工程部晋升岗位工作计划十篇

工程部晋升岗位工作计划篇1

职业生涯管理可以从个人和组织两个角度理解。从个人角度讲，职业生涯管理就是一个对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。从组织的角度讲，是组织在结合自身发展的基础上，为员工的职业生涯管理搭建一座桥梁，既保证组织目标的实现，又有利于员工的职业生涯发展顺畅。本文从着重从组织的角度出发，进行了建筑施工企业职业生涯管理计划设计。

一、本文提出的重要概念

1.超标准目标

超标准目标指在现有的管理和技术状态下，在现有的人员状况下，按照正常情况推进一项工作，无法完成，但通过改进管理方法或者提高技术水平可以实现的目标。

2.岗位贡献价值

岗位贡献价值是指在某一岗位工作的员工，受自身职业能力和态度、动机、兴趣等人格特征等多种因素的影响，在履行该岗位职责时，形成的结果的价值大小。不同的人对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同，同一个人不同的职业阶段对同一岗位的岗位贡献价值会有所不同。3.晋升系数和工资增长系数晋升系数指员工未来获得职位晋升的可能性大小。工资增长系数指员工未来获得工资增长的可能性大小。一方面，当完成了超标准目标，通过对实现的目标进行评价，对评价的结果行进分析，从而得到一定的晋升系数和工资增长系数；另一方面，通过对员工岗位贡献价值进行评价，如果岗位价值增加，即可获得一定的晋升系数和工资增长系数。

二、建筑施工企业职业生涯通道设计

职业生涯通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工都可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

1.职业生涯通道的构成原则

（1）符合职业工作的特点。职业生涯通道的职业变动路线，一般情况下应符合职业工作的特点，即向与前一职业工作相近的方向运动。

（2）减少职业瓶颈现象的出现。职业瓶颈是指由于职业通道的路线不畅通，最终太多的职业工作都向某一个或几个职业工作运动，造成绝大多数人员的职业生涯停滞，少数人的职业生涯得以发展。

（3）职业生涯通道可以出现回归。当员工在职业生涯通道的某一路线上出现明显不适应的情况时，可以从某一起点重新选择通道路线。

（4）多重路线与单一路线结合。职业生涯通道中，职业路线中间既有经过多次回归的，也有完全直线运行的，通过多种方式到达下一职业层次。

2.建筑施工企业岗位归类

（1）管理类岗位。企业的总经理、副总经理、总师、副总师；基层单位的项目经理、项目总工、副经理；党委（支部）书记、副书记；企业机关处长（主任）、副处长（副主任）；企业机关业务部门中不担任领导职务但履行管理职能的岗位，基层单位的栋号经理、副经理、部门领导，基层单位中不担任管理职务的办公室、财务、劳资、党务等岗位。

（2）技术类岗位。基层单位中不担任管理职务的专业技术岗位和施工员、质检员、试验员、测量员、资料员、预算员、安全员、材料员及相应主管等。

（3）操作类岗位。瓦工、木工、抹灰工、钢筋工、架子工、电焊工、气焊工、建筑油漆工、通风工、仓库保管工、物资进货工、混凝土工、建材试验工、安装起重工、电工、水暖工、汽车驾驶员、起重机驾驶员、塔式起重机驾驶员、中小型建筑机械操纵工、工程机械修理工、汽车维修工、车工、铆工、带锯工、木材干燥工、铲运机操作工、纤维板成型工、热力司炉工、锅炉水质化验工、测量放线工、卫生员、消防员等。

3.职业生涯通道路线

第一类，管理类岗位内部通道；

第二类，技术类岗位内部通道；

第三类，操作类岗位内部通道；

第四类，由技术类到管理类通道；

第五类，由管理类到技术类通道；

第六类：由操作类到技术类通道。

4.职业生涯通道选择方式

（1）职务晋升。职务晋升的职业生涯通道选择是比较传统而常见的方式，是指晋升到管理职务岗位或提升管理职务获得职业生涯发展，是第一类、第四类通道路线中主要的选择方式。该种方式对员工的激励较大，但是容易形成职业瓶颈，对没有得到晋升的人工作热情会受到挫伤。

（2）岗位轮换。岗位轮换是指通过调换到工作内容不同的新的工作岗位上工作。在每类职业生涯通道路线上，都会有该种情况的出现。岗位轮换的职业生涯通道线路，一是由于在原岗位工作时间较长，失去兴趣，工作效率、质量降低；二是由于组织发展需要，临时调换工作；三是由于原岗位不适合个人的发展，需要调整到更适合个人的岗位上；四是由于个人职业发展目标需要获取多个岗位的工作经验。其中，后两种原因的岗位轮换对组织和个人均有利，前两种原因一般对组织和个人都是有害的。

（3）岗位晋级。岗位晋级是指停留在一个岗位上工作，工作基本内容不变，但通过不断学习、创新，获取个人能力的不断进步，取得更好的工作成绩和个人成果，并获得岗位级别的提升，得到更高的报酬。它有利于培养专家型人才，有利于稳定人员队伍，主要在第一、二、三类职业生涯通道路线中出现。该种方式是解决职业瓶颈的重要方法。

（4）岗位兼职。岗位兼职是指一名员工同时在两个或两个以上的岗位上工作。该种方式是通过增加工作内容的方法，让员工承担更多的工作任务和职责，以增加其工作积极性。但容易造成工作质量不高，业务技术水平不精。

三、基于职业能力和人格特征改进的自我认知、调整、培训计划

1.职业能力自我认知及调整

职业能力是指与职业活动相关的能力，每一类职业活动都要求一定的能力组合，只有具备这种能力组合，才能很好地胜任这种职业。它受天生基础素质、知识和技能、教育程度、工作实践、勤奋等因素的影响。一般职业能力包括：语言口头表达能力、语言书面表达能力、数量计算能力、逻辑推理能力、知觉能力、综合分析能力、动作协调能力等方面。由于个人成长过程及环境的不同，职业能力会有所倾向。这种倾向一般不容易改变，但可以通过其外在的培训改进。从事某一专业的特殊职业能力指对某一专业工作的专业知识和技能的要求，员工可以通过学习获得。外在职业能力是从事专业工作的一些特殊要求，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性、合作能力等，可以通过自我约束、调整来改进。员工一方面应该根据个人选择的职业生涯通道的特点，确定对哪个方面的职业能力要求较高，并认知自己在这方面的倾向程度；另一方面应该根据职业能力倾向对个人选择的职业生涯通道做出必要的调整。

2.人格特征自我认知及调整

人格特征是一个人稳定的、习惯化的思维方式和行为风格，它贯穿于一个人的整个心理过程，是一个人独特性的整体反应。人格特征在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的成就。它包括兴趣、价值观（动机、需求、态度）、性格等。

（1）职业兴趣认知及调整。职业兴趣是指人们对某类专业或工作所报的积极态度，不同的人对于同一职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度；同一个人对不同的职业可能抱积极的态度，或者抱消极的态度，或者抱无所谓的态度。任何人的职业情趣不是与生俱来的，而是以一定的素质为前提，在生活实践过程中逐步发生和发展起来的。常见的职业兴趣一般包括许多方面，在企业职业生涯通道中，可以反映为喜欢技术类、管理类或操作类中的某一些岗位工作等。员工既要根据自己的职业兴趣选择职业生涯通道，又要在职业生涯发展中，积累职业知识，拓展职业兴趣。

（2）职业价值观认知及调整。价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及自己行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。而职业价值观反映了人们从工作中获得奖励、报酬、晋升、社会地位、成就感、权利控制、社会交往、轻松舒适、人际关系等方面的不同偏好。员工要学会树立积极的价值观，根据职业生涯目标适时调整自己的价值观，并在职业生涯发展中体现。

（3）自我性格认知及调整。性格是一个人在个体生活过程中所形成的对现实稳固的态度以及与之相应的行为方式。良好的性格，有利于职业生涯的发展，不良的性格，会阻碍职业生涯的发展。一般来说，乐观、开朗、积极向上、有责任感、认真、乐于团结协作等属于积极的性格，具有这类性格特点的人容易获得职业发展的更大成功。3.自我培训自我培训，就是员工在对个人的职业能力、人格特征有明确认识后，有意识地进行改善。改善的方式一方面是通过自我控制、调整，另一方面是主观上制定一定的计划，不断强化练习，使个人职业能力、人格特征向有利于职业生涯的方向发展。自我培训的内容往往是组织通过外在培训无法对其产生影响的方面，所以员工必须学会自我培训，从而促进个人职业生涯的发展。

四、基于职业技能提升和工作业绩改进的专业培训计划

1.培训需求分析

培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训哪些内容的一种活动。基于职业技能提升和工作业绩改进的知识培训计划，需求分析主要来自于员工的日常工作，一方面，通过主管人员或同事的观察、座谈，以及有关的日常工作记录；另一方面，通过员工的自我认知，确定职业能力的欠缺或对未来职业能力提升的愿望，来确定员工的培训需求。

2.培训需求的主要内容

(1)专业知识或技能。一方面是与岗位相关的某一专业领域方面的知识，即理论知识；另一方面是从事岗位工作须具备的一些基本或特殊技能，即实际操作能力。当员工缺少这些专业知识或技能时，就不能满足工作要求，不能很好地胜任岗位工作。

(2)辅非操作性技能。是与工作本身并没有直接关系，但对工作的开展的效果却产生一定影响的技能，如沟通能力、交往能力、组织能力、协调能力、有效运用时间能力、工作习惯、服从性等。

(3)管理技能。指作为中高层管理人员，特别是高层管理人员，有效制定战略规划、制定经营策略、制定政策、有效决策、计划规划等能力。

3.培训计划制定与实施

(1)收集汇总培训需求信息。指按照培训的内容、培训需求的岗位进行分类，对属于相同培训内容的归为一类，按照岗位的类别进行排序。

(2)培训层次识别。指对汇总分类的培训需求信息，按照内容进行识别，确定在哪个层次进行培训。第一层次是在基层单位、处（室）由其自行组织培训；第二层次是在企业由人力资源部门统一组织培训。

(3)制定培训计划与实施。由培训确定的层次相关单位、部门根据培训需求的内容，制定培训计划。在第一层次的一般制定内训计划，通过部门内部人员相互指导、训练、学习的方式进行培训；在第二层次的由人力资源部门协调有关内部或外部单位，制定计划并组织实施。

4.培训的方法

培训常用的方法一般包括讲座法、视听技术学习、专项训练法、行为矫正法、讨论法等。

5.培训效果评价

培训效果评价即对培训的完成情况进行评价，主要包括培训内容是否按计划完成、受训员工实际接受程度如何、培训后员工有哪些变化、培训师资的水平与质量如何、培训中有哪些成功与失败之处、需要如何改进等。培训效果评价常用的简单方法包括受训者在培训课程结束时填写评价表、受训者培训结束后参加考试测验、培训结束时受训者回顾自己的学习目标是否实现、受训者在培训结束后书写个人体会、观察受训者在培训后新技能或新知识的使用情况、受训者在培训后的一些工作指标的变化情况等。

五、基于晋升系数的晋升计划和奖励计划

1.晋升系数的数值与个人晋升系数

晋升系数的数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。一方面，员工每完成一项超标准目标，与以前设定目标内容不同时，获得一次晋升系数，内容相同时，目标提高则晋升系数增加，不重新获得晋升系数；另一方面，员工岗位贡献价值增加时，与以前评价内容不同时，获得一次晋升系数，相同内容时，原获得的晋升系数增加，不重新获得晋升系数。员工待岗期间，不计算晋升系数。个人晋升系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的晋升系数之和。当员工平调至完全不同的工作岗位时，新岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工获得晋升时，晋升后岗位上的个人晋升系数从零开始重新计算，原岗位上的晋升系数保留。当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的晋升系数归零。员工触犯国家法律法规，出现严重后果或造成不良影响的，一切个人晋升系数归零。

2.超标准目标

(1)超标准目标的类别。包括定性类和定量类目标，定性类目标主要从工作结果的衡量标准上反映出来，如要达到市、省、行业级、国家或其它类别标准等；定量类目标主要从工作结果的经济效益或效率上衡量，即要增加多少利润、材料利用率、事故率等。

(2)超标准目标的确定。在每项工作或阶段性工作开始前，可以根据工作特点，按照员工自愿的原则，由所在基层单位或部门与员工制定初步超标准目标，在经由企业审批后，作为员工超标准目标执行。

(3)晋升系数计算。超标准目标计算晋升系数按照相对法确定。企业第一例超标准目标完成者晋升系数定为0.1，从第二个开始，按照相对第前面已完成目标的重要程度的大小确定，具体办法为：第一个值为a1(值为0.1)，第二个值为a2，以后为a3、a4、a5an,则在[0，1]区间上分出n+1个区间(n≥1)，那么an+1的计算方法是先根据目标重要程度确定落在哪个区间上，将该区间10等分（出现11个点,10个区间），最后估算确定落在哪个点或区间上，如果是点则点值即是晋升系数值,如果落在区间上那么继续用上述办法循环计算。

3.岗位贡献价值的数值

岗位贡献价值的数值为大于等于0任一小数或整数，小数位数不限。当员工未设定超标准目标时，但在工作中采用了新技术、新方法，取得可以评估的效果或经济效益时，经企业评价审核，可以获得岗位贡献价值增加；当员工通过参加社会考试获得与岗位工作相关的证书时，可以获得岗位贡献价值增加；当员工在同一岗位上工作年限增加时，可以获得岗位贡献价值增加，但增量较少。员工平调至完全不同的工作岗位上时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；员工获得晋升时，在新岗位上的岗位贡献价值从零开始重新计算，原岗位的岗位贡献价值保留；当员工在一个岗位上由于个人原因，工作上出现不可挽回的严重错误时，在该岗位上的岗位贡献价值冻结1-3年，即1-3年内不因任何原因而增加，同时1-3年内不得用于晋升系数和工资增长系数的计算。岗位贡献价值增量的计算方法为：增量值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限；当由于完成工作或考取证书获取增量值时与超标准目标法计算晋升系数的计算方法相同，由于工作年限增加按照(工作年限÷35)计算，工作年限以年为单位，工作年限和最终结果均保留3位小数，四舍五入。通过岗位贡献价值获取晋升系数时，按照直接转换法，即晋升系数等于岗位贡献价值增量。

4.晋升计划与奖励计划

晋升系数是员工职业生涯选择中，在管理类岗位通道向上发展的重要参考依据之一。企业在出现职务岗位空缺时，对满足岗位任职条件的候选人，基本条件相同时,个人晋升系数数值较大者获得优先晋升。员工完成超标准目标，在获得晋升系数的同时，可以获得一定的奖金。奖励的依据是：定性目标根据目标的重要程度和完成情况确定；定量目标根据完成目标数量的大小确定，如果是净利润率提高或成本降低的，提高部分或降低部分的60%奖励给完成者。

六、基于工资增长系数的增资计划

1.工资增长系数计算

工资增长系数数值为大于等于0小于等于1的任一小数或整数，小数位数不限。在数值上它与晋升系数完全相等，即获得晋升系数同时获得相等数量的工资增长系数，获得晋升系数增加值的同时获得相等数量的工资增长系数增加值。个人工资增长系数指个人在一定时间段内获得的某个岗位上的工资增长系数之和。在数值上与个人晋升系数完全相等，变化完全相同。

2.增资计划

企业每年年底对员工的个人工资增长系数进行折算，折算主要是依据个人的岗位工资、个人工资增长系数、全体在岗/待岗员工的工资增长系数、企业的利润盈余等，折算的结果作为次年的月系数工资。具体算法为：假设企业的利润盈余中可用于次年系数工资数额为P，全体在岗/待岗员工的工资增长系数和为N,员工个人的工资增长系数为n,则员工的个人系数工资W为：系数工资独立于岗位工资，按月发放。员工获得晋升，则不再享受在原岗位上的系数工资。待岗人员不享受系数工资。员工岗位发生变化，将按照相对值的方法重新核定系数工资。员工获得系数工资，工作标准必须提高，不能低于实现的超标准目标的标准水平，不得低于获得岗位贡献价值增加时的标准水平。如果工作标准降低，晋升系数和工资系数都按比例降低，系数工资降低调整。

工程部晋升岗位工作计划篇2

“万人晋级”顺利完成，人才密度实现晋级

公司针对员工队伍综合素质偏低、高端专家人才比例偏低的“双低”现状，提出了“三年万人晋级”目标。为确保晋级计划顺利实施、有序推进，公司精心编制了“三年万人晋级”计划进度表，各单位积极响应，将任务层层分解，责任步步落实，从学历、职称和技能多渠道提升，实施“晋级”计划。在学历晋级方面，公司加大校企联合办学力度，先后与武汉大学、华北电力大学等国内知名院校建立友好合作关系；在技能晋级方面，加大技能鉴定、持证上岗培训力度，确保技能鉴定的通过率。职称评定，实施推广科技成果指导、技术专利申报辅助等措施，帮扶员工不断积累业绩。截止2012年底，公司职工学历提升（含在读）5910人，技能提升和职称晋级7074人，“晋级”总人数达到12984人。人才当量密度较2009年0.8209提高到2012年的0.9165，实现国网排名由D段到C段的晋级目标。

三年来，公司累计向国家电网公司输送各级各类专业人才和管理人才。其中竞聘到国家电网公司重要岗位2人，培养国家电网公司级专家人才56人；省公司级专家人才214人；国网“十大”专业领军人才9人；享受省政府津贴的专家和高级技师6人；行业、国家电网公司级技术能手17人；三晋技术能手5人，为公司人才队伍建设起到了引领和示范作用。

六大基地全面投运，资源整合筑基添翼

按照“面向全国、面向主营业务、面向生产现场”原则，三年来基地建设累计投入建设经费2.3亿元，建设完善了高级管理人员、输配电线路、变电运行、变电检修、电力营销、农电等培训基地，呈现出经费投入大、建设质量高、专业覆盖全、培训设备新、培训效果好的特点。实训设施按照服务电网，适度超前的原则实现了与生产现场无缝对接，具备了“身临其境出效果，回到现场能干活”的培训条件，为公司培养出一批素质过硬、业务精湛的员工队伍。

基地建设过程中呈现速度惊人、业绩喜人的局面。其中，管理培训中心管理培训基地14个月顺利竣工投运，创造了“北田速度”；输配电线路培训基地2010年晋升为国家电网公司首批输配电带电作业培训基地，输配电带电作业培训品牌唱响国网。变电运行、电力营销、输配电线路培训基地跻身中电联高技能人才培训基地行列。“五大”体系建设进一步提升教育培训资源的集约化管理水平，成立了公司管理培训中心和技能培训中心，驶入了专业化、集约化、扁平化发展的快车道，成功转型为公司企业文化的传播站、电网高新技术的推广站、干部素质提升的加油站、员工职业生涯的孵化站，为公司人才培养奠定了坚实基础。

竞赛调考屡创佳绩，同业对标跃居前十

开展竞赛调考活动是国家电网公司提升人才素质和企业核心竞争力的有效途径。公司按照“全员、全方位、全覆盖”方式大力开展岗位练兵、“以赛促培”，“以考促训”，三年来，公司共举办各类竞赛及调考共计35项，营造出“大比武、大练兵”的学习氛围，将压力转化为学习动力，加快了公司员工素质的提升和人才储备。

在国家电网公司举办的5项竞赛及调考中，公司员工屡创佳绩，夺得农电工岗位技能竞赛团体第二名和个人全能第五名、城市配网架空线路带电作业竞赛团体第五名、财务人员调考个人第七名、人资调考个人第15名的好成绩。此外，公司一名员工获得国家电网“十佳供电服务之星”称号。

2011年，公司首次成功承办了国家电网公司首届城市配网架空线路带电作业技能竞赛，有效提升了公司组织大型竞赛活动的能力。

技能人才示范引领，专家工作室一枝独秀

技能专家工作室建设是国家高技能人才振兴计划的一项重要举措，国家电网公司把技能专家工作室创建列入“十二五”发展规划，省公司积极响应、大力推动。按照做精、做实、做优的原则，确立了先选人、后创建，先试点、后推广的建设模式，举公司之力，集员工之智，探索出一条“布局合理、重点突出、以点带面、成果务实”的工作室创建之路。专业覆盖继电保护、变电运行、变电检修、输电线路、调动自动化等电网主专业。2012年7月，临汾公司卢洪宝变电检修技能专家工作室被授予“部级技能大师工作室”称号，成为国家电网公司首家部级技能大师工作室。2012年12月，晋中公司方守盛输电线路技能工作室、晋城公司陈文刚调度自动化工作室等21个工作室被授予“山西省职工高技能人才创新工作室”称号。

公司技能专家工作室选取公司系统有突出业绩和敬业精神的技能专家为领头人，吸收青年骨干作为工作室成员，引领示范、传技带徒、攻关创新。目前，公司技能专家工作室申请和正在申请的国家专利151项，攻克生产现场实际问题171余项，形成科技和管理成果133项，发表技术论文126余篇、开展师带徒和授课培训累计达6515余学时。在解决生产实际问题的同时为公司系统的高、精、尖技能人才的培养起到了引领和示范作用。

培训模式大胆创新，“三专”能力显著提升

“创新”，是企业发展、事业进步的根本动力。公司发扬勇于变革、敢为人先的精神，进行独具匠心的创新实践，体验式培训、行动学习研讨、赴标杆企业考察、在岗锻炼多管齐下，环环相扣，使培训更具实效。主任级干部班分别赴GE、华为、西门子、百度等现代知名企业学习考察，感受差距、提高认识、转变观念；青年干部培训班成功引进能力素质测评技术，采用无领导小组讨论法、行为事件访谈法等方法，对青年干部能力素质进行全方位测评，为公司干部的培养与选拔、职业生涯规划提供了科学依据与参考。县公司领导班子培训班成功引入了行动学习法、以工作中遇到的实际问题为切入点，进行攻关研讨、提升基层干部解决问题、分析问题、协调问题的综合能力。新提职科级干部培训班引入“管理教练”培训模式在互动中领略管理的真谛，在交流中提升管理水平，在演练中增强团队意识。本部员工“三专”培训按照个性化、人性化施教的原则，首次采取“自主选学、菜单式培训模式”，针对工作中的存在实际问题进行专项课题研究，公司领导从选题、开题到评题、结题，进行全过程指导，其中《基于红外成像测温的变电设备状态研究》等24份优秀成果已经运用到公司的生产、管理实践中，极大的提高了培训的针对性和实效性。新员工培训采用“1+3+6”新人成长模式，即“一周入企教育、3个月国网集训、6个月轮岗实习”为内容的组合式培训，使新员工能够快速胜任岗位工作，适应企业要求。

同时，为解决生产一线人员工学矛盾突出的问题，在公司系统11个供电单位4221个班组广泛开展“送教到班组”活动。公司所属培训中心充分发挥“讲师精、业务通”的优势，形成了良好的问题发现、解决、跟踪机制。技能培训中心与厂家联合研发了移动培训车，三年来行程数万公里送教入企7580余人次，受到一线人员的一致好评。

持证上岗全面推行，安全生产坚强保障

持证上岗是实施人才强企战略，进一步加强人才队伍建设，提高全员素质，完善员工激励约束机制的一项基础性工作。全面推行生产技能人员持证上岗，是确保电网安全稳定运行的客观要求、是实现员工队伍专业化、职业化的必然选择。按照《山西省电力公司供电生产技能岗位持证上岗管理办法》要求，持证上岗工作坚持统一标准与分级管理相结合的原则，按照职系规范要求，统一持证上岗标准，进行分级、分类管理。坚持公司内部取证和社会化取证相结合的原则，畅通取证渠道，保证取证质量。坚持能岗匹配与动态管理相结合的原则，健全激励、约束机制，促进员工职业生涯发展。坚持岗位培训与岗位资格准入相结合的原则，创新技能鉴定方式，统一采取“5+2”先培训后鉴定的模式，统一制定了32个工种的培训标准和规范，截止2012年末，生产技能岗位持证上岗率达到100%。

师资队伍不断优化，培训质量成效凸显

培训师队伍的建设与培养，是提升培训质量的源头，公司积极做好培训师的选拔、培养、制度建设工作，努力构建一支技能高超、素质优良、规模适当、结构合理的专家型专兼职培训师队伍。在选拔上，注重培训中心内部培养和生产现场择优选聘相结合的方式，一方面对所属培训中心的专职教师进行转型培训，同时从基层选拔理论扎实、技术精湛的专家骨干充实到内训师队伍中。在培养上，关注培训师能力提升、研发演练、实践应用、修正成长的各个阶段，为提升培训的职业化水平，三年来，公司以提升培训的职业化水平为目标，共举办了24期891人次的专、兼职内训师培训，这些活跃在公司教育培训一线的内训师，传授新知识、培训新技能、讲解新技术，成为公司企业文化的传播者、人力资源的开发者、培训实践的开拓者。

教材课件形成体系、品牌优势持续领跑

在培训资源建设中，公司正确把握培训教育面临的新趋势、新变化，适应需要、突出特色、形成体系、加强管理、发挥作用，保证培训教育取得更好的效果。

按照《山西省电力公司“十二五”人力资源规划》的要求，坚持“现场需求为导向，提高技能为核心”的指导思想，建设适应山西电网发展的教材体系，为确保教材的针对性和实用性，教材编写人员采用现场专家、培训师、省公司专业部门、中国电力出版社“四位一体”的组成模式，先后完成《岗位系列教材》一套19分册，同时编制完成供电企业岗位技能人员上岗题库、新员工培训手册等教材。这些教材先后多次再版印刷，部分教材被国家电网技术学院选用为新员工入职培训教材。

工程部晋升岗位工作计划篇3

【关键词】企业 人才 选拔机制 改进

人才的选拔机制作为企业人力资源管理的一项重要内容， 对于选拔优秀人才激励现有员工的工作积极性发挥着重要的作用。我国企业的人才选拔机制大多采用由上级的企业领导根据现有人员业务成绩的大小择优晋升高一级职位的方式。从理论和实践的过程看，这一选拔方式存在诸多缺陷。

首先，该选拔机制基于这样一种假设： 一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。从设计思路来看，该选拔机制忽略了管理工作的独特性， 牺牲了企业效率。这一假设在一定前提下有其内在合理性， 一个人从事目前工作所表现出来的卓越才能是其未来取得成功的必备因素。但是管理工作不同于一般的技术性工作， 职位的晋升意味着管理层次的升高， 不同层次的管理者处理问题的重点不同， 对于人的技能要求亦不同。对于高层管理者来说， 其主要任务是考察环境对企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现企业经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展战略等具有全局意义的大政方针的能力，也就是说，决策技能是影响其工作效果的主要方面；中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点主要在人际沟通： 与上级沟通以明确上级的工作意图，与同级沟通以利协作，与下级沟通以提高其工作积极性，促使其顺利完成组织任务；而基层管理者，主要是完成具体的工作：对员工的工作进行指导、控制并保证工作质量。因此，这一层次的管理者必须具备与具体工作有关的专业知识， 即通常所说的操作技能。

从以上分析可以看出，此种晋升机制是选拔出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作，选拔出最擅长沟通的人去完成判断大势、筹谋大计的任务。如果正好提拔的这个人同时具备此三种技能且都达到相当高的水平，这一方法无可挑剔。但是现实生活中， 尤其局限在一个企业内部， 很难找到这样的全才。毕竟三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭，在某一方面成就卓然的人， 在其他方面有可能是个低能儿。可以说， 这一制度只是将职务的晋升作为对成绩突出者价值的肯定和认可， 而对于这项工作的根本目的，为高职位配备有所成就的合格人才， 其实际意义并不明显。

其次，该晋升机制的另一假设是： 根据目前的可测成果对人员进行选拔， 奖勤罚懒， 对晋升者本人及其他人都是公平合理的。表面上如此，但如果理性地看待这个问题， 会很容易发现它：

从晋升者本人来讲，从一个熟知的、最能发挥自己特长的岗位，调到一个比较陌生的、工作中会处处遇到障碍而自己却可能无力解决的岗位， 这一晋升是奖是罚， 当事人应该最清楚。奖励可以采取多种形式， 为其提供良好的工作条件， 促使其有良好的职业发展前景可能是最好的，给一个科技专家一个大的科研项目往往比给他一个脱离他本专业的行政职位所产出的激励效果要大得多。对其他竞争者来讲，工作成就不能达到高水平，并非都是个人不努力的结果，有一部分人完全是因为自己的特长与所从事的工作不匹配， 比如本身是能言善辩的公关人才却从事着单调的记账工作。这一选拔机制对于这一类型的人才发展极为不利， 压抑了其潜力和积极性的发挥。所以， 执行这一机制的直接后果是： 在其他方面有能力的人被提拔到不能正常发挥其能力的岗位，而这方面的合格者却因为在与自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外，每个人都未得到自己的合适位置， 最终结果是使企业整体上处于不能人尽其才、效率低下的状态，影响企业的长远发展。另外，从实际操作效果来看，这一机制还造成了管理者为争夺稀缺的职位， 在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果： 只注重部门的短期成果，而忽视其长远发展；部门与部门之间缺乏相互沟通、相互配合的协作精神， 只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益。

从以上分析可以看出， 这一机制的设计思路先天不足， 必将给企业造成诸多损失。如何弥补这一不足， 让企业的职位晋升机制更有利于企业的发展，可以从以下方面着手：

（一）企业主管在人才的选拔上要有战略眼光。企业的职位晋升并不仅是对晋升员工的一种奖励手段， 更重要的是为企业长远发展服务的。它不是对过去的总结，它的重点在于找出现在与未来之间的某种联系， 从对人的考察了解中选拔企业需要的“千里马”，决不能单纯地根据目前的成绩决定取舍。这要求企业主管要具有一定的胆识气魄，不拘泥于传统的思维方式，在人才的选拔上大胆创新。

工程部晋升岗位工作计划篇4

1．1实验技术力量不足，可持续发展受阻

近年来，随着高等教育规模的扩大，在校生人数大幅增长，专业教师力量不断充实，实验室规模不断扩大，实验仪器数量快速增加，但实验与工程技术队伍建设却远远滞后于学校的整体发展。实验工程技术力量不足，对教学和科研工作的支撑力度不够，严重影响学校的全面建设。队伍规模偏小是实验技术力量发挥不足的重要原因。以2013年教育部统计数据为准，国内重点高校（九校联盟）专职实验技术人员占教职工总数的比例均不足10％。笔者曾对国内外5所知名大学做过调研，这5所大学技术人员占教职工总数的比例在15％～22％之间，平均18％，具体见表1。可见，一流大学普遍重视技术人员的规模配置，以确保对教学和科研工作的支撑力度。国内高校在编制核算、岗位设置等方面都不同程度弱化实验与工程技术队伍的发展规模，从根本上削弱了实验与工程技术力量的发展和实验技能的提升。我校也面临同样问题，编制数不足，同时在岗实验与工程技术人员中，又有部分人从事管理、科研或其他岗位的工作，并没有真正从事实验和工程类的工作，导致真正从事实验室工作的人员数量实际上更少。高层次技术人才缺乏是一个原因，实验与工程技术力量发挥不足更是另一个重要原因。优秀技术人才难以引进，缺少行业领军人物或顶尖人才，使得实验与工程技术队伍的技术结构不合理，队伍可持续发展受到阻碍。调研发现，院（系）对高层次技术人才的需求一直存在，并且有增长趋势，但长期得不到解决。

1．2评价体系不完善，发展目标不明确

实验与工程技术人员主要为教学和科研提供实验测试分析和其他技术服务性工作、操作维护仪器设施、落实实验室安全、保障教学和科研正常运行。教学和科研工作可以以论文、教学、科研奖励、课题经费等量化数据对教师进行考评，但是这些标准却不适合实验与工程技术人员，不能反映实验室实际工作状况。许多高校以论文、科研等数据考核实验室人员，偏离了实验室工作实际，导致实验与工程技术人员在考核过程中很难获得合理评价，在职称晋升和职级晋升中受到许多限制。在培训培养方面，缺乏完善的激励机制，发展目标不清晰。实验与工程技术人员参加学术交流、出国研修的机会比教师少很多，职业幸福感不强。物质条件、工作成就及个人发展等方面与教师相比有较大的差距，严重制约了实验与工程技术人员工作积极性和创造力的有效发挥。

1．3实验室管理体制不顺

目前，许多高校实验与工程技术队伍的管理体制不顺，基本上是政出多门、多头管理，涉及到人事、教务、科研、实验室管理等多个部门，造成队伍规划不尽合理或者协调和实施困难，导致实验与工程技术队伍建设缺乏长期有效的规划及建设目标。我校现有实验室包括科研基地如各级重点实验室、工程研究中心。教学实验室如各级实验教学示范中心、基础教学实验室、专业教学实验室；一般科研实验室，以及校级或院级公共服务平台。不同类型、不同层级的实验室构成我校实验室的主体，这些实验室分别由多个部门管理：科研基地由科研管理部门负责实验室的申报、投入、成果和考核管理；教学实验室由教务管理部门负责实验教学管理、实验改造投入和实践教学基地建设；公共服务平台由实验室管理部门统一管理。多部门管理，容易造成职责界限不清，缺乏统一协调性，导致许多实验室过程管理缺失，如运行、安全、设备账物、设备效益考核等，所带来的直接问题就是实验室队伍缺乏整体规划、岗位职责不清、管理责任模糊、实验室资源利用效率低，制约实验室的可持续发展。

2实验与工程技术队伍发展方案探讨

2．1理顺实验室管理体制和架构

在综合改革视域下，理顺实验室管理体制，规范实验室管理架构，为实验与工程技术队伍改革和建设打下基础。学校现有实验室分为教学型、公共服务型、科研型3种类型。实体实验室实行注册制，符合一定条件的实验室可申请成为正式建制的实验室。实验室设置需具备基本要素，包括专职实验技术队伍、实验仪器、设备设施、实验场地、规章制度和资质。鼓励设置跨学科、跨专业的校、院（系）级教学、科研或公共服务类实验中心。实验室有专职实验室主任，如实验室主任由知名教授担任，可设专职实验室执行主任，有实验室安全员、设备管理员，在人员配置上保障实验室正常运行和过程管理。一般来说二级学科及以上可设置实验室。注册的实验室在人员编制、建设投入、维修改造和运行维护等工作中得到学校、学院的有效支持。在实验室的归口管理中，资产管理与实验室处负责各类实验室的规范化管理、实验工程队伍管理、设备及共享管理、实验室信息报送、安全环保监管和日常运行监管等。在实验室管理架构上，实行学校、院（系）、实验室三级管理。学校层面设立校实验室建设委员会，由分管校领导、主要职能部门领导、主要院（系）分管领导、实验室专家等组成。资产管理与实验室处承担校级实验室管理职能。院（系）层面设实验室分管院长和实验室秘书，有管理及发展需要的学院可设立实验室管理办公室。实验室层面有实验室专职人员，实验室主任或执行主任专职专岗，负责实验室日常运行、实验室安全、设备管理、实验技能培育等，由实验室专职人员落实各项实验室任务。

2．2科学设岗，合理定编，完善人才准入程序

2．2．1定岗定编实验与工程技术岗位设置应遵循“总量控制、按需设岗、统筹规划”的原则，在难以突破现有编制总体规模的情况下，通过科学设岗促进实验岗位调整。编制制定和岗位设置综合考虑院（系）规模、实验室类型、学科设置、教学科研体量、仪器设备总量、服务能力和实验室管理等因素。编制数量按院（系）核算，学校提供编制计算方式供参考。院（系）在总量控制的前提下，综合考虑各因素进行编制分配，并适当向教学实验室、实验中心和公共平台倾斜。岗位设置应体现多元化用工的需要，根据学校师资队伍发展实际情况，实验室设置固定岗位和流动岗位2种岗位类型。固定岗位包括事业编制和派遣用工，享受学校规定的薪酬待遇；流动岗位由用人单位根据工作需要以项目聘用的形式聘用，并在学校备案，薪资由用人单位承担。

2．2．2人才准入实验室岗位编制总量和岗位要求明确之后，各院（系）根据需求，进入实验室新进人员引进流程。人才引进过程中，要注重引进具有技术能力强的人才，特别是在开发大型仪器设备功能作出特殊贡献、实验技能强、实验教学水平高的高层次技术人才。在进人标准方面，不同岗位类型对学历、资质和技能的要求有差异，对于特别优秀并具有相关专业技术能力的人员在学历学位上可适当放宽。应当改变“唯学历”进人的现状，在设置一定准入条件的基础上，综合考虑实验技能、操作水准和动手能力等实践能力因素。对于研究型大学，实验室新进人员一般要求硕士和相关专业背景，特别优秀的人员在学历上可适当放宽至本科，有一技之长的特殊人才也可以特别考虑。招聘程序中，要遵循公开、公平和公正的选拔原则。一般来说，由学校或院（系）组织笔试和面试，学校相关部门参与招聘过程，实现学校层面的宏观监管。

2．3建立健全以激励为核心的成长发展体系

2．3．1专业技术职务晋升

近年来，我校实施的实验技术系列和工程技术系列职务聘任办法中，对实验室人员的评价标准过于笼统，缺乏合理性和客观性。实际操作中，在“院办校”的管理模式下，各院（系）拥有充分自，竞相提高评审门槛，以至于部分院（系）将实验和工程系列技术职务的评审条件调整为与专业教师相当。2012年我校设立工程技术研究员职务聘任办法，其评审条件未能充分反映实验室工作实际，过分强调高水平论文、高层次科研项目和科技成果，很大程度上打击了实验与工程技术人员的积极性和晋升意愿。因此，修订实验和工程系列专业技术职务评审办法是实验与工程技术队伍建设的重要内容。为了健全实验与工程技术人员晋升体系，我校拟设立实验系列研究员和工程系列研究员职务，评审条件尽可能反映实验工程岗位工作实际，突出实验室工作内容和业绩，强调支撑作用。工作经历上，强调实际从事实验或工程技术工作一定年限以上，正高级职务（研究员）要求5年以上，副高级职务（高级工程师或高级实验师）要求3年以上。学历上，不再追求高学历，以正高级职务（研究员）为例，一般要求硕士，作出特殊贡献的老教师学历放宽至本科。高水平论文不再是必要条件，鼓励参评人员撰写发表实验教学、实验技术、工程技术或实验室管理论文。工作成果上，强调在实验教学、仪器操作、技术支撑等工作中取得的研究项目、获奖和成果，不再强调科研项目和科研成果。评审办法修订之初，进行了广泛调研和意见征集，调研范围包括实验室基层人员、实验室主任、院（系）分管实验室或人事工作的领导等，基层调研为评审办法的修订提出了许多可操作性建议。

2．3．2专业技术岗位等级晋升

根据国家和教育部相关文件精神，我校从2007年起实施专业技术岗位等级认定工作，岗位等级从十二级至一级逐级上升。随着级别的升高，岗位工资也相应提高。岗位等级与专业技术职务挂钩，正高级职务分别对应四级至一级，副高级职务对应七级至五级，中级职务对应十级至八级，初级职务对应十二、十一级。此前，我校实验和工程系列专业技术职务最高到副高级职务，岗位等级认定也相应的最高到五级。因此，要打通专业技术岗位等级晋升的通道，增加研究员（实验技术／工程技术）岗位的等级晋升条件细则，并进一步细化现有实验或工程系列专业技术岗位等级晋升条件。条件细则应能够反映实验与工程技术岗位工作成果、业绩和贡献，体现“业绩能力”和“年功积累”。为了更有效促进实验与工程技术队伍的发展，我校拟设立基于专业技术岗位等级的荣誉计划，不同级别赋予特定荣誉称号，如“首席高工”、“主任高工”、“主管工程师”等。荣誉称号的设立从精神层面上让实验与工程技术人员感到受重视，提升自信心和满足感。除了荣誉称号，学校还需增设基于专业技术岗位等级的岗位津贴。随着岗位级别的逐级上升，岗位津贴标准亦相应增加。专业技术岗位级别的设立应遵循总量控制和岗位一致原则，以实验与工程技术队伍为主体，优化人员结构比例，合理配置人力资源，加强高层次人才队伍建设，促进实验室和学科梯队优化组合，既要保障为学校实验室建设发展做出贡献的老教师，又要充分调动中青年技术人员的工作积极性，同时还需为新的发展留有空间。

2．3．3实验室激励机制

建立完善实验与工程技术队伍人才选拔、培养、考评和奖励的激励机制，充分调动他们的积极性和主动性，促进实验与工程技术人员创新素质的全面提升，营造促进实验与工程技术队伍成长的良好环境。鼓励实验与工程人员开展技术创新工作，参与实验教学改革的课题研究，创新仪器设备的操作方法，设计开发新的实验，改进实验技术等方面的工作，从而提高他们的理论水平和实践能力。我校已经实施的激励措施包括实验室先进评比晨星青年学者奖励计划、实验室骨干培训，均为每年度实施一次。为了建设稳定的技术队伍，还需增加激励力度和范围。（1）启动实验与工程技术成果奖评选，对于在实验教学改革，实验仪器研制应用、功能开发和技术升级，实验技术和测试方法的创新，实验室建设与管理等工作中取得的突出成果进行奖励；（2）设立实验室创新研究项目，以项目研究的形式鼓励实验室人员开展实验教学、实验技术、仪器设备、实验室安全、实验室管理等内容的创新探索；（3）扩大实验室培训范围，增加出国培训交流。创造条件选派人员到国内或国外重点高校、科研院所、重点实验室进行技术合作与交流，更新知识，开阔视野，提升技术能力。

2．3．4成长发展体系建设

综合前述专业技术职务晋升、岗位级别晋升和激励机制三大实施方案，建设实验与工程技术队伍成长发展体系，见图2。实验与工程技术人员通过选拔，在专业技术职务晋升中，能够向上晋升到研究员岗位；在技术等级晋升中，最高可获得“首席高工”荣誉；在较为全面的激励措施中，实验室人员可充分施展才华，潜心实践操作和技术研究工作。

2．3．5考核评价

建立科学、客观、公正的考核评价机制，对实验与工程技术人员的考核评价方式和指标要有利于技术水平提升和实验教学水平的提高。考核内容包括工作态度、能力、表现、业绩，以及教师、学生和用户评价等，不要求科研论文和科研项目，同时参考岗位责任和坐班考勤情况。考核结果作为岗位聘任、发展晋升、薪酬分配、进修培训、评奖评优的重要依据。

3结束语

工程部晋升岗位工作计划篇5

[关键词] 烟草企业； 人力资源管理； 激励约束机制doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 042

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）010- 0075- 02

1 基本情况

某县烟草公司成立于1983年，现有员工330人。负责全县烟草专卖管理、卷烟销售、烟叶种植收购工作。近年来，根据上级公司精神，该公司在人事、用工、分配制度方面进行了一系列大胆改革与探索，效果显著。为了进一步巩固和完善改革成果，公司组织开展了关于员工激励约束机制方面的探索与研究工作，通过对企业的系统性调研与诊断，提出了建立员工激励约束机制的5大因素，以指导公司相关制度的完善和梳理，为企业管理水平的全面提升奠定了坚实的基础。

2 制约员工积极性的主要因素

该公司经过多年的发展，在专卖管理、烟叶生产、市场营销及内部管理等方面取得了优异的成绩，但由于企业历史和体制的原因，存在以下制约员工积极性的因素。

2.1 人员进出机制不完善

由于企业所在的行业属性及历史原因，目前大多数县级烟草企业还无法按照现代企业组织运营的要求对人力资源方面进行系统的管理和开发，特别是企业对人才甄选、培训、任用和退出未形成一套完整机制，在一定程度上制约了烟草企业员工素质全面提升与发展。需要的人才进不来，不需要的又出不去。

2.2 部门流程须优化，岗位职责要界定

县级烟草企业的组织架构大多数是参照省公司或市级公司的模式进行设计，但由于员工素质能力的差异及企业运行过程中形成的职能变换，造成了部门职能的交叉和重叠。同样，由于员工的甄选没有按需求规划，员工编制趋于紧张和人才专业不对称，从而导致具体岗位上“趋易避难、责任推诿”等现象。

2.3 缺乏科学的全员绩效考评体系

绩效考核作为企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营目标所必需的一种管理手段。公司改革前没有实行全员的绩效管理，具体岗位没有形成统一的考核方法，因此员工考核结果无法实现，更无从实现员工的薪酬晋升和职业规划。

2.4 收入分配机制不够合理公平

薪酬历来是员工最关心的方面，也是引导职工完成组织目标的重要杠杆。但由于未进行以岗位价值为导向的绩效工资模式，因而在发放员工绩效工资时还存有大锅饭的现象。同级同待遇，同岗同绩效，不能真正形成按岗取酬、按劳分配的公平局面。因此，提高员工的工作积极性，建立淡化员工身份的收入分配制度显得尤为重要。

2.5 员工培训体系和晋升渠道须完善

培训是一个组织提升职工素质的重要手段，也是一种激励措施。应结合不同工作岗位所需技能和企业未来发展的要求，对公司所有员工进行有计划、有步骤的培训，既考虑企业人才素质的需要，又要降低员工由于知识更新慢而造成的工作开展困难风险。

3 基于烟草企业员工激励约束机制建立的主要做法

该公司依照行业相关制度，在内部用工分配制度提升基础上，结合自身的管理优势及国内外相关理论研究，全面分析并提出了一套有利于员工激励约束方面的科学创新机制。主要从以下5个方面进行。

3.1 优化组织结构，职责界定清晰

现代人力资源管理是建立在清晰明确的组织框架下的，该公司根据上级公司相关的机构及人员设置规定，提出了2011-2015年的人力资源规划实施方案，在明确部门及岗位的职责情况下，结合生产经营发展和管理信息化建设，员工数量由现在的330人逐步过渡到2015年的250人以内。并对公司业务工作流程进行了优化，对部门及岗位的工作职责、任职条件与资格等进行了细化和重新界定。通过工作分析，理顺了部门与部门、岗位与岗位之间的工作关系，形成了规范化、标准化的《部门职责描述》和《岗位职责说明书》。这种对部门及岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等定性和定量的明确规定与要求，不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位价值评价、绩效管理、薪酬激励和其他人力资源管理活动提供了科学的依据，更加有利于员工发挥岗位工作的主动性和能动性。

3.2 建立以岗位价值为导向的激励性收入分配制度

该公司是省公司确定的收入分配制度改革的试点单位，通过2年的实践与摸索，制定了一套以岗位价值为导向的激励性收入分配制度实施办法。

3.2.1 实行岗位工资薪点制

岗位工资是依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格确定，集中体现不同岗位的劳动差别。该公司岗位工资标准实行薪点制，共设15个岗级，每个岗级设9个薪点级。岗位工资和年度公司经营效益挂钩，确定合理的系数。并根据员工的年度考评成绩进行升降。

3.2.2 建立以岗位价值为导向的绩效工资

该公司员工的绩效工资主要是体现岗位劳动的绩效差别。员工的绩效工资与其所在岗位的岗位绩效工资系数相对应，执行同一绩效工资基数标准。岗位所对应的岗位绩效工资系数通过对岗位的科学评价计算得出，绩效工资按公司全员绩效考评实施办法的考评结果挂钩兑现，实行动态管理。

3.3 细化关键业绩指标体系，建立科学考评机制

建立科学的考评机制，通过对绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性。考核的主要内容主要是员工的出勤率、工作计划（总结）、工作态度、工作业绩、工作能力。其中工作业绩的考评主要是考评定量与定性相结合的岗位关键业绩指标。绩效考评的结果成功地运用在2个方面，① 用于员工绩效工资的确定。② 用于员工岗位价值晋升、岗位异动、培训指导和职业规划等方面。考核成绩优秀的员工，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位薪点工资价值序列中的区间规定，其享受的岗位工资可以晋升一档，从而薪酬标准得到晋升，有利于发挥考核激励作用。考核结果让员工清楚上级对自己的真实综合评价，找出自己在工作中的差距和不足，提出改进工作绩效的措施，提升自己的工作业绩。对于考核优秀者可以根据自己意愿提出轮岗锻炼或是提拔使用；对于考核不称职的由公司进行下调级别使用，特别是连续年度不称职的员工可以给予待岗培训或解除劳动关系。通过绩效考评对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价，使员工工作中潜在问题得以充分凸现，从而建立起一条与员工正式沟通的渠道，促进了企业管理的公正和民主，激发了员工的工作热情，提高了工作效率，同时也为公司的人才选拔、职业规划等提供了信息依据。

3.4 开辟员工职业晋升通道

（1） 开辟全方位的晋升通道，烟草行业员工职业生涯的发展通常只能通过管理岗位晋升来实现，为了进一步发挥岗位人才优势，该公司开辟了管理岗位、专业技术岗位、职业技能岗位3条员工晋升通道，分别制订了各通道及晋升资格和条件，并明确了各系列相对应的薪酬管理办法，为各岗位类别员工的职业生涯规划与发展提供了保障。

（2） 实施员工双向竞争上岗，推进现代人力资源管理变革，激励优秀员工到合适的岗位，必须打破传统的人才选拔和员工聘用制度，建立不唯身份，而以业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系，才能为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。

按照公司组织架构和人力资源的规划工作，对员工的上岗采取部门和员工双向选择的方式，人人都有选岗申报的权利。员工按一定规则选择岗位挂牌申报，由各部门按“德能勤绩”从挂牌申报岗位的人员名单中摘取符合条件的员工。通过“挂牌选择申报”和“择优摘牌”方式来整合人力资源，以实现员工和岗位的合理流动。

（3） 建立科学的员工退出机制，根据公司发展和现代人力资源管理要求，制定了公司统一的员工管理办法。无论何种身份员工，在公司双向选择中落聘，按照《劳动合同法》的相关规定进入待岗或解除劳动关系的分流状态。打破了过去正式员工端“铁饭碗”，聘用员工端“泥饭碗”的用工传统，提高员工的竞争意识，增强员工的紧迫感。

3.5 提升全员培训

公司管理层不仅认识到培训是员工职业生涯的需要，更加深刻地体会到企业价值的提升，文化力的加强，离不开员工自身人力资本价值的提升。只有企业员工人力资本不断增值，企业的经营业绩才能得以持续发展和提升，从而奠定企业文化的深厚物质基础。公司借助人力资源改革的时机和创新氛围，将培训机会合理分配给全体员工，采取重点培养与全员培训相结合，组织培养和个体努力相结合，内部培养和外部培养相结合的方式，开展全员培训，激发员工的学习热情，从而实现人力资源增值和二次开发。

主要参考文献

[1] 彭剑锋. 人力资源管理概论[M]. 上海：复旦大学出版社，2005.

工程部晋升岗位工作计划篇6

【关键词】 国有企业；选人用人机制；职业生涯规划

2010年，中国国民生产总值首次超越日本，跃升至世界第二，2011年，继续紧随美国，按本币计算实际增长了9.2%，稳居世界第二。随着中国一系列眩目的经济指标火箭般窜升，中国经济规模何时超越美国已然成为了一个热门的话题，摩根大通预测是2020年，德意志银行预测是2019年，《福布斯》认为难以超越。但无论是否能够超越，何时能够超越，都将面临一个问题：中国迅速老龄化的人口和不断萎缩的劳动力资源或将放缓经济增长步伐。作为中国经济发展主要发动机的国有企业如何未雨绸缪，怎样尽快地形成完善的员工职业生涯发展机制，以期在未来的人才与劳动力市场争夺中占得先机是值得研究和探讨的。

一、国有企业员工职业生涯发展现状分析

国有企业可谓是一类特殊企业，类似于整个国家各行业企业群体里面的基石。它不仅作为一个企业存在，更承担了贯彻国家战略、维护社会稳定、主导市场健康发展、提升行业整体国际竞争力的特殊职能和责任。这些职能为国有企业在市场竞争中占据先机提供了重要砝码，但也由此承担了更多的企业发展不能承受之重，在人力资源管理方面比较具有共性的问题就是员工普遍缺乏危机意识和竞争意识，其结果就是员工能进不能出、干部能上不能下、工资能增不能减，人工成本居高不下。由此，各级国资委均把督促国有企业建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人、用人机制列为一项重要职责。目前国有企业员工职业生涯状况主要呈现以下形态。

1、企业和员工普遍存在身份差别范式

所谓身份差别范式，是指对具有公务员行政级别称谓的管理岗位、演变为宽泛福利性质的专业技术岗位和贴有底层劳动者标签的生产操作岗位这样三类岗位的思维定式。这样的分类忽略了安全、服务、专业、经验、环境要求等岗位特性，突出了基于员工本人学历、资历、证书而取得的级别认证的特点，其结果是薪酬体系按照级别（等级）来设计的，带来同岗不同酬现象。同时，由于传统官本位思维、行政隶属关系和决策者立场等导致管理岗位薪酬高于专业技术岗位，后者又高于生产操作岗位。这样的薪酬结果或许是正确的，但身处于一个人类有史以来发展最为迅速的时代，采用这样的岗位评价和付薪理念是不具竞争力的，面对被唤醒了自我意识的80、90后，过时的岗位价值观和失真的报酬结果将不再能够赢得他们对企业的信任和忠诚。

出于追求更高薪酬这样一个纯朴的想法，相当一部分专业技术岗位和生产操作岗位员工，特别是青年员工选择离开本岗位体系，挤向管理岗位的独木桥，导致后两类人员在工作一段时间后很快就遇到了职业生涯通道瓶颈，一线团队人心浮动，对企业职业价值导向普遍产生怀疑。

2、职务晋升资格条件基本比照公务员晋升要求

由于国有企业是由国家作为唯一或主要出资人成立的法人企业，这就决定了国有企业或多或少的带有级别身份标识，比如局级单位或处级单位，其高层管理者作为对应的局级或处级干部，接受各级地方组织部门的管理，这一点是无可厚非的。但也正是这一点，企业各级管理者也都具有了行政级别，层级严密，晋升关系环环相扣，处级、科级、科员、办事员，缺一不可。这样的级别设置对员工有强烈的政府公务员的心理暗示，对应的职务晋升的资格条件也势必比照公务员晋升条件来制定了，倡导了一种以资历、年龄、学历等为基础的用人观，虽然是不得而已的相对公平，却弱化了绩效管理在企业中发挥的作用。

企业运营岗位千差万别，不仅有计划、分析、决策等对专业知识、文化素养要求较高的管理工作，也有现场调度、突发事件处理、运营事故决断等对专业经验、带队伍能力要求较高的管理工作，简单较刻板的晋升约束条件显然不符合企业生产运营实际，不利于后一类员工的职业生涯发展。

3、职务晋升普遍采用竞争上岗方式

目前，国有企业普遍采用竞争上岗的方式。国务院2010年的《中国的人力资源状况》显示，2003年至2009年，全国通过公开招聘、竞争上岗等方式选聘的经营管理人才，从33.4万人增加到52.1万人。竞争上岗的选拔方式确实在人才选拔任用上迈进了一大步，很多在平常不能接触高层领导的员工有机会一展才华。这种方法很大程度改变了企业的用人观，有利于人才发展的公平导向，虽然是相对优化的选拔模式，但还是存在瑕疵和遗憾。

其一，单纯的竞争上岗选拔方式，大多依靠较短时间的自我表达、管理设想陈述和随机答辩，短暂的接触未必能令考评者真正了解面试者的业绩成就、专业水准、组织协调能力等情况。其二，竞争上岗的选拔过程是企业领导层集体选拔的过程，由于领导层各人对用人标准、选人理念、分管工作出发点的不尽相同，集体选拔的方式有可能会导致企业发展所需人才导向不明确，使员工在业绩价值取向、能力培养方向、专业发展路径上左支右绌，给各人未来职业生涯发展通道带来不可预见性。

工程部晋升岗位工作计划篇7

关键词：专业技术人员 晋升通道 薪酬激励

一、从毕业20年的同学聚会看工科大学生的职业锚

我是一名工科大学生，毕业时国家还是实行分配加双向选择的方式。当初就业的情况统计，约有2/3的同学到企业从事了专业或相关专业的工作，1/6的同学进入大中专院校从事理论教学工作，1/6的同学改行从事其他工作。毕业20年后的聚会上统计就业于企业的人员职业发展情况：约有1/6的人走上了领导岗位，1/6的同学跳槽后仍从事相近专业大都晋升到项目经理，1/3的同学仍在当初选择的企业沿着技术路径稳步奋斗。

由此可见，大多数工科大学生选择和发展自己的职业，都是围绕所学的专业和优势在自己擅长的领域里发挥才能并实现成就感和满足感，沿着技术路径不断向上发展。

二、工科毕业生专业技术通道成长路径探析

工科毕业生刚踏入社会时，虽然个人可能具备了学校教育为基础的多方面潜在才干和能力，但在面临各种各样的实际工作生活情境之前，不能完全地了解自己的能力、动机和价值观，有一个对工作从懵懂与迷茫到逐渐清晰的认识过程。处于这一阶段的工科生在探索性选择自己的职业，并试图通过不同工作的轮换，了解自己愿意做什么，擅长做什么，摸索找到适合自己的工作定位。

30岁左右，是一个修订目标、衡量并发展自己的职业规划的阶段。这个阶段，他们明确了自己适合于做什么，想问题也趋于比较理智、客观，十分关心自己在工作中的成长、发展或晋升。是最有追求、最有抱负的，需要努力进修业务知识和提升管理水平，对工作也有了更为清晰的认知，职业潜能大多得以发挥，技能也得到了不同程度的提升。

40岁左右，是职业晋升的黄金时期。根据个人志向、以前的发展基础、机会的多寡，选择沿管理通道还是技术通道晋升，成长为管理干部还是技术专家，把自己的职业发挥到极致。

对于专业技术人才，职业生涯时间会被延长许多。在50岁之后，仍能继续发挥技术优势被高薪聘用，或以其所储备的丰富工作经验成为企业的顾问专家。

三、针对工科毕业生的双通道职业路径设计

如何有效地凝聚技术队伍，调动技术人员的积极性与创造性，提高这部分员工的忠诚度和凝聚力，是企业人力资源管理的一大核心问题。没有技能晋升路径的制度设计和技术岗位合理的薪酬体系，会使技术人员看不到自己的发展前途和希望，迷茫奋斗目标的路径，就可能选择跳槽以实现自身价值，造成企业的人才流失。

企业专业技术人员一般通过国家职称系列级别的提升来实现发展。工科大学生除少部分沿着企业成熟的管理序列晋升外，大多是沿着技术通道向“专”、“深”发展。因此，企业对这类参与设计或从事与技术相关工作的人员，应制订和完善技术晋升序列，给予一定的职级认定。职级不是职务和岗位，而代表员工在公司业务方面的地位和身份。根据工科大学生成长历程：学习发展成熟专家顾问卓越，职级也不断晋升为：技术助理技术主管技术（副）主任（技术副）总监技术副总裁。企业要为其设计流畅的晋升流程，使其在技术领域有更强的独立性、更高的解决问题的能力、更多从事专业活动的资源。

四、加强薪酬晋升体系建设，充分发挥薪酬的激励作用

目前大多数企业都实行了岗位工资制，员工工资的增长还是依靠职位的晋升，仍是级别工资的思路。如果一个员工长期得不到管理路径晋升，尽管技术工作越来越出色，但其收入水平仍难有较大的提高。企业内部大量的高素质技术人才，在得不到管理序列的提升又没有其他通道可以提升薪酬时，就会出现在其位不愿谋其职的现象，造成人才的配置错位与浪费。

工程部晋升岗位工作计划篇8

关键词：激励计划 双重系统 飞轮效应

一、实施人才激励计划的背景

笔者所在企业的绩效考核模式亟需变革，其主要问题表现为：第一，门槛过低。岗位等级与员工的考核分数挂钩，累计至一定分值时自动升级。由于较差者和优秀者之间的考核得分差别极小，实际上造成业绩差、甚至没有业绩依然能继续晋升，考核流于形式，严重挫伤优秀员工的积极性。第二，人岗匹配度差。随着岗位细分，各岗位要求的能力差距拉大，即使在初级岗位表现合格，也不一定能胜任高级别岗位，而目前仅对当前完成的工作进行评价，实际上不能作为更高能力要求的证明依据，使人岗不符问题进一步恶化。

二、人才激励计划的内容概述

第一，从绩效考核制度中剥离岗位晋升职能，斩断岗位评级与考核分数的关联。第二，将岗位晋升作为年度人才激励计划的N内容。第三，激励计划以双重系统的运转模式征集任务，组建实施团队和指导小组，并对参与者的表现进行测量，确定其是否达到晋升标准。第四，激励计划设立高自由度的行为框架，根据组织战略需要和申请者表现持续调整。

三、人才激励计划的理论来源

1.双重系统。该理论在传统的层级制组织外建立一个网状结构的经营系统，专用于战略的设计和执行，以克服层级组织不够灵活、难以应对复杂多变的局面和快速变革的缺陷。

2.飞轮效应。“飞轮”用来形容积累和突破的关系，在组织中，任何转变都不是一个突发的过程，循序渐进积聚的力量最终能推动飞轮的高速旋转，带动组织职能向预定方向转动。

本文应用上述模型的意义在于，层级组织受官僚制度的影响，难以变革旧有制度，而双重系统可以使变革过程独立于日常运营，在验证变革可行性同时代价极小，是一种温和的渐进式变革策略，但正如“飞轮”一般，通过激发参与者的热情和创造力，并渗透至组织文化，新的行为模式终将塑造，并替代原有制度。这种飞轮效应是设计该激励模型的深层动因。

四、激励计划的基本原则

1.差异性原则。激励是为了强化有益于组织发展的行为，必须对不同绩效表现采取不同态度，摒弃平均主义思想。

2.均衡性原则。在士气整体低落的背景下，激励应分层次的覆盖大部分员工，且激励程度不宜差别过大。

3.引导性原则。激励具有诱导员工工作动机的特质，好的激励模型应以改善工作行为为目的。

4.明确性原则。一是要目的明确，旨在重塑员工职业生涯通道的上升和迁移机制，构建岗位胜任模型；二是要标准明确，要建立基于效标分析的、可测量的客观评价指标。

五、激励计划实施流程

1.组建领导小组。领导小组应由专家和杰出的领导者构成，负责人员筛选、任务、校标制定、过程跟踪（干预）、测评报告撰写及成果提炼等。

2.情境设计。以模拟情境（公文筐作业）的形式开展测评，但要注意以下区别：第一，任务目标选择那些在日常运营环境中解决不畅的问题，而非虚拟任务；第二，强调团队的平等地位，而非职务模拟；第三确保团队中每个人均发挥作用，而非无领导小组模式。

3.明确测评标准。首先，应定义人员的人选标准，有按比例选取、加权选取等多种方法；其次，要结合所选情境的特点，分析其考察的能力类别，尽可能全面的构建岗位胜任模型，最终提出任务目标和评级。

4.人员筛选。应该选择那些兼具能力和影响力、乐于接受挑战、有团队合作意识的员工率先参与计划，不仅有勖于提升完成质量，也易于树立榜样作用。

5.公布行为框架和准则。对情境任务的方案设计、计划安排、人员分配、进度控制、信息分享、成果形式提出指向性目标，但对其如何实现给予最大的开放性，充分授权。

6.获得成果后，积极采取孵化措施。第一，将成功的团队作为常模参照标准，不断修正人才测评数据；第二，将成功的解决方案制度化，不断修正现有运营模式；第三，将各次计划执行过程整理为研究案例，加入新的激励计划，供讨论和提炼以形成更高能力要求。

六、从人才激励计划入手的原因

1.弥补管理能力的不足。企业过度追求增长，并长期轻视管理，造成管理层在人员数量、能力、权限和影响力上都难以推进自上而下的直接变革。

工程部晋升岗位工作计划篇9

关键词：职员制；高校职员制；事业单位职员制；事业单位；高等院校

中图分类号：G645 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）01-0129-02

高校职员制是依法专门为高校职员设计的人事管理制度，包括职员职级设计、岗位设置、聘任、考核与培训、待遇等内容[1]。通俗来讲就是指把学校里的管理人员列为一个区别于教育与科研人员的独立的系列，制定出相应的职级划分、工资待遇、考核晋升等办法进行管理的制度。《中华人民共和国教育法》规定：“学校及其他教育机构中的管理人员，实行教育职员制度。”[2]《中华人民共和国高等教育法》则规定：“高等学校的管理人员，实行教育职员制度。”[3]教育部自2000年起在武汉大学、华中师范大学、华中理工大学等五所高校（2003年增加中国农业大学）进行教育职员制的试点工作，部分省市的一些地方高校也在试行高校职员制改革方案。教育职员制试点工作取得了一些成效和经验，也遇到很多困难和问题。2006年，人社部《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号，以下简称《试行办法》）出台后，各地高校开始施行职员制，试点高校也陆续从此前的教育职员制转为新的事业单位职员制。为了对各地各单位职员制实施情况进行总结和评估，并为下一步继续推进职员制改革提供政策参考，中国人事科学研究院于2013年组织开展《建立健全事业单位职员制度若干问题研究》的课题研究，其中对于高校职员制的调查研究是课题研究的重点领域。课题组先后对北京、武汉、天津、深圳等地区的高校进行了实地调研。通过调研，对目前高校职员制实施过程中存在的普遍问题进行了总结，并在此基础上提出相应的变革建议。

一、问题与困境

就课题组目前获得的调研结果显示，高校职员制试点过程中的问题集中反映在以下三个方面。

1.现有职员职级设置过于粗放，职员缺乏足够的晋升空间。按照《试行办法》，事业单位管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位[4]。事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位[5]。根据事业单位的规格、规模和隶属关系，按照干部人事管理权限设置事业单位各等级管理岗位的职员数量[6]。在调研中，被访者普遍反映，目前职员职级数太少，虽然总的有十级，但具体到一个学校，由于学校的行政级别所限，职员的上升空间极小。比如在一个正局级的高校，只有极个别的专职管理人员能进入校领导班子即四级职员以上，升至机关部（处、室）领导、院系领导（六级职员以上）的机会很少，到机关部（处、室）、院系一把手（五级职员）的就更是难上加难了。因此，多数职员只能在七级以下徘徊。一些学历高、能力强、业绩突出的职员，在三十多岁、四十岁就被聘到六级职员、五级职员岗位，对于这些人中的绝大多数来说，在本校已经到了其职业发展的顶峰，此后的二十多年里，其职业生涯将面临激励（包括晋升激励和薪酬激励）手段的严重匮乏。

2.职员待遇偏低，与专业技术人员薪酬差距较大。按照当前的工资制度，高校职员的工资水平和与其行政级别相对应职称的教师相比较低。某部属高校的调研结果显示，管理岗位有职级津贴，副科以上有职务津贴。副处以上与教师待遇基本相当，但副处以下的职员工资与教师待遇相差较大。但目前高校及其他事业单位在薪酬方面一般都本着“就高不就低”的原则，这对于没有职称的专职管理人员来说，就比较“吃亏”了。一些中低层管理岗位，责任很大，任务很重，要求的素质高，但与岗位相应的薪酬却很低。在岗位上升空间狭窄的情况下，待遇如果过度依赖于岗位，而没有其他辅助的薪酬激励措施，将在很大程度上影响专职行政人员的积极性，影响职员队伍的稳定性。

3.高校职员的专业技术本位思想严重，影响职员致力于本职工作。在高校和其他事业单位，无论是专业技术人员还是管理人员，均普遍存在专业技术本位思想。高校调研结果显示，专业技术人员转岗担任管理人员的大路是相对畅通的，但专业技术人员转管理岗位时，一般都不愿放弃自己的专业，而选择“双肩挑”的形式。其中原因是多样的。与之形成鲜明对比的是，由专职管理人员向专业技术人员转岗的大门则基本是封闭的。然而专职管理人员却对专业技术身份孜孜以求，对评定职称趋之若鹜。不仅如此，专业技术职务人员聘任到职员岗位时，有机会担任较高领导职务或较高职级，而一些确实具备一定学术水平的职员应聘专业技术职务时则因为缺乏对应关系而不得不从较低专业技术职务干起。这种状况使得职员，特别是一些学历高、年龄轻的职员产生了一种没有退路的感觉，在一定程度上限制了职员的发展空间。

二、思考与建议

从根本上来说，高校职员制改革依赖于事业单位改革的大环境，与事业单位改革的总体进程密不可分，如政事关系改革、分类改革、去行政化和法人治理结构的建立完善等，但这并非意味着职员制改革要等上述改革完成之后才能开展。针对上文所述问题，根据现有调研成果，结合国内外政策文献资料，本课题组对于高校职员职级设置、晋升和薪酬待遇提出以下对策建议。

1.职级设置。针对高校很多中初级职员适用职级过少、多年无级可升、晋升激励严重不足的情况，充分参考调研中受访者提出的意向性建议，同时借鉴中国古代官员品级设置方法，建议在《试行办法》十级职员岗位设置方式的基础上进行微调，对五级及五级以下职级实行“一级两阶”，即每级职级再分上、下两阶。“一级两阶”制兼具职位分类和品位分类的特点，“级”指的是岗位，一岗一级，“阶”则具有品位特点，是与人相关的，即与这一岗位上职员个体相关的。调整后的职员职级设置为：一级职员；二级职员；三级职员；四级职员；五级职员上；五级职员下；六级职员上；六级职员下；七级职员上；七级职员下；八级职员上；八级职员下；九级职员上；九级职员下；十级职员上；十级职员下（详见表1）。

2.职员待遇。改革目前高校职员待遇与职务挂钩的做法，根据各种待遇的特点，将这些待遇可以划分为政治待遇、工作待遇和经济待遇等几类。以法规的形式明确领导职务应享受的各种待遇和行使权力的范围，弱化领导职务的附加利益。在保持职务所独有的政治待遇外，加大职员职级的利益含量和经济待遇。要将政治待遇、工作待遇和经济待遇分开。与履行岗位职责直接相关的待遇，由所聘岗位确定，而住房补贴、医疗保险等经济待遇则建议按以下方式进行调整，即：四级以上职员经济待遇按现行标准不变，五级及以下各级的下阶按现行该职级经济待遇标准执行，上阶按其上一职员下阶经济待遇标准执行，其中五级上按四级工资标准执行（详见表1）。这种方式可以在不对职员和专业技术人员工资标准对应关系作大的变动的基础上，为提高职员待遇尤其是工作年限长但职级晋升不上或晋升慢的职员的待遇开辟了一条相对可行的路径，有利于提高对职员的薪酬激励，提升其工作积极性。

3.职员晋升。在新的职员职级设置下，职员晋升分为两类，一类是职级晋升，一类是职阶晋升。①职级晋升。高校职员晋升无论是委任、选任，还是竞争上岗和业绩晋升，都必须满足以下条件：一是任职基本条件，包括遵守宪法和法律；具有良好的品行；岗位所需的专业、能力或技能条件；适应岗位要求的身体条件。按照《试行办法》的要求，职员岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位，一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度。二是在下一级职员岗位最低工作年限。《试行办法》规定：三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上。三是要通过考核。年度考核结果作为职员晋升工资、享受津贴、实施奖惩及能否续聘或职级变动的依据。聘期考核结果作为职员续聘、竞聘高一级职员、解聘的主要依据。职级晋升时，本职级的下阶和上阶具有同等的机会，符合晋升条件的处于某一职级下阶的职员可以直接竞争上一级职员岗位，而不必先晋升到上阶之后再参加晋级。②职阶晋升。在高等院校，专业技术人员在理论上都有可能晋升到二级专业技术岗位上。然而对于职员来说就完全是另外一种局面了。对于一个组织而言，其管理层级的特点决定了越高级的岗位其数量越稀少。因此，只有很少数的职员能被聘至高级岗位，多数职员的职业发展空间被限制在中低层级以下，与之伴生的是经济待遇的止步不前，导致这些职员面临晋升激励与薪酬激励的双重缺失，严重影响了他们的工作积极性和职员队伍的稳定性。基于此，建议在凭业绩和能力晋升职级的同时，开辟一条依年功、依资历晋升职阶的通道。在某级岗位下阶任职达一定年限，建议是任满三个聘期，并且近三个聘期考核连续为合格以上者，晋升到现职级的上阶，享受上一职级的经济待遇。这样，有利于提高职员的岗位归属感、身份荣誉感和工作积极性，有利于激励职员将精力放在本职管理工作，致力于自身管理水平的提升，有利于从一定程度上减轻高校专业技术本位程度，有利于建设一支专业化、职业化的职员队伍。

参考文献：

[1]唐景莉.教育部人事司长：深入推进高校职员制改革[N].中国教育报，2004-04-16.

[2]《中华人民共和国教育法》第三十五条[Z].

[3]《中华人民共和国高等教育法》第四十九条[Z].

[4]《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号）第十四条[Z].

[5]《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》（国人部发[2006]87号）第九条[Z].

工程部晋升岗位工作计划篇10

撰写人：___________

日

期：___________

xx年品质主管工作总结

一、自我评价

进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习

各种业务和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导

下，经由一段时间的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入

工作。

感觉不足的是，与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精

细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。

二、我发展工作的方式和方法

1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视，

工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达

的工作工作。

2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按

管治处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的

工作计划进行检查，落实责任人，对提出时间、质量和效果要求

跟进检查落实整改。

3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的

方法管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。

4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式

发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减

少工作中的脱节和疏漏。

三、发展的主要工作及其效果

1、在部分采用“跟进检查工作计划、落实责任职员、提出时间和质

量要求、有总结评价”的工作发展方式，一定程度地晋升了部分

的执行力。

2、发展按工作计划完成情况、按日常工作完成情况、按工功课绩考

核部分的考核激励轨制，

一定程度地进步了部分成员的工作意识、

责任意识和工作效率。

3、与相关部分配合，发展项目的品质整改工作，使项目的车辆停放

秩序、环境卫生状况、客户服务、机电维修、安全管治有了一定

程度的改善，有利地推动了公司和项目品牌形象的晋升。

4、按时完成管治处每月考核汇报材料及管治处月度运行讲演的编写

工作。

四、下一步工作计划

1、细化品质管治部各检查考核轨制，贯实考核轨制到各部分。

2、晋升自我工作能力，努力学习更多提高前辈的品质管管治念。

3、多深入基层步队了解现场操纵情况，实时把握各部分服务动态。

4、多宣传品质管治带来的好处及效果，让员工主动晋升品质服务。

5、将每月的品质检查工作及讲演收拾整治成有效的数据显示，主动将服

务动态与客户进行分享，让客户感慨感染到物业服务的不断晋升。

6、将各部分品质检查的内容框架化、尺度化，便于品质工作的检查、

监视。