工程项目管理范文10篇

工程项目管理范文篇1

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3、满足项目已识别的要求和期望。

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

三、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1、建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2、建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3、建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1、坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2、坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3、坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、坚持项目成本核算制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，不留尾巴。

5、坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

6、坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

工程项目管理范文篇2

由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理

一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。

项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：

一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。

二是人际技能：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。

三是概念技能：指人具备心智能力支去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价它找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。

项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，首先要培养延长工作时间；始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力；企业或项目的创造者，而不是财富的追求者；善于合作，注重组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。再次要克服没有创意；无法与人合作；缺乏适应力；浪费时间和金钱；不注重咨讯汇集；没有礼貌；缺少人缘；没有知识；特别是专业知识；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。

良好沟通是工程项目成功的主要因素

沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的主要因素。

在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。

在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。

在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。

工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记其核心就是成本控制区组织实施。

一个强化就是要强化施工队伍建设

施工队伍是一个工程项目的最后实现者，也是所有工程项目参与者的工作结果最后体现；施工队伍的施工质量、施工安全、工程进度、材料消耗最后决定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”，这样就可以保证工程施工顺利进行；其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必须”，即严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证有一定的技术骨干和人力资源，必须杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守《劳动合同法》的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。最后作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。

两个开好就是要开好开工准备会和施工策划会。

作为施工前的开工准备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料采购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参加。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期配合进行交底，介绍合同执行的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际情况及可能，存在的商务风险，总包配合费的情况、谈判的具体责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充足），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好准备。最后确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家的确定时间，项目部人员进场时间等进度安排。

作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出所有构件或材料加工单之前，由项目部组织、设计、材料采购、生产加工、审计、财务等部门参加，首先讨论由项目部制定的施工策划部署，制定设计、材料采购、生产加工、工程进度的四合一的进度计划；其次讨论并确定主要材料的划分批次问题(如构件或材料的组织及供货方案），设计加工单的组卷方式必须依据项目策划批次来进行组卷；再次讨论并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用；最后确定该项目的项目管理目标。

三个技巧掌握就是掌握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧。

送样和封样不是简单按照合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推荐，采取有效的沟通方式，使其封样达到对企业有利的目的。

当所签合同单价对企业不利时，可采取变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使其更改合同。

图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清楚整个工程的进展情况和存在的问题，便于随时解决。

四个自始至终不要忘记的安全环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是成本控制。

工程项目管理必须以施工环境管理为切入点，注重依据施工图而制定的项目施工组织设计的实施，把安全施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格按照施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品保护，减少损坏和消耗从而降低施工成本，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有十分重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完美的句号。

工程项目管理范文篇3

关键词：新时期；化工生产装置；工程项目；管理研究

工程项目管理是一项具有较强约束性的管理活动，主要通过规范化的财务管理行为，能够实现对各种工程活动中的各项财务活动进行有效管理，最终实现推进工程质量、实现工程可持续性发展的管理目标[1]。因此，新时期化工生产装置建设工程项目管理研究成为现今较热的话题，如何对其进行应用，成为了相关财务人员应该深思的问题。

一、化工生产装置建设工程项目的特点

化工生产装置建设工程的特点具有很大的自身特点，具体表现为：(1)在施工中工期较紧，对于天气的依赖性较强，一旦遇到极端的天气就不能够有效的进行施工。(2)工程量较大，工程中的施工各环节较为复杂，对管理也增加了难度，致使管理细节较多，对管理人员技术能力要求较高。(3)资源需求较大，在施工中对技术的要求较高，工艺复杂繁琐，对专业人员的要求较高。(4)在施工中多条工作线并存，例如，施工、吹扫、施压等工作都是在一个平行时间段内完成，建设与生产关系的较为繁琐，设计部门人员较多，协调难度大[2]。

二、新时期化工生产装置建设工程项目管理策略

1.完善工生产装置建设工程项目管理能力改变以往的单一管理模式，对整个工程项目进行综合管理，将项目工程中从项目前期的设计、采办工作，到项目中期施工工作以及项目后期投入使用、维修管理工作等都作为工程管理的重要一部分。不断扩大项目管理的范围，完善管理职责。对工程项目较为重点的部分进行专项管理。例如，在项目管理中，施工管理是化工生产装置建设工程的重要环节，所以要针对性的对其进行重点的管理，严格监控施工人员、工作能力、质量、效率、工程进度等环节，从而实现管理的整体化和针对化，企业也可以通过不同工程要求，对管理内容进行调整，不断体现工程项目管理的个性化。2.加强协调合作项目管理会涉及到企业内部众多相关部门的工作，所以就要通过建立高效便捷的沟通通道来保证各部门之间交流的畅通性。企业可以利用“专人专事”的原则，在工程项目开展的时候，组织相关部门进行人员的调配，组成工程小组。小组的成员必须严格按照着部门工作的职能，参与项目工作。在工程项目结束之前，整个小组成员要共同开展工作，保证时刻能够就工程中出现的问题进行谈论研究，项目管理人员就要通过对各个环节进行管理，与相应工作人员进行工作上的接洽，从而帮助管理人员在沟通中保持联络的畅通，确保项目管理过程中遇到的问题能够及时等到解决。3.加强对管理组织的架构将项目管理的组织结构进行分层，第一层为决策层，主要是由企业领导层的成员引头，将各部门的优秀专业员工集中起来，能够及时对工程中出现的问题进行整改和调整。二是管理层，主要由项目的管理人员组成，负责在进行项目管理的时候对工程各个环节进行分工管理，实现对工程的全方位的管理。三是执行层，由各个承包商进行承包工程，企业也可以自己作为工程的建设单位，对工程实施的各个方面进行落实。通过这样的分层是项目管理的组织节架构十分明朗，各个层次的员工通过相互配合，能够明确各自的权责，保证工程实施有序。

三、加强对项目财务决算的能力的策略

财务决算工作具有周期长、涉及面广、流程复杂等特点，如果没有良好的内部组织管理，很难做到按时按质完成决算任务。项目财务决算是项目竣工验收后实施的，为项目结转固定资产准备的。加之，近年政府出台的鼓励企业节能减排政策资金补助，对符合条件的项目给予财政补贴，所以在项目管理上做好从事前、事中、事后做好项目的算管理尤为重要。所以加强化工生产装置建设工程项目的财务决算能力应该从如下方面入手：一是加强对工程项目的事前管理。决算工作虽然是整个工程项目中后续竣工的一个环节，但是决算工作需要考量整个工程施工的始终，因此，决算前期准备工作是完成全部决算工作的关键，在项目投资预算上，加强相关预算的准确性，例如，以工程量计算工作为例，工程量作为项目投资预算的重要数据，其对于预算的准确性有重要影响，工程量的计算涉及到工程量相关的方方面面，包括施工图纸及相关设计资料等信息。如果施工图纸的内容交代不清，要予以核实，只有保证最后核实结果无误后，再进行工程量的核算。因此，以工程量为主的预算管理方式，能够对重复的施工环节进行核实。此外在实际施工中，注重对实施方案的分析，避免存在效益测算上夸大的现象。二是切实做好项目财务决算工作。项目财务决算的作用是分析统计项目的总体成本，从而将在建工程结转至固定资产，所以要建立项目结转固定资产管理制度，从而规范财务决算管理的工作，以保证财务决算顺利进行，固定资产价值准确，便于成本分配至后续会计期间。与此同时，在项目建设事中管理，要注重对工艺变更引起投资的变化的问题，在财务决算中，在建工程转固定资产，必须依据所有的工程支出凭证，在固定资产完工后，要有工程验收记录、工程结算单(竣工结算单)，需要强制检测安全性的固定资产，还必须取得相关主管部门的检查认定报告，如安全评价和环境评价报告。通过项目结转固定资产制度，做到单据齐全，保证项目转固相关资料完整性。

四、结语

新时期化工生产装置建设工程项目管理研究在提升化工生产装置建设能力、完善工程项目管理研究上都有着重要意义，对项目管理制度的完善也至关重要。在这个过程中，完善工生产装置建设工程项目管理能力、加强协调合作、加强对管理组织的架构等策略的提出，能够提高化工生产装置有限利用率、加强项目管理专业能力上升空间。

参考文献：

[1]王宏铎,刘欣.关于加强石油化工建设工程项目管理的几点思考[J].环球市场,2017(21):265-266.

工程项目管理范文篇4

关键词：工程项目；管理；问题对策

工程项目管理的管理过程具有较强的系统性，要对工程中的质量、进度和安全、成本等方面进行综合的管理，以此来保证工程的高效、顺利的进行。做好工程项目管理工作，不仅能够推动企业和工程项目的发展，实现企业的经营目标，还能使企业在市场中的竞争力得到提升，使企业和国家都能取得较好的社会效益和经济效益。

1工程项目管理存在的问题

1.1缺乏完善的相关政策

由于目前还没有相关工程项目管理的法律法规，工程项目管理单位的定义、涉及范围、职责等还不够明确，导致工程项目管理单位在进行工程管理时，只能根据经验操作。虽然我国建设部2004年颁发了《建筑工程项目管理暂行办法》，但是并没有出台相关工程项目管理的法律和法规，所以《建筑工程项目管理暂行办法》也无法真正在工程项目管理中完全实现。工程项目管理单位的资质、标准、职责，都没有明确的规定，也没有相关的法律法规，导致工程项目管理单位在进行项目管理时，各项工作都没有依据，对工程项目管理工作的规范性和发展造成了非常严重的影响。

1.2管理人员素质较低

目前我国的工程项目管理人员大部分来自于传统建设管理体系，他们的专业知识水平较高，实践经验也比较丰富，但在协调能力和综合管理方面水平较低，所掌握的知识较少，严重缺乏经济、法律和管理方面的知识。这就导致他们无法创新工程项目管理，不能跟上国际的脚步，管理水平也无法得到提高。除此以外，由于管理人员对工程项目管理规则不够熟悉，在进行工程项目的管理和咨询的过程中，管理人员无法很好的遵守工程项目管理规则。另外专业培训的缺乏也导致管理人员综合素质较低，不能完全使用工程项目管理业务。

1.3缺乏管理经验

相对于国外的发达国家，我国工程项目管理的经验仍然处在较低水平，造成这种情况的主要原因就是没有在工程项目中完全实现项目管理的全面性和系统性，专业化较弱。据调查发现，我国已有上百万人在从事项目管理，大部分人都属于事业单位、政府部门和各类企业。他们的实践几乎很少，几乎没有经验可积累，导致他们的工程项目管理水平也无法提高[1]。而在国外的发达国家中，中、高层项目管理人员的专业性越来越强，形成了具有自身特色的行业。他们必须要通过培训获得专业资质证书，还要参加行业学会或者协会。而我国目前还没有建立项目管理专业人员职业资格制度。工程项目管理是一种新的管理模式，但目前仍然有很多人无法适应这种新的管理模式，一直在使用传统老套的工作方法，导致项目管理无法真正实现。

1.4信息化管理水平较低

随着建设工程项目发展速度的不断加快，它的发展趋势也越来越趋向复杂化、国际化和大型化，其中的信息交流也越来越多。传统的管理模式早已无法适应目前的建设工程项目，必须使用现代化的管理手段才能真正满足目前建设工程项目的管理需要。无论是企业还是国家和政府部门，都极其重视建设工程项目管理的信息化，对于建设工程项目管理的投入也越来越多，我国近几年来建设工程项目管理水平也因此越来越高。但目前我国建设工程项目的信息化管理水平仍然较低，建设工程项目的信息化管理没有得到很好的落实。主要是因为大部分企业都只开发单机版的应用软件，没有将网络很好的利用，信息也没有得到自动传送和共享。而且只有实力较强、对计算机技术和管理方法比较重视的设计企业才会使用计算机来完成工程项目的管理，建设工程项目的信息化管理应用面较小[2]。

2加强工程项目管理的对策

2.1成本管理对策

若想加强工程项目的成本管理，首先要强化预算管理。只有预算管理得到较好的控制和落实，企业对资金的分配才能更加合理化，并符合企业的经营目标。预算管理是集项目预算、现金流预算、筹资预算和财务预算为一体的现代化预算管理体系，这个体系能够详细分析企业的经营计划，使成本管理的水平和效率得到提高。企业进行全面预算时，要组织专业人员考核和监督执行情况，利用合理的考核方式来激发员工的积极性和主动性。对于成本的控制，企业也要加以重视。要对外部造价咨询单位进行合理的使用；建立完善的工程项目资料管理，对工程项目动态进行成本监控时，可以使用台帐月报和信息化系统。对于工程项目所用的设备和材料，也要做好相关的核价工作，在设计变更和现场签证的管理上要加以重视，工程的预结算管理要落实好。若是工程项目中出现纠纷事故等，要处理妥当。同时还要定期对成本管理工作进行总结，施工现场的管理上，管理人员也要进行定期的监督和检查，相关记录要定期汇总。

2.2合同管理对策

企业要保证合同签订过程中的合法性和规范性，确保合同具有法律效力，最大程度的防止纠纷的产生。由于工程造价的控制效果是由合同内容的价款调整条件直接决定的，所以应当要按照工程自身的特点来决定合同中的价款调整条件。在拟定合同时，要严格详细的对验收标准、双方权责、违约处理方式等内容进行文字表达，必须能够准确表达合同签订双方的意愿，防止合同内容上的模糊和漏洞。在工程施工过程中，也要安排专人定期监督和检查合同管理和执行的情况，若是出现了与合同规定和先关规范要求不符、违法的操作，一定要立即制止。除此以外，还要对设备材料的差价调整加以重视，要严格的执行结算支付程序，以此来保证工程过程中合同管理的质量和效果。

2.3质量管理对策

对一个工程项目来说，工程的整体质量是非常重要的。所以必须要加强质量管理，才能真正实现对工程项目的管理。为了使工程项目质量控制工作能够贯彻落实好，应当建立具有科学性、合理性、可行性的质量保证体系，在建立质量保证系统时，企业要对工程项目的实际特点进行一定的考虑。为了更好的落实质量控制工作，可以编写质量控制手册，确保质量保证体系的顺利运用。工程项目中的技术控制力度必须得到加强，可以采用预先控制和技术措施先行的质量管理方法。集中工程项目中的重难点技术问题，对于比较常见的质量问题，要制定科学合理的预先控制方案。在工程中的工艺和技术方面，也要不断的进行创新和改革，以此提高工程质量和工程效益。另外，工程人员的素质对于整个工程项目来说也是非常重要的，要加强对所有工程人员的业务培训和专业知识培训，提高工程人员的应变能力、组织能力和业务水平，从而使工程项目的质量控制水平得到提高[3]。还要建立完善的企业人才机制，吸引综合素质较强有责任心的人才加入企业的管理队伍当中，为企业的工程项目管理提供充足的人才资源。

3结语

工程项目的管理工作涉及了多方面的专业内容，它具有较强的系统性和规范性。目前建筑企业的竞争愈演愈烈，只有提高企业的工程项目管理水平，才能使企业在市场中的竞争力得到提升。只有对工程项目管理中的问题进行分析，找出解决这些问题的具体对策，才能真正提高企业工程项目管理的质量和水平。

作者:曹艺凡 单位:中国五洲工程设计集团有限公司

参考文献:

[1]周松杰.房屋建筑工程管理存在的问题及对策的探讨[J].江西建材，2014(23).

工程项目管理范文篇5

1．1推行项目管理意义

工程项目已逐步成为我国工程建设领域比较普遍使用的一种工程建设模式，它弥补了以往工程建设组织中存在的各种不足之处，能较大的满足业主对工程建设的投资、质量、安全的需求，也极大的提升了我国工程建设的水平。工程项目的管理水平与我国建筑市场的建设和发展是相辅相成的，它从最初的为业主提供一些简单的工程咨询以及招投标方面的服务，逐步成为工程建设中起关键性、决定性的一环，目前工程项目管理从项目立项、前期的项目规划、初步设计、施工图设计、施工过程、竣工验收、结算以及质量保修形成整个项目过程。为了提高及进一步规范成熟工程项目管理，迎接我国工程建设新的高潮，适应国际国内建筑市场更加激烈的竞争环境，把我国的建筑市场培育发展得更加完善，使市场机制能够有效发挥它应有的作用，我国的工程项目管理必须科学化。

1．2我国建筑工程项目管理的现状

我国于1982年从西方国家引进工程项目管理，1988年在全国进行应用试点，1993年正式推广以来，至今已经二十多年。我国对项目管理真正意义上的系统研究和行业实践起步较晚。最近一些大型项目中，实行了工程项目的全过程管理，在工期、造价方面都取得了明显的效果，达到了业主要求的进度、造价。此后，在很多项目中实行了项目资本金制度以及法人负责制、合同承包制、建设监理制等，应该说二十多年来我国的项目管理取得的成绩是显著的。但目前工程质量事故的发生、工期滞后、投资超概算等问题仍然出现。特别是近几年来也出现过一些严重工程质量事故。追究其原因这些事故都与项目管理存在关联。大多由于项目管理不善，执行管理制度不严所造成的。这些事情的出现都表明我国的项目管理与欧美发达国家还存在着一定的差距。具体体现在以下几个方面:1)对项目的可行性研究不够深入就进行初步设计阶段;2)对相关的法律、法规执行过程不严;3)项目较多，但人才培养相对滞后造成管理人员素质存在一定的差距。

2工程项目管理中存在的问题

2．1研究问题

我国工程项目管理中出现的问题，大致包括如下几点:

1)对推行项目管理的认识存在差距。由于建国后长期处于计划经济时代，对工程管理能否取得较好的投资效果认识不足。一些业主认为反正是国家投资，只要技术上是可行的，就没有必要去推行工程项目管理，咱自己组织一班人干就行，搞工程项目管理还要花费额外的一笔费用，质量上有监理把关就行。理解为有监理基本就代替项目管理，这完全是一种管理上的误解。

2)对工程项目管理的推广不足。在我国的建筑市场上，工程项目管理公司要取得项目的管理方法主要是委托、招投标、议标等模式。如何对项目管理理念的推广，让更多业主来接受项目管理，相比国外公司来说，我国公司缺乏营销的理念及实践水平，主要是通过描述的形式来介绍自己，而在包装并推销自己方面严重不足。

3)工程项目管理的稳定性不足。在我国项目管理一个项目需要懂国家法律、法规、政策，懂设计、施工管理等一系列的人才，但要一家项目管理公司拥有这样一个长期、稳定的专业团队很难，往往是有了项目才开始招聘人才。从而无法保证有了项目很容易上手、组织开展，各专业人员之间还需要一个熟悉的过程。而且是这个项目完成这个专业团队就解散了，无法对管理过程中存在的问题以及优秀的经验进行总结。而在国外很多的优秀工程项目管理中，一个专业的项目管理团队在一起去不间断的运作，从而逐步得到提升。

4)在找一个项目管理公司中重视服务的价格，在我国的工程建设很多领域中，业主常常是处于主导地位的，买方市场的这种现象很明显。这样就造成很多的优秀项目管理公司为了能获得这个项目的管理服务，不得不采用降价的方式来取得项目，但在项目管理的服务过程中，肯定会降低服务水平。从而在进行项目团队的组建、配备过程中，更是能省就省，少花钱几乎是项目管理公司领导的唯一目标。

5)项目管理人员的整体素质还有待进一步提高。由于我国采用工程项目管理的方式时间还不是很长，项目管理在我国大学教育中成为一门独立专业较晚，这就难免出现我国的工程项目管理教学及科研水平还需进一步提高，从而具有高素质水平的人才培养不足，而且要具备完善的管理素质更需要到工程实践中去锻炼、总结。

6)未大规模推广信息技术在工程项目管理中的应用。在我国工程建设中要求做到五通一平，能达到五通中的通讯通的项目除非是在城市建设中。像一些大型的项目往往是在一些偏僻、无人的山沟，要做到网络信息技术的管理还较困难。而且往往是懂网络技术的人不懂工程管理，有丰富管理经验的人对网络信息运用存在差距。

2．2问题对策

1)进行项目管理人才的培养。在美国，作为项目管理的PMP考试及资格证书，已经非常成熟并得到人们的认可。而在我国由于实行工程项目管理起步较晚，在人才培养方面还很不足。目前通过大学教育、资格管理、证书管理等一套体系来激励和培养管理人才，确实是一种良好的办法。因为没有人才的存在，对项目管理的进一步发展就全部是空谈。竞争的形式无论是什么样子的，后续人才的培养总属于关键的一个竞争环节。需要我们的管理者加大继续教育的力度，多给年轻人学习、锻炼的机会。在我们这个项目部成立之初就制定了一套学习计划，并根据每个人的特点给分配相应的工作，并对其工作的完成情况进行跟踪检查，从而有效的促进了大伙的学习积极性，把主动与被动学习相结合，从而提高人员自身素质。

2)加强信息化管理［2］对工程项目管理非常重要。在国外的工程项目管理中，对信息化的使用程度已经非常先进和成熟，工程项目管理公司都有一套项目信息管理平台是很有必要，它可以基于互联网来和外界、内部成员进行沟通交流。而这在我国的项目管理发展中，很大部分企业尚未实现。目前像一些大的工程有的项目公司推行了PAP以及MIS系统也取得了一定的效果，但执行的情况总体不是太好。究其原因各家单位对人员进行专业、系统培训还不到位。

3)工程项目管理的范围要进一步的扩展、加深。在工程项目管理中要加大对工程前期的项目决策及后期的项目管理的跟踪以及工程评价等，都可以纳入到项目管理中。这样通过对项目管理过程的链条延长，有利于组建一个比较稳定的管理团队，并且扩大项目管理的全寿命周期。当具有了稳定的团队和较长的全寿命周期之后，项目管理的综合实力才有可能向纵深发展。

4)工程进度管理［3］与进度款的支付是密不可分，如何把工程款的支付作为推进工程进度的实现，是一门艺术。工程的实现其实就是一个把钱转变成实物的过程，就和买东西一样，只有把钱花出去了才能买到东西。工程也是一样只有把钱支付出去了，工程才能实现。但在现实情况中，拖欠工程款情况经常出现。或者是要求工程实施单位进行垫资，这种现象不利于工程进度的控制，也对工程的质量、投资控制不利。

2．3工程管理的具体案例

1)在同煤大唐热电2×300MW电厂建设工程中，项目中中青年人员比例较高，在工程管理中很多工作都往前提。在工程进度计划的管理中采取业主代表、监理、施工单位共同讨论本月的施工计划并与工程里程碑计划对比，要求施工单位必须完成到相应进度并根据这个进度去组织人力、物力。并采取正式文件的方式下发到各施工单位，并附上项目的奖罚措施，从而有力的保证了当月工程进度完成还不偏离里程碑计划。并在工程施工高峰期采用一种叫“走动式”的管理办法，早上开工前所有管理人员一起集合对施工现场施工情况巡视、跟踪。促进了工地开工时间以及存在问题现场解决有效性。把工程管理整体向前移，从而有力的促进工程的进度。

2)质量控制中采用了一种措施叫样板工艺，就是在每道工序开工前先制作好样板经验收合格并达到优质工程的标准后方可进行下步施工。并要求施工单位在每个单项工程树立一样板工艺展示牌，把样板照以及相应的质量标准附上。从而要求施工单位严格按此施工，达到干活的一线工人知道质量要求。从而很好的保证工程质量。在每月底对施工质量进行评比，分出精品工程、优质工程、一般工程、不合格工程。并按照工程之初的《质量工艺管理办法》进行奖励、考核，从而有力的保证了工程质量。

3结语

工程项目管理范文篇6

关键词：工程项目；项目管理；信息化

随着社会经济的快速发展，信息技术在各行各业的运用也越来越普遍，特别是工程建筑行业，只有正确的运用信息技术才能保证企业管理能力的提高。因此建筑企业不仅要革新技术，不断创新管理模式，还要突破管理层次，打破国有模式，建立现在信息理念，带动建筑工程逐步走向现代化。虽然目前有所成绩，但仍需努力，确保真正的实现信息技术的现在化。

1工程项目管理信息化的概念

1.1工程管理信息化的含义。工程项目管理信息化就是通过现代化先进技术，收集、加工、处理信息，不断的提高企业的管理能力与经济效益。其中先进技术主要包括网络技术与计算机技术。

1.2工程管理信息化的功能。工程管理信息具有多种功能，例如：实时监控项目、预测项目变化、实测工程成本、统筹调度资源等。目前信息技术在我国工程项目中已经得到的普遍的运用，取得了良好的发展并不断的发展壮大。而且其是一项长期的工作，包含的内容工程项目的质量，财务风险，工程进度等非常多的内容，因此需要统一管理。

2信息化的必要性以及重要性

如何将工程项目在激烈的社会竞争中立于不败之地，可以力拔头筹，就需要企业运用现在化信息技术，不断的开发完善共享信息，不断的创新，结合先进的信息技术与管理理念，最大限度的实现全面自动化管理，降低成本，提高管理能力。而企业的创新就需要依靠信息化管理。在借鉴传统管理模式的同时不断改革，找到最适合最有效的企业管理方式，减少高层管理压力，这样才能将企业长远的发展下去，并不断的壮大规模。相应的企业规模壮大了，工程项目也就随之增多，需要的管理人才就越多，无疑增大了企业的用人成本，同时中间人员越多越不利于工作的开展，所以信息化管理迫在眉睫，建筑企业只有作用信息技术管理才能提高企业的管理水平，促进经济发展，最大化的实现企业经济效益。

3工程项目管理信息化的价值

3.1工程项目管理信息化的战略价值

工程项目管理信息化在整个施工过程中占据着举足轻重的地位，只有建筑企业正确的运用信息技术才能将认识到项目的总体性。面对施工过程中出现的问题可以准确的判断并乐观的解决，寻找去符合自身实际情况的发展规划，保证在建筑行业良性循环中前进，可以在以后长远发展。工程项目管理信息化促进可以帮助企业建立健全管理监督体系，还可以对项目进行科学合理的规划，加速企业在建筑行业中快速的发展。

3.2工程项目管理信息化的生产价值

当工程项目管理不断向信息化方向发展时，最重要的内容就是将施工企业对整个项目的优化和调整。工程管理的信息化可以保证建筑项目的各个环节顺利进行，并基于信息化的发展需求，呈现出高度规范化、高效化、科学化的发展特点。加速信息化，优化生产施工过程，不仅可以提高工程项目的质量，大大提高工程效率，还可以带动企业逐步向科学，规范化方向发展的管理和决策。

3.3工程项目管理信息化的保障价值

工程项目信息化的快速发展，可以帮助建筑企业可以在日益复杂多变的市场中将人工、材料、能源、资金周转等方面风险降到最低。同时也作为企业的坚强后盾，为工程项目建设提供了强有力的保证。

4工程项目管理信息化建设的有效措施

4.1提高决策层对信息化的重视

为了确保工程项目管理信息化得以快速实施，就需要依靠企业决策层支持为前提，加速企业对信息技术重要性的认识。建筑企业提高决策层对信息化的重视就需要做到如下几个方面：（1）深入理解施工及管理信息化特点。为了保证工程管理信息化可以正确的实施并达到事半功倍，就需要建筑企业根据项目的自身管理特点以及信息化特点，设计出符合自身情况的信息化软件与管理方式。（2）充分认识互联网共享的重要性。互联网信息共享对建筑企业工程项目管理起着非常重要的作用。企业要充分认识到互联网的信息实时行及包容性，不断汇集更多的信息。不仅可以帮助企业在平台上互相交流与分享信息，而且还可以完善信息化管理软件。（3）构建工程项目管理信息化平台。工程项目管理信息化已经普遍开展开来。因为建筑企业必须加大对计算软件管理系统的投入，构建信息化平台，才能保证信息化的实施，不断提高其管理水平。

4.2整合资源，优化组织管理模式

建筑企业对信息化管理加大投资时，可以采取如下措施：①企业决策层需要对企业的体制、人力资源、经营战略、企业文化等问题进行深入的研究，全方位的对企业自身情况进行调查，设计出符合自身特点的实施方案；②优化组织管理模式势在必行。通常，企业管理模式分为横向（管理部门）和纵向（管理层次）两个部分。层次代表着权力等级，而各个职能部门也是相对独立的单位；③工程项目管理涉及内容非常广泛，内容很杂，对于管理层来说管理难度很大，压力也很大。所以建筑企业必须建立健全信息管理系统，不断提高信息化管理的能力与水平。

4.3政府应大力扶持建筑企业的信息化

完善的法律法规，完备的法律体系，政府的鼓励扶持是建筑企业推行信息化管理的基础，不仅可以为建筑企业提供保障，还可以保证合理合法的实施信息化管理。与此同时，可以不断完善企业信息化管理的大环境，净化网络信息，营造安全的网络氛围，帮助企业在信息化管理的环境享受长期优质的服务，为建筑企业信息化管理保驾护航。

4.4工程项目管理档案信息化建设

（1）不断提升档案系统整体水准。工程项目管理要重视档案信息化的建设，在进行信息化建设时，需要建立档案系统，不断的将相关档案资料收集起来，及时备份到档案系统中，方便人民群众查询与利用。档案系统具有丰富性和连续性等特点，因此需要档案系统中的相关资料衔接好，高度重视档案管理工作中的关键点和重要内容。不能出现前后内容不统一的问题出现。如果档案系统中出现问题，要及时解决，确保系统正常运行，避免因此耽误而导致不良后果。管理的基础与系统中问题的处理速度是相辅相成的，如果出现问题及时完善的解决，那么信息化管理就能得到很多好的效果；如果出现问题不能及时解决，信息化管理就无法得到相应的效果。所以建筑单位要不断的提高信息化建设的速度，及时完善的改进系统中存在的问题，将管理的基础工作做到极致。（2）确保原始数据的采集与归档。建筑单位要完善工程档案管理信息化建设，必须确保原始数据的采集与归挡。为了防止信息丢失，损坏的现象的发生，就要求建筑企业使用计算机进归档。收集相关数据通过计算机将相关的数据信息输入到系统中，并将其中土质以及相关的资料进行整理和存储，将这些资料存储之后，为了提高工作效率，还要将这些信息根据相关类别进行分类，这样能够方便相关人员进行查找资料，这样可以更好的保证信息化建设的实现。（3）为档案管理信息化建设提供技术支撑和充足资金。建立健全档案信息化建设需要技术资金的支持。因此为了提高企业信息化管理能力以及加强档案管理专业人才的培养，企业必须加强技术资金的支持。主要内容有：①保持系统的先进性，加强档案管理软硬件系统建设，及时更新管理软件；②当地政府和财政部门加大扶持力度，加大投资金额；③重视系统网络安全，定时对系统软件进行病毒的查杀，避免出现安全问题，确保系统正常运行。

4.5加快信息化人才的培养

工程项目管理信息化的转变不仅需要建筑企业的态度，还需要培养大量信息化管理人才。目前，工程项目管理信息化已经得到了普通的应用，对管理人员的要求也越来越多。不仅要求其在管理中运用信息化技术，还需要具有一定的管理经验，可以在工作中运用自身经验发挥自身的创新性，可将工程项目管理的信息化技术与实践相结合，在实践中运用。而建筑企业就需要高度重视人才的培养工作，培养其相关专业技术能力，不断提高管理人员信息化管理水平，保证建筑企业可以快速的实现工程项目管理的信息化建设。

5结束语

总而言之，目前我国已经进入到全面信息化的时代，信息技术业不断的被应用各个领域，不断拉动着我国经济的快速发展。随之，我国工程项目管理不仅面对更多的机遇，而且也会面对更多的挑战。所以建筑企业要充分认识其重要性，同时也要充分认识其存在的问题。我国工程项目信息化建设水平身受这些问题的影响，建筑企业想要在市场竞争中不断提高自身水平，就要培养信息化人才，发挥其自身优势，不断创新。为了保证企业可以稳定长远得发展，就需要提高项目风险管理能力，以数据为中心，优化组织管理模式，不断的整合资源，推动项目标准化管理。

作者:梁明智 李世峰 滕飞 单位:广西大学

参考文献：

[1]孙魁.中建某局工程项目成本管理的信息化研究[D].北京工业大学,2014.

工程项目管理范文篇7

一、建设工程项目管理概念界定

1、建设工程项目管理的理论基础建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。2、建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。3、建设工程项目管理的基本原理建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

二、强化建设工程项目管理的措施

1、明确建设工程项目管理的主要内容针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。2、规范项目经理的定位与管理建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。3、实行项目经理部的组建原则在推进建设工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。一是实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。二是坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。四、总论总之，建设工程项目管理无论是面对建设市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

作者：胡旭明单位：华鑫置业集团工程咨询有限公司

工程项目管理范文篇8

项目管理成熟度模型作为一种能有效度量和评价项目管理能力与水平的方法，已经在国内外得到了很好的认可与广泛的应用。在我国，一些学者对此模型进行了很多深入的研究。例如，涂正浩［1］通过对OPM3、CMM模型的梳理，基于动态权重和BIM技术构建了一个三维的项目管理成熟度模型，并对IPD项目的管理成熟度进行了评价。谢丹凤和肖磊［2］从集成的概念出发，构建了一个涵盖低碳环保目标的项目集成化管理成熟度模型，并结合实例验证了该模型的有效性。据了解，目前国内外专家和学者们已经建立了超过30种不同的项目管理成熟度模型，余晓钟教授通过分析将这30种模型归纳为四大类［3］。在油气工程项目管理成熟度模型研究方面，周琪［4］根据天然气管道项目的特点，构建了3个维度5个等级的天然气管道项目管理成熟度模型，并对我国天然气管道项目的管理能力进行评价。李万军和符英涛［5］在分析目前石油管理缺陷的基础上，对石油工程项目管理成熟度的等级特征进行了探讨，并提出了许多提高石油工程项目管理成熟度的方法与措施。郭云涛、王虹斌和白思俊［6］参考OPM3模型，结合石油企业自身的管理特点，构建了三维的石油企业供应链管理成熟度模型。以上项目管理成熟度模型大多是从组织战略、项目流程、管理知识与技术以及项目的复杂程度的视角构建的，几乎都忽略了项目环境管理的重要性，或都假设项目对环境变化具有较好的适应性。然而，油气工程项目面临的是一个复杂多样的环境，项目在不同的地质构造、地貌、气候等自然环境和不同的社会环境下存在明显差异性，使得仅仅从项目的过程、管理知识体系以及项目复杂程度这些内生变量来评价油气工程项目的管理成熟度缺乏准确性与科学性。将项目环境管理引入到成熟度模型中，增加新的项目环境维度，才能真正做到全面地评价油气工程项目管理能力的大小。

2嵌入环境管理的油气工程项目管理成熟度模型构建

通过对油气工程项目特有的环境因素进行分析，笔者认为在考虑其他各变量对油气工程项目管理成熟能力影响作用的同时，应该将项目环境管理作为一个独立的维度嵌入到项目管理成熟度模型中，才能对油气工程项目的管理成熟度进行全面的评价与提升。如图1所示，分别将油气工程项目生命周期（X）、项目管理知识体系（Y）、石油工程项目复杂程度（U）以及油气工程项目环境管理（V）作为独立的4个维度，通过对该4个维度变量的综合评价值与成熟度等级标准进行比较得到一个非独立的维度，即油气工程项目管理成熟度等级。2.1油气工程项目生命周期维。按照项目的生命周期理论，将油气工程项目的生命周期划分为项目前期决策阶段（X1）、项目计划与组织阶段（X2）、项目实施与控制阶段（X3）、项目验收结束阶段（X4）这4个主要阶段。2.2油气工程项目管理知识体系维。根据美国项目管理协会制定的项目管理知识体系，油气工程项目管理要涉及到项目范围管理（Y1）、项目成本管理（Y2）、项目质量管理（Y3）、项目进度管理（Y4）、项目信息与沟通管理（Y5）、项目人力资源管理（Y6）、项目采购管理（Y7）、项目风险管理（Y8）、项目集成管理（Y9）九大知识领域［7］。2.3油气工程项目的复杂层次维。按照项目的复杂程度将油气工程项目依次划分为引用项目管理（U1）、单个项目管理（U2）、同类项目群管理（U3）、多类项目群管理（U4）、复杂项目组合管理（U5）5个层次［8］。2.4油气工程项目的环境管理维为了保证项目的顺利进行，组织必须学会如何识别环境的差异性，主动适应环境，提高自身对环境的管理能力，降低环境因素对项目的不利影响。根据油气工程项目的作业环境性质。笔者主要从经济环境（V1）、政治环境（V2）、技术环境（V3）、自然环境（V4）、社会环境（V5）5个方面对油气工程项目管理组织环境的管理成熟能力进行考察和评价。

3嵌入环境管理的油气工程项目管理成熟度等级标准

3.1成熟度等级划分参考CMM成熟度模型的成熟度等级划分，运用阶段式的成熟度等级表示方法，从低到高将油气工程项目的管理成熟度等级依次划分为5个等级，即混乱级、简单级、规范级、精益级、战略级［9-10］。其中，1级为最低级，代表最低的成熟度水平；5级为最高级，代表最高的成熟度水平，如图2所示。3.2成熟度等级特征1）混乱级。在混乱级阶段，油气工程项目管理大体上均处于一种混乱无序的状态。在项目层面，不仅没有明确的项目总规划，而且项目组织、计划紊乱，执行力过低。项目管理方面：管理无章可循，基本没有任何风险与偏差的控制能力，管理者对管理方法、工具、手段的应用全凭经验，毫无科学依据。项目环境管理方面：对项目所处环境的复杂性不能清楚的认识，不能正确识别环境差异，不能适应各合作方的经济关系、相关政策的变化、技术条件、自然变化、当地习俗与文化等多种环境，环境管理能力低下。2）简单级。在简单级阶段，油气工程项目建立起了专门的项目管理组织，有了一些简单明确的项目实施与控制计划，并且项目组织也有了一定的执行能力和工作能力［11］。项目管理方面：管理方法与能力有了一定的提升，能够进行一些简单的项目分解，能够对项目的成本、质量、进度等进行基本控制，并且能够通过收集数据将油气工程项目相关的历史数据文档化。项目环境管理方面：能够认识和接受项目环境的复杂多变性，能够识别不同环境对油气工程项目的影响，对多种不同环境能够进行简单的整合。组织对经济、社会、政治、技术环境，尤其是自然环境，如气候、地质、地貌环境的变化有了一定的适应能力，环境管理绩效与能力有所提高。3）规范级。进入了规范级阶段，说明油气工程项目管理已经基本成熟，基本项目流程已步入规范化管理，建立起了有章可循的成本、质量、进度等管理流程。项目管理方面：组织的执行力与工作能力更为高效，组织能够全面地运用各种项目管理方法与工具来控制项目风险与偏差。项目环境管理方面：项目组织具有较强的适应、融合、协调多种不同环境的能力，通过项目各方良好的交流与沟通能够较好地解决因环境差异造成的各种问题。组织的环境管理能力较为成熟，通过实践与经验总结，已经能够形成一套基本的环境管理体系供组织参考。4）精益级。在精益级阶段，油气工程项目主要实行的是信息化管理，能够实现油气工程项目各环节的精准规划与度量，更加注重管理的科学性，一切以数据说话，依据收集到的数据资料来防止与控制油气工程项目的风险与偏差。项目管理方面：组织管理具有较好的灵活性，能够根据油气工程项目的实际需要及时对项目相关计划做出调整，组织已经全面掌握各种项目管理方法和工具，并能够十分熟练地运用。项目环境管理方面：组织已经较准确地掌握环境变化规律，能够实现不同环境下油气工程项目的融合与协同发展。组织具有较强的环境适应能力与管理能力，通过利用信息技术使得组织逐渐实现对环境的信息化管理，组织环境管理效率与水平大大提高。5）战略级。进入战略级阶段，油气工程项目管理成熟度等级便达到了最高级。项目管理方面：这一阶段，组织主要从战略角度来规划油气工程项目，项目管理水平虽已经达到了十分成熟、卓越的高度，但仍然在不断进行优化与改进。项目环境管理方面：组织已经完全掌握了不同环境下的施工方式与技巧，环境差异已不再是油气工程项目的阻碍。该阶段，组织已经具备十分高的环境适应能力与管理水平，组织将更加侧重于环境安全与保护能力的提升，努力实现组织与环境和谐发展的局面。

4嵌入环境管理的油气工程项目管理成熟度评价

4.1油气工程项目管理成熟度的单维度评价。根据图1中油气工程项目管理成熟度模型的4个维度，运用专家打分法分别对每一个维度进行评价。一般来说，专家打分法具有一定的个人主观性，对评价的可靠性与科学性有一定的影响。因此，为了最大限度地降低因专家个人主观偏好造成的分值误差，将所有专家的评分取平均数作为最终评价值。4.2油气工程项目管理成熟度的综合评价。对图1中4个维度的评价值分别用X、Y、U、V表示，则该4维指标评价值空间点的坐标为（X、Y、U、V）；假设各维度的最大值（理想点）分别用X*、Y*、U*、V*表示，则点M（X*、Y*、U*、V*）即为最优点，那么四维指标评价值空间点与最优点的距离d可表示为：d＝(X－X)*2＋(Y－Y)*2＋(U－U)*2＋(V－V)*2（1）d越大，说明四维指标评价值空间点与最优点的距离越大，评价对象的项目管理成熟度水平就越低；反之，评价对象的项目管理成熟度水平就越高。以我国西部边陲地区某油气钻井项目为背景，从该项目的管理人员、施工人员、技术人员、设计人员、监督人员以及钻井专家中选择了共25名代表组成评审专家小组，要求每一位专家秉着“公平、公正、客观”的宗旨，对该油气钻井项目4个维度在［0，5］区间内进行打分。然后，将25位专家的打分进行汇总，求出每个维度每项指标的平均值。同时，采用改进的层次分析法确定每个维度各项指标的权重。最后，计算出X、Y、U、V4个维度的加权平均值分别是3.12、3.73、2.56、1.36，即该油气钻井项目对应的四维空间点为（3.12，3.73，2.56，1.36），而最优点M为（5，5，5，5，）。如图3所示。图3某油气钻井项目管理成熟度雷达图该油气钻井项目四维指标评价值空间点与最优点M的距离为：d＝()3.12－52＋()3.73－52＋()2.56－52＋()1.36－52≈4.9346（2）d等于4.9346，与最优点的距离居中，可以判断出该油气钻井项目的管理成熟度处于中等水平，即规范级。另外，通过参考余晓钟教授对于成熟度等级标准的划分，即d的值在0～1.730之间表示成熟度等级为战略级，在1.731～3.464之间为精益级，在3.464～5.196之间为规范级，在5.196～6.928之间为简单级，在6.928～8.66为混乱级，也可以判断出该油气钻井项目当前的管理成熟度为规范级，企业仍然还存在许多不足和需要改进的地方。从维度上来看，该油气钻井项目在项目管理方面做得较好，接近精益级水平；在项目生命周期和复杂程度两个方面的管理处于中等水平；而在项目环境管理方面最差，对项目环境的管理过于简单，应引起高度重视。

5结束语

工程项目管理范文篇9

工程项目管理是项目的管理者根据工作经验和项目管理的理论知识对项目实施的全过程进行统筹规划，并能够协调和控制项目的各细节，对整个项目进行统一规划管理活动。它是按照项目的建设程序对工程项目的全过程进行经营管理。

1.1工程项目的目标确定

根据项目管理者的经验和理论知识，并对具体项目背景的分析，对项目的目标进行确定，项目的目标确定后可有效控制工程项目的实施过程。工程项目目标的确定可分为功能要求、技术要求和总目标要求三项主要要求。在工程项目管理中可将目标大体分为五个阶段，即对工程项目的管理层进行部门分工，这样有助于项目各层次的目标确定；根据项目实际情况将项目管理转换为项目中实际的目标任务；将工程项目责任主体落实到具体的工作中，并落实工程项目的责任人、手段及目标实现的保证条件；调控目标的执行过程，对工程的实施进行定期检查，并能够及时协调和控制；对目标的完成结果进行综合评价，提出目标管理效果的好坏，为今后的工程项目管理提供借鉴。

1.2工程项目的控制文件和控制模式

工程项目的控制是在工程项目的管理实施过程中针对内在和外在的干扰，项目管理者能够控制项目管理局面，对项目进行适度调整控制，从而使项目管理效果达到预想的目标。工程项目的控制模式包括主动控制和被动控制，在具体是实施过程中，项目的被动控制效果较差，应用被动控制常使项目经理处于被动状态；而主动控制相比而言，效果会好很多，主动控制可使项目管理者把握先机，在项目管理过程出现偏差时，主动采取积极的措施，对项目进行控制，使工程项目达到最佳效果。

1.3工程项目管理中的干扰因素

在工程项目管理过程中往往受到包括内在和外在各种干扰，综合考虑这些干扰因素，人的因素和材料设备因素干扰最为显著。在工程项目管理中管理者要能够预见项目的各种干扰因素，可提前做好预防性的措施，减少干扰因素对项目的影响。

1.4工程项目管理评价

项目管理中目标的目标的合理程度和项目的控制有效程度决定着项目管理的有效程度，对项目管理中的各数据进行及时的收集、分析，并与预定的目标进行比较，在此基础上提出项目管理体系的综合评价，这样就初步建立起了项目管理评价机制，有助于对工程项目的管理进行评估。

2工程项目管理效果的评价方法

对工程项目管理的效果进行评价是对项目管理过程进行考核的过程，是企业管理者对项目管理人员业绩和成绩的评价考核依据。工程项目管理的评价机制受到多种因素影响，因此项目的管理者需要选取合适的评价方法对项目管理的效果进行评估，效果评价机制应用以来效果明显，有效提高了工程项目管理品质。

2.1模糊综合评价方法

工程项目管理效果评价的模糊综合评价方法是利用数学模型通过对工程项目效果对象求解判断矩阵，并对函数的对象确定效果的评价指标，再按照优先级的方法进行择优排序。此方法为工程项目管理者的决策提供了理论依据，是对工程项目效果本身各种不同因素进行全面的和综合的评价。

2.2专家评价方法

工程项目管理效果的专家评价方法是对项目的各指标权重进行评估的评价方法，此种方法的理论依据来自于工程项目管理领域的专家经验和知识，对项目管理的各指标权重进行评估，并作出正确的判断。此种方法在工程项目中得到广泛应用，因其评价方法和评价机制的简单易行，评价效果明显，深受工程项目管理者的青睐。2.3加权评分法工程项目管理中效果评价机制的加权评分法也是常有的评价方法之一，此种方法利用权重的大小来表示工程项目效果指标的水平，是用工程工作评分的加权方法对工程项目管理的好坏进行评价，可见此种方法也是一种综合的评价方法。加权评分法的应有为：（1）工程项目的效果评价体系的重要度系数的确定，此系数可有效反应项目的各指标的重要度，在管理过程中根据系数的大小来确定指标的重要程度是强弱；（2）确定工程项目管理效果评价体系的各主要指标的满意程度的分数，指标参数的满意度程度越高，则效果评价的评价度越高；（3）确定工程项目管理的评分权数和，根据评分权数和选取最优化的方案，评价机制的权数和越高，则项目的评价效果越好。

2.4效果的嫡评价法

利用控制工程中嫡的原理对工程项目管理效果进行评价，嫡普遍应用于控制工程领域，根据其原理我们将其应用在工程项目管理者对项目的决策方法和决策组织。评价指标的确定是根据项目管理的评价体系来决定的，在评价指标的选取过程中以评价指标的重要度原则来确定。

3结论

工程项目管理范文篇10

关键词：建筑工程；管理；制度

建筑工程发展规模较大、结构复杂，项目管理在整个建筑工程管理发展中的应用能够有效协调各因素，在以建筑工程项目为基本研究对象的基础上建立专门的管理组织，从而实现有计划、有目的、高效化的建筑工程管理，促进建筑工程发展。为此，文章结合实际就项目管理在建筑工程管理中的应用问题展开探究。

1建筑工程项目管理概述

建筑工程项目管理主要是围绕整个建筑工程发展目标，从多个方面展开的管理。建筑工程项目管理对象包含各项管理设施设备、材料、技术、员工、成本费用等；建筑工程项目管理手段包含项目组织协调、工程进度控制、工程预算控制、工程质量控制、工程信息控制、工程合同管理。意义：①合理控制建筑工程投资。建筑工程项目众多，规模庞大，所需要的资金量较大，且资金回笼速度慢，如果管理不当很容易出现资金链断裂的问题。项目管理在建筑工程管理中的应用能够强化管理，在建筑工程建设发展过程中建立完善的投资管理体系，结合实际加强对建筑工程项目规划、成本的合理控制，从而实现利用最少成本实现最大效益的发展目标，确保建筑工程投资效益最大化；②科学把控建筑工程施工进度。项目管理在建筑工程中的应用能够实现有针对的项目管理，结合实际调整施工进度、施工规划，从而确保建筑工程施工按期完成；③提升建筑工程质量。项目管理在建筑工程施工管理中的应用能够打造科学的施工体系，确保施工方法的科学，合理落实各部门责任，从而有效提升建筑工程项目质量。

2建设工程管理存在的问题

2.1建筑工程管理意识低下。现阶段，一些建筑工程施工缺乏项目管理意识，在具体施工中一味注重技术的应用，忽视了管理，工程发展过度追求经济效益的最大化，没有意识到工程建设管理和环境保护之间的关联。2.2建筑工程管理机制不健全。建筑工程施工建设的顺利开展需要健全管理体系的支持，即为各个施工环节配备相应的管理人员，合理优化配置各项施工材料、施工设备。但是从实际发展情况来看，建筑工程管理为了节省开展，削减了管理部门，制约了建筑工程管理发展。2.3建筑工程管理制度不完善。制度是建筑工程管理的重要保障，虽然建筑工程认识到制度在建筑工程管理中的作用，颁发制定了一系列工程管理制度。但是在实际建设中，各部门人员没有严格落实各项管理制度，工作散漫、管理不规范、施工材料和施工设备使用不合理的现象时有发生。2.4建筑工程缺乏优秀的项目管理人员。在建筑事业的深化发展下，建筑行业发展对人才的需求增加，甚至出现了项目管理人才和实际建设需求不相适应的问题。在建筑工程管理建设中，多数的管理人员没有对工程建设管理予以足够的重视，项目管理实施过程中没有得到应用人力、物力和财力的支持。

3项目管理在建筑工程管理中的应用

3.1树立科学的建筑工程项目管理理念。理念是行动的重要指南，想要确保项目管理在建筑工程管理中的有效应用，需要结合建筑工程发展实际确定科学的项目管理理念，改变传统盲目追求经济效益的经营理念，立足社会主义市场经济，提升建筑工程管理质量。同时，在项目管理理念的指导下，建筑工程管理还需要实现和国际接轨，积极参与国际市场竞争，实现工程建设创新。3.2创新建筑工程项目管理机制。建筑工程管理具有阶段性、流动性、季节性的特点，由此对项目管理提出了更高的要求。项目管理在建筑工程管理中的应用需要充分考虑建筑工程发展实际和社会对工程建设的要求，立足全局，积极借鉴国外先进建筑工程项目管理模式，打造适应性强、刚性产业结构、符合市场发展要求的建筑工程项目组织管理体系。3.3完善建筑工程项目管理制度。①建立完善的建筑工程安全管理制度。通过完善的施工安全管理制度确保施工人员的安全，减少施工事故的发生，提升建筑工程的市场声誉。另外，建筑施工企业还需要定期对施工人员开展安全培训，引导施工人员掌握施工安全防范技能，增强施工人员的施工安全意识，落实施工权责；②建立完善的文明施工制度。建筑工程管理人员需要根据工程情况合理分配资金，加强对人力、物力、财力资源的合理把控，为建筑工程施工管理创设良好环境，充分调动施工人员工作积极性。3.4合理优化配置人力资源。针对现阶段建筑工程施工中缺乏精通设计和管理的复合型人才的问题，在引入项目管理之后需要着重培养高素质工程建设管理人才，实现对人力资源的合理优化配置。另外，针对建筑工程施工技术人员眼界有限，无法以长远眼光看待施工建设的问题，需要在项目管理的约束和规范下提升技术人员的素质和能力。3.5提升建筑工程项目管理信息化水平。要充分发挥出信息管理在建筑工程项目管理中的作用，通过项目管理信息化发展节省工程建设成本、提升工程建设管理水平。而实现建筑工程项目信息化管理需要为项目管理配备相应的设备，并加强对相关人员的技能培训，逐渐实现建筑工程办公自动化、项目管理规范化，增强企业市场竞争力。在建筑工程项目管理中要充分发挥出计算机系统的优势，将基于计算机系统的信息化管理纳入到建筑工程施工管理的方方面面，不断提升建筑工程施工管理水平。

4结束语

综上所述，项目管理是工程管理学的重要分支，是建筑企业在长期发展中摸索出的经验和智慧结晶，对提升建筑工程管理成效起到了十分重要的作用。在新的历史时期，为了更好的促进建筑工程管理发展，提升建筑工程市场竞争力，需要相关人员结合建筑工程施工建设发展实际，将项目管理巧妙的融入到整个工程管理中，充分发挥出项目管理的功效。

参考文献：

[1]陈武.建筑工程管理的影响因素及对策探讨[J].工程技术研究,2017,(2):147+151.