电商年终总结十篇

电商年终总结篇1

作为医疗行业，销售额是公司的关键之一，医疗的网络营销在这几年处于火热状态，加上很多网民是通过网络来了解疾病知识，想要占领医疗市场份额，在于良好的营销模式。回顾即将过去的这一年，在公司领导全力协助下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕公司提出各个目标展开工作，紧跟项目组各项工作部署。在网络推广方面做了应尽的责任。

收藏昨天，把握今日，工作的风风雨雨时时在眼前隐现，但我们却必须面对现实，不仅仅要能做的到工作及时做好，要落实到位，还要能在回过头的时候，对工作的每一个细节进行反思，不断地对工作的经验进行总结分析，从怎样引入有效流量，如何提高转化率，尽量使整个项目组的各个工作程序化、规范化、系统化、条理化、!从而在百尺杆头，更进一步，达到新层次，进入新境界，只有不断地对自己进行反思，这样的开创新篇章为了更好地做好今后的工作，总结经验、吸取教训，必将有利于自己更好的前行。

回首过去，是为了更好地面向未来。为了总结经验，发扬成绩，克服不足，现将20**年的工作做如下简要回顾和总结：

回首20**

1、我们正生活在电子商务经济时代。电子商务在新世纪里为我们提供良好的服务，如今已渗透到生活中的各个细节，每个人既是享受服务的“客户”，又是为“客户”提供服务的个体。正因如此，我们的工作也应该更完善以为服务顾客为中心，来为顾客提供更快捷、高效、优质的服务。实实在在做人做事,是我们秉承的理念，尽我们的全力去满足每一个服务细节的要求,给我们一个机会还公司一份满意!我们会一如既往，无微不至地做的更多更好。

不足之处：没有和项目组各成员保持良好的沟通。

2、能严格执行公司网络部门制度。今年的电子商务的比较火热的时代，各个行业想在电商市场大捞一把，作为医疗行业的电商人员，网络推广作为企业网站宣传的先锋，不断地关注搜索引擎的变化，不断地调整策略，以适应搜索引擎市场的变化，与同部门其他人员同舟共济，为整个项目组的月目标不断努力。

不足之处：对于网站的品牌宣传不是很到位，有一定的滞后性，很好的理念没有及时落实到实践中，争取xx年改进这一现状。

3、站内优化。自从搜索引擎变化之后，项目组几个站被降权之后，开始着手开始做新站，新站在上线之前，进行关键词的选择和网站框架的选择，在这种过程，网站的排名不断地的波动，所以不断地加强站内优化小细节的维护。

不足之处：网站首页经常变动，站内内容质量不高。

4、站外推广。站外推广是作为网站与外界进行交流的窗口之一，去年的下半年，整个外推市场就开始紧缩，此时就开始找平台，比如最近的新闻源、全球网等平台，作为宣传的手段。

不足之处：很多外推的文章没办法得到良好的质量控制，就不知道发外链能不能产生转化率，寻找高质量的平台还是很重要。

5、推广策略：

(1)、分散流量是网站推广的重要事情之一

seo是网络营销方式之一，只有与sem、edm、事件营销等相结合，项目组主要靠360、百度、搜狗等搜索引擎，至于其他搜索引擎引流不是很多，根据去年的一年的时间的关注，目前爱民网站日pv：1000-xx之间，ip:700-1000,这样的流量属于偏少阶段，同期相比下降很多，这说明我们现在推广宣传力度还不够，进而影响产生咨询量。

(2)、注重用户体会

在上年里，搜索引擎不断地变化，对于网站运营，我们有时候要从用户者角度来考虑事情，只有用户体验做好，把用户当做顾客，始终坚持“顾客是上帝”，做好服务，这样对于网站才具有生命活力，才能获得源源不断的流量。

(3)、推广方式

在做外推的时候，要坚持以多样性为主，这样才能获得更多的流量，比如：多样性你的锚点文字链接、多样性的页面连结、多样性你的流量来源、多样性你的网络营销方式等，不断地引进新的营销方式，最终应用营销整合，才能使网站处于搜索引擎界不败之地。

电商年终总结篇2

智能电视（Smart TV）是一种结合电视广播与网络（TV and Web）的新的服务模式（Service Model）。在日本，媒体及信息产业的主管机关是“总务省”（Ministry ofInternal Affairs and Communications，简称MIC）。“总务省”认为智能电视未来对日来促进发展的扩大效果，“总务省”因而将智能电视列为未来八年（到2020年为止）重点增长的领域之一。

举办研讨会政府公布基本策略

鉴于上述的认知背景，2012年夏天，日本总务省与民间组织 “普通社团法人IPTV论坛”共同举办了一场名为《Symposium on Web and TV 2012》的研讨会。6月12日在东京台场举行的研讨会总共有来自日本国内外340位人士出席；与会者来自电视台、通信业、制造商、浏览器运营商以及国际标准化机构，总计144个企业团体，7个外国参加。

研讨会上总务大臣政务官森田发表了题为“迎向智能电视-关于促进智能电视的基本策略”的政府方针。讲演中森田指出：应该要活用“多样的内容、网络文化”、“高度发展而多样的终端、内容传输建置”等日本的强项，创造“结合电视广播与网络的新服务”，并在该领域拥有发言权。表达了日本参与智能电视研发推广的意图。

上述的基本策略重点如下。

具备基本三项功能

“总务省”认为智能电视应该包括下列三项基本功能：“电视广播与网络的连结”、“提供多样的App与内容”、“终端设备之间的连结”。播出内容能够与WebApp作有机的连结；在保护用户安心？安全、紧急警报广播优先、保护青少年、保护个人信息资料以及安全（Security）的原则下，能够提供多样的App与内容；不受设备、作业系统（OS）制约，任何品牌厂商的终端皆能顺畅地与其进行连结。

提供五大服务

包括“CR.电子零组件制造业”、“CS.电脑、电子产品及光学制品制造业”、“JB.电信业”及“JC.信息业”）等。

在策略蓝图里，未来具备上述三项基本功能的智能电视应能够提供五大服务：例如，

1.外出中用户通过智能电视的语音辨别功能说出节目名称便能自动录像

2.将手边的智能手机变成遥控器以操控电视

3.追加在节目画面上呈现手语CG

二、能够与好友共享体验的电视。例如，

1.与好友一边用文字聊天一边观赏电视节目

2.观看社交网络上朋友所推荐的节目

3.通过外语字幕与外国友人一起观看节目

三、灾害与紧急时能够发挥效用的电视。例如，

1.即使当时在上网或者观看电视，发生灾害及紧急情况时也能够自动抓取并播放紧急广播。

2.灾害发生时通过社会性网络服务-SNS收集信息，告知有关生命安危及

Liveline的信息。

四、人性化的电视。例如，

1.分析用户过去的收视履历，预报即将播出的用户喜欢的类型节目。

2.在客厅也能以自己喜欢的视角或聚焦某位运动员来观看运动赛事。

3.自动搜寻错过的节目或与喜欢节目有关的内容。

五、能与智能型手机及游戏机连结的电视。例如，

1.没看完的节目按一个键便能将节目转到智能手机或游戏机上，让用户外出也能继续收看节目。

2.放置在云端的影像及Video能够在电视上观看。

推广智能电视的三原则

为了将智能手机的基本功能扩大化、扩大用户的便利性与选择性并扩大市场，总务省提出推广的三原则。

（1）.用户本位

站在用户的立场而易于应用的介面、提供安心？安全的服务

（2）.民间主导官方支持

APP？内容运营商、广电运营商、通信运营商、终端制造商之间互相合作，政府进 行环境准备及支持

（3）.建构开放的产业环境

通过遵照国际标准的开放性技术规格，建构各种终端制造商、APP？内容运营商等皆能参加的产业环境。

在具体做法上，“总务省”认为推广智能电视应以实验的实施以及国际拓展为重点。2012年及2013年先由民间运营商进行各种APP？内容的研发实验，然后将实验结果反馈，希望对于国际标准规格HTML5/.next的制定有所贡献。在CEATEC2、CES3等国际活动的场所进行相关APP以及器材设备的展示（Demo），并就防灾对策、多国语言广播等趋向，与东南亚新兴国家进行协商？研讨，以期早日实现满足各国条件的服务模式。

召开产官一体的会议

为了普及“智能电视”与“超高清电视”（Super High-Vision），2012年11月12日日本的媒体主管机关——总务省召开第一次务实性会议。各电视台、电视机制造商以及通讯运营商的高层负责人出席了此次会议。会议期间总务大臣通过录像向大会表示祝贺，随后的发言要求与会人士“充分利用广播电视数字化的优点，实现容易使用的高质量广播电视服务，为了在激烈的国际竞争中胜出，有必要全国上下为同一个目标共同合作。”

电商年终总结篇3

【关键词】渠道模式 分销 独家 复合渠道 集成分销

我国正处于新一轮的营销渠道变革阶段，商业资本迅速崛起，中间贸易企业壮大，商业资本的积累与壮大，直接影响着整体的销售渠道的变革与发展。20世纪90年代以来，我国产品市场处于高速成长阶段，需求大于供给，企业一时无法完全满足市场对他们产品的需求。所以这时企业就大力扶持经销商，很多经销商借这个机会发展起来，迅速建立网络，大肆扩张。

连锁渠道迅速扩张。跨地域，甚至全国性的连锁商业企业凭借全国的网络和资本实力，对厂商分割的渠道模式提出挑战，并以其强大的谈判力逼压厂商。超级终端时代来临，市场主动权逐步转移到超级终端手中。大型连锁销售终端在全国，特别是在大中城市快速扩张，例如家电行业的零售寡头国美和苏宁。

由于连锁渠道的扩张和终端地位的提高，使得传统的批发商和零售商在萎缩。以家电销售网络为例，从上个世纪末以来，中国家电销售网络结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。

但是中国渠道终端的迅速发展也存在很大弊端。以零售业为例，我国大型零售商在迅速扩张时采取的竞争策略往往都是单一地通过刺激性促销来吸引消费者。

同时，由于销售渠道终端迅速发展，终端逐渐掌握了销售市场的主动权，也对生产商产生了极大的影响。1998年2月，济南七家大商场联合拒售长虹彩电。 2004年2月24日，成都国美主动降价导致格力空调停止供货，全国卖场清理格力。

在我国的渠道发展的过程中，还有一个极为重要的特点即电子商务的崛起。因特网的快速发展与普及，带来了信息的快速透明化，给建立在信息不对称基础上，而谋求高利的传统中间商带来了致命的打击。其对信息的垄断被打破，必然使利润下滑。整体中间商出现微利的特征。在怀念昔日的辉煌中，众多中间商将被淘汰出局。

面对我国销售渠道的变革与发展时，我国企业又是如何选择及使用渠道的呢？

在我国，多数制造商采取的仍是传统的销售渠道模式。其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总（总经销商）二级经销商三级经销商零售商消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。

但是企业要想在销售渠道变革的大环境中更好地生存和发展，就必须在渠道模式上有所创新。而在渠道模式创新上，我国有几家大型企业则取得了较好的成就，而他们所采取的几种渠道选择使用方式也逐渐引起了市场上其他企业的效仿。

一、商务通的小区域独家制

所谓小区域独家制，是指在每一地区设一家商，区域根据市场潜力及分销商的结综合能力确定。商负责这一区域的产品的销售和推广，执行总部设定的终端价格，以防止跨区域销售及窜货行为的发生。与一般行业的总经销、独家的分销形式有所不同，实质上，小区域独家制在市场增长期更加明确了各个分销商的责任范围与利益范围。凭着这一策略，商务通建立了一套完整的分销网络，在数年之内，发展商近400家，分布于全国各地。

商务通的小区域独家制开创了PDA行业里，渠道拓展与渠道维护的先河，并取得了很好的市场效益。伴随着商务通的发展，小区域独家制也在不断完善与成熟，也正是这种看似简单的小区域独家制，数年来，变成了商务通分销的黄金通道，在为其带来了滚滚财源的同时，构建的分销网络，也在不断地蚕食着其它品牌的分销网络，并把其它同行品牌的分销渠道挤压得越来越窄。

二、名人的复合渠道模式

名人复合渠道的提出实际上就是在与商务通的战争中提出的。小区域独家制有着无可比拟的优势，但这一切都来源于高额利润与强有力的终端销售力量。没有这两大因素的支持，稳定分销商网络便会产生很大的困难。于是名人针对商务通小区域独家制的缺点，名人确定“掠夺式渠道开发”的思路：举起价格屠刀——抢占终端消费者——提升终端销售力——提升名人分销商利润——蚕食竞争对手的分销网络——再造名人的分销通道。

名人在销售通路建设上，根据地区的销售潜力、经销商的质量等差异，灵活选择渠道模式，对不同的区域采取不同的渠道模式。分公司制、小区域制、省级大区域制并存的崭新的渠道结构模式。在渠道运作上，名人再次选择了以技术的原点为基础的渠道竞争模式。根据不同区域市场的现实条件，采用最适合当地市场的渠道结构，在降低价格并保持合理利润的情况下，瓦解对手的利润空间，甚至让对方的分销商无利可图，从而为名人争取了更多的通路支持，获得更多的分销机会。

三、联想的集成分销模式

联想在过去成长的道路上深深认识到：渠道转型不是未来的可能性，而是现在发展中必须要做的选择。联想商用市场部副总经理曲敬东曾说：“今后联想的一个重要工作就是实现自身的转型，由传统型渠道体系向功能型渠道体系转化。”

为了更好地协助渠道进行功能转型，将此工作落到实处，增强大联想核心竞争力， 2005年5月18日，联想首次在海南合作伙伴大会提出了“集成分销”的概念，所谓“集成分销”是对联想商用渠道的战略调整，这种调整将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户商两种方式服务大型客户。这是作为国内PC领头羊的联想今年在渠道层面做出的最重要的调整。

通过“集成分销”这一渠道战略，联想首次从渠道中抽出了专门面向大客户销售的渠道体系。分销商抽出部分资源去做大客户业务，这可以帮助联想更好地抵挡来自戴尔的竞争压力，同时也让自身积累一定的客户资源与能力。

电商年终总结篇4

这是苏宁首次以苏宁云商名称公告。此前的2 月21 日，苏宁在南京总部举行盛大会，详解其“云商”新模式调整方案。苏宁云商集团将设置连锁平台经营总部、电子商务经营总部和商品经营总部。

在那次会上，苏宁详细阐述了“云商”新模式的内涵，并重点介绍新一年企业组织架构调整和全新的VI 系统。苏宁云商集团股份有限公司董事长张近东在会上指出，未来零售业态必将是：店商+ 电商+ 零售服务商，服务将是零售业未来发展的重中之重。苏宁要做线上线下的服务零售商，奠定零售行业新的发展模式。

变革新十年

2009 年，苏宁启动营销变革，上线苏宁易购。三年来，苏宁易购联动线下虚实结合、全品类拓展，成为中国电商行业成长最快的企业。

2012 年两会期间，张近东就新十年苏宁商业模式问题，给出过一个形象的解释，苏宁要走“沃尔玛+ 亚马逊”的模式，同时提出推进“去电器化”的品牌发展战略。之后，苏宁加速拓展消费云服务，设计与新模式相适应的组织架构、运作流程，人员配置，并推出新的企业视觉形象。

据介绍，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业，服务全客群。云商苏宁不同于店面的店商、也不同于网上的电商，它的目标是既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。

在2013 年的春季部署会议上，张近东言辞激烈地指出，生于忧患，死于安乐。零售企业决不能坐等春天的到来，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。

历经三年网商运营，苏宁总结出两点结论：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。

全品类拓展

苏宁云商集团股份有限公司副总裁孟祥胜介绍，苏宁提出云商模式，全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，线上线下虚实结合。在品类方面将进行全品类拓展，全面转型云商新模式。在新的云商模式下，将整合内容产品和服务产品，既面向生产商、批发商和零售商服务， 同时也面向个人、家庭、企业，与平台合作伙伴紧密合作。

平台包括连锁店面加电子商务平台两个大的部分。在线下门店，将有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场。在线上分为PC 电脑端的终端，移动客户端、移动

PAD 客户端、智能电视和自动终端5 种类型。两大平台几种类型的交互店面，将构成苏宁新的开放内容。

架构调整

与业务相配套，苏宁全面启动了架构转型，重点构建总部管理层、总部经营层、地区运营层。在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。在总部经营层面，

打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28 个事业部，形成“平台共享+ 垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自和灵活性。

在地区运营层面，苏宁拆分增设几个大区，进一步强化纵深扩展，精耕细作，在沿海发达的华东、华南、华北等区域，以及人口密度较大的华中、西南等区域，一共增设了扬州、佛山、唐山等共计16大区，海内外大区总数达到60 个。从大区终端的三级管理将逐渐变成大区到终端两级管理，将有效提高经营效率，提高各地市场的反应速度。

人员任命方面，负责电子商务经营总部的李斌，负责连锁平台经营总部的田睿晋升为总裁办成员。重要片区负责人，如华北侯恩龙、华南龚宇、西南顾蔚亦晋升为总裁办成员。2013 年任命中，3000 名干部获得晋升。随着苏宁业务的转型变革，社会招聘3 年规划引进8000 人，校园招聘3 年计划引进3 万名大学毕业生。

此次架构调整，线上线下两大开放平台，三大经营事业群，28 个事业部，60个大区组成了苏宁的联合舰队。

竞争升级

截止到2 月24 日12 时40 分，共有2078 人参与了新浪财经“苏宁电器更名苏宁云商”的调查，其中超过71% 的网友表示看好苏宁这一转型战略，另有21.5% 的网友表示反对。此外，66% 的网友认为苏宁云商模式将会引领我国零售业发展的新潮流。

对于苏宁此次的重新定位，有独立电商观察员非常看好，其评价称，苏宁优势仍体现于自身的供应链上，即门店和物流。可以说，苏宁现在的突破点是线上线下的融合，也是典型的O2O 的方式，比如其在一线城市开设Expo 超级店品类丰富，而在三四线城市，推广地区旗舰店，将一线城市成熟经验复制下沉二线，而苏宁所打造的覆盖“最后一公里”的毛细物流体系，更是拥有了非常大的优势。

张近东的一系列动作，让苏宁的同行们更感紧迫，没有人愿意在赛跑中掉队，苏宁的竞争对手们也在为未来的对决做着准备。

譬如，2012 年12 月25 日，国美总裁王俊洲在新闻会上，描绘了他心目中三年后的国美。国美的新战略的核心同样是推进线上线下协同发展。线下实体店重点围绕一级市场，巩固和开发二级市场，线上的电商渠道模式寻求可盈利。

2013 年1 月，国美与苏宁同时向工信部申请虚拟运营商牌照，双方持续多年的线下门店竞争，未来可能会延续至线上。

而随着苏宁线上业务的拓展，以往不曾是苏宁竞争对手的企业，也不得不面临来势汹汹的苏宁。2012 年8 月，苏宁与京东的电商大战吸引了大量围观者的目光。当线上线下业务日益模糊时，传统零售巨头与新兴的电商新贵的对撞，就变得不可避免。

电商年终总结篇5

这些年，区域家电零售商在应对全国性家电连锁竞争时，已经找到了自己的感觉，他们在当地经营多年，在原有渠道、门店资源以及对下级市场的熟悉的基础上，还持续通过服务、良好的客情关系等，在口碑、物流、售后等方面，提高了区域内的品牌附加值，增加了客户的黏性。然而，网购的快速发展，还是让区域家电零售商再一次感受到了前所未有的紧迫感。

“网络购物是大势所趋”东鸽电器负责电子商务的童总跟记者感慨说，东鸽电器是一家地处西北内陆省份的区域家电连锁，经营多年，目前有5家店面，在呼市占据近40%的市场份额。2011年年末，东鸽电器集团着手建立自己的电子商务。在组织架构的设置上，东鸽集团的决策者着实纠结了一番。如果与传统业务并行发展，规模太小，需投入大量的人力物力，而如果隶属于传统业务，恐怕会像大树下面的小树苗一样，不是呵护，而是面临死掉的危险，但损失也一定不小。怎么办？“乱投钱等于是找死，不投钱等于是等死！”既然是趋势，就要把它放到战略高度上来，东鸽电器的做法是将电子商务与传统店面并行发展，两班人马，资源共享，业务相对独立。“内陆省份在物流的便利性和成本控制方面相对较弱，对网购的接受程度以及转化力都较沿海发达城市低。但这个问题并不是东鸽自己所面对的，全国性网购平台在我们这里也面临同样的问题。因此就区域市场而言，我们和全国性网购平台机遇是均等的。”所以，如何找到一条适合自己发展的电子商务之路，则是东鸽电器需要思考的问题。目前东鸽已经自建了网络平台。将来也要和全国性网络平台进行合作对接，东鸽电器认为，只有不断的勇于尝试才能最终找到一条可行的路。

和东鸽电器有着同样认识的区域家电零售商很多，长沙通程也认为，发展电子商务是满足消费者多样化的消费方式。通程电器发展电子商务的思路是将百货、商超、电器、酒店等集团内的各个业态都涵盖进去，将其电子商务平台打造成湖南省内生活购物平台。结合通程集团的实体店面将区域市场做深做透。“线上购物和到实体店消费都代表着一种生活消费方式。”通程电器总经理田刚认为，就电器这块业务来讲，针对不同的消费习惯，通程电器并没有把实体店全部搬到网上，在商品规划上做了一些差异化，如网上展示更多的是小家电，时尚类家电。在这个平台上，不同人群都能找到自己的消费方式。对于起步阶段还要更多依赖于原有资源，记者提到是否会存在与其它业态竞争，田刚总经理认为，为更好将通程集团各类资源优势发挥出来，电子商务从成立之初就是通程集团的一个业务板块，目前正处于起步阶段。集团层面最终体现的业绩，涵盖了线下线上的任何业态。通程集团的考核机制及信息系统可保证让各个业务板块之间能够协调一致，相互促进。最终将电子商务板块发展壮大。

电商年终总结篇6

一、推广信息核查组织实施情况

（一）实施部门

市工业和信息化局

（二）人员安排

成立了市工信局节能产品惠民工程推广信息核查工作组，分管领导任组长，成员由节能科的人员组成。

（三）核查方式

1、对终端销售商检查

对照市家电公司销售汇总信息进行核查，核实销售商是否为独立法人；通过盘点销售商库存、销售发票、物流单据等核查销售企业推广产品的期初库存、当期进货和销售情况；采用地方国税系统网站校验的方式，核查终端销售商高效节能产品出货发票真伪，并核对产品规格型号是否在推广目录中，进出货数量是否与申报数相符。

经核查后形成表2、表4，被核查单位需确认并签字。

2、终端用户

根据经销商提供的电视产品销售信息中抽取4户，由经销商提供消费者身份、发票、产品条形码及确认单复印件，再进行入户与电话调查。

电话调查主要回访消费者身份信息以及购买产品是否与登记信息一致，并向消费者询问补贴确认单是否为消费者自己签字确认等信息。

实地入户核实过程中首先向消费者出具补贴确认单，确认是否为本人签署，后续再对产品信息进行入户核实。

（四）核查准备

为把此项工作做好做实，我局及时组织了工作进行了培训，使调查人员充分认识到此项工作的重要性和紧迫性，并且熟练掌握《节能产品惠民工程推广信息核查工作手册》有关要求，做到调查程序规范，工作态度端正。

（五）检查进度安排

1、2013年4月2日前完成核查工作人员的培训。

2、2013年4月3日—4月5日完成企业与消费者的电话与入户调查。

3、2013年4月6日完成数据汇总

4、2013年4月7日完成核查工作汇报

二、推广信息核查结果统计分析

我市核查任务如下

（一）核查结果基本情况

1、销售商核查基本情况

核查了市家电公司，企业开展了节能产品惠民补贴，2012年9月—2013年1月销售了节能电视机1324台，并提供了消费者身份证复印件、发票、确认单复印件，形成了终端销售商核查结果汇总表（表2）和企业经济销售商推广情况核查汇总表（表4）

2、消费者入户与电话核查基本情况

节能电视入户核查情况表

（二）核查结果分析说明

1、企业分析说明

市家电公司积极配合工作人员进行核查，管理制度比较规范，资料完整，抽查了4户，都能提供消费者身份、发票及确认单复印件（详见表3）。但是2012年9月—2013年1月期间经销商提供的惠民补贴数与省总队提供的资料不符，企业自报数和核查数为1324台。

电商年终总结篇7

大连整体经济发展在东北区域一直位于前列，居民也有一定的消费水平。区域市场的发展离不开大环境的影响，而对家电行业来讲，与房地产市场休戚相关。这两年房产市场进入调控期，与全国各地很多区域市场一样，大连的家电零售市场放慢了发展的脚步，但从整体看，市场总容量和需求并没有严重萎缩，基本处于相对平稳的状态。相对前几年的高速发展，本区域商也看到了这种市场变化，并在积极的将自身优势和市场需求相结合，进行改革和深度挖掘。

市场变优终端稳渠道

虽然从2008年开始，电子商务便在我国开始加速发展，但这种发展态势直到2010年才波及家电产业。而真正对大连市场产生影响始于2014年下半年，首先受到冲击的也是厨房小家电品类。

最初，终端卖场受到线上冲击最直接的表现是客流缩减，零售额下降，也不排除有些品牌的暂时退出和缩减投入。但对于马总来讲，他对终端连锁卖场的态度一直冠以了“必须做”的态度，而对于市场上的这种现象也称之为“暂时”。之所以持此观点，马总有自己的理由。

首先，从市场特征和消费环境来看，大连市区的家电零售通路，终端卖场依然几乎占据了三分之二的江山，“必须做连锁”是品牌形象和市场份额的多重因素决定的，也是其笃定的态度。其次，从目前来看，电商的这一波冲击已经恢复平静。一方面是商与品牌商加紧了协调和协作；另一方面，消费观念也趋于理性，更多的消费者开始回归实体门店，体验更有“温度”的产品和购物环境，尤其对于有品牌忠诚度的消费群。在多年的经营中，马总形成了一套在大连本地推广品牌的“打法”。以法罗力为例，从进入大连市场就在终端亮相，配合持续的宣传推广，通过终端销售形成了一批老用户群，这部分用户群体更看重品牌和产品在卖场的“亮相”，包括分销商客户。在大连市场，终端卖场依然是支撑品牌的载体。但同时，也要进行优化，包括合作模式的优化以及上游资源和支持的争取，以减轻商运营终端的压力。

同时，除了终端卖场，下级分销商客户的稳定也是整体稳定发展的保证。马总同时经营着几个品牌在大连市区以及周边的市场，今年区域范围的触角延伸到沈阳以及周边市场。除了对运营终端有着足够丰富的经验之外，下级市场的维稳也让马总有了更多的信心。对于分销商客户的维护，除了给对方足够的诚意、利润之外，对于服务的承诺必不可少。除了美的生活电器之外，马总所的法罗力、樱雪以及联合利华净水宝都属于安装类产品，需要在服务上付出相当大的精力和成本。这种付出并不是所有分销客户所具备的实力和能力，规模化发展和辐射下级及市场的能力成正比，在多年的合作中，无论是分销商客户，亦或是品牌厂商，也都对这种服务意识和服务能力表示认可。同时，马总再次强调了终端卖场的重要性，不仅是维系消费者忠诚度的纽带，同时也是分销商客户的“定心丸”，客户的心理在某种程度上与消费者一样，愿意对在终端伫立的品牌给予更多的信任和信心。这也是维稳下级客户群的一种有效方式。

通过对终端卖场和渠道客户的维稳，马总夯实了在本区域市场的基本功，多年的运营让这种基础成为一种基石，以保证发展的每一步都走的牢靠，并在市场变化中，开始有意识的进行改革拓展。

自身变品类延伸做长远布局

对于市场的变化，老商在多年的经验中感受更为深刻。在马总所的品牌中，法罗力和樱雪并没有受到线上的大面积冲击，除了与品牌渠道规划有关之外，很大程度上得益于这类产品在线上无法解决“最后一公里”、即入户安装维护的特殊性质。这让其坚定的看到，安装类电器所具有的市场前景，于是开始了两方面的规划。一方面，要想实现公司的规模化发展，大连市区和下级市场渠道的布局已经完成，更有效的办法是扩大区域范围，在陆续接手樱雪和法罗力的沈阳区域以及周边7个下辖市场之后，公司总体销售规模在2016年有望再向前一步。

而在考察了品牌和品类市场之后，2015年4月，马总达成了和联合利华净水宝的合作。“与净水宝合作，一是看中联合利华的品牌背景，二是考虑到自身所具有的安装服务能力能胜任净水机持续的服务要求；第三是厂家对市场的投入和战略符合公司发展规划。但运营一段时间以来我们也发现了问题，大连的净水市场并没有想象的启动顺利。水质是一方面原因，另外消费者的接受程度和市场推广是更大的原因。由于过去缺乏对净水产品的了解，在市场推广上有些力不从心，人员的着手点也不够精准，这是需要持续培训和完善的。”

马总找到了商不可替代的一个核心价值，即服务能力，所以在安装类电器上，非常笃定的看好其未来的市场发展。马总说，接下来要做的是如何提升公司内部团队的战斗力和执行力，找到更适合本区域的宣传推广办法。互联网时代，让有着二十多年广告从业背景的马总感到了迷惑“忽然不知道怎样精确抓住消费要点了！现在的时代变化太快，消费者获取信息的渠道太过于多元化，关键信息也被碎片化，在这些碎片化的信息中寻找最关键的，找准消费痛点，是传统商急需补上的一课。”

相对于法罗力和樱雪这两个老品牌，马总运作的相对得心应手许多。从大连市场最具特征的地方做起，多年来在各大终端卖场，法罗力和樱雪都保持相当高的零售占比。“在大连做家电，必须做连锁。这是市场环境、也是消费习惯决定的。”将一个品牌从引进到做大、做强，对于传统市场的打法，马总轻车熟路。尽管连锁卖场的费用高，但在大连市场要打造品牌，进驻卖场成为必修课。因为这里还是绝大多数老用户的首选，也是品牌在本地发展、给予下级分销客户信心的有力证明。马总再次强调终端的实际价值和作用。实际上，这些年在终端法罗力和樱雪的表现一直良好，两个品牌的整体发展目前也比较稳定。更关键的是，通过品类的调整和引进，目前已经形成了品类上的“组合拳”，“品类延伸是长远布局的一部分”能够更好、更快的形成产品合力，出击市场。

同时，做好后续一条龙服务。一整套产品的配送、安装、售后，不是每一名当地商都具有的能力，也正是这种能力的具备，绑定了品牌与商家的合作，因为区域商除了更熟悉本区域市场，还通过多年的运营，在本地形成了更成体系、更完善、更深入的服务能力，服务的枝蔓已经在本地生根。

未来变有服务能力才有未来

2012年，作为法罗力核心商，记者与马总有过一次沟通。当时，马总就在强调做安装类电器服务链条的打造非常重要。在当时的情境下，无论是电子商务还是市场大环境，都没有对马总乃至大连的家电市场产生太多的影响，而对于服务、尤其是售后服务体系的打造，2012年，马总旗下就已经形成了较为完善的构架。

根据所的品牌，马总旗下服务体系分别设有品牌渠道负责人、各品牌的售后部、统一的配件部和物流部门。渠道负责人的主要职责集中在网点提货和库存；配件部门围绕配件申请、产品安装和维修单据的梳理；售后部门负责处理市内客诉、回访、辅助库存；特设客户经理进行售后单据的结算、安装维修以及发货主管的管理；特设一个售后部门负责重大客诉、品牌的安装单录入；物流部负责配货、发货和接货。

对于服务的认知，如果仅仅集中在配送安装环节，那是狭义的理解，其实服务从销售环节就已经开始，涵盖多方面、更广义的范围，从马总对服务体系的相关部门和职责设置可见一斑，今年又增加了相应的净水服务版块，服务体系的打造又深入一层。

电商年终总结篇8

2012年的上半年，互联网电视牌照方很忙。为进军互联网电视这一有“钱途”的市场，前有各家视频网站作为内容提供方与之寻求合作，后有电视机终端厂商忙着选择合作伙伴。

国家广电总局先后给CNTV、百视通、浙江华数、中国国际广播电台、中央人民广播电台、湖南电视台、南方传媒7家广电播出机构颁发了互联网电视集成播控平台牌照，并于2011年11月下发了规范互联网电视发展的181号文件《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》，将OTT TV互联网电视的内容播控权牢牢握在广电系手中，只有这7家互联网电视牌照商才具备在全国开展互联网电视的资格。

7家牌照方于是大权在握，广电总局对互联网电视的政策许可制度，从运营主体上排除了来自终端、视频网站、电信运营商以及其他机构直接提供互联网电视服务的可能性。

视频网站等互联网视频内容服务商也只能申请成为互联网电视内容服务平台，将视频内容集成到7家牌照商的集成播控平台上才能提供服务。

联网电视机、OTT机顶盒等终端厂商更是不能染指互联网电视视频内容，只能以终端提供商身份和牌照商合作。而电信运营商被明确界定为中立的网络渠道，明文规定牌照商“不得与传输网络运营商合作进行互联网电视业务的用户管理、计费认证工作。”

然而，权力背后难掩现实的尴尬。这样的结果就是直接导致产业发展缓慢，相对于美国式的技术推动型模式，中国互联网电视的产业链各方只能迂回合作发展。

各怀心思的合作者

在7家互联网电视牌照拥有者中，作为中央电视台旗下的新媒体公司，可以说CNTV是这几家牌照方中实力最强的，它也是第一个拿到互联网电视牌照。伦敦奥运会期间，CNTV与NeuLion公司进行了战略合作，向观众通过互联网电视平台直播、转播高清体育赛事，这次合作被认为是CNTV最新的一次互联网电视市场开拓行动。之前，CNTV和清华同方、TCL、海尔、三星等电视终端厂商合作开展互联网电视服务。

有“广电新媒体第一股”之称的上市公司百视通，位于上海，是上海文广传媒集团旗下的新媒体公司，在体量上它是唯一一个可以和CNTV抗衡的互联网电视牌照方。在业界，百视通一直以“有牌照”、“有内容”、“有运营经验”而被认为是互联网电视行业的最具有市场开拓意识的内容集成商。

此外，华数、中央人民广播电台、中国国际广播电台、南方传媒、湖南电视台也已经与终端厂商、内容提供商有不同程度的合作。

从互联网电视产业链的来看，7个牌照商，10个以上的家电厂商，再加上上百家拥有网络视听许可证的视频内容提供方，互联网电视各方的合作空间很大。

然而现实是，在彼此可选择的合作伙伴空间增加的局势下，互相之间的合作力度反而是减弱了，彼此都把和对方的合作作为增加市场策略的筹码。

以终端厂商TCL为例，2010年4月，TCL与互联网电视牌照方CNTV签署了合作协议，并成立了互联网电视实验室。同年6月，TCL又与华数合作，共同推出了升级版的mitv互联网电视。而据业内人士透露，TCL仍有意向与其他互联网电视牌照方进行合作。

此外，视频网站一直是互联网电视机的直接竞争者和合作者。今年以来，视频网站对互联网电视领域的争夺战则逐步升温。乐视网、PPTV、爱奇艺等视频网站先后宣布进军互联网电视行业，争相与互联网电视牌照方及终端电视厂商合作，以此圈占地盘。

通信专家侯自强一针见血地指出，“我们看到的是产业链各方纵横交错的彼此合作下，其实却是借势压人的利益博弈。”

尴尬的商业价值链

与互联网电视行业各方参与者的热情相比，整个互联网电视的商业价值链却略显尴尬。

在整个产业链中，鉴于管制政策，牌照商居于核心地位。具体到整个价值链条，用户购买终端厂商产品以及购买ISP服务构成了整个互联网电视产业价值链的基础。

然而目前，互联网电视产业的商业模式还没有建立，整个产业链的收入来源主要依靠牌照厂商向电视机、互联网机顶盒终端厂商收取的平台植入费，而面向企业客户的广告收费以及平台化下的其它业务与应用收费都没有建立起来。

现有的互联网电视产业链是牌照商和家电厂商两头大的一种局面，这样的组合拥有内容和渠道的优势，但缺少对用户的有效控制和收费的便捷通道，从而导致在商业模式上的欠缺，难以形成一个可持续的服务性收益。

对于7家广电系统内的互联网电视牌照方来说，现在的核心问题是，广电原来是按照“事业”模式来布局的，现在要进入“企业”模式，又要面临新生“企业”模式的竞争。而开拓最前沿消费者市场的能力一直以来是广电的弱项。

据广电总局科技司的数据显示，2011年年底国内智能电视的保有量已超过千万台，但与CNTV、百视通等互联网电视牌照商的后成对接并经常使用的用户数量只有100万台左右。

中国电子视像行业协会有关人士也表示，根据多家市场调研公司合作的调查结果，其实真正的互联网电视活跃用户(平均每天开机1小时以上)的比例不到10％，互联网电视遭遇接入率低的尴尬。

况且，根据广电总局的政策，目前阶段，互联网电视集成平台在功能上以支持视频点播和图文信息服务为主，暂不开放广播电视节目直播类服务的技术接口。这相对传统有线电视、电脑终端来说，内容上并无多大的优势。

电商年终总结篇9

成就：经营规模突破亿元

做小家电的商，都能够明显感受到最近几年市场变化的巨烈。腾世奥元的总经理高淑铃说，以九阳为例，2013年之前，九阳的前10大客户基本都是线下的商，但到2013年年底，前10大客户中传统的线下商只占40%，2014年工厂的总结会还没有开，但估计占比也就只有20%了。由于腾世奥元积极发展电商业务，电商运营能力不断提升，获得品牌商的认可。目前已经在天猫有几家店铺，其中一个天猫店铺在2014年销售规模达到5000多万元。在国美在线开有九阳旗舰店，2014年增长形势也非常好，单月销售也突破了100万元。当当网是自营模式，腾世奥元为其供货，相对天猫与国美在线而言，目前的量还并不大。但整体来看，在电商渠道的布局还算比较良性，销售规模增长也有保障。2014年，腾世奥元公司整体经营规模也首次突破亿元，并且依然保持在九阳的前10大客户之列。

必杀技：线上线下同步发展

腾世奥元的是小家电产品，不涉及安装，所以，业务团队依据渠道的特点分成四部分：线下团队、淘宝团队、B2C平台团队和电视购物团队。渠道的结构不同，管理方式不同，各业务团队独立操作，独立核算，但仓库、财务、行政后勤等后台资源共享，根据销售规模分摊销售费用。同时，通过对每个月部门盈余核算的数据进行分析讨论，降低经营决策的风险。

随着电商业务规模的不断扩大，高总说，在2014年时，她也纠结过是否放弃线下，专业走电商这条路，但综合考虑之后，还是决定要坚持做好线下。毕竟对于传统的家电商来讲，做线下的时间更长，操作手法熟，只要坚持并认真地把工作做细致就能够做好。而且公司的内部结构、业务流程设置都脱离不了线下的痕迹，放弃线下风险也很大，因此，还是要选择坚持线上线下同步发展的模式。

传统渠道精选产品

目前，传统渠道的商基本都面临市场增长放缓，经营利润缩水的压力，其中最为突出的问题就是终端经营成本的上升。高总说，近几年，终端人力成本费用占比从3～4个点涨到6个点，至2014年时，仅导购员和业务人员（不含管理人员）的工资占比就达到10个点，但工厂给商的毛利空间变化不大，如果没有工厂的支持，做终端就会倒挂。特别是，受电商的冲击，实体零售店的经营压力巨大，也在压缩成本。从2013年开始，就可以非常明显地感觉到门店终端的变化，超市中一个导购员同时兼管8个品牌，小门店甚至就三俩个营业员包全场的销售，这就造成谁给的钱多导购员就卖谁家的产品，也进一步加大了商的经营压力。

小家电产品本身就是受线上销售影响较大的品类，虽然这几年也有新的亮点新品诞生，包括近两年比较受关注的空气净化器在内，市场前景好，单台利润好，但总销量低，还处于市场的培育期。因此，从线下渠道获取增长空间的难度越来越大。高总认为，必须要优化产品结构，做好品牌组合及产品组合，减少低端销售占比来增加毛利空间。同时对人员进行优化，销量大的门店，成本高也要增派导购员，以进一步提升销售占比，而对销量小的门店就可采用外包或聘请兼职销售的方式来提升赢利空间。

高总说，在2014年11月她参加《现代家电》杂志社主办的中国家电营销年会时，几个品牌企业在发言中都提到，销售增长中产品线品类的增长特别快，在2015年厂家会压缩产品线，对产品进行长尾优化，减少无效单品，要通过产品结构的调整获利。这就是信号，以前一个品牌，可能要把这个品牌的全部产品都引进才可以。但现在，商必须要有自己的想法，研究各渠道消费者的特点，有针对性的去做产品规划，对产品精挑细选。

电商渠道步步紧跟

线上经销商的成长非常迅速，这对传统的商来讲，的确是一大挑战，商必须积极求变，这样才不至于沦为渠道变革的牺牲者。2010年时，电商渠道已经成为小家电品牌厂家、有实力经销商较量的舞台，当时厂家开始严格管控，品牌商在没有得到厂家授权的情况下是不能将产品放到网上去卖的，所以即使做电商，商也不敢大张旗鼓的做，只能是悄悄的尝试。

无论是做传统渠道或是电商渠道，商的运营能力都是核心。记者也是在2010年《现代家电》举办的电商营销实战培训班上认识了高总，当时高总刚开始在淘宝开店，还没有拿到工厂的授权。她认为，既然电商发展趋势不可阻挡，传统的商就必须要积极参与，商业的本质是相通的，电商也是服务于商业的一种新工具，怎么样用好它，实践最重要。传统商做电商的初期必然会经历一个比较艰难的过程，但在这个过程中，只要跟着市场走，就能够摸索出经验，只要能够采取步步紧跟，不落后，就会有机会。

所以，高总不仅投入资源，组建专职团队来做电商，而且是自己学习，亲自上阵实际操作，这也使她对电商业务有了更为直接的了解。随着品牌企业对电商渠道管理的规范化，把某个线上渠道的销售授权给商，会做一系列的评估，例如，资金实力、内部管理体制、运营能力、对品牌的忠诚度、未来的发展规划等，会做综合能力的评估，商想做线上销售，就必须要符合厂家的标准。高总说，由于她们做电商的行动比较早，做天猫是通过向厂家申请拿到的授权，但做当当和国美在线时，就是厂家了工厂的一系列评估之后，因综合实力胜出。

传统商在拓展电商业务时，由于传统的操作模式与电商数字化的要求有一定差距，甚至包括经营理念、团队管理等都会成为新课题。高总认为，尽管腾世奥元的电商业务规模增长很快，但现在还处于初始阶段，她刚刚参加了淘宝的小家电年会，看到很多优秀的经销商，单店销售上亿的店铺已经是对产品线进行单独管理，在线上运营的精细化方面她有提升的空间。

关注点：提高沟通能力实现与品牌及电商的无缝对接

商企业在成长的过程中，随着规模扩大之后，老板不可能管理得那么细，这就要求各业务部门的总监要有更多的担当。高总说，通过提升团队的学习能力，可以保持团队的活力和竞争力。所以，她经常会带团队外出学习，走访市场，让团队了解外边的世界，甚至开会也会带业务主管去参加。因为开会也是一种学习，老板自己去开会之后再传达给中层，不如让他们跟着一起去听，感受更深一些，回来就能够用。经过多年建设，公司的管理模式基本能够适应当前公司的规模，2015年，腾世奥元将通过调整产品结构和强调管理细节来提升赢利能力。

例如，对快递成本、管理成本的优化。2015年下半年，高总计划中部的河南或湖南建仓，或者是进入淘宝的物流宝或菜鸟网络，以降低快递成本。高总说，在2015年淘宝的小家电年会上，淘宝也介绍了其发展规划，未来在与京东的竞争中，淘宝希望给消费者更好的购物体验，但如果没有自自己的物流体系，可控性会差很多。因此，淘宝2015年计划全国建40个分仓，满足大部分客户的需求。但淘宝在物流的建设上也存在一些问题，例如，票货同行的问题，赠品同行的问题等，目前还没有完美的解决方案，还在试水阶段。因此，自己在外建仓或是进入菜鸟网络，高总说还需要综合评估。但无论采取哪种方式，都会降低成本，而且会更高效。

对于2015年的发展，很多人担心线下传统渠道，但高总并不担心线下渠道的发展，因为，通过产品结构的调整，把顾客体验做好，做好线下业务问题应该是不大，她最担心还是电商的发展。但并不是担心公司的各店铺运营，而是担心整个电商行业的发展变化太快，对工厂及电商平台一些合作规则的调整适应能否及时跟上。毕竟没有一成不变的市场，家电行业多年发展的过程中，任何一种模式都不是单独存在的，企业会根据自身特点选用不同的渠道，并且会随着市场的改变，做出相应的调整，而每逢企业做调整之时，商通常都处于被动的境地。

例如，品牌商与淘宝大体系的业务对接模式调整，以前是业务部门与淘宝对接，商的店铺有事时，可以去与业务人员沟通，业务能负责所有的产品线，帮商与工厂对接。但现升级为一把手直接抓电商业务，调整为由产品线直接与淘宝对接，每个产品线单独对接淘宝下任务。这样，就对商与工厂产品经理及淘宝小二的沟通能力提出了更高的要求，必须要做到密切沟通，无缝对接才可以。

电商年终总结篇10

在业内人士的印象中，爱可视是全球 MP3和MP4之父，2000年推出全球第一个MP3，2002年推出全球第一款MP4，并在2003年将MP4带入中国，引来各路模仿者。多年来，和索尼、三星产品线多元化相比，爱可视比较单一。对于从MP4转入PC市场，爱可视亚洲区总裁张亚玲对《新营销》记者表示，爱可视推出全触摸平板电脑是一次战略转型，将个性化、全功能的掌上平板电脑推向市场，最终目的是要改变人们使用电脑的方式。

目前，对平板电脑市场的争夺尚未大规模展开，但短兵相接是早晚之间的事。爱可视在业界以数码品牌形象示人，如今却跨入IT主攻平板电脑，在新的商业征途上能否如7年前一样再次确立一个行业标杆呢？

终结MP4时代

“我把MP4带进中国时说过，MP4将改变数码行业，这句话应验了。”张亚玲回顾爱可视在中国市场的表现时说。2003年MP4从法国进入中国，它所带来的全新视频体验感受，让国内用户很快接受了它，MP4市场迅速增长。当时，爱可视的销售策略是将MP4卖给“金字塔尖”的人。在后来的两年多时间里，经过一系列市场推广，爱可视成为中国MP4市场的领导品牌，并形成了完整的产业链，曾保持了3位数增长的发展势头，占据了中国市场60%以上的份额。

但到了2007年，随着市场和技术越来越开放，MP3和MP4的市场越走越窄，竞争日趋激烈，上百个品牌大打价格战。大浪淘沙之后，在国产品牌甚至山寨厂商的冲击下，MP4的利润空间越来越小，市场日渐萎缩，同时MP4产品的成熟度也日益提高，低端产品被一些整合度更高的产品取代。由于消费者期待更多的功能来满足需求，因而现在的MP4可以集成GPS导航、小游戏等功能，成为消费电子市场上常见的产品。作为进入门槛不高的数码终端产品，MP4很难满足爱可视等品牌厂商持续经营的需求。

张亚玲分析说：“我们一直在思考怎么将MP4做得更出色。2006年，我们是行业内最先给MP4加上WIFI功能的，但是WIFI在全世界都没流行起来，所以MP4市场到现在都没能持续火爆下去。现在所有的MP4都加入了众多功能，纯粹的MP4意义不大，而且众多山寨厂商涌入，也没有让MP4成为像手机一样的必需品，用户是可买可不买。所以，我们预见到了MP4的终结。这个行业的企业不去创新和开辟新的市场将没有活路。只有重新活一次，才能达到新的巅峰。”

纵观数码产品的市场轨迹，总是遵从技术的发展、生活方式的改变、消费者需要的变化而发展的。当MP3取代卡带机、CD播放器，手机取代大哥大、无绳电话，笔记本电脑逐渐取代台式电脑，数码相机取代胶片相机，MP4被取代也是市场发展的必然趋势。“MP3、MP4市场已经饱和，爱可视迫切需要挖掘消费者的潜在需求，推出新产品。为此，爱可视将立足自身的技术优势，围绕网络，从PC、消费电子、手机等方面突破，全面扩大产品线，以满足中国消费者的需求。”张亚玲表示，爱可视要把苹果、索尼当作榜样，从核心技术出发不断向外扩张，通过丰富的产品线扩大市场份额，让更多的中国消费者认识爱可视。

于是，爱可视开始尝试向互联网终端制造商转型，告别MP4。2009年年初，爱可视推出专为女性定制的专属限量“玫瑰人生”上网本，意欲在经济萧条的大背景下给女性以温情、信念和幸福感，开拓中国上网本市场。此外，爱可视还计划推出基于Google软件平台的手机、电话机等互联网终端产品。

通过对Google、微软、英特尔三大巨头的优势进行整合，爱可视于2009年10月抢在苹果之前了超薄、全触摸屏平板电脑。随后，爱可视宣布将彻底“终结”MP4时代。“在产品规划上，我们已经不再开发单纯的MP4新品。”在张亚玲看来，目前在IT产品同质化十分严重的情况下，企业只有推出具有鲜明特色并能吸引消费者眼球的产品，才能得到消费者青睐。“差异化将是未来IT企业竞争的主题之一。”因此，爱可视终结MP4是为了打开一个全新的世界。

蓝海里的尴尬

随着IT业迅速发展，人们的生活正在“可移动化”，从手机、笔记本电脑、MP4到GPS，都可以放入口袋，随身携带。作为现代人生存和生活的资本，信息的即时获取至关重要，因此，爱可视对于便携式平板电脑寄予了厚望。

“爱可视推出平板电脑，在时间上领先苹果等公司，技术居于领先位置，是一种革命性的新技术和产品。”张亚玲说，爱可视推出的两款平板电脑，是其从手持娱乐数码产品制造商向互联网终端及特型（个性化）电脑制造商转型的“代表作”，融合了商务、娱乐、休闲等功能，产品理念为“平板、触控、智能、开放”—无实体键盘设计，以触摸屏操控，采用智能操作系统，爱可视的产品平台可以容纳所有免费的软件和应用程序。在目标人群的定位上，爱可视平板电脑主要针对商务人士和年轻白领。

在谈及定价策略时，张亚玲说：“平板电脑将会是大众型产品，所以我们要把价格从塔尖降下来，定价就得低一些。”在平板电脑的销售网点布局方面，爱可视继续沿袭MP4时代的策略，通过商、经销商进入全国60多个大中城市的IT连锁卖场，以及在苏宁、国美等商超渠道销售。

虽然爱可视推出平板电脑是为了寻找一片新蓝海，但在世界范围内，平板电脑诞生的时间还不长，市场处于起步阶段。不过，早已有众多厂商应时而动，苹果于今年1月底了iPad平板电脑，戴尔、联想、东芝相继了自己的平板电脑计划，微软则是一个潜在的竞争者，谷歌凭借自己的ChromeOS正与宏达电合作开发平板电脑，硬件制造商英特尔并不否认对平板电脑有兴趣。可以预见，未来在平板电脑市场上，群雄逐鹿在所难免。除了与同类产品厮杀，平板电脑还要面对上网本、UMPC等产品的竞争。而未来随着3G的普及和深入，平板电脑甚至有可能直接与智能手机等产品竞争。

就目前而言，摆在爱可视以及所有平板电脑厂商面前的最大难题，是如何合力做大市场。平板电脑能否引起消费者的购买欲，能否从笔记本电脑手中抢夺市场份额，用户体验与较高的性价比是竞争的关键所在。

“在CES上，我看到了不同厂商的平板电脑，他们谈论的主要卖点是屏幕尺寸、内存、硬盘、重量、操作系统等，我问他们人们如何使用平板电脑时，大家的反应一片茫然。”NextWindow公司市场部经理Geoff Walker如此说。