建筑公司计价员工作总结十篇

建筑公司计价员工作总结篇1

关键词：建筑行业；会计；管理

近些年来，由于新的企业会计准则在建筑行业中得到了广泛的推广，加之建筑行业国家特级资质的申报、评审工作中对建筑企业的会计核算以及管理工作的要求正在逐年提高，因此，整个建筑行业的会计管理工作也面临着巨大的挑战。因此建筑行业会计管理工作者必须认清形势，顺应会计管理工作的时展新趋势，在充分了解建筑行业会计核算以及管理工作特点及现状的基础上调整管理工作的思路，大胆进行各种符合自身实际情况的尝试与改革，构建适应时展浪潮的新的会计管理工作框架，从而提高整个建筑行业会计管理工作的水平。

一、 建筑行业会计的特点

1、建筑行业常用的会计科目相对较少，但却相对集中。在建筑行业会计常用的会计科目中，核算的科目主要集中在成本费用类科目，而收入类科目相对较少。成本费用类科目使用频率较高的一般为：直接材料、直接人工、其他直接费用、制造费用及间接费用五部分。

2、分级核算在会计核算中起重要作用。一般建筑企业的会计核算和财务管理主要分为本部集中管理(集权式，由公司直接编制财务报表)和项目单独管理制(分权式，由公司总部汇总报表)。采用本部集中管理的企业公司就只有一个账套，所有项目的账务都在公司的同一账套中处理，各项目只负责编制项目成本报表并对项目成本进行分析。分权式管理是公司各项目单独开设账套。每个独立的项目都设有单独的银行账号并单独进行相关的账务处理，编制财务会计报表。最后由公司总部汇总各项目的财务报表。

3、建筑行业的会计核算一般以单位工程或单项工程为对象进行成本核算和成本考核。一般建筑工程造价具有构成组合计价等特点。所谓按构成组合计价，是指一项建设工程是由若干个单项工程组合而成，而每一单项工程又是若干单位工程的组合。所以，建筑工程造价具有按工程组合计价的特点。比如，要确定工程的总造价，则应首先确定单位工程的造价。

4、建筑行业一般都是按在建工程办理工程价款的结算和成本结算。由于建筑行业具有施工周期较长、投入资金数额巨大等特点，因此，对于建筑行业的成品，往往给予某些假定的条件。从理论上来说，建筑业的成品应指在该企业范围内全部竣工，不再需要进行任何施工活动并具有完整使用价值的工程。但是，由于建筑行业的施工周期较长，如果只对具有完整使用价值的房屋、构筑物或其承包的房屋、构筑物的建筑部分或机器设备的安装部分全部竣工才进行核算和结算，就会占用很大一笔流动资金，给施工企业流动资金的周转很大的困难。所以，在核算和工程价款结算上，对于建筑业成品的含义，也往往给予某些假定的条件，即在技术上达到一定成熟阶段的建筑安装工程，就视为“成品”，又称“已完工程”，并与发包单位进行工程进度价款的结算。在实际操作中，施工企业一般会采用定期计算和确认各期已完工程的价款，并与甲方办理结算，及时收回资金的方法进行工程价款的计算和成本结算。

5、建筑行业工程施工成本的结转具有特殊性。根据《企业会计准则》的要求，建筑企业成本的结转不再沿袭过去的将结算和收入确认合并在一起进行的方法而是将工程价款结算和收入的确认分开来处理。这样，“工程施工”帐户就能够反映自工程开工以来累计发生的工程成本和合同毛利。 转贴于

6、建筑行业协作关系复杂。在施工过程中，施工企业要同业主、勘察设计单位、监理单位、各专业施工企业，材料供应商、机械设备租赁企业等配合完成各阶段任务，会与这些单位发生经济往来，这些都是会计核算的工作内容，因此，建筑行业的会计核算相对较为繁琐、复杂。

7、建筑行业会计工作人员的工作环境具有一定的特殊性。相对于其他行业而言，建筑行业会计工作人员往往要在施工现场进行会计核算，因此他们的工作环境比较恶劣，而且流动性较大，工作地点、场所往往不是固定的。另外，建筑行业对会计工作人员的要求也比较高，一个施工企业的会计人员不但要具备一定的会计理论知识，同时也要具备的相关的建筑知识，还要具有现场会计核算的工作经验。

二、 建筑行业会计管理工作的现状

1、 主管领导的权力过大，会计核算的真实性、准确性、及时性往往得不到保障。现代建筑企业一般采用集团式的管理模式，集团内部的管理层级较多，且较为复杂。会计的核算和管理工作也会相应的采取集中式、分权式或集中与分权相结合的管理模式。一般建筑企业为了加强内部资金的管理工作，都会在集团总部设立财务管理部，负责全集团所有子公司、分公司、事业部施工项目的会计核算及管理工作，在分公司设财务部，负责分公司施工项目的会计核算及管理工作，分公司的财务总监由集团总部直接委派，子公司的财务总监可自行招聘，但要报集团总部备案，项目上设立专职的财务核算人员。这样的会计核算及管理模式看似科学、合理、严谨，但是，这些财务工作人员在现实工作中往往要受多重领导的管理。对于最基层的项目上的财务工作人员来说，他在表面上是受集团财务部直接领导，但实际上还要受到项目经理的领导，而项目经理权力过大，基于自身利益的考虑往往会插手项目上的会计核算工作，使得项目的成本收益核算的失真。各分公司、子公司的财务总监、会计核算人员也面临相同的问题。各分公司、子公司的领导会为了自身的利益直接授意或者间接要求会计核算人员在财务报表上做手脚，隐瞒公司承接工程的真实成本与收益，进而影响到公司的真实收入与利润。而集团的财务负责人也会处于各种目的在集团总的会计核算上做文章，影响整个集团会计核算工作的真实性以及准确性。

2、 会计核算、管理人员的素质良莠不齐，给会计核算、管理工作带来了一定的难度。建筑行业属于经验占主导的行业，故一般建筑企业的会计管理人员基本上都是年龄较大、经验比较丰富的会计人员。这些特点虽然有利于他们在日常工作或处理突发性问题是表现的比较得心应手，但接受新知识的能力明显不足，有的甚至对于新的会计准则或会计核算、管理办法等存在抵触情绪；而接受新知识能力比较强的新人往往缺少实际的工作经验，还需要长时间的历练才能完全胜任会计管理工作。有的会计人员职业道德感不强，会出于对自身利益的考量主动或者被动参与会计资料的造假工作，亦或对其他相关人员的造假工作不予制止，造成会计核算资料失真，给会计核算、管理工作带来了相当大的难度。

3、 内部管控不利，各类违法违规的会计资料造假活动不能得到及时的发现、制止。虽然企业内部会计控制制度在建筑行业得到了很多的推广，但落实情况仍不是十分到位，“人治”的因素仍然会起到很多的作用，各种违法违规的会计资料造假活动得不到及时的发现与纠正，严重的影响了企业会计管理工作的质量。

三、 建筑行业会计管理工作的改进措施

1、 加强会计人员职业素养的建设

做任何事，人的因素是第一位的，提高建筑行业会计的管理工作，改变会计管理工作的现状，首先就必须要提高会计人员的职业素养。第一，在招聘的时候，要有意识的选择一些原则性较强，有上进心，学习能力较强，同时有具备一定的吃苦耐劳精神的人来担当会计工作。第二，要在平时的工作中做好会计人员的后续教育工作，及时掌握更新会计法规、政策与方法，多搞业务知识技能培训与竞赛，对优秀的会计工作者要多进行各种形式的奖励，促使建筑企业的会计人员能够更加积极主动的更新会计相关知识。第三，要加强会计人员的考核管理工作，真正做到疑人不用，用人不疑，发现问题能够及时进行处理。

2、 建立健全企业内部会计监督控制机制

对于建筑行业而言，由于财务核算的特殊性，建立健全企业内部会计监督控制机制就显得尤为重要。建筑企业内控会计监督控制建设主要包含以下三个方面：即控制环境、会计控制系统以及控制程序。控制环境是指建筑企业管理层对于企业内控制度及其重要性的整体态度、认知以及行动。具体可包括以下几点：企业管理层的经营、管理理念、经营管理方式及风格；企业内部的组织架构、权力和职责的划分方法；会计控制系统，是指企业内部用于确认、记录、计量和报告经济业务的财务信息系统，通过这些系统，企业所有的经济业务事项最终都会反映在财务报表中。控制程序是根据各企业的性质、业务、规模的不同而不同，主要有合理、合法性控制、授权、分权控制、组织规划控制、业务程序批准控制等。加强建筑企业内部会计监督控制制度的建设，能够预防、及时发现及治理会计舞弊现象，从根本上保证建筑企业内部会计活动按照相关的政策、法规规定运行，提供企业会计管理工作的质量。

3、 加强企业外部审计的监督力度

一方面，政府的财政、审计、税务部门应建立以判断建筑企业所提供的会计信息是否合理合法为核心的建筑行业政府监督体制;另一方面建立业务素质高、客观公正、严格遵守职业道德和执业规范、社会信誉好的注册会计师队伍，完善注册会计师管理体制，加强对建筑行业会计行为的监督，依法实行企业年度会计报表由注册会计师审计的制度，提高会计信息的可信度。加强内部审计力度，保证审计工作的有效性。施工企业管理者要充分认识审计监督对企业会计管理工作的重要性，加大企业内部审计力量，定期、不定期地对企业工程施工过程中的会计活动进行审计和监督;及时发现企业会计管理工作中存在的问题，提出切实可行的整改方案。

参考文献

1、梁文东;;基本建设项目财务管理和监督有关问题的探讨[J];国际商务财会;2009年12期

2、孙碧森;;基本建设项目财务管理问题探析[J];财经界(学术版);2010年07期

建筑公司计价员工作总结篇2

【关键词】风险管理；建筑企业；ERM

在内控领域处于权威地位的美国反虚假财务报告委员会于2004年提出了全面风险管理定义：全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制订并贯穿于企业各种经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内并为企业目标的实现提供保证。

建筑企业是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建活动的企业。目前建筑市场经济风起云涌，建筑企业面临的风险种类、数量及其影响也与日俱增。如何认识这些风险，进而驾驭这些风险，实现可持续性的发展是建筑企业当前面临的一个巨大挑战。

一、我国建筑企业全面风险管理的现状及问题

1、建筑企业内部环境需要改善

建筑企业属于劳动密集型行业，文化底蕴不足的历史根源及管理粗放的经营现状，导致企业文化建设与生产经营结合不紧，生产效率低下，组织结构不合理，责权利制度不完善，存在管理盲区。

2、风险控制目标设定不合理

建筑企业对投标、合同、工期、质量、安全、成本、资金等任一环节风险控制目标的不完善，就可能导致项目出现重大风险。

3、风险评估机制不健全

国内大多数建筑企业对风险管理没有明确的定位，在组织结构设置上未考虑风险管理部门和职能。企业内部风险机制不健全，使得化解、抵御风险的能力降低，增加了组织结构的运行风险。

4、控制活动不到位

相当一部分建筑企业对项目流程中关键点的控制不到位，不能化解、规避、降低面临的风险，给企业带来经济损失。

5、信息沟通不畅

国内多数建筑企业风险信息管理比较滞后，不注重收集传递风险信息，决策层不能及时获得并有效使用风险信息。如对项目施工过程中不断发生的各种变化把握不准，在风险到来时不能及时做出合理的调整。

6、监督体系未建立

建筑企业内部控制系统虽然有自我检测、会计控制、内部审计等监督关口，但这些关口从本质上看都属于会计、审计监督的范畴，缺乏对非会计、审计领域的监督关口。

二、我国建筑企业全面风险管理框架刍议

1、优化建筑企业内部控制环境

良好的风险管理文化是企业文化的重要组成部分，主要包括企业的风险管理理念、风险控制行为、风险道德标准和风险管理环境。要倡导和强化“全员的风险管理意识”，将风险管理理念传递给每一个员工，形成一种风险防范的道德评价和职业环境。

2、制定全面风险管理目标

将科学的目标体系转变成为易于理解、执行的科学风险管理政策体系，要求各级管理部门负责制定清晰、统一的风险管理政策，提高风险管理制度的系统性和可操作性。

3、建立科学全面风险策略

企业风险应对策略包括规避风险、减少风险、分担风险、接受风险等。建筑企业要树立科学的风险应对策略观，也就是要从整体层面来分析风险影响，以企业价值最大化为原则来选择具体的应对策略。

4、建立科学的风险控制体系

建筑行业业务循环的过程，是“项目工程成本为核心，合理配置人力、机械，原材料构筑工程实体，通过合同结算换回资金。按照此过程，管理者应针对各个风险控制点，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险控制、风险报告对各种风险进行全面防范和控制。

5、建立高效的风险信息沟通网络

由于建筑行业存在工程项目分散，难以集中管理的特殊性。因此利用信息技术建立统一、高效的风险信息沟通系统，对存在于建筑项目生命周期全过程的风险以及建筑企业管理和内部控制系统各环节的风险进行动态管理有重要意义。

6、建立科学风险控制检查、评价与考核机制

将内部控制的监督活动纳入各级人员的工作职责和业绩考核之中，从内部控制环境评价、自查情况评价、业务流程综合检查评价、内部控制日常工作评价等方面绘制完整规范的评价流程，使内部控制评价体系始终遵循统一的方法步骤，确保监督考评有效性。

三、青建集团股份公司风险管理经验总结

青建集团股份公司是青岛市十大企业集团之一，2009年实现营业额近164亿元。特别是作为第29届北京奥运会工程建筑商，参与建设了“鸟巢”“水立方”、奥帆中心、国家会议中心击剑馆等一大批奥运场馆和配套工程，赢得社会各界的高度评价。

青建集团在高速发展过程中非常重视重视风险管理和控制，成立青建集团风险管理委员会，强化风险管理，提高风险控制能力，建立有效的风险管理机制，为青建集团快速健康可持续发展保驾护航。

1、青建集团开展全面风险管理目标

青建集团股份实施项目风险管理多年来，在企业项目管理体制改革方面取得显著成效。特别在项目风险管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的的最佳效应（见图1）。

（1）确保将风险控制在与股份公司总体目标相适应并可承受的范围内。

（2）确保股份公司建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护股份公司不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

（3）确保管理有制度、部门间有制约、操作有流程、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、事后有考核。

（4）开展全面风险管理与各部门、单位的日常工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入各部门、单位的日常管理和业务中，将风险管理作为各单位、部门的职责之一。

2、建立风险管理组织体系

（1）全面风险管理的组织包括三道防线。三道防线是指各级业务运作单位、总部各职能部门和风险管理委员会各分支机构、股份公司决策层这三道防线。各级业务运作单位，主要包括：各事业本部、分公司、控股公司及项目部。公司决策层，主要指股份公司董事会和经营管理高管层。

（2）明确各级业务运作单位、总部各职能部门和风险管理委员会各分支机构以及公司决策层的职责、制度及工作流程。

（3）风险管理委员会各分支机构和总部各职能部门，包括股份公司风险管理委员会及其下属9个风险管控分支机构，此外还有总部各职能部门。

（4）在全面风险管理工作中，风险管理委员会组织、协调，指导五个专业风险领导小组、总部各职能部门以及协助四个业务风险管理领导小组开展风险管理工作。

3、建立风险辨识体系

风险辨识是风险管理的第一步，它是指对该项目所面临的及潜在的风险加以判断，归类和鉴定风险性质的过程。通过分析、归纳和整理，从而发现各种风险的损害情况及其规律性。进行风险识别的方法有：头脑风暴法、检查表法、流程图法（WBS法）、敏感性分析法、环境分析法等。其流程图如图2所示。

（1）风险是发生可能性较大且给企业带来极大损失的风险。此类风险首先由各风险管理领导小组制定风险解决方案，并上报股份公司风险管理委员会，予以审核后，方可实施该方案，事后应总结风险解决情况并及时汇报风险管理委员会，风险管理委员会审议后报董事会。

（2）风险是发生可能性和带来损失为中等程度的风险。

（3）发生可能性和损失相对较小但若不加控制仍可能给企业带来较大损失的风险，第二、三类风险由各风险业务领导小组和专业领导小组制定风险解决方案，并负责实施解决方案，事后总结风险解决情况及时报告风险管理委员会。

4、青建集团风险管理监督改进体系

（1）风险管理委员会以重大风险、重大事件、重大决策及业务流程为重点，对风险管理工作的整个流程实施监督，对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况及时改进工作。

（2）各风险管理领导小组和业务单位定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，检查、检验的报告应及时报送股份公司风险管理委员会。

（3）审计监察部定期对各风险管理领导小组和业务单位风险管控工作实施情况和有效性进行检查和检验，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告。

（4）审计监察部应至少每年一次对各有关部门和业务单位能否按照股份公司风险管理委员会的有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告直接报送风险管理委员会。

（5）风险管理委员会对股份公司总裁负责。风险管理委员会实现各类风险的整体战略管理，从全局性、战略性、系统性、超前性的高度来把握和管理股份公司面临的各种风险。

参考文献

[1]力滕青.我国企业风险管理框架的构建[J].经济管理,2009,12.

[2]张建斌.我国工程风险管理与工程保险制度研究[J].基建优化,2010,4.

[3]赖灿明.建筑施工企业的常见风险及对策[J].福建建筑,2010,6.

[4]张宜霞.企业内部控制评价的标准及设计[J].会计之友,2010,9(下).

[5]国资网.全面风险管理系统运行方法和注意事项[OL].

建筑公司计价员工作总结篇3

《中国总会计师》：请您简要介绍一下“中国建筑”的基本情况。

郭成林：中国建筑股份有限公司是由国务院国有资产监督管理委员会为实际控制人的大盘蓝筹股，由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式创立，并于2009年7月29日在上海证券交易所成功上市。中国建筑传承了中国建筑工程总公司的全部资产和企业文化。主营业务涉及房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域。2015年新签合同额16000多亿元，在中央所属企业中排名第四位，利润排在第六位，“世界500强”排名37位。下辖30多家企业，大约24万管理人员，直接参与公司劳务的农民工有150万，业内号称中国建筑带动150万个家庭致富奔小康。

集团公司内部审计工作始于1983年，由最初的审计部慢慢演化到今天的审计局。审计局编制是23人，是公司总部最大的一个职能部门，至2015年底全系统审计人员约600人。2012年，中国建筑荣获“风险管理与内控审计”内部审计领军企业；2014年审计局（监事会办公室）获2011-2013年度“全国内部审计先进集体”。2015年《资产质量审计》荣获中国内部审计协会评选的“百佳案例”。

《中国总会计师》：作为“中国建筑”审计局局长，请您谈谈内部审计在公司治理中的重要作用。

郭成林：内部审计由于其所处的特殊地位及专业优势，在公司治理中扮演着参与者与独立观察者的角色，并得到了业界的认可。具体来讲，内部审计在提高公司治理效率和效果方面发挥的重要作用体现在：一是开展战略审计，促进公司战略目标落地。通过对公司战略制定、目标分解、资源配置、机制保障等审计，及时反映战略执行进展以及存在的问题，保障战略目标实现；二是以公司业务流程为切入点，开展管理流程审计，促进公司内控及业务流程再造和优化。通过管理流程审计，如总部职能划分和协同、投资效果与财务资源配置，建造合同业财衔接、项目全周期管理等，检索跨部门、环节间的低效率和低效益问题，实现提质增效；三是助力公司风险管理，维护股东等相关者的利益。充分发挥内部审计在风险预判方面的能力和作用，积极督促公司抓好催收清欠、客户履约、投资回款等重大风险以及新业务风险管控，促进公司健全风险防控体系，稳健发展；四是改善内部控制的效率和效果，保障公司治理目标的实现，公司治理作为一种根本性的制度安排，最终必然通过一系列的内部控制制度来实现，而内部审计作为内部控制的组成部分，能够独立的评价公司内部控制的效果，促进公司治理目标的实现；五是强化权力的监督和约束。依托业务优势，进一步优化大监督体系的运行机制，强化监督协同和问责机制，帮助公司优化治理结构。

《中国总会计师》：您曾提出在“中国建筑”系统内部推进审计监督全覆盖，这种设置方式的最大优势是什么？

郭成林：优势之一，实现重点业务和高风险领域审计的全覆盖。公司内部审计工作坚持以风险和问题为导向，采用系统化、规范化的方法，识别问题多发领域和重大风险事项，深入开展专项管理审计，揭示问题，防范风险。一对重点业务实行审计全覆盖。工程招投标、劳务分包、物资采购、材料管理、工程结算、资金收付、固定资产投资、安全生产费用等重点业务，科学规划、统筹安排，原则上不超过三年审计一次。二对重大投资项目实行审计全覆盖。当年完成的投资项目（房地产项目、基础设施和房建工程PPP项目、融投资建造项目、融投资带动总承包项目和城镇综合建设项目等），纳入当年或次年审计计划安排实施；过程实施的项目，要及时跟踪投资风险，对投资收益预期偏差较大，及存在重大履约、回款风险的项目，必须开展过程审计。三对重点工程项目实行审计全覆盖。当年竣工结算的工程项目纳入当年或次年审计计划安排实施，过程垫资、预期亏损或目标责任难以落实的项目，以及“小、远、散”项目，必须开展过程审计。四对高风险领域实行审计全覆盖。表外融资、新业务、小远散单位、海外分支机构等高风险业务和领域，高度关注、统筹安排，原则上不超过三年审计一次。

优势之二，实现领导干部及关键岗位负责人权力监督全覆盖。今后，审计要实现经济责任审计对象、审计重点、审计期间、审计问责的全覆盖，所有承担考核指标的经营实体、掌握重要资源、资产和进行重大资本运作的部门和岗位，都要纳入审计范围，全面实现权力行使的有效约束。范围包括但不限于子公司/分公司，财务资金、结算中心、物资采购、分供方选择、工程结算付款等领导及负责人。原则上，领导干部和关键岗位负责人离任必审，任期超过三年，需开展任中经济责任审计，最长不超过五年。

优势之三，实现审计威慑全覆盖。审计“全覆盖”，不仅要查出问题、惩治腐败、整改问题，更要注重审计影响力建设，形成审计警钟常在、问责有力的舆情氛围。一通过“大监督”平台体制机制，协调多部门整改联动，形成监督合力。二建立多层次的审计汇报、通报机制，促进审计成果运用。重大审计项目和重要审计结果，向党组（党委会）、董常会、总常会报告；年度审计结果和重要审计情况，建立日常报告和通报机制，增强审计效果。三建立和完善责任追究体系，确保监督工作权威性。提高审计发现问题整改问责力度，联合多部门、建立多层次的整改机制和问责体系，增强审计威慑力。

《中国总会计师》：“中国建筑”的下属机构较多，如何推进全系统的内部审计工作？

郭成林：第一，建立兼职审计专家库，充实审计力量，改善团队结构。2015年末，全系统共聘请350名兼职审计专家，其中公司总部聘请兼职审计专家118名，二级单位聘请兼职审计专家228名，并积极组织兼职审计专家参与审计项目实施，发挥其专业特长。兼职审计专家库的建立，有效缓解了全覆盖要求与资源不足的矛盾，增加了审计增值服务的机动性和灵活性，同时也为公司搭建了培养具备全局意识、合规意识的干部人才锻炼平台。

第二，加强资源调配，推行审计项目联动，强化业务协同，提升一体化工作效果。2015年，审计局抽调系统审计人员近200人次。5年来，审计局累计抽调系统审计人员2，000人次。在审计项目联动过程中，审计局侧重审计理念、审计思路、职业态度、工作方式引领，被抽调人员充分发挥其专业知识和经验特长，以此作为有益补充。

第三，建设审计信息系统，助推审计工作跨越式发展。中国建筑将审计信息化建设作为提升审计监督能力的重要途径，采用信息技术手段促进审计工作新的转型。公司于2012年完成了审计信息系统开发建设，并在2013年实现业务上线运行，集审计管理、在线作业、监控预警三大平台为一体，实现了审计业务集中管控、标准化流程作业、多数据源采集与利用等功能，从根本上改变了传统作业方式。

第四，以标准化建设引领审计规范，确保审计工作高质高效。中国建筑积极推进审计业务标准化，统一操作标准、规范审计行为，减少了工作的随意性，保障了工程质量，审计独立性和审计地位不断提高，为审计职能的充分发挥奠定了良好的基础。一是围绕内部审计转型要求，进一步完善内部审计制度体系。二是围绕审计规范化、程序化、标准化的要求，进一步细化内部审计工作规则。三是制定完善经济责任审计、分支机构绩效审计、房地产项目审计、工程项目审计等各类专项审计工作制度，明确审计范围、权限、审计评价内容、审计频率、审计报告框架等内容，统一同一类型审计项目的工作要求，保证审计覆盖。四是统一审计问题的认定标准。

《中国总会计师》：近年来“中国建筑”在内部审计方面采取了哪些重要措施，取得了哪些成效？

郭成林：“十二五”期间，公司内部审计工作紧紧围绕公司“转型升级、提质增效”的工作重心，积极有序地推进各项工作，从体制改革、业务转型、能力建设等诸多方面全面提升审计价值，并取得了显著效果。

第一，坚持科学审计理念，深刻把握审计发展规律，深刻理解和认识内部审计是公司治理的重要基石，是企业监督体系中的核心支持力量，在此基础上对审计工作的长远目标和现实任务进行精心谋划，并加大推动力度，有效提升了工作层面。

第二，完成审计体制改革，构建一体化工作体系。最主要的一个方面，就是把原来的三级审计体制变成了二级审计管理体制。2011年中建四局率先实施审计集中，至2014年，历经三年完成所属11家单位两级审计体制改革，审计资源从分散作战转向集团化运作，审计目标与公司战略充分融合，从根本上提升了审计工作围绕中心、服务大局的能力。

第三，融入管理核心，提升审计价值。密切围绕公司中心工作和运营风险，开展营销质量、应收账款、资产质量、带息负债等专项审计，帮助公司解决重点难点问题；开展海外业务、基础设施、投资业务专项审计等，服务公司战略结构调整和风险管控；深化经济责任审计，强化干部监管；持续开展内控测试，提升公司资本市场地位。

第四，建立有效的审计职业发展通道及激励机制。设立“首席专家级审计师”、“专家级审计师”等专业序列，对应总部部门“副局级”、“助理总经理”职级，拓宽审计职业发展空间。推动建立审计与财务、合约商务、物资、工程管理等关键岗位的互动交流机制，为公司后备干部培养合规和风险防范意识。完善审计系统的培训教育机制，通过多渠道的后续教育和培训，把专业理论、方法技能和专业价值观的塑造与培育融为一体，使其成为复合型实战型专门人才。

第五，建设审计信息系统，实现在线审计、远程审计，提升审计效率和效果。公司于2013年实现审计信息系统上线运行，2014年新增审计发现问题整改模块，以信息化手段增强审计效果，从根本上改变了审计作业方式，实现了业务集中管控和标准化流程作业。

第六，联合审计、监察、人事和其他相关的业务部门，建立以审计为核心的“监督委员会”平台，促进监督成果共享。公司总部及14家二级单位建立了监督委员会平台，在协调监督资源、促进监督成果共享方面发挥了积极作用。

《中国总会计师》：请您谈谈“中国建筑”内部审计工作的未来发展思路。

建筑公司计价员工作总结篇4

【关键词】 企业；内部控制制度；现状；对策

一、内部控制的内涵

企业内部控制是企业单位采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。其目的是实现经营目标，保护资产安全完整，保证会计信息资料正确可靠，确保经营方针能够贯彻执行，并且促进经营活动的经济性、效率性和效果性。

二、高密市大华建筑公司的概况及内部控制现状

1、高密市大华建筑公司概况

高密市大华建筑安装有限公司于1994年改制组建，是国家房屋建筑工程施工总承包三级资质企业。公司具有独立承包房屋建筑、建筑装饰装修、钢结构、机电设备安装等建设工程的能力。

公司经济实力雄厚，技术设备齐全，资产总额现已达到 1680万元，总共拥有各类大、中型工程机械160多台（套），工程技术人员结构合理，有各类工程技术人员和经济管理人员120人，其中高、中级技术职称的68人。

公司本着“追求卓越管理、创造完美精品”的方针和“诚信、敬业、稳健、创新、高效”的企业精神，以营造和谐建筑环境为主线，牢固树立“诚信赢客户、质量求发展”的宗旨，实现建筑安装施工、房地产开发齐驱并进的良好发展局面。2006年以来先后创建了省级安全文明工地一处；潍坊市级“质量诚信、用户满意”示范工程一处；潍坊市级优良工程十三处等。公司坚持“内强素质，外树形象”的理念，进一步发挥优势，强化管理，先后荣获潍坊市级“百强民营企业”、“建筑工程优质结构”；“建筑施工安全文明示范工地”；高密市级“先进民营企业；建筑质量管理先进单位；建筑安全管理先进单位；建筑业优质结构创建先进企业”等荣誉称号。

2、企业内部控制现状

（1）控制环境。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及效率产生影响的各种因素，包括治理职能和管理职能，以及治理层和管理层对内部控制及其重要性的态度、认识和所采取的措施。

高密市大华建筑公司分设人力资源部，专门负责公司的人事管理。公司在经营中十分重视人才在企业发展的重要性，加强对员工的职业素养和专业水平的培养。公司实行奖励机制，对取得重大成就的员工予以奖励，促进了企业技术水平的提高。在多年的经营中，公司逐渐形成了“产品一流、服务一流、社会信誉一流”的经营宗旨，并且始终坚持“百年大计，质量第一”的方针。

（2）风险评估。风险评估是企业确认和分析与其目标实现相关风险的过程，它在如何管理风险方面奠定了重要的基石。

当前企业工程规模不断扩大，工程难度也在加大，对技术水平要求更加严格，因而企业面临的风险和挑战也越来越多。高密市大华建筑公司在管理企业的过程中，企业的各个阶段都可能遭受各种风险，并且存在工程项目投资大、工程周期长、不可预见因素多等问题。这些风险的存在给企业带来很多经济损失，增大了项目成本，当然也可能会威胁到公司的生存和发展。目前，该公司在涉及风险评估的环节没有设立专门的风险控制机构，在风险评估环节也存在控制力欠缺的问题。

（3）控制活动。控制活动是一种控制政策和程序，其制定目的是为了保证管理指令得到有效实施。企业必须制定控制的政策和程序，并予以执行，以帮助管理层保证其控制目标的实现。控制活动存在于整个公司内，并出现于各管理层及功能组织中。

高密市大华建筑公司在经营管理中重视对项目人工的控制、项目材料费的控制、项目机械设备的控制、工程项目间接费用控制和分包项目控制，这些环节对公司的成功运营发挥了重要作用。

（4）信息与沟通。一个良好的信息和沟通系统在促使企业及时掌握经营管理中各种状况的同时，也可以合理及时地为企业的员工提供其工作所需的各种信息和数据，从而使企业的经营和管理流畅有序地进行。

高密市大华建筑公司本着科学经营的理念，在管理过程中提倡员工与员工、上级与下级之间能够经常交流和沟通，这样有利于企业及时有效的发现问题，进而解决问题。但公司内部信息的传递系统仍不完善，信息沟通缺乏规范统一的范式，存在较大的随意性。

（5）内部监督。对控制的监督是指被审计单位评价内部控制在一段时间内运行有效性的过程，该过程包括及时评价控制的设计和运行，以及根据情况的变化采取必要的纠正措施。

目前，高密市大华建筑公司在内部监督机制方面还存在许多问题，尽管公司也有审计部门，但人员偏少，素质不高，对于领导层存在的问题无从下手，并且许多情况下不能严格处理在管理过程中发现的一些重大问题，当然也不能有效及时的纠正制度的缺陷和各种违规行为，在改进监督制度方面还需要时间，没有达到应有的控制效果。

三、加强企业内部控制的对策

1、建立良好的控制环境

加强内部控制人员诚信和道德价值观念的沟通和落实，以提高胜任能力，着重培养员工的素质；改善企业管理层的理念和经营风格，建立合理的组织结构，提高企业内部的控制意识；加强企业文化建设，创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业。

2、健全风险评估控制机构

企业设立可辨认、分析和管理相关风险的机制以了解自身所面临的风险，并适时加以处理；管理人必须密切注意各层次的风险，并采取必要的管理措施；建立高密市大华建筑公司的预警控制的风险分析机制和风险处理与责任机制，提高企业的风险意识。

3、完善内部控制体系

高密市大华建筑公司应通过遵循成本最低化原则、动态控制原则和责、权、利相结合的原则等，加强项目成本控制，着重搞好人工费用、材料费用和机械使用费用的控制，以完善企业的内部控制体系。

4、设计和维护信息沟通渠道

建立完善的内部信息传递系统，为企业员工提供所需要的信息，使企业的经营和管理流畅地进行；规范信息沟通范式，形成一个有效的信息传递流程，使企业及时发现内部控制系统中的薄弱环节，并及时进行改进。

5、健全内部监督机制

企业应在内部设立独立的审计机构，分派专职人员从事审计工作；建立一套纠正缺陷和违规行为的制度，保证企业内部控制制度更加完善和严密；审计工作在监督时发挥着重要作用，因而公司在设置该部门时要尽量给予其充分有效的权力，使其在很多情况下可以直接和最高权力机关的领导交流沟通，同时对其报告和反映情况，这样做在很大程度上减少了其行使权力的难度，有助于监督机制更科学的建立和执行。

【参考文献】

[1] 吴国兴.建筑企业经营管理（第三版）.中国环境科学出版社，2007.

[2] 王照荣.谈企业内部会计控制制度.中国乡镇企业会计，2006.

[3] 邹荣，张文峰，郭世闻.我国企业内部控制的研究.北方经贸，2004（12） .

建筑公司计价员工作总结篇5

关键词：建筑装饰公司；工程项目；成本控制

一、建筑装饰公司工程项目成本的分类及特征

按照成本控制的功能来分，可分为预算成本、计划成本以及实际成本。预算成本指的是建筑装饰公司预算人员根据预算定额以及统一的工程量标准，结合工程项目的业务特点及要求所编制的项目预算成本，该成本是工程项目成本控制以及各公司投标报价定价的重要依据，主要包括人工及材料直接费用、间接费用、管理费用等。计划成本指的是在工程项目中标后，工程项目成本部门同公司采购部、施工部等对项目成本所作出的具体的计划安排，该成本是各部门在开展成本控制工作时应达到的目标，通过该成本与实际成本的比对能够帮助公司领导更直观、清晰地了解成本状况，并相应作出控制决策。实际成本指的是实际所发生的的成本投入及应支付的各种费用支出，是工程项目成本核算的主要根据，按照工程量以及成本耗费的关联来看，可分为固定成本以及变动成本。固定成本指的是在一定期间内成本总额不变的成本类型，如人员工资、公司办公费用、资产折旧费用等。变动成本是指随着项目工程量变化而不断变化的成本，包括材料费用、工程人工费用等。建筑装饰公司所承接的工程项目通常施工周期较短，成本计划进度要与项目施工进度保持一致，时间上较为紧迫。项目地点流动性大，由于地域差异造价计价差距也较大。相对于一般的建筑工程项目来说，其成本的内容更多，成本构成更为繁杂，过程中由于设计变更及工程量变更更为频繁，其成本控制的难度更大。建筑装饰风格与装修形式标准不一，成本控制的侧重点也各有不同，对成本控制体系的灵活度要求较高，加上建筑装饰材料品种繁多，价格差异大，成本占比高，对于公司的供应链上下游管理能力要求较高。公司业务波动较大，工程项目业务会受到市场环境、税收政策、季节气候等外界因素以及人员业务能力、素质水平、项目管理水平等内部因素等影响，不同的项目对人员安排及技术要求也有所不同，这就要求建筑装饰公司在开展工程项目时要具体问题具体分析，切实地指导和规范工程项目成本管理行为，强化成本控制约束。

二、建筑装饰公司工程项目成本控制优化策略

(一)制定成本控制目标，健全成本控制体系工程项目成本控制目标主要是依据项目预算成本进行确定，其计算公式一般为工程项目目标成本=预算成本*（1-成本降低率），成本降低率要综合公司相同项目成本数据以及市场及政策环境变动趋势数据等进行确定，一般在3%-7%左右。确定目标成本后，将目标成本逐级分解，横向按照总额控制与分项控制相结合的基本原则划分责任成本目标，责任成本承担对象包括项目经理、设计人员、技术施工人员、劳务分工人员、材料员等。纵向将成本目标分项目按月分解，以便定期地将其同实际成本对比分析和监管控制。公司项目部人员要以成本目标为导向开展各项工作，包括施工组织计划的编制、资源的分配、施工进度计划的安排、施工材料的准备等，落实成本目标责任，确保项目工程活动有序开展。建筑装饰公司要建立健全成本控制体系。公司项目部人员要对工程项目施工图数量进行测量和审核，清查审核项目工程业务量，在全面调查和收集材料价格、机械台班单价、运费、现场核定其他经费等数据的基础上编制总预算成本。按照项目施工的经济责任要求对项目预算成本进行细化分解，建立相应的责任成本中心，确保“权责明确、各司其职、各负其责”。编制责任成本预算，包括业务预算以及资金预算，通过业务量与资金支出的双重控制强化成本控制刚性约束，以书面文件形式逐级规定各级成本责任中心权责义务，要求各级人员严格履职，加强对其履职过程的动态监督管理，确保成本目标责任有效落实。进行责任成本核算，划分不同的成本类别，建立作业成本库，明确划分成本界限，通过资源动因与成本动因归集和分配成本费用，准确计量各个责任中心的成本控制效果。综合项目统计数据以及会计核算数据分析成本相关影响因素及产生的成本偏差，通过结构分析法计算各分项成本占总成本的比例，找出成本控制的关键环节及控制难点。

(二)改进成本控制方法，落实成本目标责任建筑装饰公司要改进成本控制方法，进一步落实成本目标责任。目前，应用较为广泛的成本控制方法包括ABC因素分类法、工作分解结构法、预算控制法、进度跟进法等。ABC分类法又叫主次因子分析法，是将成本控制的因子按照重点因子A、一般因子B以及其他因子C进行分类，编制相应的ABC因子分析表，进行预算成本、目标成本以及实际成本的统计分析。其中A类因子包括关键成本损耗、施工监督管控机制等；B类因子包括质量管理、进度管理等；C类因子包括流动资金管理、施工方案优化以及安全管理等。通过该方法搭建起成本控制的主要架构，建立起基本的成本管控模式。工作分解结构法是通过将工程项目细化分解成一个个独立的成本核算单元，给每一个单元唯一的标识码，建立项目成本编号系统，每一个编码都有与之对应的成本控制内容、目标、工程计划、进度安排、施工情况、成本消耗状况等信息，借助先进的信息化系统技术手段实时监督和管控工程施工状况，有效防范项目风险隐患。预算控制法与进度跟进法都是基于对预算成本与实际成本、计划进度与实际进度的对比，基于各个工序要求及任务安排进行工程的调整和管控，确保各项工程活动与成本控制工作高效、有序开展。

(三)加强过程成本控制，构建动态监管机制1、投标阶段在项目投标阶段，要结合工程周期以及总体成本预估制定成本控制方案。在全面了解工程概况以及招标文件要求后，成立投标工作小组，合理预估预算成本，在保障公司利益的基础上确保顺利中标。中标后，根据工程项目的规模以及公司现有的资源成立项目部门，依据中标的成本额度，确定材料、人工以及机械等相关预算成本，制定成本控制的目标。2、施工准备阶段在施工准备阶段，根据施工图纸及各种技术文件，编制施工计划，制定组织方案。按照公司下达的成本目标，基于实际的项目工程量，确定材料消耗定额以及人工消耗标准，细化工作任务分工，制定成本明细计划，明确项目部各成员责任成本。根据工程项目工期长短及项目组人员数量编制间接费用预算，将间接费用同样以责任成本的形式分解落实到各个具体的部门及岗位个人。3、施工阶段施工阶段要加强对关键成本及重要环节的控制约束，具体包括：劳务费用。施工单位要结合项目工程的特点及业务范围以招投标方式确定劳务队伍，与劳务队提供方签订劳务分包合同，通过工程面积包干或者定额工作日单价法将劳务费用一次性包死，以便施工进程管理。在施工过程中，要求劳务队严格按照合同要求完成施工建设，按照工程进度支付劳务费用，同时定期进行成本核算，及时发现异常偏差并进行调整控制。要加强对施工现场质量的动态监管，避免因为质量不合格造成大面积的返工或者返修，同时合理规划施工程序，减少重复或冗余工时，采用新技术工艺节省劳动力成本。材料费用。公司一方面基于工程施工要求及进度规划编制材料需求计划，明确材料的需求量及规格标准，根据需求计划制定采购方案，确保材料采购的适时性、精准性，避免重复采购或材料浪费的现象。加强对材料的出入库管理，强化领料控制，通过限额领料的方式确定领料标准及数额，防止无效的损耗或者浪费。另一方面加强对材料价格的控制，公司采购人员要在全面收集市场价格信息的基础上，把握价格的变动趋势，确保在项目投标报价以内，选择采购符合施工要求且成本费用更低的材料。机械使用费用。公司要通过成本效益分析选择购买或者租赁机械设备及工具，建立施工工具设备台账登记制度，定期检修和维护设备工具，延长其使用周期。规范施工人员设备操作行为，防止操作不当造成设备损坏增加购买成本。施工进度控制。项目施工成本会随着工期的延长而增加，因此，公司要在保证工程质量的前提下，严格控制施工进度，按照工程合同要求完成施工计划，有效控制项目成本。设计变更控制。在进行设计变更时，必须要及时得到业务及监理方的确认，要签订相应的书面文件，以便日后确认相应的工程增项收入。4、竣工验收阶段该阶段企业要做好施工现场的收尾处理工作，确保项目交接时不会存在质量问题，尽量节约扫尾时间，准时清算财务款项。同时整理好验收所需的各种书面材料，交付给甲方备查，加大应收工程款项的回收力度，减少差旅费、公关费用支出。项目人员要及时办理工程结算，认真核对工程信息，防止遗漏或出现差错。

(四)做好基础保障措施，全面提升成本效益建筑装饰公司要建立健全项目工程成本控制体系，完善项目成本控制组织结构，成立专门的成本控制中心，负责全面统筹管控公司的项目成本控制工作；制定以项目经理为中心的成本责任制度，构建责权利于一体的成本控制体系，细化成本管理办法，切实指导和规范公司人员的成本工作行为；搭建成本监管与考察机制，制定相应的成本考核评价方法，确定相应的激励奖惩措施，有效调动公司员工参与和配合成本控制工作的积极性和主动性；加快公司业财一体化信息系统建设，促进业务系统与财务系统的数据对接，更好地发挥财务对企业的经营指导和决策支持作用，提升财务工作效率和工作水平，提高成本控制综合效益。

建筑公司计价员工作总结篇6

法定代表人：尚兆英，总经理。

委托人：彭绍群，辽宁华辰律师事务所律师。

委托人：王伟，本溪新伟律师事务所律师。

被上诉人（原审原告）：大洼县建筑开发总公司，住所地辽宁省盘锦市大洼县大洼镇站前街。

法定代表人：李国才，总经理。

委托人：张桂杰，沈阳市涉外经济律师事务所北京分所律师。

委托人：黎薇，沈阳市涉外经济律师事务所北京分所律师。

上诉人沈阳绿岛森林公园有限公司（以下简称绿岛公司）为与被上诉人大洼县建筑开发总公司（以下简称大洼建筑公司）建设工程合同拖欠工程款纠纷一案，不服辽宁省高级人民法院（1999）辽民初字第7号民事判决，向本院提起上诉，本院依法组成合议庭公开开庭审理了本案，绿岛公司的委托人彭绍群、王伟，大洼建筑公司的法定代表人李国才、委托人张桂杰、黎薇到庭参加诉讼，现已审理终结。

经审理查明：1996年2月28日，绿岛公司与大洼建筑公司签订《建筑工程施工合同协议条款》，约定：绿岛公司为发包方，大洼建筑公司为承包方；工程范围及内容包括体育中心、动力中心、物业管理、辅助用房、小住宅25幢约20，000平方米；工程交工验收结算后，于1996年年底前付清全部工程款（保修费除外）；大洼建筑公司于工程竣工后10天提交结算报告，绿岛公司收到验收竣工报告30日内无正当理由不办理结算，从第31天起按施工企业向银行贷款的利率支付拖欠工程款的利息；工程造价暂定2，000万元，待图纸出全后，大洼建筑公司按国家92.94工程定额编制施工图预算，并报绿岛公司批准；取费标准按工程所在地95年度结算费率，乙级取费（不计取跨市区所发生的费用）。还约定：工程造价管理部门公布的价格调整及政策性调整为合同价款调整条件。订立合同后，大洼建筑公司即进场施工。1996年12月30日，讼争工程经沈阳市工程质量监督站苏家屯分站核定工程质量为优良。绿岛公司已对工程进住使用。根据大洼建筑公司提供的工程项目支出票据，绿岛公司委托辽宁工会审计事务所对工程造价进行鉴定以便结算。1996年11月30日，辽宁工会审计事务所出具的审计结论为：编制依据定额1992年辽宁省建筑工程预算定额辽宁省单位估价表，1994年全国统一装饰工程预算定额辽宁省单位估价表；工程价值为32，407，890.29元，审计工程款为28，300，552元；1998年3月，大洼建筑公司法定代表人李国才在辽宁工会审计事务所作出的《工程预（结）算审计验证认定书》上签字并加盖了印鉴，绿岛公司职员在认定书上签字。

1999年2月11日，绿岛公司与大洼建筑公司就扣款问题达成协议，内容为：大洼建筑公司施工的工程项目中，经检查发现工程质量问题和施工遗留问题。经双方共同认定属实，双方对工程出现的质量问题商定绿岛公司扣除大洼建筑公司工程施工款150万元。大洼建筑公司的法定代表人李国才，绿岛公司驻工地代表方远 在协议上签字，未加盖印鉴。1998年7月31日，双方当事人与本溪钢铁公司第三建筑公司（以下简称本钢三建）签订《代付料款协议》，约定：经绿岛公司调解，大洼建筑公司向本钢三建借施工材料总款价值817，258元，绿岛公司欠大洼建筑公司工程款，经三方协商由绿岛公司代大洼建筑公司向本钢三建支付上述款项。

 1999年4月20日，大洼建筑公司向一审法院递交的起诉状称：1996年12月15日大洼建筑公司将工程决算报告书（包括管网报告）交于绿岛公司，但绿岛公司并未依合同约定在接到决算报告15天内审查批准拨款。绿岛公司应按《工程预（结）算审计验证认定书》确定的工程款、96定额与92定额之间的差价款给付大洼建筑公司。

一审审理期间，一审法院委托中国建设银行辽宁省分行对工程造价鉴定，该行1999年9月13日出具的《建筑工程造价鉴定书》结论为按96定额工程总造价为32，737，624.72元（包括图纸误工等损失20万元）。一审法院还委托辽宁审计师事务所对双方当事人在施工期间（1996年4月19日至1999年9月23日）往来帐、材料帐进行审计，审计机构分别于1999年9月23日、12月21 日作出《专项审计报告》和《补充审计意见》，结论为：绿岛公司共付给大洼建筑公司工程款19，992，602.71元（其中包括绿岛公司以承兑汇票方式付给大洼建筑公司的工程款500万元），绿岛公司为大洼建筑公司垫付电费173，191.2元，绿岛公司给付大洼建筑公司材料折款5，149，165.94元，绿岛公司代大洼建筑公司偿还大洼建筑公司借用本钢三建的材料折款817，258元。扣除上述款项，绿岛公司尚欠大洼建筑公司工程款本金6，675，406.87元，尚欠工程款利息3，284，094.18元（计息时间为1997年3月14日至1999年9月23日）。绿岛公司以承兑汇票方式分四次给付大洼建筑公司工程款500万元，该承兑汇票为远期汇票，大洼建筑公司持承兑汇票去银行贴现，共发生贴现利息201，433.75元（四张承兑汇票出票目、到期日、金额及贴现日期分别为2 1996年7月29日至1996年12月6日，50万元提前贴现日期为1996年9月20日；1996年9月3日至1997年3月1日，200万元提前贴现日期为1996年9月4日；1996年9月27日至1997年3月25日，150万元提前贴现目期为1996年10月4日31998年10月3日至1999 年3月20日，100万元提前贴现日期为1998年10月31日）。

 1993年1月29日建设部颁发的《建设工程施工合同管理办法》第12条规定：工程价款应以定额和相应取费标准作为指导价格，通过招标投标和双方协商合理确定合同价款，并按合同约定对价款进行适时的调整。1995年11月6日，辽宁省建设厅与中国建设银行辽宁省分行联合颁发的《关于颁发〈辽宁省建筑工程预算定额〉、〈全国统一安装工程预算定额辽宁省单位估价汇总表〉等的通知》中称：凡1995年12月31日以前签订合同造价包死的工程及竣工决算的工程不再调整，其余在建工程按1996年1月1日以后完成的工作量作相应调整。

一审法院审理认为，双方当事人签订的《建筑工程施工合同》及双方与本钢三建签订的《代付材料款协议》为有效合同。绿岛公司未按合同约定的时间拨付工程款、工程验收后未结算，应承担违约责任。依据一审法院委托的鉴定、审计机构作出的工程造价鉴定及往来帐目审计的结论，扣除绿岛公司已付工程款及材料款，绿岛公司尚欠大洼建筑公司工程款6，675，406.87元。自1997年2月7日绿岛公司收到工程结算报告的第31日起向大洼建筑公司支付拖欠的工程款利息。依据合同中“工程造价管理部门公布的价格调整及政策性调整”时，可对工程价款进行调整的约定，将合同约定的92定额调整为96定额。因票据贴现发生的利息201，433.75元 由绿岛公司承担。关于150万元扣款因双方单位未加盖公章，绿岛 公司的法定代表人未在协议上签字而不成立。据此判决：一、绿岛公司在发生法律效力之日起15日内给付尚欠大洼建筑公司的工程款6，675，406.87元；二、绿岛公司在判决发生法律效力之日起 15日内给付1997年3月14日至1999年9月23日期间所欠大洼建筑公司工程款利息3，284，094.18元；三、绿岛公司自判决发生 法律效力之日起15日内给付尚欠大洼建筑公司工程款6，675， 406.87元的利息（1999年9月24日至本判决确定给付之日止，按 中国人民银行公布的同期贷款利率计息）；四、绿岛公司于判决发生法律效力之日起15日内，给付大洼建筑公司承兑汇票贴现利息 201，433.75元；五、驳回双方当事人的其他诉讼请求。一审案件受 理费110，857元，由大洼建筑公司负担55，847.55元，由绿岛公司负担55，009.7元；鉴定费40，000元，由绿岛公司负担；审计费50，000元由绿岛公司负担。

绿岛公司不服一审法院判决，向本院提起上诉称：工程决算应按合同约定的92定额履行，一审法院委托的审计、鉴定机构按96定额结算违反合同约定；大洼建筑公司在辽宁工会审计事务所作出的92定额工程决算书上签字盖章行为具有法律效力，请求二审法院予以认可。一审判决让绿岛公司支付拖欠工程款利息，缺乏法律依据，应予撤销。双方关于扣减150万元工程款的协议为有效合同，应予认定。一审判决让绿岛公司承担500万元工程款贴现利息缺乏事实和法律依据，应予撤销。大洼建筑公司承建的绿岛工程存在质量问题，其向一审法院出具的质检合格证明书来源不合法。一、二审诉讼费用由大洼建筑公司承担。大洼建筑公司答辩请求驳回上诉、维持原判。

本院认为，绿岛公司与大洼建筑公司签订的《建筑工程施工合同协议条款》及双方当事人与本钢三建签订的《代付材料款协议》 内容合法，合同当事人意思表示真实，应认定有效。绿岛公司与大洼建筑公司在合同中约定工程造价管理部门公布的价格调整及政策性调整时可对合同价款调整，表明本合同不属于造价包死的工程承包合同。1995年11月6日，辽宁省建设厅与中国建设银行辽宁省分行联合颁发的《关于颁发〈辽宁省建筑工程预算定额〉、〈全国统一安装工程预算定额辽宁省单位估价汇总表〉等的通知》规定：凡1995年12月31日以前签订合同造价包死的工程及竣工决算的工程不再调整，其余在建工程按1996年1月1目以后完成的工作量作相应调整，绿岛森林公园项目的大部分工程是在1996年1月1日以后完成的，根据上述规范性文件的规定以及合同的约定，应对工程价格作相应的调整。诉讼前双方当事人就工程造价委托辽宁工会审计事务所对工程决算进行审计，但因绿岛公司对工程质量等方面存在异议，未按审计结论付给大洼建筑公司结算工程款，因双方当事人对该审计结论存在争议，本院无法采信，而应按一审法院委托的造价鉴定机构和审计机构作出的鉴定、审计结论决算工程款。绿岛公司向大洼建筑公司支付工程款的利息按合同约定的自审计结论作出的第31天起算，一审判决认定利息起算时间缺乏事实依据，应予变更。大洼建筑公司法定代表人李国才在150万元扣款协议上签字，应认定该协议有效；一审判决以绿岛公司法定代表人未在协议上签字、双方当事人未在协议上加盖印鉴为由否定协议效力，缺乏法律依据，本院不予认可。大洼建筑公司承建的工程已经有关部门验收合格，有验收合格证明文件为据，绿岛公司以验收证明来源不合法为由否认验收合格文件的效力，缺乏依据，本院不予支持。绿岛公司向大洼建筑公司支付工程款时，应按行业通行的可即时兑付的付款方式支付，由于绿岛公司向大洼建筑公司支付的工程款不能即时兑付，贴现所发生的利息应由绿岛公司承担。据此，依据《中华人民共和国民法通则》第五十七条、《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（二）项之规定，判决如下：

一、维持辽宁省高级人民法院（1999）辽民初字第7号民事判决第一、三、四、五项；

二、撤销辽宁省高级人民法院（1999）辽民初字第7号民事判决第二项；

三、大洼建筑公司在本判决发生法律效力之日起15日内，向绿岛公司支付150万元。

建筑公司计价员工作总结篇7

关键字：建筑总包企业；内控体系；完善

中图分类号：C29 文献标识码：A

引言

建筑企业是建筑行业的主体，同时也是不断促进建筑行业高速健康发展的重要力量。怎样使得企业内部控制体系得到完善，从之前的粗放管理模式逐渐转向集约型的管理，使得企业可以渡过行业低谷，不断寻求生存以及发展。

1 建筑总包企业完善内部控制体系的重要性

完善建筑总包企业内部控制体系有利于合理的降低企业的施工成本、有效地发挥企业资金的使用效率、保证企业的工程质量、从而维护企业的形象。在不断激烈的市场竞争机制下，建筑总包企业为了保证自身的生存和寻求长久的发展，就必须不断地优化企业的内部控制制度，发挥内部控制体系在企业经营管理过程中的作用。

1.1 内部控制体系有助于建筑总包企业防范经营管理风险

建筑总包企业在进行生产活动的过程中、会面临非常多的问题。比如施工质量问题、施工进度、工期违约、环境保护以及农民工工资等问题。因此必须对可能会出现的问题进行有效地预防以及控制。内部控制体系是企业在管理过程中的中心环节，可以通过科学的评估，不断地对企业的内部经营管理体系进行完善，从而有效地防范或降低各种风险的发生。

1.2 有助于提高企业的经济效益

保证企业健康发展完善的内部控制体，可以通过对企业的经营、 施工以及技术质量、人力资源等不同部门进行统筹规划。利用科学的方法建立起能够进行自我调整和制约的内部控制体系，从而形成完善的、灵活的内部控制制度，将企业当中的不同部门结合在一起，充分的发挥出企业的整体作用。从而提高企业的经营效率、实现企业的长期发展目标。

1.3 有助于提高企业的员工素质

完善内部控制体系，可以从制度上对企业的员工行为进行合理的规范，从而杜绝机会主义和道德风险的发生，帮助企业员工进行职业道德的建设。 完善内部控制体系也可以对员工的专业能力以及团队精神提出新的要求，可以不断地激励员工的素质。

2 我国建筑企业内部控制存在的主要问题

2.1 项目分散运转，监管困难

建筑企业作为承包商，主要经营各种建造合同，与一般生产性企业相比，产品具有投入资本大、建设时间长、建设产品多样化、建筑地点分散化的特点，同时建筑过程受气候、环境、设备到位情况等等外部因素影响较大，有很大的变动性。因而为了便于各工程灵活管理，一般针对单个工程成立具有相对管理权的项目部，这种经营模式虽然便于各工程项目能够针对自身特点制定灵活多变的经营管理策略，但也造成公司资金收支主要集中于项目部，项目部生产各自为营的现象，不利于资源在项目之间的流动，从而造成资源的浪费。如何制定张弛有度的监管制度，把握好监管力度，既不因为监管过严丧失项目运作的灵活性，又能防止监管过松导致项目管理人员中饱私囊，腐败滋生，是建筑企业项目管理的难点也是重点。

2.2 资金管控不力

资金之于企业犹如血液之于人体，而建筑工程投入大、周期长、建筑企业的资金管理更是十分重要。建筑企业资金回笼较慢，一般是开工前业主按照合同约定拨付一定比例资金，工程建设过程中支付进度款，在工程竣工验收后仍需要压一部分质保金，质保期顺利通过后才能付清全部合同款，因而施工过程中需要占用大量自有资金满足日常运营需要，这就容易造成企业内部子公司之间、项目部之间的资金供需矛盾。部分子公司、项目部资金出现缺口只能向银行贷款的同时另外一些子公司、项目部资金充裕又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升，资源极大浪费。这主要是由于建筑企业缺少专门、统一、集中的资金管理部门，无法将各子公司、项目部、物业公司、管理公司的资金余缺统一管理、调配。

2.3 片面追求利润，忽视风险管理

近些年来工程项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性的提高，建筑业竞争不断加剧，行业利润空间日益缩小，建筑企业经营风险也日益增多且关系错综复杂。工程项目生产周期较长，在这较长的生产周期中，未来利润的形成既要受到经济形势的影响，又要接受政治制度变化的影响，国家的宏观调控政策成为影响企业生存发展最重要也是最难控制的外部风险。目前，很多建筑企业为了生存发展，一味追求利润，盲目承接项目，投标前未对未来经济政策变动可能会对项目造成的外部风险进行分析评价，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求也一应承诺，风险评价机制不完善，有的甚至没有。

2.4 内部审计监督职能弱化

内部审计是企业内部控制活动的重要环节，对企业内控制度起着监督和完善的作用，有助于企业加强成本管理，提高经济效益。而在我国建筑企业中，内部审计监督机制并没有起到应有的效果。首先，内部审计部门缺乏独立性。许多建筑企业的审计部门附属于财务部，由企业总会计师主管，组织上就缺乏独立性，其次，许多审计人员专业素质较差，无法保证审计质量。再次，现有内部审计以事后检查为主，无法对内部控制的运转情况提出全面合理的评价。此外，内部审计部门权利小，没有话语权。即使形成有效的审计意见，也难以推行实施，无法起到监督完善企业内部控制制度的作用。建筑企业现有监督多来自于外部机构，例如工商、税务、银行部门等，而这些部门难以对企业经营有深入了解，且其从各自的角度出发而进行的监督无法对建筑企业形成全面有效地监督。

3 完善内部控制体系的措施

建筑总包企业内部控制体系中存在的问题，已经严重的影响了内部控制体系的有效实施，制约着企业管理水平的发展和竞争力的提高，因此必须要不断地完善内部控制体系，与企业的实际发展与经营情况以及业务类型紧密结合，最大限度的发挥体系的作用，实现企业的健康发展。

3.1 优化建筑总包企业的内部控制环境

建立现代企业制度，优化企业的组织结构。企业的董事会在建筑总包企业的内部控制体系当中有着非常重要的作用，可以通过在董事会下设立审计委员会、项目管理委员会等专门的机构及独立董事制度，不断提高企业董事会的专业化以及社会化程度，加强内部控制体系的实际作用和效果。此外，要不断加强对企业职工的教育，不断树立企业内部控制的意识，将员工的想法和意愿充分考虑进企业目标制定以及相关制度设立中。这样不仅有利于企业职工的发展，也有利于发展的内部控制体系。

在内部控制体系制定之后，企业需要向员工积极地宣传内部控制体系的好处，向员工普及职业道德及诚信意识的相关知识，保证企业领导层以及员工能够共同遵守内部控制体系，保证内部控制体系的有效实行。

3.2 制定合理的内部控制体系

建筑企业要保证自己工程的顺利完成，就要熟悉自己的工程项目，明确自身内部的企业控制需要，在原有内部控制体系的基础上，进行完善优化。加强内部控制体系，并且使其更加符合企业的发展需要，尤其要有利于企业项目进度、质量以及安全方面的监督管理。

对于项目进度以及项目安全质量，要制定合理科学的标准和规范。根据项目进展以及项目的实际需要，制定项目建设的工程进度，对每个进行的工程环境都需要严格把关，及时的发现项目中的问题，并且及时的解决问题，保证项目的进展顺利。为了保证企业自身的工程质量以及声誉，需要制定完善的质量控制制度、规范的质量标准、完善的监管体系、采用先进的技术，同时不断降低企业建设成本。此外，不断加强企业的项目安全管理也至关重要。

建筑总包企业的质量与安全是建筑总包企业的生命线，企业在施工的过程中应该根据项目的具体特点制定完善的安全控制制度，从而确保项目的施工安全，保证项目的顺利进行。

健全企业的内部控制体系，完善合同管理、索赔管理、工程材料管理、应收款管理等，禁止项目部自行举债等措施来降低企业的财务风险；建立全面的预算管理制度，在相应部门的指导下进行方案预算以及监督预算的执行。

3.3 加强企业的岗位管理和人员管理

在建筑总包企业内部的岗位设置当中需要建立和落实不同的职务界限，比如采购与招投标审批人员的分离、结算与施工人员的分离、设备施工调试与验收监督人员的分离等等，做到企业内部各部门之间、部门内部各员工之间互相监督。同时，加强对员工的职业道德以及专业素质的培训，提升员工的职业技能以及职业道德修养，保证企业的人员素质。

3.4 倡导以人为本的企业文化，加强企业的信息化建设

在企业的内部营造和创建以人为本的文化环境，充分的考虑到企业内部员工的需要，保证企业的所有员工能够融入到企业的大家庭当中。建筑总包企业具有施工项目高度分散的特征，企业的所有工程项目没有办法集中起来，因此需要建立完善的信息系统，比如公司内部使用工程项目管理的专业化OA系统，从而保证不同项目的信息能够及时的汇总和流通，大大的节约了企业的管理成本，也提高了管理效率和企业的经济效益.

3.5 充分发挥监督机制

内部审计是企业发展中的重要步骤，审计人员需要保证自身的客观性、公正性，对项目进行全面的审计，对内部控制体系在实施过程中所出现的问题进行及时的反馈并提出相应的对策，从而完善内部控制体系，提高企业的经营管理水平。在进行内部控制体系完善的同时还可以引入专业的机构进行外部审计，比如：工程造价审计、工程招投标审计等等，从而促进企业的内部控制体系的建立。

3.6 完善企业的内部控制评价机制

建筑总包企业需要建立相应的评价制度，对内部控制体系进行有效地监督，从而保证内部控制体系能够发挥出相应的效果，在项目实施完成之后，进行相应的检查和监督，并将检测报告及时地进行反馈，对项目的完成情况进行评价，将具体的责任落实到人，做到奖惩分明。

4 结语

本文从我国建筑行业以及相关建筑企业的实际出发，分析其生产经营、内控特点，通过构建三维立体内控控制体系框架，结合流程管理方法对建筑企业的业务流程进行了全面梳理和优化。对建筑企业管理流程及业务流程内部控制制度的建设进行了详细分析，制定控制措施，并在此基础上建立内控自我检查评价系统以及相应检查体系，以保证内控系统的实施效果。

参考文献

[1]钱锷.浅析建筑总包企业内控体系完善[J].财经界(学术版),2013,06:42+44.

建筑公司计价员工作总结篇8

(1)建筑工程项目施工质量水平较低。由于我国经济的高速发展，施工企业也很快的发展到了一定的数量和规模，但是，施工质量水平不高，一些违规单位在施工的时候不注意所使用的原材料的质量，在圈内形成了一种不好的现象，只重视速度和节省资金，使得建成的楼房或者建筑物容易发生危险，不少楼盘因此不得不终止。这种现象直接影响来人施工质量的水平，严重阻碍了建筑工程的发展。

(2)管理存在安全隐患。其中最常见的一种现象就是在施工周围或者施工现场不佩戴安全帽，给安全管理带来疏漏。这就要加强安全知识的培训。另外还存在一些其他的安全隐患，包括操作人员和管理人员的不当行为:危险区域为设立安全警示牌或者设立的位置不对、施工工具老化、施工产品不合格、电路未及时检查，出现老化的现象等，都是造成安全事故的原因。近年来，很多工地出现质量问题，很大的原因就是安全忧患意识差，对于安全管理方面不够重视，抱着侥幸的心理，从而带来了巨大的损失。

2提高建筑工程施工管理对策的探讨

(1)从质量管理抓起。首先公司要制定和完善质量方面的有关规定，从制度和管理上进行深抓，严格要求员工，使得质量管理在根本上有所提高，其次对操作人员进行素质培训，加强施工人员的技能和专业水平，这一点至关重要。比如公司可以开展每周或者每月的综合水平考核，严格要求员工，让员工从心理上对施工质量引起重视，争取施工阶段不会因为员工的懈怠产生质量问题。最后，严格把关质量验收阶段，这个环节的对建筑的竣工至关重要，公司要制定全面的验收制度，加强检验人员的责任心，遇到问题要及时解决，不能包庇和庇护，做到发现问题和解决问题，做好检查相关工作，从而完成质量的收尾环节，叫一个满意的答卷。

(2)制定可靠的施工方案。施工方案是整个工程项目的导火线，是工程项目的精髓，在建筑工程中标后，应充分重视建筑工程项目的进度安排、质量安排、人员安排和技术应用等，并对这些问题进行反复的实验和经验总结，在反复的试验中，不断提高方案的可靠度，但是，在这之前要做到人员的合理选择，要挑选高素质人才，以提高实验的效率和质量。施工方案是个长期而且艰巨的任务，不能为了追求效率而盲目快速的完成，要结合不同的需要和应地制宜，使得施工方案和实际施工紧密结合。

(3)加强材料的管理。材料所需费用占到了整个建筑工程造价的六成，对于材料的管理好坏与否就直接影响了整个建筑工程的造价，因此对于材料管理就显得十分重要。在施工前应对建筑工程项目所需要的材料做好采购计划，确定所需材料的品牌、材质，规格及数量，并做好查验工作，如每批钢筋、水泥做到“双控”(即要有质保书、合格证，还要有材料复试报告)，未经检验的材料不允许用于工程，在采购时应提前了解市场行情，尽量找到质优价廉的货源，并核实材料数量(含实际损耗)、规格、品牌等等、避免

出现失误影响施工进度;在材料的分发管理方面，应安排专人发放，专人管理，根据施工组织计划及实际施工进度情况，编制合理的需求计划，适时安排材料的到货退场。(4)做好施工档案的保管。众所周知，施工档案是一项工程的精髓，它涉及到工程的全部内容，从方案设计到竣工的完整过程，只有保存、管理和总结好施工档案，才能不断的总结出经验，给公司不断注入新鲜的血液，并且对竣工之后的检查和维修起到了很好的知道作用。建筑工程所涉及的范围广、工种多，随着网络的的不断发展，如今，很多公司搜改为电子档案，但是，纸质版的档案还存在，这就需要公司招收专门的档案管理人员，对档案进行妥善的管理和安排。

(5)提高安全施工管理的水平。安全永远是工程施工所追求的永恒的主题，而管理是安全的可靠保障，因此加强安全施工管理至关重要，起着很关键的作用。提高安全方面管理的主要的一点就是要涉及到每一个员工，通过提高管理水平，使得安全意识深入人心，从而全面提高安全意识，给项目的完成做好铺垫作用。要不定期的进行安全培训，使得消防知识，安全措施和用电要点等都能第一时间反映出来，并对员工进行分组，进行不同专业的培训和知识学习。其次，对于安全管理制度不能有一丝的松懈，在公司的制度上，要不时的更新和完善，做到公司安全管理制度与实际情况相结合，遇到的问题及时总结和分享。最后要在员工的实际操作中进行约束和检测，使得安全问题得到解决。

3结束语

建筑公司计价员工作总结篇9

[关键词]国有大中型建筑施工企业；成本管理；现状；探讨；对策

一、建筑施工企业成本管理的概念

建筑施工企业是从事建筑安装工程施工生产的企业。建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。

二、国有大中型建筑施工企业成本管理现状及存在问题

(一)国有大中型建筑施工企业一般概况

国有大中型建筑施工企业一般成立时间较早，企业施工资质专业配套齐全且级别较高，稳定从业人员一般至少在600人以上，组织机构齐全。由于施工行业点多、面广、专业性强、时间跨度大及区域性的特点，一般设置分公司、工程公司、专业公司等二级机构较多，具有一定的市场竞争力和市场占有率。根据2003年2月19日国家经委、计委、财政部、统计局联合国经贸中小企[2003]143号《中小企业标准暂行规定》，建筑业中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上。

(二)国有大中型建筑施工企业成本管理存在的问题

1.人的问题

(1)思想观念问题。由于历史原因及体制原因，员工总觉得反正都是企业的，成本多少与自己关系不大，普遍对成本管理不够重视。(2)技术人才、关键岗位证书相对缺乏，岗位证书不配套、不均衡，人证存在“两张皮”的现象，人员结构老化现象严重，工作效率降低，人才流失比较严重，资质年检、申报及项目报建时往往需要外聘“证书”或重复计发用证费用，导致企业成本增加。(3)相对而言人员素质偏低。由于行业的性质决定了大部分在职人员第一学历均是本科以下文化学历，其中中专、大专学历较多，相对于“高精尖”技术现代企业而言，国有大中型建筑施工企业的从业人员文化素质偏低，成本管理水平相对而言比较粗犷。

2.财的问题

(1)各项财务指标状况总体不佳。效益指标中，销售(营业)增长率能以较高速度增长，和国家总体经济增长速度保持一致；主营业务利润率一般保持在5％～6％之间，低于全国国有企业水平；利润增长率、净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利用率、成本费用的总额占主营业务收入的比率等均不佳。资产运行状况指标中，资产负债率过高，一般在76％以上，流动比率、速动比率等都不佳。将国有建筑业企业2000～2006年的相关财务指标与全部国有企业进行相应对比(如表1)。(2)资金问题。周转资金不足：有时发生资金链断流现象，严重影响国有大中型建筑施工企业的正常运营，导致企业成本增加；有时影响到内部二层机构正常发放工资的情况，甚至出现工资拖欠几个月和工资不能足额发放的情况；有时出现项目部没有资金及时采购施工用材料进行正常组织施工、没有资金及时支付劳务工工资而发生劳务工“围、堵、闹”事件等。

(3)垫资施工和三角债问题。由于建筑市场竞争激烈，总体上是“僧多粥少”，建设单位越来越“苛刻”，尤其是财政投资项目和民营公司，基本上都是采取零预付款和不足额延后结算支付方式，甚至采用BT方式，也就是说合同条款越来越显失公平，施工方需要垫资施工作业。由于建设单位支付资金不足或不及时到位，施工企业自有流动周转资金状况不佳，合同规定必须按时交工，否则面临高额工期罚款，施工企业只能向建材供应方和施工分包方采取赊、拖、欠，这样就造成三角偾问题，拖得越久，欠得越多，极易进入恶性循环，导致企业成本增加。据不完全统计，2008年广西A建设公司形成拖欠材料款的三角债为3209.47万元，最高利息达日息1％，欠款时间长的达3年以上。

(4)结算问题。工程项目施工完成，往往结算拖了很久也不能及时完成，原因是多方面：一是施工方原因，施工时只抓进度未能重视计量及结算资料的整理，现场签证未及时办理，现场设计变更未能及时办理，结算资料不齐，结算资料未能按建设方要求整理，有时是工程竣工资料未能及时整理并交付影响结算；二是建设方原因，因资金问题故意找茬拖延结算，有时是因为审批程序问题，有时是建设方破产了无法结算；三是审核方原因，财政投资项目要经过审计中心审核，有的建设方委托第三方造价咨询单位审核，由于第三方不熟悉施工现场和施工过程，第三方审核时往往在调查取证时时间较长或比较困难。国有大中型建筑施工企业中，历年积累遗留的结算项目和造价占一定的数量，这也影响企业的正常运营，导致企业成本增加。

(5)经济纠纷。近年来，国有大中型建筑施工企业年施工产值呈大幅度甚至成倍增长，由于基础管理工作薄弱，经济纠纷也跟着大幅度快速增长，给企业正常经营带来影响和损失。据不完全统计，广西A建设公司2009年共处理各类经济纠纷、劳动争议案件42件，诉讼标的为10802630.22元：2008年共发生各类经济纠纷、劳动争议案件50件，诉讼标的为9139943，35元，件数比2007年增加了72.4％。

3.物的问题

(1)施工设备、机具问题。自有施工机具施工能力不足，往往比较陈旧、落后，新的大型施工机具投入不足，需要通过市场租赁解决；自有施工机具管理、保养、维护存在一定问题，在一定范围内还存在公为私用、假公济私等问题；导致企业成本增加。广西A建设公司拥有各类专业施工用机械设备才2000余台套，总功率2.6万千瓦，其中美国产140T重型汽车起重机是上个世纪70年代的产品，已经报废，但仍在超期服役，存在安全隐患；压力容器制造厂等厂房设施、设备均是上个世纪60、70年代的产物，运行几十年基本没有大的更新，产能、效率、质量、安全、环境等根本无法与现代化的厂房及成套自动化装备相比拟。

(2)物资问题。工程物资的采购、存储、运输、加工过程中，监管还存在漏洞，给一些企业的“蛀虫”留有机会。在物资采购、存储、运输、加工过程中吃回扣、作假、虚计量、盗卖、浪费现象还比比皆是。

4.制度问题

(1)成本管理制度较完善，但贯彻不力，效果不理想。国有大中型建筑施工企业管理制度一般制定得比较完善，但贯彻往往不力，效果不理想。广西A建设公司通过质量、环境、安全与职业健康“三标一体化”管理体系认证，该公司建立现行有效的管理制度96项，其中财务管理类8项，行政管理类11项，党群管理类8项，劳资管理类21项，经营管理类16项，设物资备管理类9项，施工管理9项，安全管理14项。这些现行有效的管理制度无一不与企业的成本管理密切关联。但广西A建设公司

2005年以来主营业务成本占主营业务收入的比例却居高不下，呈上升趋势(详见表2)。

(2)部分制度制订缺乏科学性、可执行性。制度虽然制定了，但有些却缺乏科学性、可执行性，尤其是国际ISO19001：2000质量管理体系、ISOl400h1996环境管理体系、GB／T28001―2001职业安全健康管理体系程序文件、管理文件和实际管理工作，存在“两张皮”现象，为贯标而贯标，应付式，浪费精力、物力和财力。

5.发展战略问题

(1)没有好的发展战略，甚至没有战略。由于国有企业的文化氛围的影响和历史条件限制，国有大中型建筑施工企业高层领导年龄普遍偏大，第一学历普遍不高，制定科学的企业发展战略能力不足，有的甚至没有制定发展战略，被动地适应市场，永远走在别人的后面，导致企业未能很好地发展。

(2)追求规模经营，但效益低下。近年来，由于受社会大气候影响，各国有大中型建筑施工企业开始追逐规模经营、讲究规模效益，但由于基础管理薄弱，成本管理跟不上，往往经营规模扩大了、经济效益却低下。广西A建设公司近几年经营规模及净利润情况(见表3)。从2005年以来年经营规模增速环比为21.11％、117.11％、17.27％、16.73％，净利润却从2006年以来一直为亏损，2009年稍有好转。

表3广西A建设公司总收入与净利润　(单位：元)

(1)“大企业，小社会”。国有大中型建筑施工企业的计划经济年代的印记还没有完全退去，有的还在办医院、幼儿园、学校，还是“大企业，小社会”，有的还要管着离休干部和退休人员及其部分费用，而且离休干部、退休人员还比较多。这也牵扯着企业的一部分精力。广西A建设公司2003年将子弟学校移交政府，2007年停办幼儿园，两年之内才将幼儿园老师重新安置就业上岗。目前企业有离休人员有26人，退休人员有2779人。据不完全统计，2001年至2008年，广西A建设公司为这些事宜累计支出54654751.53元。

(2)内部协调机制问题。国有大中型建筑施工企业一般在当地总体市场占有率不错，但其内部各分公司任务不均衡、发展不均衡，管理水平、管理效益差距很大，效益差的、发展不好的二级机构严重制约着总公司的发展水平，企业内部协调机制没有发挥作用。广西A建设公司有30个二级机构(分公司、工程公司、厂)，其中3个大的工程公司(每个工程公司职工都超过150人)近几年来效益一直很差，承揽不到合适的工程项目、拖欠职工工资、拖欠材料款、拖欠职工借款、管理混乱等。

(3)经营机制和激励机制问题。在市场经济体系下，国有大中型建筑施工企业的经营机制相对以前而言已经有很大的突破，已经相当的灵活了，而且激励机制也起到一定的作用，但也存在着局限性和反作用。有的企业由于激励机制跟不上，干好干坏一个样，职工全是凭着良心在干事，在生产经营过程中，除了工作效率上不去、成本下不来，还经常会发生质量、安全事故，给企业造成巨大损失。

(4)用工机制问题。国有大中型建筑施工企业的用工机制在政府主管部门的引导下逐步规范化，企业资质采取总承包和专业分包序列管理，相应地就形成管理技术层和作业层两个层面的用工机制。国有建筑施工企业主要抓管理技术人才，作业层主要从劳务公司获取(经培训I合格的农民工或技术工人)，但有相当一部分国有建筑施工企业的用工机制仍存在比较混乱的局面：一是仍保留有相当数量的合同制技术工人在单位，然而在使用时内部工人因观念意识问题和体制问题而经常怠工或敬业精神不足等都无法与外请的劳务工相比，故经常出现养着自己的工人却支付费用外聘劳务工干活而提高成本；二是内部各二级机构相互混用工人，出现内部不良用工竞争状况，因二级机构自己项目需要，就出高价进行聘用，导致内部用工价格混乱从而增加成本：三是《劳动合同法》的出台，增加了企业的人工成本。

7.外部环境问题

(1)市场不规范、秩序不健全。工程招投标仍存在行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为，虚假招标、暗箱操作、阴阳合同、幕后交易、围标、串标等违法违纪现象仍屡见不鲜；建设单位行为缺乏有效制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款现象盛行。建筑市场不规范，造成企业经营成本、经营风险增加。

(2)宏观成本管理体制不完善。一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束；二是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少。在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标，从客观上助长了国有大中型建筑施工企业不重视成本管理。

(3)价格上涨等其他因素。能源、建筑材料、劳务等价格上涨，社会上名目繁多的各种攒助、摊派、乱收费、罚款以及社会配套改革滞后，负担不均衡等也造成国有大中型建筑施工企业成本增加。

三、国有大中型建筑施工企业成本管理对策

(一)做好事前控制

1.解放思想，转变观念

2.完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制

(1)建立健全专职成本管理机构。在企业财会部门设置成本管理科，负责统一协调人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。

(2)完善成本管理的基础工作。建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量计量、工程变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核和保管制度，制定先进合理的企业施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，严格计量检验制度，完善成本管理的基础工作。

(3)建立健全成本管理责任制。一是横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；二是纵向落实成本管理责任层次，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系；三是完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人，是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法，防止项目成本失控和企业效益流失；四是实行严格的成本考核制度。建立严格的企业成本考核制度，定期进行考核，做到奖罚分明，以达到在保证工程质量安全的前提下完成目标成本任务的目的。结合施工企业的实际，对项目实行“成本与质量安全双否决制”，凡发生项目亏损和重大质量安全事故的，就否决有关责任单位或个人的全部奖金；凡实现项目责任目标的，就按规定兑现奖励。

(4)完善修订成本管理制度。一是建立健全内部会计控制制度。结合本单位经济管理与业务活动的特点及管理需要，建立健全相应的内部会计控制制度，从制度上解决国有大中型建

筑施工企业“财”的问题：二是设计建立一套合理的绩效管理薪酬体系，实行管理层和作业层分离管理。将作业层的工人全部进劳务公司，用工时实行聘用或劳务公司委派制；对管理层人员进行强化培训，一律实行强制取证，企业进行引导管理及技术人员合理、配套、均衡取证。从制度上解决国有大中型建筑施工企业“人”的问题；三是完善修订建立一套科学的物资、设备管理体系，并确保这些管理制度得到彻底贯彻执行。从制度上解决国有大中型建筑施工企业“物”的问题。

3.提高成本管理人员素质

(1)全面培训成本管理人员。采取岗位培训、脱产学习、业余进修、集中轮训等多种形式，对成本管理人员进行成本管理业务、政策水平、法制观念、职业道德以及施工生产经营组织和方法等方面的培训。还应注意从高等院校引进优秀的本科生和研究生，做到培训与引进相结合，提高成本管理队伍的整体素质。

(2)完善成本管理方法。国有大中型建筑施工企业应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理科学中的本量利分析法、ABC管理法、价值工程、系统工程、目标管理、数学模型等，应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。

(3)完善成本管理手段。国有大中型建筑施工企业应增加电算化投资，培养电算化人才，建立以计算机和互联网为中心的高效信息管理系统，对投标报价、生产计划、物资采购、工程结算等整个施工生产经营过程进行系统管理和控制，充分发挥网络技术和电子商务技术等在成本管理中的作用。可以自行开发或与软件公司合作开发适用于本企业的成本管理软件，以满足成本管理的需要。

4.成本预测

(1)做好工程项目投标时成本预测。一是建立一个强有力的投标小组，其人员组成应有分管经营工作的企业领导、“三总师”和预算人员、成本管理人员参加；二是在投标决策前就进行成本预测，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计施工图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，应对建设单位的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估；三是做好投标评审工作，对招标文件的条款要逐条深入研究，对于“苛刻”的条款一定要和招标单位协商、沟通、澄清，做到“打有把握的战”，避免亏损标，拒绝自己不能承受的垫资施工项目，从源头上规避垫资施工、三角债、高息借款等问题；四是深入研究投标策略，进行综合分析评价，合理确定投标报价，精心编制标书，避免因犯低级错误或失误而废标或中标后造成企业亏损。

(2)工程项目中标后，开工前做好成本预测。一是工、料、机等直接工程成本预测；二是措施费的预测，措施费用要根据施工组织设计和施工方案作好具体实际的预测；三是不可预见成本的成本预测，即项目成本目标的风险分析，就是对在项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析。在这个阶段，如果中标项目的特点和技术要求涉及到使用大型施工机具或特殊装备，是自购还是外租，企业应作出相应科学评估和决策。

5.做好合同签订工作。成本管理要以合同为依据，在投标时就要研究合同条款，重视合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与建设单位和分包商之间的索赔。不论是总承包合同，还是分包合同，或是设备、材料采购合同或周转材料租赁合同等，均要做好合同签订评审工作，从源头上尽量减少经济纠纷隐患。还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等，并做好合同交底工作。

(二)做好事中控制

1.做好项目成本管理与控制。根据成本预测，对施工过程费用进行分解，按照目标利润确定成本降低额，结合可行性分析，将这部分降低额细化到每一个管理环节，从而将总体目标分解成具体的成本目标，以便成本控制和成本考核。制定成本计划时，可将成本费用分成两大块：一块是可控费用，包括完成工程需要的工、料、机和其他直接费用；一块是不可控费用，包括上级管理费，各项规费和各种税费等，施工过程中重点考虑的是可控成本。

(1)以项目管理为重点，推行目标成本管理。项目是施工企业的生产活动的对象和载体，是企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，国有大中型建筑施工企业应把成本管理的重点放在项目上。一是做好目标成本的分解落实工作。根据工程项目中标后的成本预测所确定的目标成本，项目经理应组织其项目部管理班子中的预算、技术、质量、成本等有关人员，再将目标成本按单项工程、单位工程和分部分项工程进行细化分解，横向落实到项目部内各职能部门和个人，纵向落实到各施工队、班组和个人，通过市场压力的层层传递，落实项目内部的成本管理责任，让每个员工都感受到市场竞争的压力和风险，达到全员参与成本管理的目的。二是加强目标成本控制。一方面项目部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，保证成本目标的实现；另一方面企业应加强对项目执行全过程的成本监控，实行项目财会人员委派制，经常组织财务检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。

(2)工程施工成本管理。工程施工成本是施工生产过程中消耗的人工费、材料费、机械使用费等项费用的总和。

一是人工费的成本管理；二是材料费的成本管理；三是施工机械使用费的成本管理；四是措施费的成本管理。

(3)质量成本管理。在施工管理过程中应加强质量管理，避免因工程质量而带来损失。一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、建设单位共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔；三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理；四是质量预防费用，对事故要做好预防措施，变事后控制为事前控制。

(4)工期成本管理。应正确处理工期与成本的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。合同中对工期有明确的限制，并对提前完成和延误完成进行奖励或罚款。建设施工是一个长时间的过程，必须做好施工组织设计以及对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。在确保工期达到合同规定的前提下，尽可能降低工期成本，切不可单纯为满足建设单位提前工期的要求，一味地抢工期赶进

度，造成项目成本的大幅度增加。

(5)安全成本管理。在施工过程中要严格按照工程技术规范和安全操作规程办事。注重安全施工，消灭事故的发生，使各种损失减少到最低限度。按照建设主管部门要求，安全措施费用、文明施工增加费用一般在招投标时已经单列计算，在施工时必须保证该费用的投入，确保安全、文明施工，否则一旦发生人身伤亡事故，损失更大，所以在某种意义上说安全就是效益。

(6)加强工程索赔的管理。工程索赔是作为承包商的施工企业挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作，可发生于施工的全过程。一是国有大中型建筑施工企业应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；二是树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素；三是全面、及时、准确地收集和掌握施工过程中的有关信息，做好各种索赔证据的收集、整理和保管工作；四是索赔人员应深入学习索赔理论和方法，研究索赔策略和技巧，及时把握索赔机会，实事求是地计算索赔金额，认真编制索赔文件，及时办理索赔手续：五是做好被分包商索赔的防范工作。

(7)分包工程的成本管理。分包工程一般指专业分包，其方式一种是劳务分包，即包工不包料，一种是包工包料。对分包商可采取总额承包等方式，以达到降低成本的目的。一是对分包合同把关，确保合同严谨，不留下扯皮的隐患：二是严格执行合同，按合同办事，在合同规定的范围内开展工作。尤其是按照合同规定的工程价款结算方式，对分包商实行分期计价结算，即与业主计量一期，与分包商计价结算一次。对分包商进行验工计价时，由项目经理牵头，组织施工、财务、质检等部门人员，核实完成的实物工程量，坚持验工看现场，计价先验工，拨款凭计价，留足质保金。施工企业财务必须按期核对上期完成工程量清单，与分包商签订的施工合同，及时扣除施工企业代付的各项费用，核对拨款是否超支，签署意见后报项目经理审批拨款：三是对分包商多进行指导、帮助，使其降低自身的成本，让其有利可图，提高其工作的积极性，达到共赢的目标，建立长期的合作伙伴关系。

2.加强对企业管理费的控制。(1)应本着精干高效的原则设置内部管理机构，尽量采取扁平化组织，压缩管理层次，扩大管理幅度，实行兼职并岗，精简机关部室，压缩非生产人员，充实项目管理层和劳务作业层；(2)强化管理费用控制指标的分解落实工作，对业务招待费、差旅费、办公费等实行重点管理，严格控制开支标准，严格事前报告制度和事后审批制度。

(三)做好事后控制

事后控制主要指工程项目竣工后的竣工验收和结算。竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。工程完工后应尽快编制工程竣工资料，履行验收手续，也是成本管理的重要内容。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程管理的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益。根据合同条款中约定的结算方式，在施工过程中，做好计量工作的同时做好结算的准备工作。最好是做到按月计量按月结算，这样工程竣工了，结算也及时完成。

(四)外部环境控制

1.整顿、规范建筑市场。(1)各级政府部门应积极推进有形建筑市场的建设，严格招投标管理，加强执法检查，杜绝明招暗定、肢解发包、行政干预、行业垄断、地区封锁、围标、串标等各种形式的不正当竞争行为；(2)国家应加快投融资体制改革，完善项目法人责任制和项目资本金制度，规范建设单位行为，杜绝资金不到位工程进入建筑市场，从根本上遏制“垫资、拖欠”等现象；(3)加强对现有施工队伍的清理、整顿和考核，将违法经营、低劣管理水平的企业淘汰出局，让质量好、信誉高、守法经营的企业成为市场竞争的主体。

2.完善宏观成本调控体系，强化成本监督。(1)国家应建立宏观成本管理的专门机构，负责制定和颁布成本管理的法规制度，对企业的成本管理实施有效的宏观调控；(2)完善宏观成本管理法规，从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容，规范成本构成和形成机制，用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果，尽快出台行业会计核算办法，完善企业会计制度，规范企业的成本核算，适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；(3)不断完善财会人员委派制，并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督，加大对会计造假的打击力度。

3.采取宏观调控措施，抑制价格上涨和加强治理力度。国家还应采取有效的宏观调控措施，抑制能源、运输、建筑材料价格上涨的幅度，加大对压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款现象的治理力度，加快推进社会保障制度改革，逐步减轻国有大中型建筑施工企业的历史包袱和社会负担，为国有大中型建筑施工企业公平地参与市场竞争、强化成本管理、提高经济效益、创造良好的外部环境。

4.理顺企业隶属关系，彻底解决企业办社会的问题。政府应进一步理顺国有大中型建筑施工企业的隶属关系，建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业；彻底解决国有大中型建筑施工企业办社会的问题，将企业的学校、医院、幼儿园、离退休职工养老等公益性涉及民生问题的事务由政府接管，让企业放下包袱、轻装上阵，一心一意搞企业、谋发展，以实现经济效益、社会效益最大化来回报社会。

四、结语

国有大中型建筑施工企业成本管理是一个极其复杂的过程，要求企业所有部门及全体员工自觉积极参与到成本管理中去。国有大中型建筑施工企业要以经济效益和社会效益为中心，强化成本管理，依靠全体员工，全员参与，责任指标到人。要加大按效益分配、按要素分配的力度，切实强化项目成本控制，使国有大中型建筑施工企业的成本管理上一个新的台阶。

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建筑公司计价员工作总结篇10

一、前言

财务管理是对企业在生产经营过程的资金运动及其体现的经济关系的管理。它是一种价值管理，主要利用资金、成本、收入、利润等价值指标，运用财务预测、财务决策、财务预算、财务控制及财务分析等手段来组织企业中价值的形成、实现和分配，并处理这种价值运动中的经济关系。企业在生产经营活动中各方面的质量和效果，大多可以通过反映资金运动过程和结果的各项价值指标反映出来，而及时组织资金供应，有效使用资金，严格控制生产耗费，大力增加收入，合理分配收益，又能够促进企业有效开展生产经营活动，不断提高经济效益。建筑安装企业省外分公司属于劳动密集型企业，工种与工种之间衔接密切，流程性明显，工程项目周期长，项目多，分包转包现象普遍，并且因对方支付工程款不及时需要垫付大量的资金，这就要求建筑安装企业合理利用现有的资金以及合理筹措资金，从而显得财务管理尤其重要，从计划、决策、执行各环节都需要财务部门介入并贯彻到企业经营活动的全过程。

二、建筑安装企业省外分公司的财务管理内容

分公司是与总公司或本公司相对应一个概念。许多建筑安装企业的业务分布与全国各省，直接从事这些业务的是分公司所设置的分支结构或附属机构。分公司的性质是不具有企业法人资格，不具有独立承担民事责任，分公司因日常经营而留下的债权债务，分公司若自身没有偿还能力，未偿还债务的偿还义务则由总公司承担，因此，总公司需对分公司的资金运动及其体现的财务关系进行投资决策、筹资决策和利润分配决策的管理，这也是建筑安装企业省外分公司财务管理的三项基本内容。

企业投资包括固定资产投资、证券投资和对其他企业的直接投资。建筑安装企业省外分公司由于其在法律上的特殊地位，总公司对其证券投资和对其他企业的投资管理一般禁止或者设立很高的审批权限，因此其投资管理的重点是固定资产投资，建筑安装企业省外分公司的固定资产投资一般是办公用的固定资产如房子、车子、电脑和经营用固定资产如套丝机、弯管机、挖土机等工程设备。投资管理基本要求充分论证投资在技术上的可行性和经济上合理性，以减少风险，提高收益。主要从预测企业投资规模、确定企业投资结构、分析企业投资环境、研究投资风险、评价投资方案的收益和风险等方面管理。

筹资管理是筹措和使用资金的管理。建筑安装企业省外分公司的资本来源和筹资方式管理，总公司为了降低集团资金成本，一般都列入其财务管理内容之一，而分公司的筹资管理则侧重于使用资金的管理。建筑安装企业的行业特点决定了工程项目资金占用大，时间长的使用特点。如何及时收回工程款，提高资金使用率，降低企业的工程项目成本包括人力资源成本和材料成本，降低存货资金占用，增加存货周转率等成为筹资管理的重中之重。

利润分配管理，包括企业的销售收入管理、利润管理和利润分配管理。建筑安装企业省外分公司工程销售收入管理是利润分配管理的主要内容。认真做好工程项目预测和决策，通过绩效考核，大力开拓市场，扩大销售，加强工程款回笼力度，减少坏账损失。认真做好利润预测和利润计划，，加强工程项目成本控制，确保利润目标的实现。

财务管理的三项基本内容互为因果，相互联系，在进行财务管理时，必须把几个内容联系来，加以统筹按排。

三、建筑安装企业省外分公司财务管理存在的问题及原因

1.分公司负责人的选择及会计人员专业素质水平低

在市场经济环境下，许多建筑安装企业省外分公司并不是理论上的分公司，实质上都是上交一定管理费，借用总公司资质的全承包的分公司，盈亏都是由分公司负责人承担。分公司负责人如果没有一定的财务实力，若出现终止经营，注销时，产生的未偿还的债权债务都由总公司承担，增加了很大的财务风险。另一方面，建筑安装企业省外分公司一般是组织机构简单，人员较少，为了节约成本，有的身兼几职或是会计事务所等中介机构记账，会计人员素质水平较低，财务管理基础弱，大大影响了分公司的会计资料的全面性，真实性和及时性。

2.分公司财务制度不健全，管理不规范

建筑安装企业省外分公司作为总公司支柱或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，按照分权程度，可以作为一个车间管理，也可作为一个模拟法人独立经营，而后一种方式是普遍采用，前者不利于公司的发展。省外分公司因组织机构简单，管理制度不规范，未健全财务管理制度。首先，授权不明确，有些事关总公司资金或合同的权限未明确。分公司有权限支配或签订重大金额或重大合同。其次，未健立预算管理制度，未能量化分公司的经营目标，未能形成分公司内部责权利体系，因此不能约束和激励分公司的总体经营。再者，会计核算管理不规范，使会计资料的准确性，完整性也大打折扣。

3.总公司的监督机制不健全

建筑安装企业省外分公司一般都是空间上距离总公司较远，如果采用完全下放的会计核算及采用模拟子公司的经营模式，有碍于总公司了解详细信息。现行许多建筑安装企业省外分公司的主要负责人与总公司有良好的人际关系，实际上，此类分公司的性质是全承包形式。因此，总公司只要分公司上交一定的管理费，对于监督机制几乎都未健立，未要求定期报送会计报表，相关的重项目合同及重要材料的采购合同不需备案。总公司领导和财务总监每年只有一次的上门监督检查，检查期间，分公司方面单提供全年度的会计资料和纳税资料，工程质量方面和债权债务关系方面一律不知，此类模式大大增加了总公司独立法人的法律责任。

4.电子信息系统落后

建筑安装企业省外分公司因考虑经营成本或者没有合适的管理人才，多数情况下未建立集团ERP系统和分公司的ERP系统，因此分公司的工程信息，采购信息，财务信息不能共享，导致总公司与分公司沟通障碍，分公司信息受阻，其管理也受到一定的制约。

四、加强建筑安装企业省外分公司财务管理措施

1.选择合适的公司负责人及配备专业的财务人员

当今，建筑安装企业省外分公司的性质是带有承包性质的分公司，权限极大。因分公司不具有法人资格，所以选择合适的分公司负责人显得十分必要。设立省外分公司时，提高分公司的选择标准，不仅有建筑施工技术或管理经验，高中以上文化程度，而且能提供一定的物质担保，如房屋建筑等不动产。分公司成立时注入资金一部到位，不能抽逃资金，签订经营经营合同并提供一定的质量保证金和安全保证金。通过建立约束机制，一旦分公司注销时，出现未偿还的债权债力，可能用担保的物质和保证金支付，大大减少总的质量风险和财务风险。配备素质水平高的会计人员，财务管理能力强，品德高，诚信度高，严格按照总公司和分公司的财务管理制度和内控制度执行相关财务事项，努力学习工程预算，参与工程竣工结算款项，有利于项目成本控制，与工程部协作催收工程款。分公司超预算权限，超预算开支时，坚持“制度第一，领导第二”的原则，若有严重损害总公司利益时，向总公司财务负责人或总公司负责人汇报。

2.健全分公司财务管理制度

建筑安装企业省外分公司的管理制度和财务制度的制定必须经总公司的财务管理制度为纲，细化总公司的权责安排。分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使责权利统一，以保证有效的约束和激励力，为了更好的管理资产，实现目标利润，总公司对分公司的财务管理通过授权控制度，预算管理制度等方式，安排分公司的财务责权得体系。其中授权管理制度主要是授权管理资产和资金支出管理授权，总公司授权管理分公司资产，其对应的责任是保证资产的安全完整，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但分公司的资产处置的权力应受到限制。预算管理制度是总公司对分公司的量化考核依据。分公司通过编定销售、生产、成本及费用、采购等年度预算，把预算分级归口落实到车间，班组直至个人，形成有效的分公司的内部各级责权利体系。总公司可以据此掌握各分公司的预计资产负债表和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。

3.建立总公司对分公司监督考核机制

建筑安装企业省外分公司监督考核机制可以从两个方面考虑，一则通过书面监督考核 ，二则可能通过上门检查。书面监督机制有按总公司要求每月或每季定期上报分公司会计报表，内部各种分析报表，纳税申报表，债权债务明细表及变动表。重要的项目安装合同、重要的材料的采购合同的备案管理。建立预算审计制度，对分公司的预算编制汇总体系的合理性，核算统计各级对统计系统的完备性，预算执行和考核体系的有效性进行检查和评估。建立上门检查制度，总公司规定每月或每季到分公司办公地点或施工地点定期检查，也可突击检查，随时发现分公司的质量方面，财务方面，经营方面的问题，并要求限期整改等奖惩机制。