带薪范文10篇

带薪范文篇1

其次，容易诱发腐败。“下海”的干部中，有官员也有一般人员，他们在职时手中都或多或少地掌握着一定的权力，由于还会很快地“官复原职”，在商场上便占有很大的“优势”。为了谋取最大利益，他们很可能利用职权和影响从事非法竞争，搞不正当创收，依靠部门行业特权搞垄断性经营活动，甚至在“要挟”中发生以权谋私等违法违纪问题。虽然政府要对“下海”干部进行跟踪考察，监控其行为的合法性，但其实际效果恐怕难如人意。

再次，可能加剧贫富分化。“下海”干部的待遇不变，工资照发，加之在与执法部门、经济管理部门的“关系”方面，比其他阶层的人员更具“得天独厚”的优势，在市场竞争中很容易成为最大“赢家”，经济效益无与伦比。这样一来，他们本来就不算低的收入，再加上“二次创业”的收入，总收入将十分客观，必然加剧社会成员的贫富两极分化。

至于榆树市委有关官员的解释，他们并不是号召机关干部去做买卖，而是希望通过这种方式锻炼干部，也是为提高效率、精简机构、分流人员做铺垫，愚以为尽管通过“下海”能够使党政干部了解一些市场经济知识以及企业管理经营方面的技能等，但还是觉得这种说法未免有些牵强。

按照《国家公务员暂行条例》的规定，锻炼干部的方式只有“挂职锻炼”一种，是指国家行政机关有计划地选派在职国家公务员在一定时间内到基层机关或者企业、事业单位担任一定职务，不改变与原机关的人事行政关系。但这与干部带薪“下海”是两码事，一是主要为“锻炼”，一是主要为获利，两者有着本质的区别。

带薪范文篇2

第二条机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休假（以下简称年休假）。单位应当保证职工享受年休假。

职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。

第三条职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。

国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。

第四条职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：

（一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；

（二）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；

（三）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的；

（四）累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的；

（五）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。

第五条单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工年休假。

年休假在1个年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位因生产、工作特点确有必要跨年度安排职工年休假的，可以跨1个年度安排。

单位确因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排职工休年休假。对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

第六条县级以上地方人民政府人事部门、劳动保障部门应当依据职权对单位执行本条例的情况主动进行监督检查。

工会组织依法维护职工的年休假权利。

第七条单位不安排职工休年休假又不依照本条例规定给予年休假工资报酬的，由县级以上地方人民政府人事部门或者劳动保障部门依据职权责令限期改正；对逾期不改正的，除责令该单位支付年休假工资报酬外，单位还应当按照年休假工资报酬的数额向职工加付赔偿金；对拒不支付年休假工资报酬、赔偿金的，属于公务员和参照公务员法管理的人员所在单位的，对直接负责的主管人员以及其他直接责任人员依法给予处分；属于其他单位的，由劳动保障部门、人事部门或者职工申请人民法院强制执行。

带薪范文篇3

论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。

一、宽带薪酬的内涵

宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。

二、宽带薪酬体系的设计

1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计

企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。

2、制定支持企业战略实现的薪酬战略

人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。

3、确定采用宽带薪酬的职位

企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。

4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性

对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。

5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性

企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。

6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并

企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。

7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围

首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。

8、进行重新竞争上岗

薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。

9、宽带薪酬体系的控制和修正

宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。

三、基于宽带薪酬的人力资源管理

带薪范文篇4

论文关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

1基于宽带的薪酬体系设计流程

1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

(1)确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

2宽带薪酬设计的两个要素

2．1市场竞争性

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

2．2内部公平性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

(1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

(3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征

3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念

宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

带薪范文篇5

关键词:差异化聚焦战略;宽带薪酬体系;优化提升

在激烈的市场竞争中，企业要实现持续健康发展，首先必须要选择与自身资源禀赋相匹配的经营战略，即竞争战略，其主要内容就是寻求在某一特定产业或市场中获得和保持竞争优势。要很好地实现既定经营战略，必须要有人力资源的保障，而人才作用的发挥，离不开薪酬体系[1]这个杠杆。当薪酬体系和经营战略有机统一，实现方向一致、时间一致，并发挥有效作用时，它就能够增强员工的责任感，可以吸引并留住高质量的员工，激励员工高效工作为企业创造价值，从而支持企业获得和保持竞争优势。

1经营战略迈克尔•波特

[2]在“五力模型”中详尽阐述了经营战略的3种基本类型，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。成本领先战略的核心聚焦点在于设法削减成本，在基本满足客户需求的前提下，积极寻求生产、营销、管理等领域中的高效率，确保将制造费用保持在尽可能低的水平上。差异化战略聚焦于为客户提供特定需要的产品，其差异化是高品质的产品、专业化的服务、领先的技术或杰出的品牌形象。聚焦战略则是在细分市场上（基于产品品种、客户类型、销售渠道等）寻求成本优势（成本聚焦）或者差异化优势（差异化聚焦），最终持续进入新的细分市场并保持在原有细分市场中的领先优势。

2薪酬策略与体系

薪酬体系规划的核心是通过系列薪酬策略选择来帮助企业赢得并保持竞争优势，如：通过设计一个有市场竞争力的薪酬体系，帮助企业吸引外部优秀人才，同时激励好能为企业持续创造价值的20%核心员工，保持好企业人才核心优势；设计建立一个薪酬动态调整的系统，既能有效激励员工，使得员工行为与组织目标保持一致，最大程度地创造价值，又可以帮助企业有效控制劳动成本，保持成本竞争优势，进而推动经营战略目标有效实现。一般来说，与竞争战略相对应的薪酬策略[3]有3类。（1）成本导向薪酬策略。采用这类策略的企业一般处于激烈的红海市场，产业门槛低，产品技术含量不高，边际利润率低，市场竞争主要采取低价方式，因此其成本承受能力很弱，所以它在制定薪酬策略时，只考虑最大限度节约生产经营和管理成本，而不太考虑市场和竞争对手的薪酬水平。（2）领先型薪酬策略。这类企业通常具有较为雄厚的经济实力，在同行业的市场中处于领导地位，其产品具有较强的品牌溢价或技术溢价能力，毛利水平较高，薪酬成本在企业总成本中所占的比例不高，或者企业处于一个新兴市场，投资回报率高，发展机会很大，高素质专业人才对企业发展起到决定性作用，人才争夺处于激烈状态。（3）混合型薪酬策略。采取这类薪酬策略的企业，不同的职位类型、员工技能等灵活机动地制定不同的薪酬水平，比如：对企业竞争优势至关重要的人才，劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人才，如高级管理人员、核心技术研发人员、关键营销人员等，采取领先型薪酬策略，提供高于市场水平的薪酬；针对一般性员工，则根据市场平均水平来确定薪酬水平，对在劳动力市场上很容易招聘到的人员，一般采取成本导向型薪酬策略。该策略既有利于公司吸引市场优秀人才，又有利于合理控制公司的薪酬成本。

3S公司概况和薪酬体系

S公司隶属于上海国资系统某大型企业集团，2014年由三家全国知名、具有悠久历史的新材料科研生产所资产整合而成。S公司现有员工360多人，其中本科及以上学历占50％以上，中高级以上职称人员占30％以上，年龄结构也相对传统国有企业年轻。公司集新产品研发设计和制造于一体，研发生产基地在青浦区徐泾镇，在橡胶、氟塑料、聚酰亚胺、环氧树脂等细分市场处于全国领先地位，相关产品市场占有率非常高，个别产品高达95%以上，并广泛应用在航天航空、电子电器和军工等高端领域，如神舟系列宇宙飞船、新型战机、直升机、大规模集成电路、深水潜艇和发动机的零部件，太阳能密封材料等。与此同时，S公司产品数量极其庞大，有的产品单位附加值不高，有的产品年销售额只有几万元。2014年三所整合完成以后，S公司的主营收入和利润总额都实现了较大幅度的增长，核心产品也得到快速发展，打造了软管组件、聚酰亚胺零部件、特种橡塑制品等几大系列产品集群，企业发展步入良性循环。2017年年底，S公司正式提出，未来企业的发展战略将进一步聚焦高端新材料领域，将公司打造成集研发、先进制造和高端专业服务于一体的高新技术企业，将其徐泾基地建设成为云集一流人才、拥有一流装备、掌握一流技术的头脑与智慧中心，实现转型升级发展。从经营战略看，这是非常明确的差异化聚焦战略，今后公司发展和徐泾基地建设将进一步聚焦先进技术研发、中小试产业化项目试制和专业化服务等方面，一般性生产将通过委外或合资合作等方式实现外迁发展。要实现公司新发展战略，必须进一步优化和调整公司原有薪酬体系，确保薪酬体系与公司发展战略保持协调一致。S公司目前采用基于绩效管理的宽带薪酬体系，薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴等部分构成。全体员工根据不同的岗位类型，分为管理、技术研发、技术管理、生产操作等不同系列，根据不同的岗位差异，系数从1.0到4.0不一细分为30档，其中每一档的基本工资一致，岗位工资、绩效工资则根据企业整体经营绩效、员工个人工作能力和贡献来确定。宽带薪酬通过不同岗位级别之间工资水平的适当重叠，拉大同一岗位级别员工的薪酬差距，实现“同岗可不同薪，不同岗可同薪，不升职可增资”，最终弱化原有级别观念，强化员工价值导向和贡献导向。

4存在的不足和问题

虽然当初在设计薪酬体系时，已经考虑到S公司是高科技企业，尽可能淡化职级概念，倡导价值导向和结构导向，但在实践过程中仍然发现薪酬体系存在几个方面的不足和问题。4.1与公司未来战略不尽匹配。S公司的差异化聚焦战略非常明确，未来公司可持续发展的根基和立足点在于持续的技术创新和设计研发，确保在细分专业市场的技术领先优势。与之相对应的，必然对高素质人才的工作、价值贡献有更高的要求，从而也要求公司必须对高素质人才采用领先型薪酬策略，这样才可能吸引和使用好高素质人才。而目前公司的宽带薪酬体系，导致高素质人才的薪酬对标市场薪酬水平已经没有竞争力，而一般性员工的薪酬标准在一定程度上又超过了市场薪酬水平。4.2宽带薪酬仍然相对固定。S公司目前采用的宽带薪酬结构，从形式上看已经在同一岗位内实现了薪酬水平的差异化，各等级的起薪点与最高薪之间的差距有将近40%；但是，在现行的宽带薪酬中，薪酬宽带仍然是相对固定的。虽然在每年年初，公司人力资源部门和各用人部门按照员工不同的岗位技能和价值贡献确定不同的薪酬水平，但一旦薪酬水平确定之后，就与员工日常的工作绩效关系不太挂钩了。因此，这样的薪酬可以称为静态宽带薪酬[4]，意味着虽然同岗薪酬实现了差异化，但与员工动态工作绩效直接关系不明显。4.3员工绩效目标分解不够明确。宽带薪酬制度是以绩效考核为实质内容的，因此，在采用宽带薪酬管理模式时，由于绩效考核过程中指标量化不清晰导致的问题始终存在。比如：在目前的绩效考核中，员工个人努力与部门绩效之间的依存度难以量化，因此个人贡献与部门绩效的因果关系难以清晰界定，部门中难免会有少部分员工“随大流”“搭便车”现象；有的员工认为部门经理对他们岗位薪酬级别的评价带有偏见，或者绩效考核缺乏可衡量指标，引发攀比性内部不平衡。

5优化和提升对策

带薪范文篇6

第二条《条例》第二条中所称“连续工作”的时间和第三条、第四条中所称“累计工作”的时间，机关、事业单位工作人员(以下简称工作人员)均按工作年限计算。

工作人员工作年限满1年、满10年、满20年后，从下月起享受相应的年休假天数。

第三条国家规定的探亲假、婚丧假、产假的假期，不计入年休假的假期。

第四条工作人员已享受当年的年休假，年内又出现《条例》第四条第(二)、(三)、(四)、(五)项规定的情形之一的，不享受下一年的年休假。

第五条依法应享受寒暑假的工作人员，因工作需要未休寒暑假的，所在单位应当安排其休年休假；因工作需要休寒暑假天数少于年休假天数的，所在单位应当安排补足其年休假天数。

第六条工作人员因承担野外地质勘查、野外测绘、远洋科学考察、极地科学考察以及其他特殊工作任务，所在单位不能在本年度安排其休年休假的，可以跨1个年度安排。

第七条机关、事业单位因工作需要不安排工作人员休年休假，应当征求工作人员本人的意见。

机关、事业单位应当根据工作人员应休未休的年休假天数，对其支付年休假工资报酬。年休假工资报酬的支付标准是：每应休未休1天，按照本人应休年休假当年日工资收入的300%支付，其中包含工作人员正常工作期间的工资收入。

工作人员年休假工资报酬中，除正常工作期间工资收入外，其余部分应当由所在单位在下一年第一季度一次性支付，所需经费按现行经费渠道解决。实行工资统发的单位，应当纳入工资统发。

第八条工作人员应休年休假当年日工资收入的计算办法是：本人全年工资收入除以全年计薪天数(261天)。

机关工作人员的全年工资收入，为本人全年应发的基本工资、国家规定的津贴补贴、年终一次性奖金之和；事业单位工作人员的全年工资收入，为本人全年应发的基本工资、国家规定的津贴补贴、绩效工资之和。其中，国家规定的津贴补贴不含根据住房、用车等制度改革向工作人员直接发放的货币补贴。

第九条机关、事业单位已安排年休假，工作人员未休且有下列情形之一的，只享受正常工作期间的工资收入：

(一)因个人原因不休年休假的；

(二)请事假累计已超过本人应休年休假天数，但不足20天的。

第十条机关、事业单位根据工作的具体情况，并考虑工作人员本人意愿，统筹安排，保证工作人员享受年休假。机关、事业单位应当加强年休假管理，严格考勤制度。

县级以上地方人民政府人事行政部门应当依据职权，主动对机关、事业单位执行年休假的情况进行监督检查。

第十一条机关、事业单位不安排工作人员休年休假又不按本办法规定支付年休假工资报酬的，由县级以上地方人民政府人事行政部门责令限期改正。对逾期不改正的，除责令该单位支付年休假工资报酬外，单位还应当按照年休假工资报酬的数额向工作人员加付赔偿金。

对拒不支付年休假工资报酬、赔偿金的，属于机关和参照公务员法管理的事业单位的，应当按照干部管理权限，对直接负责的主管人员以及其他直接责任人员依法给予处分，并责令支付；属于其他事业单位的，应当按照干部管理权限，对直接负责的主管人员以及其他直接责任人员依法给予处分，并由同级人事行政部门或工作人员本人申请人民法院强制执行。

第十二条工作人员与所在单位因年休假发生的争议，依照国家有关公务员申诉控告和人事争议处理的规定处理。

带薪范文篇7

关键词：薪酬;宽带薪酬;薪酬管理体系

一、宽带薪酬介绍

1.宽带薪酬的定义。宽带薪酬是相对于传统薪酬而言的，是指通过一定的设计之后将企业人力资源薪酬的等级或区间进行重新整合，减少相互之间的重叠，使企业人力资源薪酬级别有效减少，但是相互之间的工资范围却相对比较宽松。宽带薪酬有效地减少了传统薪酬结构下的种种弊端，通过设计低岗位的高档级工资标准与高岗位的低档级工资标准的适当重叠，改变了企业传统薪酬管理的岗位级别森严的做法，实现了激励不同级别企业员工工作的目的。通过宽带薪酬的定义可以看出，宽带薪酬的设计不再是简单的注重岗位的设计，而是通过不同岗位薪酬绩效的设计，来协调企业内部因不同岗位产生的不同薪酬的问题。宽带薪酬的设计，在不同的岗位之间将宽带区间进一步的加大，使得企业内部不同岗位之间的薪酬有了更加灵活的配置，更有利于企业员工的报酬与实际工作紧密联系在一起。可以看出宽带薪酬通过员工绩效，可以更加合理地调动员工工作积极性。

2.宽带薪酬与传统薪酬的区别。企业通过宽带薪酬的设计，可以拓宽薪酬的幅度范围，使得企业的员工无论岗位工资级别如何，只要通过自身的努力可以获得较高的劳动报酬，可以说企业宽带薪酬在强调个人公平的同时，也突出了内部公平。与过去企业传统薪酬结构相比较而言，宽带薪酬主要是通过将薪酬结构区间进行重新的调整，将企业内部的薪酬区间划分为几个方位更宽泛的薪酬区间，这种薪酬区间涵盖了传统企业薪酬的所有等级。与传统的薪酬管理制度相比，宽带薪酬制度由于有效地激发了企业广大员工的工作积极性，特别是在一些扁平化的企业中，对于提升企业员工的创造力有积极的促进作用。此外，由于这种宽带薪酬有效地解决了传统企业等级森严的薪酬体系问题，更有利于企业建立良好企业文化，吸引和留住核心员工。

二、烟草公司宽带薪酬体系设计

1.我国烟草公司薪酬状况。我国烟草专卖局通过一系列的改革，逐渐对产权进行了理顺，从过去“官商”逐渐的演变到今天的“服务商”。面对市场竞争，烟草公司也面临着激烈的人才竞争，特别是当前我国国民更加注重身心健康，对于烟草市场造成了一定冲击。在这种情况下，我国烟草系统更应该在人才的选用和培养上进行变革，努力打造符合现代企业发展的现代人力资源管理体制。特别是当前，我国部分烟草企业由于受到传统国营体制的影响，在传统的烟草公司中依然存在着较为突出的平均主义，企业广大员工薪酬绩效的成分不足，很多员工的浮动部分偏小问题明显，使得员工收入与其所付出的劳动和所作贡献不相匹配，日益成为我国多数烟草公司人力资源管理工作的瓶颈。

2.德州烟草公司薪酬状况分析。德州市烟草公司隶属于山东省烟草专卖局，经营范围为销售卷烟、雪茄烟和普通货运，负责德州内11个县（市、区）的专卖管理和卷烟经营工作。目前德州烟草公司的经营范围已形成覆盖全市的便利店、超市、商场、食杂店、烟酒店、娱乐服务店、酒店等七大类业态，共计3万余家零售户销售网络，有效地满足了广大消费者的需求，支撑了企业快速发展。虽然德州烟草公司经过几十年的发展，企业经济效益以及现代企业建设取得了较为突出的进步，但是作为省内国有企业来说，德州烟草公司的现代企业建设依然存在着一些不足，特别是在绩效薪酬建设上还存在着许多问题，主要体现在以下几方面：一是德州烟草人力资源管理的观念落后，不适应时展的要求。在企业中依然存在着严重的论资排辈现象，现代企业的人力资源管理制度建设不足。二是由于企业的人力资源管理工作的不到位，在德州烟草公司内部普遍存在着平均主义的思想和做法。多数的员工认为，烟草公司属于国家垄断行业，企业的内部体制稳固，所以日常的工作积极性不足。而企业的人力资源管理工作由于不到位，也造成了在日常的人力资源管理过程中，真正意义上的绩效考核办法没有实施，企业内部的员工升迁以及工资都基本上是固定不变的，很难提升员工的工作积极性以及企业的生产经营效率。三是德州烟草公司目前冗员比较明显，企业内部缺少科学的岗位评价机制，员工的工作效率低，也间接地使得企业员工的提升机制不足。同时，德州烟草公司的整体人员队伍素质不高，必然引起某些专业出现人才的结构性缺乏。比如人才进入公司都必须从基层做起，拿最低起薪。所以尽管行业平均收入很有竞争力，可这个竞争力并没有体现在对人才的吸纳上。四是由于我国烟草系统的特殊性，目前在德州烟草公司依然存在着人才流动机制不灵活的问题。主要表现在目前德州烟草公司对外部人才的引进上依然不足，长期缺少新鲜血液充实公司。而且对于一些企业内部的干部的提拔任用难免有失科学和公正，很难完全根据员工自身特点安排合适的岗位。

三、德州烟草公司基于宽带薪酬的体系设计

1.逐步梳理宽带薪酬。德州烟草公司首先要从认识上逐渐转变固有的人力资源管理理念，逐步将宽带薪酬的理念引入到企业的人力资源管理过程中来。同时通过一系列的培训，将现代人力资源管理的新理论、新知识传授给企业内部员工，对广大员工宣传、灌输岗位价值、工作绩效以及竞争上岗等现代思想观念和管理意识。德州烟草公司要在现阶段岗级工资制的基础上，逐步研究制定企业宽带薪酬管理机制，并逐步制定和实施宽带薪酬管理制度。为了确保公司薪酬制度的延续性和稳定性，建议在企业未实施宽带薪酬制度前，德州烟草公司首先逐步在公司内部逐渐建立新的岗级工资制，这种新的岗位工资制度是一种更加注重岗位价值与个人绩效的薪酬制度。

2.梳理组织体系，不断优化岗位职责。德州烟草公司应结合企业目前的组织结构体系，对企业工作流程进行优化整合，通过流程的再造对公司组织体系进行新的设计，并且结合公司人力资源管理现状对企业内部的实际工作人员的岗位主要职责以及自身条件进行细化，以便进一步明确每一个岗位上人员的工作职责，并理顺工作业绩评价以及考核的相应办法，为企业建立合理的人力资源管理体系奠定基础。同时，为了使企业的宽带薪酬制度深入人心，企业的人力资源相关部门应根据公司宽带薪酬的实际现状，认真落实好相关制度以及岗位、薪酬的科学设计，从而为企业员工创造获取合理报酬的工作环境，同时为企业未来的从业人员提供可靠的激励方式。

3.宽带薪酬的组成。建议德州烟草公司根据公司薪酬实际，将企业内部的员工工资组成进行划分，分为员工岗位工资、年功工资、绩效工资。

3.1岗位工资。岗位工资是根据目前企业内部不同岗位之间重要程度以及责任大小等因素，对企业内部员工根据不同岗位进行不同岗位工资的划定。根据目前德州烟草公司员工的主要工种，将公司内部的主要岗位划分为:总部管理岗位、专业技术职务岗位及职业技能岗位的岗位工资标准。

3.2年功工资。年功工资要是为了体现公司对员工在企业内部工作忠诚度的一种认可，根据员工在企业内部的工作时间的长短确定基本的年功工资。3.3绩效工资。绩效工资主要是根据当前德州烟草公司的经营效益，并结合员工自身在工作岗位上的主要贡献和考核成绩制定的具有浮动性质的工资。这类工资和企业以及员工自身的工作情况相关，是企业对员工工资实施动态管理的一种体现，也是宽带薪酬运用最主要的体现。德州烟草员工的工资由上述几种形式构成，其总体的工资计算公式如下：员工工资=岗位工资+年功工资十绩效工资*绩效考评系数

4.加强公司绩效管理体系建设。德州烟草公司为了有效提升自身的绩效管理水平，保障落实绩效考核结果，应该加强公司内部的绩效考核管理体系建设，包括绩效考核的组织体系建设以及制度建设等等。公司内部的绩效管理的组织体系建设主要包括，成立现代企业绩效考核管理委员会，统筹企业的绩效管理工作，并成立专门的绩效管理办公室，负责公司内部具体的绩效管理工作的执行工作。绩效的制度体系建设主要是指公司应结合宽带薪酬的设计情况，相应地制定绩效考核办法。为了有效地落实公司的绩效考核工作，公司应该在每年年初制定详细的年度计划，并根据公司计划，分解落实到公司各部门和员工，将公司的重要业绩和工作进行指标量化，并分解到个人，以便公司对个人展开绩效考核，部门以及个人的绩效考核指标需要签字确认。建议公司每隔一段时间，对各部门阶段性的工作进行一次评价和考核，在进行主要业绩以及工作评价时，应坚持客观公正的原则，不让公司对部门的绩效考核工作流于形式，同时为了公平起见，公司对于部门的考核应该从多维度进行，对于部门提供的信息应该从多方面进行验证，确保考核结果的公正。同时对于员工的考核除了重视业绩考核外，也应结合员工的职业生涯的规划，从多方面进行考核，不仅有来至部门内部的也有来至部门外部的信息，以此充分做到保证员工考核公正性的目的。

5.加强企业员工相关培训。宽带薪酬对于德州烟草公司以及员工来说是一个新的课题，为了促使这项工作顺利开展，有必要在公司内部实施相关内容的培训，一方面，德州烟草公司需要针对不同级别以及不同岗位的员工，实施有针对性的宽带薪酬知识的培训，对于高层管理人员来说，重点是从思想上进行培训，最大限度提升公司对宽带薪酬制度的接受程度。对于基础员工的培训重点培训宽带薪酬的分配理念和方法，让员工了解宽带薪酬实施后对于员工的直接影响。同时为了更加形象地公司内部员工展示宽带薪酬实施效果，公司可以组织有关人员特别是公司人力资源管理人员去外部学习了解，同时也可以聘请外部人员来公司进行讲解，以便从实际案例中向公司内部员工进行宽带薪酬的宣贯。

四、结语

在市场竞争激烈的环境中，德州烟草公司人力资源管理工作应充分结合宽带薪酬改革，有效加强企业员工绩效与企业业绩的关系，使得公司不同岗位员工之间可以通过有效的宽带薪酬的设计，有效地平衡彼此之间的工资差距，为他们创造更加合理劳动报酬机制，让更多的员工看到可以通过自己的努力获得更高的报酬，进一步吸引并留住人才，使员工清楚地了解到收入的提高来至于工作能力的提高，工作业绩的提高，以及岗位的贡献度，形成良好的竞争氛围，促进企业行政管理、业务工作良性循环，确保公司发展过程中对人才的需求，为公司的长远健康发展提供保障。

作者:贺婷婷 单位:中国海洋大学

参考文献：

[1]王雁飞，朱瑜编著.绩效与薪酬管理实务[M].北京:中国纺织出版社，2005:321一568.

[2]刘听编著.宽带薪酬:一种新型的薪酬结构设计形式[J].人力资源开发与管理,2003(4).

[3]林玳玳，袁伦渠，赵祥宇编著.现代企业人力资源管理设计[M].京:中国劳动社会保障出版社，2003.

[4]殷盛,王乐,郭洋编著.基于宽带的薪酬体系建设[J].科技进步与对策，2004(8).

[5]康士勇编著.工资理论与工资管理(第二版)[M].中国社会劳动保障出版社,2006.

[6]付亚和,许玉林主编.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

带薪范文篇8

关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

一、基于宽带的薪酬体系设计流程

1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

(1)确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

二、宽带薪酬设计的两个要素

2．1市场竞争性

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

2．2内部公平性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

(1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

(3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

三、与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征

3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念

宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

带薪范文篇9

［关键词］宽带薪酬；应用过程；企业管理

随着十一届三中全会的召开，我国进行了改革开放，随之民营企业得到了快速发展。民营企业作为我国企业的重中之重，对经济发展起到了关键作用。但是民营企业在发展之初一般都是家庭式管理，随着企业的不断发展，小作坊式的管理模式显然无法适应其发展。而人才作为21世纪最关键的资源，是企业持续发展的关键，为此企业开始将管理重点集中于人力资源管理，薪酬管理作为人力资源管理的重要组成，是根据企业发展战略，结合企业实际情况所制定的员工薪酬结构、薪酬支付原则、薪酬水平等内容，且进行适时调整。企业的发展、员工需求的提升，传统的固定薪酬体系显然无法满足企业发展实际，纵观世界“五百强”企业中，有46%的企业采取宽带薪酬，而随着中国网通等企业的实践，宽带薪酬在我国企业管理中越来越受到青睐。宽带薪酬较之传统薪酬，就是将原有的多个级别加以压缩，最终形成几个级别，不同级别的薪酬范围相应放宽，从而能够在不同级别中采取动态管理。一般在同一等级中，最高薪酬与最低薪酬的变动比率达到了100%，甚至更多，衡量标准即为员工绩效，为此该薪酬具有更高的激励性。

1宽带薪酬概述

宽带薪酬是在同一个岗位等级区间设置更多的薪酬档位，从而突破了传统薪酬管理模式中员工只能通过晋升实现加薪的单一渠道。也就是在宽带薪酬管理模式中，员工通过自身努力，实现工作绩效及自身能力的提升就能够实现薪酬增加，并且加薪的幅度也能够满足未来较长时间内的需要。传统薪酬等级是窄的，甚至是一个定值，也就是每个岗位等级只对应一个确定的薪酬水平，若是员工想要增加薪酬水平，只能通过晋升渠道。而宽带薪酬中的“宽”指同级别的薪酬范围扩宽，也就是工资标准范围浮动较大。宽带薪酬管理模式下，每个薪酬等级中高端与低端工资之间的差距较大，能够实现大范围的上下调整，提高了薪酬调整机制的灵活性。宽带薪酬模式是与企业的扁平化组织管理、团队与能力导向等新型的管理战略相互配合的薪酬管理模式，通过宽带薪酬管理方式，员工提高工资水平的途径发生了变化，改变了传统薪酬管理模式中只能通过升级作为薪酬提升的唯一途径。相反的，员工可以通过新技术与新能力的掌握、新任务的完成等方式，在原有工作岗位基础上实现绩效提高，从而获得更多的薪酬，即使处于企业较低岗位的员工，依然能够通过出色的工作获得较高的薪酬。

2宽带薪酬管理模式的重要性

宽带薪酬管理模式中对绩效与能力的重视程度提升，打破了传统薪酬管理模式中对岗位的约束，通过员工个人能力的提升与绩效工作的出色完成实行薪酬激励，提升员工对个人能力提升的重视程度。传统的薪酬管理模式中，员工薪酬水平的提升只能通过个人岗位等级的提升实现，能力提升的积极作用并不明显，虽然员工个人能力水平得到了明显提升，但是企业缺少职位空缺，员工无法实现岗位晋升，相应薪酬水平也不会得到改善。而通过宽带薪酬管理模式的实施，即使在同样岗位等级中，员工的薪酬也会出现大范围变动，甚至比提升几个岗位等级所获得的薪酬提升还要明显。因此，员工就不再局限于通过岗位晋升而获得薪酬增长，而是将更多的精力放在自身能力提升与工作完成效果的改善上。宽带薪酬模式的应用可能导致企业出现以下情况：技术水平高的技术人员薪酬比财务部长的薪酬更高，经验丰富的高级技术人员比办公室主任的薪酬高。宽带薪酬管理模式打破了传统薪酬管理模式中一直强调与维护的岗位等级观念，降低了岗位级别之间的差异，员工在本职岗位上的努力也能换来薪酬提升。因此宽带薪酬管理模式对企业岗位及组织机构的设置更加灵活，实现扁平化组织管理，有效避免机构冗余或者因人设岗情况的出现。宽带薪酬在员工跨职能岗位调动工作中发挥了更大的灵活性，促进了员工在企业内部不同职能岗位上的合理流动，更好地鼓励了员工全方面发展。传统薪酬管理模式中，员工的薪酬水平直接决定岗位级别，而同一岗位级别不同职能岗位的调动并不能实现薪酬提高，因此员工对岗位轮换制抵触心理较强。在宽带薪酬管理模式下，员工薪酬更多是决定于其能力水平，而并不是决定岗位高低，所以员工乐于通过岗位轮换不断提升自身的全面素质，获得能力水平与薪酬水平上的回报。宽带薪酬管理模式降低了由于岗位级别差异导致的薪酬不均衡问题，平衡了员工心理状态，对提升团队士气与稳定性具有积极作用。宽带薪酬管理模式为企业提供了弹性的薪酬管理政策，有利于企业在激烈的市场竞争中，吸引与留住人才，提升企业综合竞争力。

3宽带薪酬作用评价——以A公司应用为例

A公司作为新型科技公司，主要从事新型材料的研发工作，公司员工103人，在传统薪酬管理模式中，企业分为10个岗位级别，员工晋升难度较大，极大影响了员工积极性。而宽带薪酬管理模式的应用有效提高了企业薪酬管理活动的公平性、激励性与系统性，宽带薪酬管理模式的作用具体包括以下几点。3.1促进企业战略目标实现作为科技企业，传统薪酬体系缺乏对员工绩效的考核，从而导致员工与各个部门绩效差，阻碍企业战略目标实现。而宽带薪酬管理模式的应用最关键的内容就是将企业经营战略与员工绩效紧密联系，重视员工绩效考核，从制度层面促进企业战略目标实现。3.2有利于员工岗位轮换A公司原有的薪酬管理体系中岗位级别非常多，不同岗位级别对应不同的薪酬，在此基础上员工轮换制度无法顺利实现。而宽带薪酬管理模式压缩了岗位级别，传统的不在同一薪酬等级的岗位现在都有可能在同样的薪酬等级带中，方便员工横向或者纵向调动，主要是因为员工调动并不会影响薪酬，同时还能够帮助员工实现全面发展，因此轮换制度更容易实现。3.3有利于企业形成良好的企业文化与A企业原有的薪酬管理体制不同，宽带薪酬管理模式扩宽了原有只能通过升职实现加薪的唯一途径，将薪酬变化与绩效表现紧密结合，提高了员工对自身素质提升的重视程度，不仅实现企业业绩提升，同时还弱化了等级意识，避免了职位描述过于具体的问题，营造出利于企业发展的绩效文化。宽带薪酬制度减少了员工之间的晋升竞争，强化了合作与共享意识，提高了企业凝聚力。

4A公司宽带薪酬体系存在的问题

A公司引入宽带薪酬管理模式过程中，由于对宽带薪酬管理模式认识不足，缺乏专业的管理人才，导致应用效果不佳，主要问题集中在两个方面。4.1宽带薪酬体系设计中的不足A公司原有的传统薪酬管理模式存在的问题是显而易见的，因此企业在导入宽带薪酬管理模式、建立宽带薪酬管理体系时，未对员工就薪酬满意度展开调查，导致宽带薪酬管理体系缺乏针对性，无法实现对员工重点关注问题的有效处理。在建立宽带薪酬管理体系之前，应该对员工进行调查，与宽带薪酬管理效果相比较，实现对宽带薪酬管理模式的准确评价。宽带薪酬管理在构建过程中，无法对员工能力进行准确评价，针对重要岗位，企业通过人才测评方法进行了能力判断，并且根据测评结果安排合理岗位。但是对于企业的其余大多数岗位，仅仅是通过问卷调查与访谈方式进行了调查，缺乏岗位的关联性。4.2宽带薪酬结构本身的问题①宽带薪酬模式应用过程中发现，员工对薪酬水平的要求不断提高。宽带薪酬管理模式的先进性改变了传统升职加薪的单一途径，向员工传递了付出就有回报的理念。但是员工在面对晋升与加薪双重选择时，升职的可能性较小，员工就更多地选择薪酬提升。这种单一的激励机制，对于企业而言是非常不利的，员工逐利竞争，不仅阻碍企业竞争力提高，同时还会加重人力资源支出。②晋升激励不足。宽带薪酬管理模式拓宽了员工职业横向发展的宽度，员工通过个人的努力与付出，能够实现在同等岗位级别中的薪酬增长，但是横向发展空间不断拓宽的同时，对员工纵向发展的空间起到了约束作用，导致员工出现了职业发展天花板问题。与薪酬激励机制相同，晋升激励机制也是非常重要的，尤其是对于知识型员工，或者是薪酬增加到一定程度的员工，晋升技术的减少还在很大程度上影响员工的工作积极性，导致企业员工士气低落。③增加了薪酬管理成本。宽带薪酬管理目标的实现对于企业而言是一个系列工程，需要多个系统共同配合，并且宽带薪酬管理模式在实施之前还需要做充分的准备工作，例如岗位评价与分析、员工绩效评价体系建立等。成功运用于企业发展之后，企业人力资源管理部门仍然需要进行不断调整，从而满足企业在人力、物力与财力等各方面的消耗需要。同时，宽带薪酬结构推动了薪酬水平提升，这对于企业而言，面临着沉重的人力资源成本负担。

5促进A公司宽带薪酬体系实施的相关建议

5.1完善组织结构和人力资源管理体系。企业宽带薪酬管理薪酬模式的引入与应用需要引起企业管理者的高度重视，包括宽带薪酬体系在设计、实施、效果分析等各个环节的工作都需要得到领导层的大力支持，为宽带薪酬管理模式的应用提供保障。人力资源管理部门需要时刻监督宽带薪酬管理模式的运行情况与效果，当运行出现偏差时进行及时调整。人力资源工作人员要全面掌握宽带薪酬体系从设计到应用各个环节的工作内容，时刻解答员工的疑问。另外充分使用信息化技术优化业务流程，实现数据信息的及时获取，不断提高人力资源管理效率，为实现企业战略目标提供支持与依据。另外，企业宽带薪酬管理模式在很大程度上依赖于绩效管理工作，因此企业必须完善绩效管理体系，而员工对薪酬制度不满意的根本原因也不在于薪酬管理模式的选择，更多是集中于绩效考核的公平公正。企业要尽量减少员工绩效考核工作中的主观影响因素，提高绩效管理工作的透明度，鼓励员工参与企业绩效管理工作中，并要求员工之间做出客观评价，在提高员工自我认知准确性的同时，为企业绩效考核提供参考。当绩效考核结果与实际情况出现较大偏差时，企业要保证员工的申诉权，提高绩效考核工作的科学性，为宽带薪酬管理模式的应用提供保障。5.2加强宣传与沟通。宽带薪酬管理模式的应用拓宽了员工的职业发展空间，激发了员工工作积极性，并创造了企业绩效文化，但是对于类似A企业的科技企业，员工在长期传统薪酬管理模式的影响下，面对宽带薪酬管理模式可能出现不适应。所以企业在建立宽带薪酬体系时，要事先对员工进行宣传与沟通，让员工对薪酬管理模式的变化做好准备。企业各级部门也要协助企业做好员工思想工作，消除员工的顾虑。另外，企业针对宽带薪酬管理模式也要通过问卷调查、访谈等方式向员工咨询意见，深入了解掌握员工对宽带薪酬管理模式的满意度。为此，企业要加强企业沟通机制的建立与完善，人力资源管理部门要定期与各个部门员工进行交流，汇报宽带薪酬体系的应用效果，提高员工的参与度。广泛收集整理员工对新型薪酬管理模式应用的看法与意见，向上级领导反映调查结果，对员工的合理性建议要积极回复与采纳，从而不断完善宽带薪酬体系。向员工传达与解释宽带薪酬体系的具体内容，使员工掌握薪酬发放标准，提高薪酬管理体系的透明化。5.3完善薪酬总额控制机制。通常人力资源管理部门会在年终对本年度的人力资源成本进行总结与分析，并提出下一年的人力资源成本预算，对未来一年薪酬系统的总支出进行合理预测，实现对人力资源成本的管理与控制。该工作环节的基础就是对企业的实际经营状况有全面了解，结合企业经营状况确定薪酬总额，将薪酬总额作为控制标准。因此，对人力资源成本管理应该从总量入手，通常情况下，企业人力资源总额成本具有刚性，也就是说每年核定的薪酬总额是比往年薪酬总额数量高的，不过薪酬总额能够结合预算的执行情况及企业经营状况进行适时调整。人力资源部门要密切关注同行业其他企业的薪酬水平，结合企业的经营状况确定适合企业自身的薪酬策略，做好薪酬总额预算，并及时调整企业工资水平，保证企业薪酬竞争力在行业内吸引更多人才。宽带薪酬管理模式在薪酬总额控制下进行不断调整与运行，当实行中出现问题时，也不会出现过大的成本浮动，对企业的经济效益产生威胁。而若是企业未制定薪酬总额预算，宽带薪酬管理模式会极大地调动员工积极性，使员工对薪酬增长需求过旺，导致薪酬成本远远超过企业预算，降低企业经济效益，甚至阻碍企业的持续发展。

6结语

对于与A企业类似的科技企业而言，传统薪酬管理模式下的诟病已经威胁其正常经营与发展，为此，引入宽带薪酬管理模式是非常必要的，但是宽带薪酬管理模式的先进性也会对企业提出挑战，企业必须结合自身实际发展情况，借鉴宽带薪酬管理模式的先进性，建立符合实际需求的薪酬管理体系，提升企业人力资源管理水平。

参考文献

［1］李秋婷.国有企业内部薪酬管理的思路研究［J］.知识经济,2015(16).

［2］贾志敏.国有企业如何有效实施薪酬管理［J］.人力资源管理,2015(4).

［3］王如花.国有企业薪酬管理出现的问题及对策分析［J］.人力资源管理,2015(10).

［4］王晶.国有企业薪酬管理中存在的问题和应对策略分析［J］.中国商贸,2015(8).

［5］杨伟平,黎启晃.公平理论对国企薪酬管理的启示［J］.企业改革与管理,2014(22).

［6］朱秀菊.浅谈国有企业薪酬管理现状与对策分析［J］.现代商业,2014(24).

［7］明旭.宽带薪酬管理的创新模式研究［J］.现代商业,2014(27).

［8］孟祥娟.论国有企业如何有效激励员工［J］.黑龙江科技信息,2014(15).

［9］周迪生.宽带薪酬在我国企业的适用性分析［J］.人口与经济,2014(1).

带薪范文篇10

关键词:带薪休假;影响;对策

1国际带薪年休假制度

带薪年休假,也称带薪休假,指工作一定年限的员工每年可以享受保留工作和工资的假期。带薪休假制度,就是指规定什么样的人在什么样的情况下可以享受保留工资和工作的假期的法律、法规或制度。带薪休假制度在国外已实行多年,在许多国际公约中也有规定,例如国际劳工大会通过的第52号公约——《1936年带薪年假公约》规定,职工连续工作1年后休假至少应有6个工作日,未成年工和学徒为12个工作日,放弃或取消年休假的劳动合同一般应视为无效。1970年通过的132号公约修改了上述规定,该公约虽然允许各国主管当局规定获得假期资格的服务期限,但又明确规定,服务期6个月者有权享受年休假;服务期1年者,年休假不应少于3个工作周。公约还规定,由于疾病、受伤、怀孕等无法控制的原因致使雇佣人员缺勤,应计为服务期的一部分;公共例假和传统节日,不论是否与年休假同时发生,均不得计为年休假的一部分。

2我国带薪年休假实施的好处



2.1是“以人为本”的具体实践

很多人认为《职工带薪年休假条例》的颁布实施,对整个社会来说,首先是“以人为本理念和科学发展观”的一次生动而具体的实践。因为带薪年休假制度是保障劳动者享有休息权的重要途径之一,实行带薪年休假制度,不仅是对劳动者休息权的充分尊重,更是社会进步的重要标志。带薪休假不仅是《劳动法》赋予职工的权利,它保护劳动者的身体健康,使职工得到更好的休息,精力充沛地投入工作,同时,能刺激消费、激活经济,对社会、对企业、对个人都是很有好处的。

2.2能缓解社会运转、生态方面的压力

我国“五一”、“十一”和春节的七天长假制度,对推动旅游事业的发展,扩大内需、拉动消费起到了积极作用,应当充分予以肯定。但是,“黄金周”的副作用也显而易见。首先,交通运力与游客数量失衡。其次,景点容量与游客数量失衡。比较有名的旅游景点在“黄金周”期间往往人满为患,使旅游质量下降,游客投诉增加,而且容易造成环境的破坏。第三,旅馆、饮食服务行业容量与游客数量失衡。要改变这种不均衡的状态,比较适宜的解决之道是改变休假制度,削减假日人流峰值。因此劳动法中的带薪年休假制度可以允许职工在工作达到一定年限后有带薪年休假,一方面能避开出游高峰期,使劳动者能闲适从容地回家或出行、使旅游设施、运输能力、旅馆等服务能力大致趋于均衡;另一方面,大家轮流休假,不至于使工作陷于停顿,尤其是可以保障服务业和政府部门更好地提供服务。

3带薪年休假制度存在的问题

3.1带薪年休假制度的推行与执行情况能否真正落到实处

首先,就像之前劳动法所规定的带薪休假,只是规定了一个大框架,但具体细则却迟迟没有,导致在很多中小企业和私营企业中,维护职工休息权的意识比较淡薄,甚至可以说根本没有。而企业中的职工由于近年来就业压力逐渐增大和更看重现金报酬,在竞争如此激烈的劳动力市场中,求职不易,保职也不易,能找到一份称心如意的工作更不易。一旦带薪休假,万一因此丢了饭碗,没了工作,就得不偿失了。因此许多人宁愿选择加班拿补贴,也不愿意为了休假而冒丢工作的危险。

第二,虽然政府已经出台了《职工带薪年休假条例》,但是,在这一制度当中,没有包括像农民工之类的弱势群体,因为他们进城务工大多实行“小时工”、“日工资”的劳务薪酬,还有很多在企事业单位中的临时工,也没有得到具体的规定,因为他们是一些流动性非常强的人员,需要经常更换工作、务工地点,对于工作时间的计算不好界定,要达一年几乎是不可能的。

3.2如何对带薪年休假制度的实施过程进行监管

长期以来,带薪年休假制度之所以成为“写在纸上的权利”,在很大程度上是因为触及了企业主的利益——职工带薪年休假必然增加企业的经营成本和支出。即使有法律规定的情况下,部分企业主们也会上有政策下有对策,这时候政府国家就应该采取相应的措施来保障这一制度的实行。

4对策

4.1加强宣传

通过宣传,一方面要让员工了解带薪年休假是个人的一

项基本权利,每个职工都应该按法律规定享受此政策,并且还要向员工详细介绍具体的细则,使其对自己应该享有的带薪休假的资格条件、时间长短、薪金标准等事项了然于心。

另一方面,也要让企业管理者深刻地认识到带薪休假对于员工身心放松有很大的好处,使员工能在休假之后以更饱满的热情投入到工作中,并且能加强他们的归属感,进而为企业创造出更多的价值。这个可以通过倡导企业建立“以人为本”的企业文化,使企业意识到建立“以人为本”的企业文化对企业长期健康发展具有必要性和紧迫性,并通过一些评选活动,引导企业树立“以人为本”的企业文化。

4.2要加强对带薪休假制度实施的监管和对违反规定行为的惩处

(1)监察企业是否按照国家法律法规落实带薪休假的制度。

《中国青年报》一次公众调查显示,67.2%的人不无悲观地认为,即使正式实施,在自己单位也不能得到很好的执行。在这种情况下,就必须以国家强制力来保证和推动政策的执行,各级政府应经常进行核查或抽查,特别要加大对企业违反带薪年休假规定的处罚力度。对单位不安排职工休年休假又不依照规定给予年休假工资报酬的,有关部门要严格依照条例的规定责令用工单位限期改正,给予处罚,并向职工加付赔偿金。中华全国总工会民主管理部部长郭军就曾说过:“有些单位之所以不实行带薪休假,不是因为他们不懂法,而是因为他们违法的机会成本太低。如果加大违法成本,把日工资标准定得高些,并提高不安排休假应当支付劳动者的补偿金标准,企业不但会主动执行,还会督促劳动者休假。”

(2)加强工商、税务等部门的联动。

工商、税务等部门可以联动,把执行这项制度作为考核企业诚信的一个方面,将它和企业整体利益、长远利益挂起钩,让企业变不想执行为主动执行、积极执行。

4.3对自觉遵守带薪休假制度的企业予以政策优惠

除了严厉惩罚那些违反该制度的企业外,对于那些自觉遵守带薪休假法律条例的企业,政府应该有一定的政策倾向,比如减少税收、颁发荣誉证书等,这样不仅鼓励了这些企业继续遵守法律,还能起到榜样的作用,使其他企业看到守法的好处,调动他们的积极性,同时也能够以这些企业作为标杆,自觉履行带薪休假制度,以促使这一政策高效、普遍得到实施。

参考文献

[1]滕悦.中俄两国劳动法若干问题比较研究[J].经济师,2007,(7).