人、名评论员和高级技术干部。使广播电视从业人员达到"政治强、业务精、作风正、纪律严"的要求，这是广播电视队伍建设"培养高素质人才"的真正内涵。

二、广播电视媒体集团化的重要任务是加大产业经营的力度

广播电视媒体集团总体上属于事业性质，是以事业单位为主体，企业公司参加的特殊的产业集团，实行企业化管理。实现由事业型向产业型的转变，这是社会主义市场经济条件下，广播电视行业的重大战略转移。广播电视产业不要停留在口号上，不要变成一个"壳"，而要办成生产精神产品的大实体、大集团，最终形成多媒体、多品种、多功能和跨地区、跨行业的综合性大型传媒集团，形成以广播、电视、传输网络、互联网和报刊宣传为主业、兼营其他相关产业的新的事业发展格局。

广播电视产业与其他产业一样，只有形成集团优势，加大广播电视产业化经营的力度，才能保持充足的发展后劲。广播电视运行的规律表明，广播电视产品是高智力与高技术、高财力相结合的产物，这三者结合的水平愈高，其产品和品位也就愈高。广播电视产业化，就是以市场为导向，以全行业作为整体，以长远发展蓝图作为奋斗目标，全面地提高全行业的社会效益和经济效益。因此，其总体思路是：以电视为龙头，以网络为依托，以有线台为新的经济增长点，电台、电视台、有线台携手并进，形成整体的经营格局，面向市场，突破传统体制模式，以资产为纽带，形成全行业的合力，走规模化、集团化、集约化和多种经营的路子。

遵循市场经济规律组织精神产品生产，就有一个占领市场的问题。在今天建立市场经济体制的社会条件下，我们的精神产品既要有思想性，同时也应当适应社会文化消费的需求，应当是文化消费商品。这就是与物质产品一样，精神产品也要占领市场。特别是对于具有民族特色的精神产品，我们更要有勇气将其推向全国和国际市场。这是广播电视精神产品产业化的必然要求。所谓产业化，并非纯粹的市场化和商业化。纯粹的市场化和商业化，正好是我国广播电视媒体的产业化发展努力避免的。正确确立文化传播与产业经营双重取向，并由此建立起文化传播与产业经营的互动机制和模式，即视文化传播为媒体首要的根本的角色行为，并视其为媒体产业经营的基础，又以媒体产业化经营所生成的新资源补偿机制所获取得新的生存与发展能力，反过来促进和发展媒体文化传播的社会职能的更好实现和履行。如此循环和互动，以确保广播电视媒体良好健康的发展。

广播电视产业是一种信息产业、文化产业，其经营范围相当广泛。主要内容包括：其一，频道和版面经营。它是电台、电视台和广播电视报社经营的主战场，要搞好整体策划与设；要参照市场需求和竞争对手的状况，开发自己的黄金时段；要根据受众口味的变化和节目效果，不断的调整结构和布局；要准确把握不同受众群的收听、收视习惯，设计匠心独具的节目，把导向意识、服务意识、精品意识渗透到各类节目中去。其二，节目经营。它是广播电视产业经营的重点中的重点。主要有新闻节目、板块节目、户外节目等。其三，广告经营。广告是电台、电视台经济收入的主要来源，是广播电视经营的重点。不仅要使广告有创意，能入耳入眼，同时要使广告真实可信，不是虚假误导。要在提高广告人员的公关能力、创作能力、理论水平的同时，不断提高广告人员的经营能力和不断创新经营的能力。其四，信息经营。广播电视是信息的传播媒介，经营信息对广播电视来说具有特殊的优势，因此，必须广开门路，把信息的采集、传输同信息的经营科学地结合起来。要扩大信息的经营范围，生产信息、销售信息、金融信息、投资信息、科技信息等都可以经营。其五，技术、设施经营。要利用现有技术优势，不断扩大技术服务业务，在做好本单位设备保养维修的前提下，可全面承接广播音响、有线电视、地面卫星接收、宾馆饭店视频点播系统工程的设计、安装业务，开发有线广播电视网的音频、视频点播等功能。其六，其他经营。兴办与广播电视相关的企业和经济实体，进一步拓展产业经营，开发网络经营，加速推广广播电视综合信息网建设，积极搞好多功能开发，进一步提高网络运营效益。

广播电视业是大量应用高新技术的行业，加快广播电视事业的发展，必须大力推进广播电视的科技进步。当今世界，科技发展日新月异，数字技术、网络技术、卫星技术已直接渗透到广播电视领域，加入WTO以后，更需要进一步加强广播电视的科技进步。对此，我们必须予以高度重视，认真研究。要抓紧学习，掌握和运用高新技术，进一步加快广播电视更新。无论是节目制作、播出和传输，还是行业管理等，都要积极应用高新技术。

广播电视媒体集团面向市场，组织精神产品的生产，还有一个现代化管理的问题。面向国内和国际大市场，进行广播电视节目和剧目的生产，是－个专业化生产过程。特别是对高人才、高技术、高财力进行统一管理，更是一种现代企业化运作过程。简单的行政管理方式、简单的台部管理方式、简单的摄制组管理方式，都与这种专业化生产不相适应。尤其是在我国加入WTO之后，世界市场的竟争规则，更是要求我们要以现代企业的管理运作方式来进行广播电视产品的生产。这也就要求我们要尽快熟悉和掌握集团化发展中的管理问题。要积极稳妥地改革广播电视融资体制，要通过规范管理，统筹运作，把系统内的资金盘活用活，提高使用效率和效益，要善于使用银行贷款、国家债券，积极吸纳社会资金。对于广播电视业某些宣传业务可切割的经营部分，可以采取股份制方式运作，条件成熟的项目和公司也可考虑上市。

三、广播电视媒体集团化应遵循的几条基本原则

广播电视是党、政府和人民的喉舌，是当今社会影响力最大的现代化舆论宣传工具。组建广播电视媒体集团，是广播电视系统深化改革、增强活力的一项重要举措，一定要认真贯彻落实同志"三个代表"重要思想，努力营造统一思想、凝聚力量、坚定信念、振奋精神、锐意改革、促进发展的良好氛围，使广播电视再上新的台阶。因此，推进广播电视媒体集团化，一定要遵循以下几条原则：

第一，坚持党的领导。这是深化改革必须遵循的首要原则，它关系到广播电视媒体集团发展的方向。深化改革必须讲政治，无论在什么情况下，广播电视媒体是党、政府和人民的喉舌的性质不能变，党管媒体不能变，党管理干部不能变。

第二，坚持解放思想、实事求是。这是广播电视事业取得成功的基本经验。要敢于解放思想，大胆实践，走前人没有走过的路，在创新上求得突破和发展；同时，要坚持实事求是，把握我们的国情和行业特点，避免简单化，一刀切，要积极借鉴各种有效的做法，允许各种模式的探索，在实践中总结经验，不断前进。

第三，坚持以深化改革促进调整，加快发展。发展是主题，结构调整是主线，改革开放是动力。要通过体制机制的创新，促进结构调整和市场整合，带动产业优化升级和经济规模增长。组建广播电视媒体集团要真正优化资源配置，做大更要做强。发展跨地区跨媒体经营，要与治散治滥相结合，不能搞乱铺摊子、搞重复建设。

第四，坚持把社会效益放在首位，保进社会效益与经济效益的统一。广播电视业既有物质产品生产特点，又有精神产品生产将点。发展产业经营要为壮大主业服务，赢得市场必须坚持舆论导向，引进资金，要确保国有经济成份的主体地位。

广播电视集团范文篇6

1999年9月17日，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知［国办发1999（82）号文件］规定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。广电总局的有关文件也一再阐述了大力推动组建广电集团、倡导三台合一、整合系统资源、实现集约经营等指导性意见。可以看出，通过集团化运作方式，可以弥补传统的广播电视管理模式条块分割的结构性功能，促进生产要素的合理流动，其实质上是对广播电视行业生产关系的一种调整。这种调整，既是对资产结构的调整，也是对人员结构的调整；既有资产重组的问题，也有体制创新的问题。因而对于广播影视行业来说，这将是一场适应市场经济发展、具有深远意义的改革。

一、组建集团的步骤

1.以产权改革促进产业化。按照现代产权理论解释，产权实际上是对不属于自己所有的资产的市场支配权，它与所有权相联系并受制于所有权，是所有者委托出去的权利，其形成的前提是对所有者能够事先承担有限或无限的财产责任。从发展的必然角度看，所有者授予的产权将逐步由主管部门的管理者支配转向经营者支配，这是改革的产物，也是市场经济发展的必然走向。过去一直把产权等同于所有权，这是长期政事、政企不分的依据和由头、当前要特别强调政资分开，它能够解决政企、政事分开的体制障碍问题，并是政企、政事分开的前提。

广播电视的产业化改革进程应分三个阶段：一是传播网络的企业化；二是通过制播分离的改革，实现节目制作社会化；三是全行业真正实现事业单位企业化管理。广播电视争取并赢得市场支配权的产权制度改革是其产业化的突破口，触动的是旧体制最深层的矛盾，是难点，也是焦点。因此，推进电视产业结构的优化，解放基层生产力，必须与政府机构改革、政府管理职能转变相配合。国家所有权与媒体法人财产权分离后的产业结构一元化还不能保证政资、政企、政事的有效分开，需要产权制度改革的再深化——产权结构的多元化（包括股份制），这将是触动众多阶层利益的重大调整。

2.以资本重组推进集团化。在集团的建立、完善的进程中，围绕刺激生产、繁荣生产，提高广播电视生产力水平，要自始自终着力于资源的重新组合、结构的重新调整。它强调资本的有效运营与重组，并与国家宏观经济运行走向、社会经济大环境变化关系联系密切，通过股权方面的消长得失变化，或进行规模资产的兼并转让置换，实现经营集合群的资本一体化，从而达到解决在原有体制下广播电视组织形式不合理、产权结构一元化、资源配置效益低下、结构调整不合理等一系列问题，实现优化资源配置，提高生产效率、降低经营成本、分担产业风险、更具媒体竞争力的目的。最终实现从条块分割的行政管理的直属部门变成能够直接参与并适应激烈竞争的产业，实现产业化经营、企业化管理，整合出具有中国特色的媒体实业集团。

3.逐步完成“五个分离”、“六个统一”，最终实现集团化。电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法、强化管理，逐步实现“五个分离”：

（1）网台分离，有线电视网络传输与制作播出的机构分离。即举网并台，实现网络经营商业化，推进无线与有线电视节目播出和制作力量的合并，实现频道资源的优化配置以及竞争的平等公正。

（2）政事、政企适当分开。合理划分事权，建立责、权、利相统一的经营机制，促进并加快政资、政企、政事及企事分开这一转制改革的历史进程，这是中国广播电视体制创新的关键。

（3）宣传和经营在操作上结构分离。

（4）除新闻类节目之外的节目制作与播出的适当分离。在制播分离改革的进程中，要逐步实现电视节目的社会化生产、市场化流通和制约性传播。也即放开制作、搞活流通、把住播出。当然，制播分离的改革需要社会市场环境和政策法规的配套，是一个渐进的过程。当前，在电视台内部也要推行节目收购制，这有利于加强成本意识，培育节目市场，促进节目社会化生产，不能草率地将节目部门剥离出电视台，宜在集团这一体制架构下推行以资产为纽带的制播分离。

（5）非经营性国有资产与经营性国有资产产权分离。渐进地实现以国有资产为主体的投资多元化。

统一管理是集团为全面配置资源，争取综合效益最大化的重要管理手段，集团统一管理应包括“六个统一：

一是统一全局的发展规划，对人力、物力、资源调整结构，优化组合，形成合力。

二是统一的宣传管理，合理配置频道频率资源，统一指挥，减少内耗，各宣传中心按各频道频率的特色定位专业操作。

三是统一的经营管理，广告集中管理，统一运作，形成集团经营创收多元化新格局。

四是统一的人事管理，集团内部人力资源优化配置，优势集聚，后继力强。

五是统一的财务管理，加强成本多级核算，集中资源办大事，提高资金运营效能。

六是统一的技术管理，人员和业务分工更为科学，技术创新优势更为明显。

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二、组建集团需要明晰三个层次的关系

在构建广电集团（公司）的框架与管理模式时，有必要对广播电影电视局、广电集团、广播电视总台三个层次的关系有清晰的认识。

1.广电局与广电集团的关系。从法律角度来看，集团的组织形式是管理机构，集团本身不具备独立的法人地位，只目前现存的广电集团公司与广播电视机构在管理上联合并实现了统一，才是真正意义上的广电集团。目前，广播电视管理机构——广电局与广电集团（公司）并存，如果不处理好二者之间的关系，极易产生以政代事、政事不分的问题。在现行体制下，解决这个问题可采取“两块牌子、一套班子、联合办公”的做法，广电局仍为广电宣传和事业的管理机构，负责行政领导和行业管理。集团仍为事业单位，实行事业单位企业化管理，负责生产与经营。二者下设的管理机构能合则合、能分则分。

2.广电集团与广电总台的关系。二者的关系是集团组织结构设计和内部管理权限分配所要解决的重要问题。集团负责直接管理运作总台，内部管理要充分体现总台作为集团的核心层地位。集团包括总台，集团与总台又是相对独立的法人实体，在实际运作中，必然会产生管理职能的统与分、机构设置重复等问题。如何处理这些现实问题？比较理想的解决办法是：在职能部门的划分上，总台的物业、财务、技术、人事等部门与集团相应的职能部门联合办公，也即“两块牌子、两套班子、一个场所”。同时，为体现总台相对独立性的特点，其与宣传相关的职能部门如办公室、总编室、新闻中心、电视剧制作中心等独立办公运行。这种办法坚持了“统分结合”的原则，集团内三大重要生产要素“人、财、物”实现了集团统一决策、垂直管理，确保了集团的整体优势的发挥。

3.广播电视总台与频道（率）的管理关系。在集团的构架下，总台的主要职能是经营好其拥有的电视频道与广播频率资源。在这里，总台对频道（率）的管理关系主要指总台对频道（率）的管理方式。当前，有两种方式可供选择：一是沿袭传统的媒体宣传机构的设置，按频道中节目类型分类，成立各大宣传中心。如可成立广播中心、电视新闻中心、电视社教中心、电视文艺中心等；二是实行频道（率）中心制。顺应频道（率）经营的需要，对总台广播频率、电视频道进行重新定位、明确分工，朝专业台、专业频道的方向发展，撤销各台原有的节目部门，按频道（率）的设置成立各频道（率）编辑部，频道内实行频道总监负责制，频道总监由集团和总台联合任命，并对其负责，直接面对各栏目制片人，实行频道总监—制片人两级管理。相比较而言，频道（率）中心制更加符合媒体经营管理需要，应是各电视台在体制改革中首选的宣传管理方式。

三、集团的内部结构模式

广电集团的组建具有制度创新、体制创新的特点，因各地区的历史条件、现实问题各不相同，组建广电集团也无固定的模式。但总体上是以广播电台、电视台为核心主体，有线、无线电视合并成立省级电视总台，资源共享、人才共用、优势互补，以“统分结合、责任明确、统一核算”为原则，实行集团内分层次管理，形成职能专业、管理集中、协调统一的运作机制。

1.集团组成单位。按集团的架构其成员单位可分三个层次：

（1）核心层。集团的核心层为目前各省正在组建的省级广播电视总台。根据广电总局有关精神，省级电视总台的组建应分两个步骤：第一步是省级无线台与省级有线台合并，成立省级电视总台；第二步是新组建的省级电视台与省级广播电台合并，成立省级广播电视总台。省级广播电视总台是自主经营、独立核算的事业单位，具有很强的竞争力和规模效应，确保广电集团作为事业法人发挥喉舌作用，强化舆论导向的主要职能不变。

（2）紧密层。紧密层主要包括电影制片厂、广播电视报社、网络公司、音像出版社、广播电视器材公司、物业公司等。随着信息革命的到来，第四媒体的迅速崛起，即将出现的广电集团网站也应归为紧密层。

（3）松散层（或半紧密层）。主要包括集团下属二级企业、广播电视学校、广电学会等。

2.领导机构。广电集团与广电局联合办公，行政上直接隶属各地政府，局作为行政机关职能身份不变。集团实行公司化运作，依法产生集团的管理层，包括：董事会、监事会及经理层。在干部配备上，设董事长、董事会成员、监事会主席、公司总经理、副总经理。董事会是集团公司最高层的决策机构，对集团内人、财、物有绝对的指挥调度权。

3.管理机构。集团管理机构从事集团内的各项事务的管理，直接隶属董事会，对董事会负责，不具法人地位。它至少应包括以下机构：

（1）集团事务办公室，与局办公室联合办公；

（2）宣传管理委员会，与局社管处或相应的宣传管理机构联合办公，负责集团内广播电视宣传指导调控工作；

（3）经营管理委员会，与总台广告中心联合办公，负责集团内各项经营活动的立项、监督与管理；

（4）人力资源部，与局人事部门联合办公，制定集团内人事管理制度，管理集团内干部任免、考核及人才引进、培训等工作；

（5）财务中心，与局计财处、总台财务部门联合办公，对集团内各成员单位的财务实行统一管理，各单位分级独立核算；

（6）技术中心，与总台技术中心联合办公，制订集团技术创新规划，统一选购、管理集团内的各项摄录、演播、制作、传输、发射设备。

4.集团公司的经营应包含四大支柱产业，成立相应的专业公司，按公司制的管理方式来进行运作：

一是传输网络。网台分开后，在集团统一管理传输网络，可成立省网络总公司，网络公司实行股份制，由上而下进行垂直管理，负责经营覆盖全省的广播电视专用网，包括光纤网、微波干线及其支线，大、中、小广播电视发射台、转播台。

二是节目和广告营销。即集团各频道的广告业务（包括广告节目的制作、经营）和电视节目的购买与销售。可在集团内投资成立专业的节目广告和营销公司，在全集团内统一运营，公司具有自主的市场经营权与高度自治权，包括人、财、物的使用与调度。统一、、经营集团内各频道的广告；根据各频道的定位，面向社会统一购买、引进各频道所需的影视剧和专题节目（栏目），在集团内销售，与频道进行成本核算。

广播电视集团范文篇7

一、广播电视媒体集团化的首要职责是坚持以宣传为中心

广播电视媒体集团的首要职责，或者说是第一位的任务，就是坚持以宣传为中心，切实抓好新闻宣传，发挥广播电视的优势，形成强势，为改革开放和社会发展，提供强有力的思想保证和舆论支持。

对于企业集团和一般的经济集团来说，其核心竞争力由三个方面构成，即产品的创新能力，品牌的塑造能力及其相关的企业文化理念。而广播电视媒体集团的"产品"，本质就是新闻宣传及其相关的各类节目，因此，这是它的核心竞争力所在，也是区别于一般产业集团的分界线。一个广播电视媒体集团，只有沿着正确的方向，形成新的新闻宣传的强势，以此促进节目生产，拉动广告，大力拓展与广播电视相关的产业，这才是其全部竞争力所在。否则，组建广播电视媒体集团就没有意义，就偏离了方向。所以，要赢得集团事业不断发展，就必须把新闻宣传工作这块做大、做强，在新闻创新上，在新闻的品牌塑造上，在新闻独特内涵上下功夫。

改制后的广播电视媒体集团作为党的舆论工具的性质绝对不能变，以宣传为中心为主业的观念应为坚定和鲜明，思路要进一步拓宽和端正。广播电视媒体集团首先是一个政治性很强的舆论信息集团，无论体制如何转变，机制如何调整，都应该把宣传放在首位。把宣传与经营分离开，广播电视节目制作除新闻外，要逐步走向节目市场，接受观众的检验，提高节目质量，多出导向正确、制作精良、富有感染力、社会影响好的广播电视精品。组建广播电视媒体集团，对新闻资源重新合理配置与调度，对宣传规模、手段等有效调控，使宣传管理更科学、更有益，宣传效益整体大为提高。深化广播电视节目改革，积极推进频道、频率的专业化、对象化。更严格控制频道，鼓励发展专业频道，积极推广共同频道，更好地满足人民群众日益增长的精神文化需求。

坚持正确的舆论导向，是广播电视媒体集团宣传的基本、根本的要求。在坚持正确舆论导向的前提下，要努力提高对听众、观众的引导能力和引导效果，做到主题突出、主线鲜明、主调唱响。同时，又要注意新闻宣传的针对性、时效性、实效性。新闻宣传是否体现"三个性"，需要从影响力、收听率来评估和测定。总之，要切实做到牢牢把握舆论导向，实现有效传播。

人才是创新的关键。广播电视媒体集团化运作后，将会更进一步强调人的因素第一，实现人才优化、复合化，大力培养技术和专业人才，培养一批名记者、名编辑、名播音员、名主持人、名评论员和高级技术干部。使广播电视从业人员达到"政治强、业务精、作风正、纪律严"的要求，这是广播电视队伍建设"培养高素质人才"的真正内涵。

二、广播电视媒体集团化的重要任务是加大产业经营的力度

广播电视媒体集团总体上属于事业性质，是以事业单位为主体，企业公司参加的特殊的产业集团，实行企业化管理。实现由事业型向产业型的转变，这是社会主义市场经济条件下，广播电视行业的重大战略转移。广播电视产业不要停留在口号上，不要变成一个"壳"，而要办成生产精神产品的大实体、大集团，最终形成多媒体、多品种、多功能和跨地区、跨行业的综合性大型传媒集团，形成以广播、电视、传输网络、互联网和报刊宣传为主业、兼营其他相关产业的新的事业发展格局。

广播电视产业与其他产业一样，只有形成集团优势，加大广播电视产业化经营的力度，才能保持充足的发展后劲。广播电视运行的规律表明，广播电视产品是高智力与高技术、高财力相结合的产物，这三者结合的水平愈高，其产品和品位也就愈高。广播电视产业化，就是以市场为导向，以全行业作为整体，以长远发展蓝图作为奋斗目标，全面地提高全行业的社会效益和经济效益。因此，其总体思路是：以电视为龙头，以网络为依托，以有线台为新的经济增长点，电台、电视台、有线台携手并进，形成整体的经营格局，面向市场，突破传统体制模式，以资产为纽带，形成全行业的合力，走规模化、集团化、集约化和多种经营的路子。

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遵循市场经济规律组织精神产品生产，就有一个占领市场的问题。在今天建立市场经济体制的社会条件下，我们的精神产品既要有思想性，同时也应当适应社会文化消费的需求，应当是文化消费商品。这就是与物质产品一样，精神产品也要占领市场。特别是对于具有民族特色的精神产品，我们更要有勇气将其推向全国和国际市场。这是广播电视精神产品产业化的必然要求。所谓产业化，并非纯粹的市场化和商业化。纯粹的市场化和商业化，正好是我国广播电视媒体的产业化发展努力避免的。正确确立文化传播与产业经营双重取向，并由此建立起文化传播与产业经营的互动机制和模式，即视文化传播为媒体首要的根本的角色行为，并视其为媒体产业经营的基础，又以媒体产业化经营所生成的新资源补偿机制所获取得新的生存与发展能力，反过来促进和发展媒体文化传播的社会职能的更好实现和履行。如此循环和互动，以确保广播电视媒体良好健康的发展。

广播电视产业是一种信息产业、文化产业，其经营范围相当广泛。主要内容包括：其一，频道和版面经营。它是电台、电视台和广播电视报社经营的主战场，要搞好整体策划与设；要参照市场需求和竞争对手的状况，开发自己的黄金时段；要根据受众口味的变化和节目效果，不断的调整结构和布局；要准确把握不同受众群的收听、收视习惯，设计匠心独具的节目，把导向意识、服务意识、精品意识渗透到各类节目中去。其二，节目经营。它是广播电视产业经营的重点中的重点。主要有新闻节目、板块节目、户外节目等。其三，广告经营。广告是电台、电视台经济收入的主要来源，是广播电视经营的重点。不仅要使广告有创意，能入耳入眼，同时要使广告真实可信，不是虚假误导。要在提高广告人员的公关能力、创作能力、理论水平的同时，不断提高广告人员的经营能力和不断创新经营的能力。其四，信息经营。广播电视是信息的传播媒介，经营信息对广播电视来说具有特殊的优势，因此，必须广开门路，把信息的采集、传输同信息的经营科学地结合起来。要扩大信息的经营范围，生产信息、销售信息、金融信息、投资信息、科技信息等都可以经营。其五，技术、设施经营。要利用现有技术优势，不断扩大技术服务业务，在做好本单位设备保养维修的前提下，可全面承接广播音响、有线电视、地面卫星接收、宾馆饭店视频点播系统工程的设计、安装业务，开发有线广播电视网的音频、视频点播等功能。其六，其他经营。兴办与广播电视相关的企业和经济实体，进一步拓展产业经营，开发网络经营，加速推广广播电视综合信息网建设，积极搞好多功能开发，进一步提高网络运营效益。

广播电视业是大量应用高新技术的行业，加快广播电视事业的发展，必须大力推进广播电视的科技进步。当今世界，科技发展日新月异，数字技术、网络技术、卫星技术已直接渗透到广播电视领域，加入WTO以后，更需要进一步加强广播电视的科技进步。对此，我们必须予以高度重视，认真研究。要抓紧学习，掌握和运用高新技术，进一步加快广播电视更新。无论是节目制作、播出和传输，还是行业管理等，都要积极应用高新技术。

广播电视媒体集团面向市场，组织精神产品的生产，还有一个现代化管理的问题。面向国内和国际大市场，进行广播电视节目和剧目的生产，是－个专业化生产过程。特别是对高人才、高技术、高财力进行统一管理，更是一种现代企业化运作过程。简单的行政管理方式、简单的台部管理方式、简单的摄制组管理方式，都与这种专业化生产不相适应。尤其是在我国加入WTO之后，世界市场的竟争规则，更是要求我们要以现代企业的管理运作方式来进行广播电视产品的生产。这也就要求我们要尽快熟悉和掌握集团化发展中的管理问题。要积极稳妥地改革广播电视融资体制，要通过规范管理，统筹运作，把系统内的资金盘活用活，提高使用效率和效益，要善于使用银行贷款、国家债券，积极吸纳社会资金。对于广播电视业某些宣传业务可切割的经营部分，可以采取股份制方式运作，条件成熟的项目和公司也可考虑上市。

三、广播电视媒体集团化应遵循的几条基本原则

广播电视是党、政府和人民的喉舌，是当今社会影响力最大的现代化舆论宣传工具。组建广播电视媒体集团，是广播电视系统深化改革、增强活力的一项重要举措，一定要认真贯彻落实同志"三个代表"重要思想，努力营造统一思想、凝聚力量、坚定信念、振奋精神、锐意改革、促进发展的良好氛围，使广播电视再上新的台阶。因此，推进广播电视媒体集团化，一定要遵循以下几条原则：

第一，坚持党的领导。这是深化改革必须遵循的首要原则，它关系到广播电视媒体集团发展的方向。深化改革必须讲政治，无论在什么情况下，广播电视媒体是党、政府和人民的喉舌的性质不能变，党管媒体不能变，党管理干部不能变。

第二，坚持解放思想、实事求是。这是广播电视事业取得成功的基本经验。要敢于解放思想，大胆实践，走前人没有走过的路，在创新上求得突破和发展；同时，要坚持实事求是，把握我们的国情和行业特点，避免简单化，一刀切，要积极借鉴各种有效的做法，允许各种模式的探索，在实践中总结经验，不断前进。

第三，坚持以深化改革促进调整，加快发展。发展是主题，结构调整是主线，改革开放是动力。要通过体制机制的创新，促进结构调整和市场整合，带动产业优化升级和经济规模增长。组建广播电视媒体集团要真正优化资源配置，做大更要做强。发展跨地区跨媒体经营，要与治散治滥相结合，不能搞乱铺摊子、搞重复建设。

第四，坚持把社会效益放在首位，保进社会效益与经济效益的统一。广播电视业既有物质产品生产特点，又有精神产品生产将点。发展产业经营要为壮大主业服务，赢得市场必须坚持舆论导向，引进资金，要确保国有经济成份的主体地位。

广播电视集团范文篇8

一、申报和评审

1、申报推荐程序。**省广播电视安全播出组织奖、安全播出平安单位奖、广播电视安全播出先进集体奖和广播电视安全播出先进个人奖由所在单位申报，经各市广播电视安全播出协调领导小组研究确定后，按各市所分配的名额数向省广播电视安全播出协调领导小组申报推荐。**广电集团可直接申报推荐。

2、评审时间。申报推荐应于每年11月30日前向省广播电视局申报。过期视作自动放弃。每年12月底前由省广电局审核并报省广播电视安全播出协调领导小组批准。评奖年度按上一年度11月1日至本年度10月31日计算。

二、申报范围

1、**省广播电视安全播出组织奖申报范围为：各市广播电视安全播出协调领导小组，各市文化广电新闻出版局，**广电集团。

2、**省广播电视安全播出平安单位奖申报范围为：省、市、县广播电视台（集团）。

3、**省广播电视安全播出先进集体奖申报范围为：各级广电行政管理所属部门,县级安全播出协调领导指挥机构,广播电视台（集团）所属技术（播出）中心、发射（转播）台、有线广播电视网络中心（公司）、微波站和卫星上行站等。

4、**省广播电视安全播出先进个人奖申报范围：直接从事广播电视安全播出工作的人员，为安全播出做出突出贡献的其他人员。

三、广播电视安全播出奖评审名额（上限数）：

1、广播电视安全播出组织奖13个；

2、广播电视安全播出平安单位30个；

3、广播电视安全播出先进集体55个；

4、广播电视安全播出先进个人100名。

各市、省集团具体分配名额见附件。

四、广播电视安全播出奖奖金标准

1、广播电视安全播出组织奖奖金为15000元；

2、广播电视播出平安单位奖奖金为10000元；

3、广播电视安全播出先进集体奖奖金由各单位自定；

广播电视集团范文篇9

关键词：基层；广播电视；产业发展；措施分析

基层广播电视处于传媒体系的基层位置，直接接触阶层人民群众，普遍既有一定的本土化优势，承载着传达上级政令，引导正确社会舆论，办好自身特色节目，以及为当地群众、党委、以及政府服务的重要职能。在信息技术不断发展的今天，基层广播电视产业受到了一定的冲击，基层广播电视应从挑战中吸取经验，不断提升自身实力，把握时展机遇，从而实现自身的进一步发展。

一、基层广播电视基本职能概述

1.满足层次化分工需求

基层广播电视普遍具有“本土化”优势，主要负责满足本地区的文化、经济等信息传播的实际需求，在传媒层次化分工中占据重要地位。基层广播电视可结合当地城市化、工业化、以及农村现代化发展实际需求，进行更及时、针对、贴近人们生活的媒体服务。另外，基层广播电视作为中央及省一级电视媒体的扩展补充，可以更好地满足地域结构差异过大导致的多种需求。

2.满足多样化分工需求

基层广播电视内容较为丰富。一方面，基层广播电视承载着转播中央台及省台部分节目的任务，以扩大目标节目的覆盖范围和传播影响；另一方面，基层广播电视为当地文化传媒搭建了相应的电视平台，各地基层广播电视普遍具有自己的特色栏目，丰富了基层广播电视的节目内涵。3.基层电视传媒作用基层广播电视是大型广播电视集团的组成基础，就我国广播影视集团而言，无论是省级集团还是市级集团，想要扩大集团国模、提升集团整体素质、促进集团良性发展，均需要基层广播电视的支持。基层广播电视在集团中，以中央或省为“龙头”，通过联合合作的形式，得到自身实力的提高和发展。

二、现阶段基层广播电视面临的发展问题分析

1.发展观念落后问题分析

信息技术的快速发展对传统广播电视行业造成巨大的冲击，并在一定程度上，改变了人们接受新闻信息的习惯。在这种环境背景下，部分高端广播电视产业相继进行体制改革，以顺应时展需求，在广播电视转型过程中，抢占有利地位。但从基层广播电视发展分析，普遍缺乏创新改革的勇气的决心，发展观念较为落后，习惯安于现状。在这种发展观念指导下，基层广播电视工作以传统工作模式为主，并没有相应的创新改革计划，依托传统计划经济体制寻求发展，存在较为严重的惰性思想。

2.受众流失问题分析

随着经济全球化发展不断深入，人们接受新闻信息的层面和范围更加广泛，市级及以下的基层广播电视，在中央及省级电视新闻传播共时性影响下，受众流失问题较为严重。与高等级广播电视相比，基层广播电视可选用题目范围较为狭窄，多数关注本地范围内发生的新闻，新闻影响力、重大性具有较大差距，从而导致受众流失问题。

3.设备老旧问题

广播电视产业发展离不开相应的科学技术支持，其中硬件设备支持占据重要地位。基层广播电视受资金限制，设备更新速度较为缓慢，普遍仅能使用老旧设备维持工作，相应增加了产业发展的难度。

4.资金渠道单一问题分析

基层广播电视收入主要由广告赞助、有线收费、政府拨款、以及其他业务收入组成，资金渠道单一，节目创新缓慢，导致基层广播电视发展资金匮乏问题，多数基层广播电视产业仅能维持自身的正常工作运转，甚至在半亏损状态下维持运转。

三、基层广播电视实际发展措施分析

1.加强现代科技硬件建设

现代信息技术的发展在一定程度上颠覆了传统广播电视相关理念，针对这一问题，基层广播电视应加强现代科技硬件建设，从根本上提高自身产业硬件实力。同时在保持基层广播电视原则的基础上，结合现代传媒技术“扁平状”“多对多”等特点，推动基层广播电视产业的进一步发展。

2.提高计算机技术的应用率

计算机技术是智能化、现代化发展的基础保障。就现阶段基层广播电视发展而言，正处于线性编辑系统过渡阶段。这一发展阶段中，仍存在部分非线性编辑系统，整体表现为模拟系统和数字系统相结合的工作状态。因此，基层广播电视应合理整合自身产业资源，充分发挥两种系统的实际效用，结合自身情况，不断提高计算机技术的应用率，促进基层广播电视现代化发展。

3.构建数字电视平台

为满足现代广播电视受众的多样化生活需求，广播电视形式也应作出突破。发展宽带数字电视，为基层广播电视扩展发展空间、提高收益，提供了新的发展道路。

4.改变基层广播电视管理机制

基层广播电视想要实现自我发展，首要任务就是创新传统理念、进行管理机制改革。首先，在保持基层广播电视基础发展原则不变的基础上，突出创新思维和市场经营意识，促进基层广播电视产业化发展；其次，重视产业内部人才管理机制改革，给予职工更大的发展空间，调整奖惩机制，鼓励职工进行创新，从而提高基层广播电视整体业务水平；最后，加强广播电视管理机制改革，科学制定广播电视发展目标，团结广播电视所有职工，克服发展困难，提高自身能力，把握时展机遇，实现基层广播电视的进一步发展。

四、结语

综上所述，基层广播电视在发展过程中，面临一定的挑战。在这种环境下，基层广播电视应积极调整自身发展观念、优化自身人才管理制度、加强硬件设施建设，从而促进自身产业现代化、产业化发展。

作者:拥措 单位:西藏昌都市芒康县广播电视转播台

参考文献：

[1]周江海.“三网融合”对基层广播电视事业的影响与建议[J].科学与财富，2010，（7）：198-199.

[2]张斌.广播电视媒体内部人才储备的形式与建议[J].科技传播，2011，（6）：107-108.

广播电视集团范文篇10

[摘要]：

本文分别从媒体管理体制产业化变革的政策进程与实践推进、电视资本运营的理论探索、电视产业集团化浪潮的问题反思等三个方面，对中国近十年来的广电体制改革进行了回顾与总结；认为无论对于管理者、实践者，还是理论学家，迄今为止并未就电视产业化进程的理论进路与资本经营，达成统一、明确的认知；今天的中国广电产业体制改革在诸多矛盾问题的交织与困扰中，已经进入到了产业体制改革的“冷冻时期”。

一、电视管理体制产业化变革的政策推进与实践回顾

2000年前后，中国电视产业在经历了行政事业管理和事业/企业双轨制管理两个发展阶段的徘徊与渐进过程之后，产业化发展的政策指向和实践运行都步入到一个新的历史阶段。1999年11月，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局《关于加强广播电视有线网络建设管理的意见》（即国办[1999]82号文件），从行业结构上引导并促进有线网与无线台进行合并，并在具体的操作实践层面，明确提出了广电媒体应该跨地区、跨行业经营的指导原则。这个文件的出台为后来电视运营的产业化变革和电视媒体内部管理机制的产业转型提供了切入的契机，因此也被业界人士和行业专家认为是政府广电管理高层锐意进取，改革原有广电系统零散化分割格局、促进新一轮体制变更的纲领性文件。

与此同时，以《中国广播电视学刊》、《现代传播》、《电视研究》等为代表的电视专业期刊，也集中刊发了一批旨在探索广电管理体制产业化变革的理论文章，在学术层面上推动着广电体制产业化变革的实践进程与观念深化。从1999年到2000年，周鸿铎的《对广播电视产业化、集团化的认识和采取的经营策略》（《视听纵横》1999年第2期）、《广播电视产业化、集团化道路的实践和理论依据》（《现代传播》1999年第5期），高福安的《关于我国媒体经营的类型与研究》（《现代传播》1999年第5期）、《市场经济条件下媒体经营管理思路》（《现代传播》1999年第6期），郭荣生的《电视经济：一条快速发展的路》（《中国广播电视学刊》1999年第1期）、龙佑云的《谈广播电视的产业属性和即将到来的产业格局》（《中国广播电视学刊》1999年第2期）、梁和的《产业化经营是电视业发展的趋势》（《中国广播电视学刊》1999年第5期）、朱建飞的《产业经营：中国电视跨世纪的抉择》（《电视研究》2000年第1期）、尧风的《电视产业经营的必然性与相关条件》（《电视研究》2002年第2期）等文章先后刊出。这些评论者以观察员、理论家和实践者的身份借助学术论文化的表达方式，在广电管理行业政策产业化变革呼之欲出的关键年份，向媒体实践领域也向广电政府管理层表达着自己的话语诉求和问题意识。

2000年11月17日，国家广电总局下发了《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》（即广发办[2000]284号文件），明确了在保持宣传任务为中心不变的前提下，组建集多媒体、多渠道、多品种、多层性、多功能于一身的广电传媒集团的行业发展指导方针。同年底，全国第一家省级广播影视集团湖南电广传媒集团成立。第二年8月，中共中央办公厅和国务院办公厅又联合下发了《关于转发中央宣传部、国家广电总局、国家新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》（即中办发[2001]17号文件），正式明确了积极推进传媒集团化改革，组建大型新闻传媒集团的目标，并对组建广电集团的原则、体制、融资、运营目的等进行了全面明确地界定，该文件因而成为助推中国电视产业集团建设的里程碑。同年，国家广电总局印发了《关于积极推进广播影视集团化改革的实施细则（试行）》（广发办字[2001]1452号文件），对广电集团的管理结构与运作制度、宣传任务与企业创收等方面进行了细则指导。

在此前后，随着中共中央十六大和十六届三中全会的召开，文化产业和其体制改革作为重点内容，在两次会议形成的决议报告及相关文件中被多次提及。“完善文化主业政策，支持文化产业发展，增强我国文化事业的整体实力和竞争力”，作为文化体制改革的总体目标，第一次在国家总体发展战略的宏观层面上受到关注。2003年，中共中央办公厅、国务院办公厅《转发〈中共中央宣传部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见〉的通知》（即中办发[2003]21号文件），更进一步地对文化体制改革提出了明确要求。在21号文件的指导方针下，国家广电总局制定并了《广播影视体制改革试点工作实施方案》及配套的相关文件，审核批复了浙江广电集团、山东广电总台、南京广电集团、厦门电视台、深圳电视台、中国电影集团公司、长春电影集团公司等7家试点单位的体制改革实施方案，审核批复了广东南方广播影视传媒集团和峨眉电影集团组建方案，将广电行业的集团化体制改革试点工作全面推开。

在中央战略决策导引、业界实践探索和理论界观点争鸣三者的合力推动下，2003年12月，国家广电总局公布了《关于促进广播影视产业发展的意见》，分别从当前广播影视业发展面临的形势、发展广播影视产业的指导思想和基本思路、发展广播影视产业的相关措施等三个方面，论述了中国广播影视业改革与建设的产业思路。这也是国家广电管理系统高层对中国电视行业的产业化变革，所进行的第一次详细全面地阐述。《意见》分析了中国电视业目前的发展现状：电视台电台1900多座，电视节目2000多套，节目制作机构近900家，年产剧作1000多部10000余集，系统收入514亿元人民币；并进而指出，从1982年到现在，我国的电视媒体已基本实现了从依靠财政拨款生存到自收自支、自我营生的历史性转变。在《意见》中，“根据社会主义精神文明建设和社会主义市场经济发展的要求，按照广播影视产业的特性和规律，以发展为主题，以体制机制改革为动力，以结构调整为主线，以科技创新为支撑，以依法管理为保障，以增强活力、壮大实力、提高竞争力，繁荣和发展社会主义先进文化、满足人民群众日益增长的精神文化需求为目的”的产业化指导思想被明确提出。[1]围绕这一指导思想，电视产业化发展的基本原则、基本思路和重点内容及相关措施得到逐一阐释，这一文件的出台，也标志着我国电视产业发展思路和政策导向的最终明确。

二、电视资本运营的理论探索与争鸣

电视产业化发展政策的明朗和实践探索进程的加快，带动着电视资本运营理论研究的持续升温。1999年11月，《光明日报》在第五版“文化风云”栏目发表了刘志远的文章《影视资本市场亟待发展和规范》。在这篇篇幅不长的短论中，作者指出影视业作为“新兴产业”、“黄金产业”、“朝阳产业”，虽然发展潜力巨大，却由于资本市场发育不良、产品交易市场不完善、产业结构不合理等因素，导致其发展状况难以令人满意。针对这一问题，文章分别从“运用市场经济规律发展我国影视业”、“发育资本市场，建立影视产业投资基金”、“完善影视产品交易市场体系，创造一流产品”、“组建影视产业集团，提高国际竞争力”等四个方面具体分析了中国影视业资本运营当前所面临的问题与挑战。其中所提到的“缺乏市场经济意识”、“行政干预、封闭式运作”等，看法尖锐而又切中肯綮，在很大程度上反映了当时中国影视业发展所面临的资本市场运营现状。文中所提倡的“形成产业规模”、“实行制作与播出分离”、“利用资本市场，合理配置影视产业资源，并通过有效地融资手段来推动中国影视业发展”、“充分发展人才的积极性”、“以资本为纽带，实行强强联合，组成强大的具有国际竞争力的影视产业集团”等[2]，都成为了以后电视产业改革和资本运营理论研究的重点方向与问题所在。

进入2000年以后，随着广电集团化呼声的升高，电视资本运营的理论研究也迅速呈现出了深化、细化的发展趋势，并开始由单纯的理论研讨向实践运营层面过渡。该年度，《中国广播电视学刊》在第3期上刊发了中央电视台台长赵化勇的文章《深化改革开拓进取》。在文中，作为业界精英和代表人物的赵化勇，针对中央电视台的当下运营情况及未来发展前景，鲜明提出了“大力推进频道专业化进程”、“进行电视节目制作与播出分离的改革尝试”、“全面推进成本核算工作”、“推进建立以全员聘用制为核心的人事管理机制”、“加快建立‘第二经济支柱’（广告为第一支柱）”[3]的运营理念和整体变革策略。相比较之下，此处的电视资本运营实际已经扩及到了电视产业运营的方方面面，而不再仅仅只局限于传统意义上的“资金”概念。由于中央电视台作为国家电视台的标杆作用和示范效果，它在电视资本经营理念上所提出的变革主张，也无疑地成为了全国各地方电视媒体效法的对象。

在同一期杂志上，还刊发了山东胶州广播电视局王政林、周建明的文章《广播电视产业经营的初步实践》，对电视媒体优化资源配置、推行集约化经营和引入竞争机制、改变用人制度、调整原有局台机构设置、实行制片人制度等问题进行了分析和评述。[4]此后，刘占华《开拓广播电视节目资料管理的新思路》（《中国广播电视学刊》2000年第5期）、林涛《从资本整合到资本运营——关于广电集团化的一点思考》（《中国广播电视学刊》2002年第3期）、卜彦《电视产业金融资本的运营》（《中国广播电视学刊》2002年第12期）、王刚健《成本预算与成本经营——电视产业发展的重要措施》（《中国广播电视学刊》2004年第9期）等一批文章先后发表。这些文章从不同角度和不同侧面出发，推进并深化了电视产业运营中资本经营的研究工作。

其中，国家广电总局发展研究中心李岚的文章《广电产业集团运营效率评估理论探讨》，结合广电行业2000年以来集团化发展中的实际问题，对电视媒体资本运营现状和其效益评估体系的建立进行了反思与构建。[5]这篇文章提出，应该从健全公司法人治理结构、实行有限财产责任、建立保障各方利益的分配机制等几个方面，对现有集团管理运营制度进行制度创新。在广电集团内部运作机制的效率评估上，她主张从经营模式及其运作、支出结构及其运作、收入预期及其运作等三个方面着手，进行严格评估。这一观点，是对2000年以来广电集团化浪潮建设中所出现的问题的深刻反思，也是对广电产业改革由速度型向稳健型转轨的恳切理论建议。文章还从产业链打造的角度，考量了中国广电集团市场价值的评价体系建设现状，并将电视媒体品牌的无形资产纳入到了评估体系的范围中来。这篇文章是中国电视产业化发展初期，就资本运营和体制监管进行深度剖析的，极富创设性的理论探索论文之一。

在电视产业进行资本运行理论探索的过程中，民营公司的出现也是一个不容忽视的重要方面。2003年12月31日，国务院办公厅下发的105号文件，在第10条中明确规定了以下内容：“鼓励、引导社会资本以股份制、民营等形式，兴办影视制作、放映、演艺、娱乐、发行、会展、中介服务等文化企业，并享受同国有文化企业同等待遇”[6]。次年8月，国家广电总局颁布了《广播电视节目制作经营管理规定》，在第五条中明确肯定了社会组织和企事业机构可以设立广播电视节目制作经营机构，或从事广播电视节目制作经营活动。[7]随着民营电视在产业格局中合法地位的正式确立，民营电视资本运营也成为整个产业理论研究中的受人关注的焦点内容之一，《中国民营电视公司现状报告》（李幸、汪继芳主编，中国社会科学出版社2002年出版）、《解析中国民营电视》（陆地著，复旦大学出版社2005年出版）、《中国民营影视发展研究》（耿蕊著，湖南大学出版社2007年出版）等专门以民营电视产业运营为研究对象的一批著作也随之问世。这些著作一方面应和着星美传媒、太合影视、浙江影视集团、贵州金天地广告节目有限公司等民营公司的快速发展情势，一方面也扣合着中国电视管理体制改革制作/播出分离浪潮的推进，在整体上促生了产业理念研讨多元化发展局面的形成。

这一时期，较早介入媒介资本运营研究领域的周鸿铎也先后出版了《传媒产业资本运营》（经济管理出版社2003年出版）、《传媒经济导论》（经济管理出版社2003年出版）、《媒介产业制度论》（北京广播学院出版社2004年出版）等著作，对包括电视在内的中国媒介资本运营进行了系统化地研究。2006年，中国传媒大学出版社推出了黎斌编著的《中国电视业资本运营系统分析》，该书在继承原有电视媒体资本运营理念的基础上，首次将系统模型、耗损结构、产业经济学框架引入到了中国电视传媒产业改革的理论研究中来。在对中国电视现状进行具体评估的基础上，《中国电视业资本运营系统分析》不但揭示了中国电视资本运营系统的演进特征，而且还进一步提出了中国电视传媒资本运营的整体推进、价值集成和风险控制等对策建议。

2006年，复旦大学出版社出版的《传媒资本运营》（谢耘耕著）则第一次对包括电视在内的中国传媒资本运营的现状和未来提出了相对完整的框架。作者运用经济学、管理学、新闻传播学等学科的理论和研究方法，结合国际传媒资本运作的经验，对我国传媒的资本运营进行了系统的理论研究，分别就传媒资本运营的发展、传媒融资、传媒并购与反并购、并购后的整合、传媒收缩战略、传媒无形资本运营等方面等进行了分析和探讨，在同时期的媒介资本管理著作中，具有着开拓性意义。次年7月，重庆广电集团总台台长李晓枫主编出版了《中国电视传媒资源整合》一书。围绕“传媒资本运营”这一重点主题，全书从理论框架、宏观层面、微观层面等视角出发，对我国电视业广播电视体制改革进行了深入地分析研究，并在“电视传媒资本运营”的理论构建、国外传媒经验借鉴和国内电视业的资源整合等层面提出了富有启发性和重要借鉴意义的理论建议。其中，最有代表性的是“一体多元”产业格局及其经营思想的提出。围绕这两个问题，编者阐述了以播控环节为中心，向电信行业、图书及杂志市场寻求合作的综合化电视产业经营思路，并着意强调在在现有语境下推行“国资为体、资本多元”，“公益为本、经营为用”[8]运营理念的必要性与可行性，在较高的理论层次上总结了七年来中国电视资本运营和理论探索所取得的发展与进步。此外，这一时期涉及电视资本运营的理论著作还有曹鹏/王小伟主编的《媒介资本市场透视》（光明日报出版社2001年出版）、赵曙光/耿强合著的《媒介资本市场——应用导向的分析》（湖南人民出版社2003年出版）、严三九/黄飞珏著《媒介管理学概论》（西南师范大学出版社2007年出版）、赵曙光/张志安著《媒介资本市场案例分析》（华夏出版社2004年出版）等。这些著作也都在不同维度和不同层面，或专门论述或顺带提及，探讨了电视产业资本经营中的相关问题。

三、电视产业集团化浪潮与体制改革的理论反思

在电视资本运营的探讨中，2001年4月，中国证监会了新版《上市公司行业分类指引》。在该文件的上市公司名册中，传播与文化产业被定为13个基本门类之一。隶属于这一门类的音像、出版、广播电视电影、艺术、信息传播业等5个大类，都被视为可以上市经营的各二级产业门类而名列其中。这个分类的出台，向中国广播电视业传递了三个重要信息：一是明确承认广播电影电视是一个经济产业门类，二是明确宣示了广播电影电视业可以上市经营，三是已经上市的广播电影电视电视可以放心大胆地经营。[9]其实这个文件的出台，和当时中央两办相关文件的精神是存在某些冲突之处的，一是在对待国外资金的态度上，二是在对待上市问题的态度上。这两个问题所反应出的，实际上也是广电行业推行集团化，实行产业改革后最终属性的判断问题，也即是“企业”还是“事业“的问题。其实，从1999年6月，全国第一家广播电视集团无锡广播电视集团成立算起，这个问题就一直是隐藏在产业化和集团化浪潮之后的软肋所在。这个问题或明或暗地始终制约着广播电视产业集团化的推进，也是向制约广电集团化更高层级和更稳健姿态发展的最大难题。同时，它也也是困扰研究者和批评者的最大问题和理论探讨的症结所在。

无锡广电集团在成立之时，实行的就是局机关和集团合一的运行体制，行政与业务混杂，事业与企业管理双轨并存。在无锡广电集团成立一年后，2000年年底，国家广电总局发文正式向全行业推行广电传媒集团化建设进程。从这时开始到2004年12月，广电总局叫停集团化浪潮，在五年时间内，中国先后成立了20余家广电传媒集团（包括电影，见下表）。所有这些广电集团，在各种力量的角逐中逐渐形成了局台合一、集团/台合一、独立事业法人、保留行政建制但无法人资格等各种各样的运营模式。这种状况的出现在事实上，形成了对广电体制改革效果的现实挑战。有学者敏锐地撰文指出了隐藏于这些乱象之后的原因，认为其一是电视作为媒介平台和广告平台，在经济利益公益属性二元对立状况下矛盾的市场定位，其二是作为广电管理部门在事业企业属性尚未最后理清并形成恰当处理方案的时候，就以行政手段促进了集团化浪潮的迅速推进，这些简单的叠加虽然促进了电视传媒“做大”的现象，但却并未产生化合作用，各组成成分之间的磨合成本超出了想象。“集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。有的集团搞所谓有两个主题、一个板块（主体是集团，两个板块是事业板块、企业板块），部门两三套重叠设置，员工中间收入互相攀比，广告经营与节目公开，相互指责，如此这般的集团怎么能起到整合的效果？”[11]可谓见解深刻，一针见血，点中了广电集团化浪潮化乱象背后所隐藏的深刻的利害冲突和体制弊端。

2004年年底，广电总局宣布不再组建新的广播电视集团，并对已经组建的集团进行经营性资产的剥离，这一举措也在一定程度上体现了管理层对电视产业集团化浪潮的反思与调整。随着这一决定的出台，北京市广播电视管理体制在2005年3月进行了结构调整。原北京广播影视集团所属的两台、音像资料馆和广播电视监测台等公益性单位划出，作为广播电视局下属的事业单位运营，而其宣传与干部人事管理工作，也交由市委宣传部和上级政府部门统一管理。对于全国已经成立的众多广电集团，广电总局提出若要保留单位的事业属性，就必须剥离集团内的经营性资产，并建议将集团更名为广播电视总台。在对以上情况进行总结分析的基础上，论者陈正荣在文章中指出在现有甚至未来的一段时间内，广电体制的产业化改革都将难以取得大的进展，从而进入集团化浪潮的“冷冻期”。其中的原因在于：一、电视台事业/产业的一体两栖功能很难断然分离；二、实际运营过程中节目和广告难以分离；三、于条块分割/分头管理，导致广电业管办在运营层面也难以分离。[12]正是由于以上这些难以彻底厘清的关系，迫使电视产业集团化浪潮不得不暂时放缓，甚至停顿一段时期。

中国广电产业化进程中的集团化现象，不但引发着大陆学界的广泛关注，同时也引发了台湾研究者的学术兴趣。这其中，台湾政治大学赖祥蔚博士的学位论文《中国大陆广电集团的政治经济分析》（彭怀恩/关尚仁指导，2002）最值得关注。在这篇旨在研究中国广电集团形成动因的论文里，作者从全球经济和媒体产业发展趋势出发，结合中国的“入世”背景，探究了中国广电集团何以出现，以及政府层面为何提出集团化政策的原因。在作者看来，大陆广电集团的形成同西方媒体集团多出于市场自然形成的模式不同，它们受到的助力更多的是经济和政治的双重合力，来自国家政治层面的主导性因素更多一些。这篇论文以政治经济学为切入口，结合经济学家Mosco的理论母数与结构化理论、发展国家论、新制度论等论述，对中国广电集团化进行了别具视角的分析。除了这篇博士论文外，赖祥蔚还先后发表了《湖南广电集团的政治经济分析》（《中国大陆研究》46卷第4期，2003/07）、《广东广电集团的政治经济分析》（台湾铭传大学“掌握学术新趋势接轨国际化教育国际学术研讨会”，2003/12/18），分别对湖南广播影视集团的成因和广东省组建广电集团的可能性进行了政治经济学分析。在结合实例具体分析的基础上，以结构化理论，分析了集团个体和整个广电行业结构之间变迁的相互影响，在商品化、空间化、结构化及娱乐化的审视维度上，分析深刻见解独到。此外，这一时期专门以广电集团为研究对象的著作或博士论文还有王宇的《中国广电集团发展研究》（北京广播学院博士论文，曹璐指导，2002）、虞国胜的《中国第一家广电集团的报告》（文化艺术出版社，2004）及陈炜的《城市广电集团发展战略》（东南大学出版社，2008）等专门著作。

除了对集团化的理论反思，对同时推进的电视频道专业化，也有学者表示出了自己的担忧，复旦大学李良荣在文章中认为，从1996年开始的整个中国传媒业的重头戏就是结构调整与结构转型，其目的是使原来单一的传媒结构变得多元化，从而改变媒体的增长方式。可是，经过近十年的发展这一状况似乎并没有出现。电视频道专业化不但没有带来电视的大发展，反而造成了新矛盾的不断涌现，不同频道同质化、专业频道大众化以及由过度竞争导致的成本高涨、收入下降等问题层出不穷。[13]另外一些学者则从公共领域和社会服务职能出发，对中国电视的产业变革进行了反思，认为由产业化所引发和暴露出来的问题远远不止经营层面，它还辐射渗透到了媒体文化的方方面面。《现代传播》与《新闻大学》开辟专栏，对公共电视问题进行了讨论争鸣。郭镇之、石长顺、谢勤亮等人都先后发表了自己的看法，从而也将电视产业改革的讨论由单纯的经营层面扩展深化到了思想文化领域。[14]

面对一片质疑之声，也有学者认为中国的电视经营与管理体制改革，仍应继续前行；并在对前一阶段经验教训进行总结的基础上提出了“企事分离、政企分离、制播分离”的鲜明观点。[15]现有集团事业/企业“一元体制，二元运作”模式，是很难产生真正地竞争的。“‘一元体制，二元运作’运行模式更适合作为一种媒体转型的过渡性制度安排，不应成为长期性运营模式的制度基础。……对于传媒集团的来说，必须意识到目前进行的重组也只是其发展进程的一个阶段，迟早都要学会在没有垄断特权庇护下的市场化生存。”此外，文章还对国有资产和产权清晰问题进行了理论探讨，如IPTV的经营问题、社会民营资本参与节目制作的问题、推动法人治理结构健全的问题等。

对中国电视产业变革十年来所发生的理论争鸣与实践变革进行总结与回顾，我们不难发现，迄今为止人们还并未就产业化进程的理论进路与资本运营，形成一个统一、明确的改革结论，而这，也恰是制约今天电视产业体制改革向纵深方向发展的阻力所在。

[注释]

[1]国家广电总局文件《关于促进广播影视产业发展的意见》（2003年12月30日），载《中国广播电视年鉴》（2004年卷）。

[2]刘志远：《影视资本市场亟待发展和规范》，载《光明日报》1999年11月25日第五版。

[3]赵化勇：《深化改革开拓进取》，载《中国广播电视学刊》2000年第3期。

[4]王政林、周建明：《广播电视产业经营的初步实践》，载《中国广播电视学刊》2000年第3期。

[5]李岚：《广电产业集团运营效率评估理论探讨》，载《中国广播电视学刊》2004年第11期。

[6]国务院办公厅2003年第105号文件。

[7]国家广电总局2004年第34号令。

[8]李晓枫主编：《中国电视传媒资源整合》，中国广播电视出版社2007年版，第247—253页。

[9]陆地：《资本市场与中国电视产业关系的转机》，载《南方电视学刊》2001年第4期。

[10]陈正荣：《集团之后，电体制向何处去？》，载《董事会》2007年第1期。

[11]同上。

[12]陈正荣：《集团之后，电体制向何处去？》，载《董事会》2007年第1期。

[13]李良荣：《从单元走向多元——中国传媒业的结构调整和结构转型》，载《新闻大学》2006年夏季号。