种业年终总结十篇

种业年终总结篇1

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690 家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家;b类有94家;c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

种业年终总结篇2

又到了年末岁初，全国各地各级机关、各个部门甚至是各大小企业应该大部分都要召开一个“年终总结会”，总结一下过去一年的成绩和不足，展望和规划新一年的计划和打算，这本是很好的事情，但是这种总结会却越来越走样，在有些地方甚至成了形式主义或者说“党八股”的泛滥区。

按照同志总结的开会程序，完全符合“一开会，二报告，三讨论，四结论，五散会”，总结起来也无非是“去年我们取得了非常好的成绩”，好到什么程度呢？“举世瞩目”或者“成为同行业中的佼佼者”“成为机关各部门的优秀集体”等等，总是吹牛皮不上税，天冷偏烤湿柴火——对着吹吧。很多年终会总结了去年的成绩之后，往往会说一些去年工作的不足，但是这种不足往往放在最后，而且这些不足都是无关痛痒的不足，用行话来说就是“优点和缺点的关系是九个指头与一个指头的关系”。而有的直接就不说不足，只是一味“假大空”地吹成绩。

在展望未来一年这个“节目”开始后，又是一次“牛皮遭殃”的盛典。因为受到去年“举世瞩目”的鼓舞，兴奋过了头，定的计划和目标往往很高，现场拍脑袋、定基调、定目标、分任务，以因应“形势一片大好”的大环境。而会后往往也不后悔，因为“计划赶不上变化”这句至理名言在那儿等着呢。开完会年终聚餐、唱歌、洗脚、按摩……年终总结会开完了，会后的活动才是重点，大家一起娱乐开心一下，放松一下一年来的辛劳。

至此，这个年终总结会就开完了。大家一团和气，斗志昂扬，有精神放松，身体舒爽，何乐而不为呢？

可是这样的年终总结会有意义吗？召集一群人互相吹捧然后吃吃喝喝玩玩乐乐，就算是完成了总结了？该解决的问题没有解决，该提出的建议没有人提出，所有的缺点和矛盾都发现不了，不能引起重视，长期存在下去必然影响发展。可见，吹捧是解决不了任何问题的，这种一团和气的年终总结徒有其表，已经完全走样。

这种现象之前以机关部门和事业单位最为明显，如今已经蔓延到很多企业单位甚至民营企业也受到影响，“咸与维新”了。年终总结会的形式主义问题，已经成为整个社会的一大弊病。

领导的年终总结，往往都是秘书执笔

1992年，邓小平同志南巡时有一段关于开会的重要讲话：“现在有一个问题，就是形式主义多。电视一打开，尽是会议。会议多，文章太长，讲话也太长，且内容重复，新的语言并不很多。重复的话要讲，但要精简。形式主义也是，要腾出时间多办实事，多做少说。”时间转瞬划过20年，20年里，我们在会议上的形式主义仍然很严重，这说明开会的官场积弊之深，已经需要动大手术了。

无论大小单位，各种企业，第一把手往往都要有一个秘书，负责各类文字工作。政府机关如此，国有企业如此，事业单位如此，民营企业也是这样。领导的很多讲话稿、发言稿往往都由秘书执笔，写好“台词”后，由领导领衔主演，在全体会议上表演或者演讲出来，获得满堂彩。

据一些内部人士透露，一般领导要求秘书写稿，必然要规定一下思路和方向，稿件中必须有“亮点”，有“新意”，秘书写好之后，领导还要提出修改意见和进行政治把关，之后再作修改，才能成行。还有一部分稿件则由领导亲自执笔。

当然，秘书执笔领导看也不看，拿到会场大念特念的也大有人在。秘书界流传的一个经典段子很能说明问题：一个乡镇企业的老总，在开年终总结会的时候，拿起秘书起草的稿子上台就念。秘书为了让领导在念稿子过程中注意一些问题，特别用另外的字体对念稿子的领导进行了提醒，比如“翻页还有”“此处宜停顿，估计有掌声”之类，哪想到这个领导想也不想，或者说念稿子的时候神游天外，而最关键的是，这个领导在稿件出台之后，根本没有经过审核，这些提醒类的话语，尽管被秘书用其他字体表现出来，以示区别，但是领导不知道，照章全收，都念出来了，自然引起哄堂大笑。

虽然是一个笑话，但是也从一个侧面反映出来一部分年终总结会形式大于内容的事实。而那些自己写稿子或者审核了稿子的领导，难道里面的内容就全是“干货”吗？大部分不是，许多是官话，“党八股”。内容无非是“推进”“促进”“努力”“改善”“提高”这一类大而空的语言，这样的词句，用孟老夫子的话说“以其昏昏使人昭昭”，怎么可能呢？

以目前来看，很多单位的年终总结会无论从形式还是内容，无论是会议组织者还是参与者，都只不过是在走过场，完全成了形式主义。

改会风，顺民心，合民意

2012年12月4日，中央政治局会议上通过了关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，可以说是针对官场弊端所做的针对性规定，是新政，也是“改革”，从实际效果看，“简”的是形式，“亲”的是民心。

精简会议、转变会风一直是党中央、国务院和各级党委政府再三强调的工作，但也是一项很难做好、很难坚持的工作。现在各级各部门都有千头万绪的工作需要通过会议去安排部署、去贯彻落实。因此，根治会风要从源头上抓起，要从“主席台”上做起，要通过统一规划、统筹协调，把那些可开可不开的会不开，把可以长开可以短开的会短开，把可以套在一起召开的会议套开。同时，还要充分发挥现代资讯作用，将能够通过电话说清的事情就电话通知，将视频能够召开的会议就开成视频会，不一定非要在会议室里装模作样地开一些没有实质性的会议。

中央政治局刚刚公布关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，对会风、文风作出细之又细的规定：“要精简会议活动，切实改进会风；提高会议实效，开短会、讲短话，力戒空话、套话。要精简文件简报，切实改进文风，没有实质内容、可发可不发的文件、简报一律不发。”在广州主持召开经济工作座谈会，事先不定调，不交稿，就是让大家畅所欲言，不说假大空、歌功颂德的讲话稿。这也是对高层干部的试金石，让那些只会念讲话稿的领导再也混不下去了。

切实改进会风文风，要在短、实、新三个方面下功夫。短，就是要力求简短精练、直截了当，要言不烦、意尽言止，观点鲜明、重点突出。坚持内容决定形式，宜短则短，宜长则长。实，就是要讲符合实际的话不讲脱离实际的话，讲管用的话不讲虚话，讲反映自己判断的话不讲照本宣科的话。新，就是要在研究新情况、解决新问题上有新思路、新举措、新语言，力求思想深刻、富有新意。因此，开会要讲真话、讲实话、讲短话、讲明白话、讲管用话、讲自己的话。

种业年终总结篇3

关键词:工业烟尘排放;因素分析;SDA

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)17-0005-03

0 引言

大气烟尘污染通常是指由于人类活动或自然过程引起某种物质进入大气中,达到足够的浓度,呈现足够的时间,影响了人体的舒适、健康或危害了环境的现象。

大气烟尘污染后,由于污染物质的来源、性质、浓度和持续时间的不同,污染地区的气象条件、地理环境等因素的差别,甚至人的年龄、健康状况的不同,对人均会产生不同的危害。大气烟尘污染对人的危害大致可分为急性中毒、慢性中毒和致癌3种。

随着工业的日益发展,工业烟尘排放量也随之增多,大气中烟尘污染越来越严重。因此,分析研究工业烟尘排放量的变化情况以及影响其变化的主要因素,对进一步制定减少工业烟尘污染物排放量的政策可以提供相对有效的建议 。

1 研究方法与材料

本文依据2005、2007年中国投入产出表以及中国环境统计年鉴,利用SDA模型对我国工业十个部门烟尘的排放量变化进行多部门结构分解分析,以研究各种经济技术因素对排放量的影响程度,确认哪些因素的变化有消极的影响(使排放量增加),哪些因素的变化有积极的影响(使排放量得以削减)。

1.1 结构分解分析模型

结构分解分析模型(Structural Decomposition Analysis,简称SDA模型)是以投入产出表为基础的比较静态分析方法。所谓结构分解法,就是通过数学方法,把变量的变化分解为几个部分,与每个因素一一对应。通过该方法,可以对研究目标的变化(同一地区不同时间)或者差异(同一时间不同地区)进行因素分解,计算各个影响因素变动或差异对研究目标变化的贡献值和贡献率。

SDA模型的应用领域颇广,但其中最主要、也是最能体现该模型分析价值的一个方面,就是与资源、环境投入产出表相结合,研究经济总量与结构变动对资源利用、污染排放的影响,可以说,正是由于20世纪八十、九十年代资源环境问题日益受到重视才促进了SDA模型的发展。

1.1.1 影响工业烟尘排放量的主要因素

理论上,排放量直接取决于两个因素:生产规模和单位生产规模排放量,用指标来表示,即为总产出和排放系数。根据投入产出模型原理,总产出是模型的内生变量,它的决定链由如下四个环节构成:最终需求总量、最终需求构成、最终需求支出结构和中间投入结构。最终需求总量反映经济规模(GDP);最终需求构成反映投资、消费和净出口占GDP的比例;最终需求支出结构则说明为满足投资、消费和净出口的需要而购买哪些货物和服务;中间投入结构是由生产技术状况决定的;排放系数则反映出废弃物/污染物排放强度,取决于部门技术特征和治理水平。

综上所述,本文采用如下五项经济技术因素来解释排放量的变化,即经济规模、最终需求构成、最终需求支出结构、生产技术和排放强度。在这五项影响因素中,排放强度变化和生产技术变化主要反映技术因素的改变;最终需求支出结构变化和最终需求构成变化主要反映经济结构的变动;经济规模变化说明经济总量的变动。

1.1.2 多部门工业烟尘排放量变化的分解

首先,排放量由排放系数和总产出决定,用公式表示:

式中,V为多部门工业烟尘排放总量列向量,向量中vi表示第i部门当期生产活动所排放的工业烟尘的数量。E表示排放系数矩阵,是一个n×n阶对角阵,其对角线上元素E表示第j部门对工业烟尘的排放系数。X为总产出列向量。

总产出按投入产出行模型为:

X=(I-A)-1Y=LY(2)

式中,I为对角线上元素为1,其余元素为0的单位矩阵,A为直接消耗系数矩阵;

(I-A)-1为Leontief逆矩阵,又称完全需要系数矩阵,本文记为L,它由中间投入结构决定,所以在SDA模型中用以代表生产技术状况;Y为最终需求列向量,向量中元素Yi表示消费、投资和净出口中所使用的第i部门产品的数量。

将两组公式结合: V=ELY(3)

将2005到2007年间工业烟尘排放量的变化记为ΔV,

ΔV=V07-V05=E07L07Y07-E05L05Y05

=(E07-E05)L07Y07+E05L07Y07-E05L05Y05

=(ΔE)L07Y07+E05(L07-L05)Y07+E05L05Y07-E05L05Y05

=(ΔE)L07Y07+E05(ΔL)Y07+E05L05(ΔY)

下标07、05表示该指标2007年和2005年的数值,Δ表示2007年数值减去2005年数值,即该指标的变化量。

将Y进一步展开,有: Y=MDY(4)

其中,F是最终需求总量,为一个总数;D为最终需求构成系数列向量,反映最终需求构成。本文将最终需求分消费、投资和净出口三类,所以D为3×1的列向量,其中元素di表示第i类最终需求占需求总量的比例;M为最终需求支出系数矩阵,反映最终需求支出结构。每一类最终需求都有一组支出系数,所以M为n×3的矩阵,其中元素mij表示第j类最终需求中购买第i部门产品的比例。

所以ΔY可表示为:

ΔY=Y07-Y05=M07D07F07-M05D05F05

即ΔY=(ΔM)D07F07+M05(ΔD)F07+M05D05(ΔF)

因此,最终的分解公式:

ΔV=(ΔE)L07Y07+E05(ΔL)Y07+E05L05(ΔM)D07F07

+E05L05M05(ΔD)F07+E05L05M05D05(ΔF)

式中,右端共有五个构成项,分别对应五个因素变化对排放量变化的影响。判断哪一项对应于哪一个因素,只需要看在该项中Δ符号位于哪个变量之前。再根据各变量与影响因素的对应关系,即可以得到在其他因素不变的情况下,每个影响因素单独变化所导致的排放量变化的计算公式,也即影响因素变化贡献值的计算公式,如表1所示。

表1 影响因素变化贡献值的计算公式

影响因素贡献值计算公式

排放强度变化(ΔE)L07Y07

生产技术变化E05(ΔL)Y07

最终需求支出结构变化E05L05(ΔM)D07F07

最终需求构成变化E05L05M05(ΔD)F07

经济规模变化E05L05M05D05(ΔF)

1.2 数据收集与处理

本文从《中国环境年鉴2005》、《中国环境年鉴2007》以及《中国投入产出表2005》、《中国投入产出表2007》中分别获取了2005和2007年我国采掘业、食品制造业、纺织缝纫及皮革产品制造业、其他制造业、电力热力及水的生产和供

应业、炼焦煤气及石油加工业、化学工业、建筑材料及其他非金属矿物制品业、金属产品制造业和机械设备制造业共十个工业部门的工业烟尘排放总量(图1)、总产出列向量及各部门最终需求消费列向量、投资列向量和净出口列向量。并依据投入产出表中数据计算出直接消耗系数矩阵。

从图1可看出,我国工业十个部门中排放工业烟尘总量最多的是电力热力及水的生产和供应业,而机械设备制造业排放的工业烟尘总量相对较少。

2 模型构建

根据公式(1)、(2)、(3)、(4)以及表1中所示公式,并借助EXCEL,将收集到的数据进行相应运算,将工业烟尘的排放量变化进行多部门结构分解分析,构建SDA 模型,以了解各部门烟尘排放量的变化情况,以及各因素对它们的影响。具体计算结果见表2。

3 模型结果分析

本文对比的是2005和2007年的数据,由于年份相近,故各工业部门烟尘的排放量总体来讲变化不大。

表2显示,从2005年到2007年,整个工业烟尘的排放量减少了17.73%(13.63万吨),各影响因素的贡献分别如下:排放强度变化-310.58%(-291.70万吨)、技术变化74.63%(105.09万吨)、最终需求支出结构变化49.53%(70.16 万吨)、最终需求构成变化-1.73%(-14.6888 万吨)最终需求总量变化164.12%(117.52 万吨)。

这一时期工业烟尘排放量有所减少的工业部门有:食品制造业、电力、热力及水的生产和供应业、建筑材料及其他非金属矿物制品业、机械设备制造业。其中减少最多的是食品制造业,达到9.51万吨,减少最少的是机械设备制造业,只有1.40 万吨;其余部门工业烟尘排放量有所增加,增加最多的是金属产品制造业(3.60 万吨),最少的是其他制造业(0.37万吨)。

从主要影响因素来看,除采掘业、炼焦煤气及石油加工业两个部门以最终需求支出结构变化的影响最大,其他制造业以最终需求总量变化的影响最大外,排放强度的变动是其他所有部门排放量变化的最重要影响因素。

从影响因素的影响方向观察,以上部门可以分为四类:(1)采掘业、电力热力及水的生产和供应业、炼焦煤气及石油加工业、化学工业、机械设备制造业,排放强度和最终需求构成的变化导致烟尘排放量减少,其余三个因素都使得排放量增加;(2)食品制造业、纺织缝纫及皮革产品制造业,排放强度和最终需求支出结构的变化使排放量减少,其余因素则导致排放增加;(3)其他制造业、建筑材料及其他非金属矿物制品业,最终需求构成和总量变化为消极影响因素,其余为积极影响因素;(4)对金属产品制造业而言,除排放强度为积极影响因素外,其余因素的变动均不利于烟尘减排。

总而言之,在所有部门,排放强度变动都使得烟尘排放有减少的趋势,而最终需求总量的变化均导致排放量的增加,除其他制造业、建筑材料及其他非金属矿物制品业两个部门外,技术的变动都是消极因素;而最终需求支出结构和构成变化的影响则较复杂,因部门而异。

4 讨论与建议

从SDA 模型的计算结果(表2)来看,我国工业烟尘排放量的下降,来自于排放强度和最终需求构成因素的共同作用,且排放强度的下降在烟尘减排中占主导因素,最终需求构成因素影响甚微。故必须重点支持相关行业的减排技术进步。从工业烟尘排放量变化的结构分解分析结果可以明显看出,在推动烟尘排放量下降的过程中, 食品制造业、纺织缝纫及皮革产品制造业、电力热力及水的生产和供应业、化学工业、建筑材料及其他非金属矿物制品业、金属产品制造业、机械设备制造业等7个行业的减排效率提高是最为关键的因素, 因此推动制度创新和减排技术进步的努力应当主要集中在这些行业。尽快推动这些行业的排放强度向国际先进水平靠拢, 是目前和今后一段时期降低我国工业烟尘排放的潜力最大、投入产出率最高的途径。

参考文献

[1]岳贤田,高桂枝,陈敏东.城市大气中烟尘污染的防治研究进展[J].中国资源综合利用,2009,27(2):33-35.

[2]高敏雪.资源环境统计[M].北京:人大出版社,2003.

[3]中国环境年鉴2005[M].北京:中国环境科学出版社,2006.

[4]中国环境年鉴2007[M].北京:中国环境科学出版社,2008.

种业年终总结篇4

总而言之。问题亟待解决，三句话：效果不可忽视。建议仅供参考。

一、铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

市场现有医药零售终端共690家。依照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，通过深入实际的调查与交往。将这690家零售终端进行了abc分类管理，其中a类包括“中联”内的25家；b类有94家；c类210家。这690家终端客户中，直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%

所拥有的这些终端客户。提供了扎实的营销网络保证，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领这一重点市场。这一点正是公司的上线客户—药品供应商所看重的

二、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍

目前。进公司时间最短的也有5个月，营销部共有业务人员18人。经过部门多次系统地培训后，已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员。共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，办按业务对象和重点进行了层级划分。各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍。却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。市场运作的生力军，工作虽然繁琐和辛苦。生产商启动otc市场的人员保证。

三、建立了一套系统的业务管理制度和办法

总结去年工作的基础上。已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理方法，再加上这一年来的摸索。各项方法正在试运行之中。

出台了管人”营销部业务人员考核方法》对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。首先。

其次。进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，出台了管事”营销部业务管理方法》该办法在对营销部进行定位的基础上。业务开展的基本思路等作出了细化，做到事事有要求，事事有标准。

第三。提高自己”日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到每周六下午召开例会，形成了总结问题。及时找收工作中存在问题，并调整营销战略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

种业年终总结篇5

县人大常委会年终工作总结 综治工作自查年终工作总结 公安交警部门年终工作总结 国家粮食储备库年终工作总结

今年上半年，我局在县委、县政府领导下，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指针，全面贯彻落实党的十七届三中全会、中央农村工作会议和县委十一届八次全会精神，围绕“建设川东北宜居宜业中等城市”的奋斗目标，按照高产、优质、高效、生态、安全的要求，以增粮增收为中心，以科技创新为手段，以发展特色产业和项目实施为重点，各项工作取得了阶段性成效。 一、推进三大行动，科学种田水平不断提高。

二、立足优势产业，特色效益农业快速发展。

三、强化项目监管，惠农政策全面落实到位。

四、严格行政执法，农业生产安全得到保障。

作为农业行政执法主体，我局认真履行农业法律法规赋予的职能职责，严格执法，保证了全县农业生产安全。一是加强农产品质量安全监管。认真宣传贯彻《中华人民共和国食品安全法》，进一步建立和完善了农产品安全生产记录等规范性制度，制定了年度整治工作方案，把主要农产品生产基地纳入日常重点监管范围，全县农产品质量安全监管纳入了常态化管理。二是加强农资市场综合整治。深入宣传贯彻《农药管理条例 》，广泛开展了对新修订《四川省农作物种子管理条例》的宣传培训工作，建立健全各种安全管理制度，继续完善农作物品种准入制和品种推荐制;共检查农资市场 40个次，经营户300个次，农资经营市场秩序较好。三是加强植物检疫执法。对32个乡镇200户种子经销户开展了“两杂”种子市场检疫检查，发放种子检疫证书备案登记350多份，开展了稻水象甲、柑桔溃疡病、玉米弯孢菌叶斑病、玉米灰霉病等疫情调查，确保了全县农业生产无检疫病虫发生。

五、精心组织实施，科学发展观活动见到实效。

种业年终总结篇6

总而言之，三句话：成就不可无视，问题亟待处理，倡议仅供参考。

“5个一”的成就不可无视

1．铺开、建立并稳固了一张零售企业所必须的终端营销网络

市场现有医药零售终端共690家，通过深刻实践的考察与来往，咱们遵照这些终端客户的范围实力、资金信用、种类构造、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类治理，其中A类包含“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，咱们间接或间接与之树立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84％。

咱们所领有的这些终端客户，为进步产品的市场占领率、铺货率、敏捷占领这一重点市场，供给了扎实的营销网络保障，这一点正是公司的上线客户——药品供给商所重视的。

2．造就并树立了一支相熟业务运作流程而且绝对稳固的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时光最短的也有5个月，经过部门屡次体系地培训后，他们已完整相熟了终端业务运作的相干流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工合作，既突出了业务任务的重点，又避免了市场涌现空白和破绽。

这支营销队伍，他们的任务尽管繁琐和辛勤，却有着坚决的为A公司失职尽责和为终端客户全心效劳的思维。他们是市场运作的生力军，是消耗商启动OTC市场的人员保障。

3．树立了一套体系的业务治理制度和方法。

在总结去年任务的基本上，再加上这一年来的探索，咱们已经初步地树立了一套适宜于零售商终端直销队伍及业务的治理方法，各项方法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考察方法》，对不同级别的业务人员的任务重点和对象作出了明白的标准；对每一项详细的任务内容也作出了详细的请求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务治理方法》，该方法在对营销部进行定位的基本上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务展开的基本思绪等作出了细化，做到了“事事有请求，事事有标准。”

第三，造成了“总结问题，进步本人”的日、周两会机制。天天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找收任务中存在的问题，并调剂营销战略，尊敬业务人员的看法，以市场需求为导向，大大地进步了任务效力。

种业年终总结篇7

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

1.铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家;b类有94家;c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家;终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2.培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。

3.建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4.确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策;如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5.创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元;利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

1.无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2.无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励;差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3.无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。

4.无监控的账款

一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。

另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。

5.无充分的权力

在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家;有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。

5条建议仅供参考

部门该如何转型?“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视?武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折?

1.重塑营销部的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。

2.建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员(可兼职)。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3.调整产品结构。

产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。

4.货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送;款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率;二来可以降低货款风险;三来可以避免货铺出去又收回来。

5.改变待遇分配机制。

种业年终总结篇8

二00x年度，营销部在公司的指导下，开展了武汉市场医药零售终端网络的建设、各区级批发单位的巩固、公司部分总经销新品种的铺货及市场启动和推广工作。现将这一年来，营销部年度工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销部下一步工作的开展提几点看法。

总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。

“5个一”的成绩不可忽视

 

1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络

武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了A、B、C分类管理，其中A类包括“中联”在内的25家；B类有94家；C类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；终端客户掌控力为84%。

我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。

2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。

目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。

对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。

这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为A公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉OTC市场的人员保证。

3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。

首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。

其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”

第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。

4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。

目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。

5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。

200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。

所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。

“5个无”的问题亟待解决

问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。

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1．无透明的过程

虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。

2．无奖罚的结果

业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。

3．无激励的待遇

给每个业务人员一碗“大锅饭”，人人都处于一种“吃不饱，饿不死”的状态之中。对上进的人，没有激励，对懒散的人，却有保障，做一天和尚撞一天钟做不做工作无所谓的思想滋生并蔓延。

4．无监控的账款

一方面，财务小组对各区铺货数额没有控制，置管理办法中的“饱和铺货量”于不顾，只要业务人员要货就发，应收账款额度加大，而且对每一个人的每一笔应收帐款未作及时提醒和催收。

另一方面，业务人员对对应客户的经营动向把握不准，加大了货款的催收难度，甚至少量的准呆帐产生。

5．无充分的权力

在选择品种时受公司干扰太多，没有充分的自主权，市场运作不是以需求为导向，而是听公司“行政指令”。有好产品，没有好厂家；有好厂家，没有好产品，加大了操作的难度。

5条建议仅供参考

部门该如何转型？“终端”怎样才能赢得公司上下一致和重视？武汉办作为部门的一份子，怎样才能 顺应这一历史的转折？

1．重塑营销部的角色职能定位。

在做网络的同时，做销量，创造利润。通过完善终端网络来提升产品销量。

2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。

在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”大面积地向药店派驻自己的营业员（可兼职）。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。

3．调整产品结构。

产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。努力寻求10个左右利润空间大的产品，可操作性强，投入既有经费保障又有利益回报，这样终端销售才有积极性。

4．货款分离，变被动为主动。

业务人员主动出击，只向客户索要订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人专车分送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以避免货铺出去又收回来。

5．改变待遇分配机制。

种业年终总结篇9

管理出绩效，考核是管理利器，考核能够引导队伍围绕整体营销目标作贡献。这些观念已经成为营销总监们的共识，但如何更恰当地运用考核却并非易事。很多企业在设计考核方案的过程中，总会有一种左也不是、右也不是的感觉，反复调整，受尽折磨，弄得营销队伍无所适从，考核失效。导致错误的原因很多，其中最主要的一条还是过于追求完美，大多数企业都希望找到一种完美的考核方案，来解决组织中的所有问题。

其实任何一种考核方法都各有其利弊，各自适用于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企业自身的需求状态，做好考核工作，使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难事。本文努力廓清本土企业在营销体系中考核方式的变化历程及原因，使营销管理者能知其然也知其所以然。

一、财务指标的局限

选择考核指标是绩效管理循环的起点，重要性不言自明。但很多绩效考核的专著中，讲到考核指标选择时都很笼统，或说指标要符合SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、有相关性(Relevant)、有时限(Time based)，但这些只是指标的局部属性而非本质特征；或说要建立指标库或指标体系，并给出庞杂的指标选择范围，但并未告诉企业如何选择。其实，实践出真知，现实中企业遵循的原则缺什么考什么很有道理。

本土企业的营销体系是从供销科到销售科、到销售部、再到营销中心的过程中一路发展过来的，最开始的主要功能是销售，增加销量、销售收入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了销量为王的思想，考核指标多被表达为总销量、销售额或增长率。企业在发展初期，数据论英雄，业绩看成败的观念更容易被接受，直接、简单，在早期也有实际成效，因为大部分企业此时都是以打开市场为战略方向。

很快，有些企业发现，销售为王导致营销中心被定义成收入中心，而生产中心只能是成本中心，那么企业的利润谁来负责？只有老板负责，这显然不行。于是，一些企业锁定生产和营销的结算价，而把适当利润留在生产，但问题也未彻底解决。营销部门天天叫嚷市场压力大，或降价或增加费用，否则难以增量。面临这种压力，老板也无从决策：守住结算价，担心失去竞争力；放开结算价，担心守不住价格。针对这种情况，有先见者直接把营销中心定义为利润中心，于是考核指标被表达为总销量、总销售收入、总利润、总营销费用或周转率等综合财务性指标，俗称总量考核。

围绕总量的考核，首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现，为了应对市场竞争，需要更替产品或扩展产品线，但营销队伍存在惯性，习惯于卖老产品，不愿意花力气推新产品，甚至把新产品作为老产品的促销品，导致企业的产品策略落空。为避免这种情况，一些企业执行分产品的考核，不仅考核总量，还考核重点产品的销量、收入或利润，以落实重点产品上的策略目标。

这是一种进步，但不能过度分解，否则无法形成产品组合策略，会降低企业在终端的竞争力。例如，某啤酒企业一直是当地啤酒行业的龙头老大，起初许多知名品牌试图进入均铩羽而归，该企业对自己实施的考核方式颇为自信为每个产品均设定了最低毛利贡献指标并据此分配奖金，使得营销队伍在打价格战时颇能有理有力有节。几轮价格战后，许多企业承受不住而撤退，而该企业不仅没有出现亏损而且获得增长。但好景不长，一个竞争对手以产品组合策略应对：培育高端产品占位获利，以低端产品为价格杀手鲸吞其市场份额，很快即取而代之。

分产品考核只是总量考核的一种变形，并无本质上的改进，所以也就无法解决单纯财务指标考核的根源弊端：

第一，指标的达成方式不可控，企业的经营缺少稳定性。营销人员可以通过各种手段制造绩效，例如年终压货，或者上半年冲量下半年省费用，甚至怂恿并协助经销商窜货等，透支企业的长期利益来换取短期利益。

第二，以考代管、以包代管。领导者把业绩的责任以指标的方式层层分解下去，以致在很多企业，营销体系的干部都成了任务的转包商，不研究市场、不思考策略，只知道使用奖惩制度，导致市场基础不易察觉地走向脆弱，遇到环境变化即全盘崩溃。

第三，也是最重要的，简单的财务指标无法完整表达企业的战略目标。前不久碰到某上市公司的老总，反思前几年执行总量考核方式的恶果：早期销售队伍四处出击，业绩增加明显，但却没有形成稳固的基地市场，今年一遇竞争压力，即全面萎缩。类似的例子不胜枚举。

鉴于在总量考核中频繁出现业绩周期波动，主要始于营销队伍上半年冲量下半年省费用或压货等行为，企业开始调整考核周期。从年终算总账改为半年度、季度甚至月度考核，引导营销队伍制订市场发展计划，持续提升并强化市场地位，这也在一定程度上避免了营销队伍制造数字绩效。

二、过程考核的提出

从财务指标过渡到过程指标考核更有突破性。过程指标是前提，财务指标只是结果，如果能控制前提，结果也自然可控；如果前提能持续，结果也自然持续。在这种思路下，首先被突出的过程指标是占有终端的质量和数量，具体表达为重点终端数量、货架面积、终端占有率或铺货率等。原因有两个：首先，终端是稀缺资源，确实重要。尤其在中国市场，第一批崛起的优秀企业几无例外都借助了终端的力量，尤以TCL打败长虹激起了一代本土营销人的终端情结，渠道为王、终端为圣，几乎被奉为圣经。其次，受标杆影响。可口可乐、宝洁和康师傅堪称本土营销人的启蒙、导师和学习榜样，而这3家企业都考核到重点终端甚至是货架面积占有率。

先行者的成功使效仿者踊跃，但也不乏一些企业走入极端唯终端化，还没弄清楚终端建设和整体营销目标的关系就简单模仿。例如，某快消品企业的过程指标考核虽然详细到每个销区应该建立的餐饮终端A类、B类、C类的各自数量，商超终端KA类、A类、B类、C类的各自数量，士多店的数量，VIP消费者的数量，并分别规定了标准，可谓详尽，但业绩却每况愈下。原因在于过度细化的指标，禁锢了营销队伍的能动性和灵活性，使企业的营销行为僵化，所有人都按照指标做事，没人关注最终绩效。

这种考核有两个共性的典型表现：其一，各类终端的建设没有统一到同一消费群体身上，营销队伍在A地建设商超终端，在B地建设餐饮终端，在C地开发VIP客户，无法形成合力来影响同一消费群体，绩效大打折扣；其二，各类终端的建设没有考虑特定时期的营销目标和竞争策略。例如，某企业的产品2006年在江苏市场刚刚起步，年初首先依靠品牌影响力在南京、苏州等核心城市的商超终端中启动礼品消费，效果不错。按正确策略，春节一过，应该继续在这些核心城市中启动餐饮终端建设，拉动日常消费，强化品牌影响力。但省区经理却指挥业务人员进入其他城市扩展商超终端，然后递交给营销总监一份漂亮的考核表格，成为商超终端建设楷模。但此时的商超铺货，既无法拉动核心市场的日常消费，又必然造成新进市场的商超渠道的呆死货。2个月后江苏市场的经销商集体要求厂家加大商超渠道的促销，以盘活存货，这使企业非常被动：强拉市场肯定不会见效，不强拉则经销商可能退出。

也有一些企业完全用过程考核指标替代财务指标，其风险在于能否完全识别出产生绩效的所有过程要素或行为，并全部纳入考核。比如同样是考核终端，可口可乐、宝洁、康师傅这些企业有营销体系的系统功能和策略来支持终端，把品牌力、产品力、推广力、促销力、分销力、服务力等，都整合到终端这个客户联系界面上，形成整体的力量来应对竞争，他们不仅考虑到终端的数量或质量因素，还考虑到终端应具备的功能。而很多本土企业，在终端上只有促销力、价格战，无其他功能支持，很容易陷入两难境地：不考核终端，担心终端被竞争对手抢占，自己的市场基础无从建立；考核终端，担心大量的终端建设费用花下去，但因缺少功能而不见销量和利润的提升。

考核重心的调整，也伴随过程考核的导入而出现。一些企业从考核到大区，转变为直接考核到分公司、到经营部、到个人。考核指标到个人、到过程或行为，使得责任主体更清晰，推诿、妥协或造假的可能性大幅降低，强化了责任压力，提高了管理效率，但也有相应的问题暴露出来。比如营销中心直接考核到个人，那中间层的干部如何处理？不考核似乎不行，但若把下辖人员指标的汇总作为干部的考核指标，有重复考核之嫌，而且管理者只需关注最好的个人或区域，就可以完成考核任务，其他个人或区域任其自生自灭，结果必然是管理者没有承担完全责任，像个更大的业务员，而不是真正的管理者，这会导致市场出现强者恒强、弱者恒弱的局面。

若把下辖人员中完成个人目标的人数比例作为管理者的考核指标，看起来是个很好的方法，但也使直接考核到个人的措施被过度强化，管理者调动资源的权限受到约束，区域分销团队的协同变得困难。如果遇到竞争对手在重点区域的强势攻击，往往形成个人对抗企业的局面，难有胜算，营销组织的士气也会受打击。比如，某药品领先企业中每个营销人员负责一个地市市场，考核指标直接到个人，省区经理考核下属中任务完成人数比例，结果总被竞争对手从重点区域突破。以安徽市场为例，竞争对手集中全省力量从合肥市场切入，该企业省区经理无法在短期内调集其他业务人员来支持合肥，否则其他人员业绩完不成谁来负责？这种协同上的困难，往往会给竞争对手以可乘之机。

三、管理指标的导入

对过程考核的重视，引发了企业如何平衡长期利益和短期利益的思考。单纯考核财务指标，可能伤害企业的长期绩效；但过程考核，显然也没有完全脱离数字导向，那些无法被数字包含的重要事项，诸如计划的准确性、市场调研与信息反馈、市场管控、消费者投诉、团队建设等，开始进入管理者的考虑范畴，并逐渐作为管理类指标，被加到考核指标中，形成定量考核(业绩指标)与定性考核(管理指标)并重的状态。这种改变是本土企业追求精细化管理的结果之一。

但任何转变过程都难免受到惯性的干扰。原来财务指标考核，简单明确、一目了然；数字本身有客观性，没有人为的主观评价，企业运用起来得心应手。现在加入管理类指标，运用起来就有了麻烦，由于管理类指标本来是定性指标，所以首当其冲的就是管理类指标如何量化。例如消费者投诉考核次数，团队建设考核下属满意度的比例，调研报告或信息反馈考核提交的数量。但问题不只这些，以调研报告为例，如果只考核数量，营销人员都随意应付，过手不过脑，岂不失去意义？所以还要考核质量，但衡量一份报告的质量可就麻烦了，考核思想是否有高度？数据是否翔实？是否强调了营销总监的讲话？现实中，很多企业实际上都以报告的长度作为考核依据。于是营销报告越来越厚，有效数据越来越少；营销人员在家里填表写报告的时间越来越多，亲临市场的时间越来越少。基层人员苦不堪言，管理者也不清闲，那些报告总是要看的，分数总是要给的。结果上下都有微词。

随着管理类指标的不断引入，考核也被不断细化，在一些极端的企业，营销人员的考核指标多达十几项，甚至管理类指标的权重已经超过业绩指标的权重。指标一多，考核就失去重点，营销工作就失去方向，营销人员变得无所适从，做事情没有头绪，辛苦但无益于绩效。

管理类指标的泛化乃至泛滥，主要是管理者以包代管的思想在作怪！本土的老板大都信奉大道无形，喜欢在企业中倡导简单管理、零管理。但在本质上，无非是希望以考核来推行承包制，以承包来管理。但管理是现实，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一个部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的结果，使得企业的营销中心完全成为个体户的集中营，而不是一个整体组织，没有整体上的协同，人人都在为个体目标努力，而且是以伤害组织目标的方式来为个体目标服务。

可喜的是，很多企业意识到这个误区，重新回到管理状态，把考核与管理区别对待，把先前纳入考核的一些管理类指标，作为检查事项，从考核指标中剥离出来，形成大区经理检查督促、销区主管指导落实、业务人员具体操作的制度体系，回到正途。

四、面向任务的考核

管理类指标的导入，借鉴了平衡计分卡的观点。平衡计分卡作为一种思想，告诉企业要注重长期与短期的均衡、财务绩效与组织功能的均衡，而且指标的选择要有一个共同的起点，即企业的愿景与战略。这没有错。但如果企业静态地应用平衡计分卡，则会导致僵化和形式主义。企业必须动态地应用平衡计分卡，按照不同阶段的具体战略，确定营销的整体目标，形成策略的重要命题，即战略任务，再把任务表达为考核指标，称为关键业绩指标(KPI)。

德鲁克讲，企业的各项工作都必须以整体目标为导向。企业必须将个体的努力融汇成共同的努力，产生整体的绩效。而考核恰是实现战略管理和整体绩效管理的重要手段。在这里，关键是要把整体目标表达为战略任务。

为了帮助企业辨识真正的目标，避免在指标化的过程中把整体目标简单化，企业不能把整体目标直接表达为考核指标，而必须借助战略任务这个中间变量。例如，某企业2006年推出一种非油炸食品，把营销目标定义为打败传统的油炸产品，成为市场第一，然后直接把目标转化为考核指标销量的快速增长。虽然营销人员被考核导向大面积快速铺货，销量在短期内通过快速铺货达成，该企业业绩短期上升明显，但很快走向衰落。其原因在于对消费者教育不够，没有形成食用偏好。后来，该企业卷土重来的时候，首先把目标表达为培养领袖群体的消费偏好，然后表达为一组关键业绩指标，包括重点终端的铺货及推广、重点终端突破拐点的销量，要求是推广促销暂停后能够维持销量稳定提升等，取得明显成效。

战略任务的形成，需要思考4个问题：营销中心的整体目标是什么？目标成败的关键领域有哪些？在这些成败关键领域中应该有怎样的表现？应该采取何种举措、方法和行为达成？

还要强调的是，营销总监在分解营销中心的整体目标时，不要采用分解指标的方式，而要采用分解任务的方式。分解指标是指把营销中心的整体目标表达为整体考核指标，然后把整体指标分解为各级部门的指标；分解任务是指把营销中心的总体战略任务分解为各级部门的战略任务，然后表达为相应的考核指标。

分解任务而不是分解指标，能够确保各级人员时刻清楚自己的战略任务，而不会被指标误导。比如，A、B两个企业同样追求快速增长，同样希望保持行业领先，其中A企业分解指标，要求各区域营销平台业绩增长为30％，并且每年都做到了，但3年后发现自己降为行业第2，因为竞争对手比自己增长更快；而B企业分解任务，要求各营销平台保持市场领先并扩大与竞争对手的差距，并规定某区域即便全年增长率很高，但若被竞争对手拉近距离，也不会获得考核优秀，这使得各区域营销平台都时刻保持对竞争对手的关注，时刻修正自己的营销目标和营销努力，结果是该企业一直强势增长，不断扩大领先优势。

五、绩效管理平台的建设

考核说到底是为培养营销队伍，发育营销功能，完成整体目标，而不是为了奖惩激励。换句话说，奖惩激励不是考核的目标，而是考核的强化手段。企业若过分关注奖惩的重要性，可能导致结果适得其反。近来，强制分布考核方式被广泛推广，多少有些滥用考核的风险。

种业年终总结篇10

想要写好终为始的年终总结报告，关键掌握四大步骤：

第一步：预期的总体人生目标。

描述自己理想的工作生活、希望通过工作达成的个人发展目标，成为一个什么样的人，做出什么样的贡献。然后总体评价当年工作的满意度、及与理想人生状态的差距。并进一步分析具体是什么方面存在差距，是否可以调整。

步骤二： 已发生的事实。

列举当年工作业绩、可被统计的工作行为，包括项目数、项目平均周期，项目成功率。统计工作完成情况，分析工作效能突出，效率高、方向正确的工作内容，包括关键项目、关键事件，加强和优化这些成功因素。同时找出影响工作业绩的项目和事件，在未来工作中有意识地避免。

步骤三， 从经历中得到的收获。

将工作中所有依赖个人经验和直觉的部分全部进行文字记录，把工作过程记录下来，总结经验，将问题进行可视化。

步骤四：打算采取的三种调整行动。

短期行动-可以被快速采纳、并可立即产生效益的行动。包括个人工作习惯，时间任务管理，工作笔记法。

中期行动-影响未来工作行业、岗位、工作能力的相关行动。包括跳槽转行计划，学习进修计划、人生大事计划等。