整合管理论文十篇

整合管理论文篇1

关键词：整合管理决策力执行力控制力

整合管理就是指在实现预期目标的过程中，系统思考影响管理效果的各要素，并对这些要素进行整体设计，系统规划，系统控制，确保预期目标的实现。整合管理可分为经营活动的整合性管理，即将企业的所有理念、制度、组织、活动等归结在一个系统之下，发挥其强大作用；管理过程的整合管理。本文主要侧重研究管理过程的整合管理。

最早拥有整合管理思想的人是法约尔，他的整合管理思想过分强调管理是一个过程，而缺乏对构成管理过程各要素的质的论述。在竞争激烈环境中求生存、求发展的中国企业，管理不仅需要“量”的整合，更需要重视对各要素“质”的把握。笔者认为，新时期企业的整合管理应强调决策力、执行力和控制力的整合。三者相对独立，又彼此联系，构成一个完整的管理体系。

整合管理的杀手锏：决策力、执行力、控制力

管理的决策力

就是指管理者做出正确决策的能力。美国管理学者西蒙认为，管理就是决策，整个的管理过程就是决策过程，决策贯穿于管理活动的全过程，贯穿于高、中、基层的管理工作中。决策是指管理者在调查、预测，掌握信息的基础上，预先选择目标，拟定方案，并最终选择出最满意方案的过程。所以，决策问题，是企业发展方向问题，尤其是战略决策，更是涉及企业长期的发展方向、发展重点、发展对策问题，正如海尔首席执行官张瑞敏所说，企业大了以后，决策问题变得更为重要，稍有不甚，企业可能满盘皆输。而正确决策就涉及到决策力的问题。

衡量一个企业是否拥有决策力通常用以下标准：企业各类决策与企业战略目标和谐。即战术决策要为企业战略决策服务，战略决策要为企业的战略目标服务。正所谓智者的决策结果是企业目标快速实现，愚者的决策结果是南辕北辙。决策与外部环境和内部条件三者之间要动态平衡。即决策要抓住外部环境中存在的机会，又能发挥企业自身的优势，是一个趋利弊害的正确抉择。决策与盈利和伦理道德和谐共生。即决策实施后要能给企业带来利润，同时又能把盈利建立在满足消费者需要、推进社会发展的基础上。强调企业决策义利共生性。

管理的执行力

执行力一般是指企业决策的执行能力。它是一套系统化的流程，它包括对目标和方法的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实，直到目标实现。2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”影响企业的优劣成败。认为大多企业经营的失败与企业缺乏执行力有关。而笔者认为，决策好比是领导者出题，执行就好比是执行者写出答案，二者相辅相成，缺一不可，同等重要。如果决策力来源于管理层，那么执行力就来源于被管理阶层。如果决策力来源于高层，执行力就来源于中、基层人员。

衡量一个企业是否具有执行力的标准有：企业决策的实质和领导意图是否为下属所领会。下属对决策和领导者的意图领会越深，执行力就越强。员工的工作态度。当今流行一句话，态度决定成败。员工对待工作的态度影响工作的责任心、敬业精神、奉献精神，最终体现在工作士气上。员工士气低落，生产效率下降，导致执行力不足，做事不到位，就不会有精彩的细部，也就不会形成壮观的全局。员工的素质。员工素质高低，直接影响工作效果。我们常说好心办坏事，就是形容员工的工作热情如果没有知识、技能、创新力来支持，高士气反而带来低执行力，甚至对企业有破坏作用。企业的诚信水平。企业如果形成至上而下的诚信机制，领导以身作则，说话置地有声；员工诚实守信，与上同意；企业的执行力就强，工作就会雷厉风行。

管理的控制力

控制力是指管理者依靠预定的目标对企业实际的经营活动进行监督、检查和分析，以发现问题解决问题，使实际的经营活动与预先规定的目标相吻合的能力。它通常包括硬控制（规章制度）和软控制（企业文化）。企业正确决策的实现离不开企业的执行力，而执行决策的过程中又离不开管理的控制力。它是决策最终实施的保证。

衡量企业控制力水平的标志有：

企业制度化管理水平。即企业管理以规章制度为准绳，避免人情化、关系化，制度面前人人平等，坚持公平、公正、公开的用人、激励等机制，又称硬约束。企业越是坚持制度面前人人平等，企业制度的作用力就越强，企业的控制力就越高。

员工的自我控制能力。即员工在工作中能够自我约束、自我管理、自我激励，有较强的创新能力。管理的最高境界是无为而治，尤其是大型企业，员工自我控制能力直接影响决策执行的效果。

企业文化的作用力。即企业精神、价值观念、行为准则对员工的约束力，又称软约束。企业文化对员工的约束力越强，说明企业文化影响力越大，企业员工自我控制的能力就越强，整个企业的控制水平就越高。

总之，企业管理的决策力，为企业发展指明了正确的航向，企业的执行力保证了决策的快速实施，而控制力又保证了决策的正确执行。三个要素相互联系，互为因果，构成了有机的管理系统，真正使企业走向整合管理。

管理水平低成为企业构造强势竞争力的瓶颈

具体表现如下：

决策缺乏可行性。具体讲管理层在制定决策的过程中，没有深入细致的开展市场调查，对决策的可行性缺乏充分的论证，有调查和论证的也是流于形式，不能真正把决策建立在以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为依据的基础上，使决策无法执行。

企业执行力差。具体表现在：一是好的决策思路没有具体执行时间表和科学的执行方法，导致好的思路和策略形成空谈；二是员工自主管理能力差，执行中缺乏诚信，工作马马虎虎，应付了事；三是工作执行中缺乏持之以恒的精神，执行任务不彻底，工作推推拉拉。海尔张瑞敏认为，没有精彩的细部，就没有壮观的全局。执行力差将直接导致企业的经营绩效下滑，影响职工士气，长此以往，把企业推向失败的境地。

管理者思维缺陷影响了成功。如大多数企业搞管理创新，往往都是孤立的提一个方案，而不是一个过程，结果是方案执行中困难重重，半途而废。再如很多企业移植TQC、ISO9000、ERP等等管理工具于企业之所以失败，就是企业缺乏管理工具使用的环境。领导者自己也没有把一个坚定的态度、清晰的目标要求传递给员工和有关方面，甚至不知道自己扮演什么角色。这种缺乏整合管理思想的思维缺陷，是导致管理失败的重要原因。

企业缺乏强有力的软、硬控制系统。具体表现在：一是企业员工主人翁意识不强，共识共和的精神差，不能与企业共风雨。二是大多企业缺乏共同的愿景、使命和目标。三是制度化管理流于形式，没有真正做到让原则、制度说话。四是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；五是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。

提升整合管理水平和塑造企业强势竞争力

如前所述，新时期企业的整合管理应强调决策力、执行力和控制力的整合。整合管理水平的提高主要通过全面提升管理的决策力、执行力和控制力来实现的。而决策力、执行力和决策力的有机结合所构成的管理体系又是塑造企业强势竞争力的支持系统。

提高决策力。提高决策力就是企业要制定正确的决策，保证企业做正确的事。首先，按正确的程序做决策。决策决不是一拍脑袋计上心来。而是建立在科学决策程序基础上。决策的程序一般包括：确立目标，预知未来环境，核查企业本身的资源，拟定多种可行方案，评价优选方案，把最优方案具体化为数字化的计划，实施并反馈。其次，决策应建立在对内外部环境充分调查，掌握准确信息的基础上。准确的信息才能带来正确的决策。其三，按一定的原则制定决策。限制因素原则。限制因素是指影响决策实现的关键因素。对现实因素了解越多，实现决策的过程中预先采取的对策就越有针对性，决策实现的阻力就越小。贡献原则。即在实现预定目标的过程中，有总决策，又有分决策，在决策分解的过程中，下一级决策要对上一级决策的实现有贡献，各决策方案之间相互支持，构成一个实现同一目标的决策网。弹性原则。它包含两层内容，一层是在制定决策时要有备用决策方案，一旦发现原方案不可行，立即另辟他图。第二层是在决策执行中保持充分可调解的余地，发现决策不可行，立刻采用追踪决策，以适应变动中的环境。

提高决策的执行力。提高执行力就是正确、快速做事。首先，一项正确决策的目标本身一定要清晰，尽量量化，可考核，可检查，本身不能模棱两可；目标不能过多，要抓关键目标。其次，要树立明确的目标和实现目标的先后顺序，明确的决策执行时间表。“科学的程序”是执行的保障。决策制定出来后要明确什么时候开始做，知道什么时候结束，有谁负责，有什么部门在什么地点做，达到什么效果，完成后有什么奖励，完不成会有什么惩罚。其三，领导者要有强有力的沟通能力，领导者要善于表明自己的行为，善于交谈、表明态度、书写和倾听，以便把自己的管理构想给别人，告诉下属，他还要做什么，及如何达成。决策制定出后，让下属清楚明白领导意图，知道与决策有关的政策，知道如何为决策实现效力，使员工有用武之地。同时，上级要知道下属的想法，如，目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？既要看相应的资源条件具不具备又要看执行者的能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。

提高控制力。控制的实质是发现问题，解决问题，把矛盾和问题解决在萌芽状态，是实际执行情况与预先规定的目标相吻合。首先要适时控制。任务布置后，执行权下放后，再定个制度不是领导就可高枕无忧，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。恰恰相反，正好是工作的刚刚开始，管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，要关注过程，善用临床诊断的方法，必要的时候去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。其次，执行要有反馈机制，这样形成工作连续封闭的回路。我们常说，没有回路的输电线，线再粗也无用。管理也是如此。管理过程要形成决策－执行－反馈－再决策－执行－反馈的机制，才能使管理自如的吸收、加工和做工，形成有效的管理运动。其三，建立以自我控制力为导向的企业文化，形成自我控制力强的团队。

总之，整合管理已成为企业构造强势竞争力的关键环节。在创新管理日益重要的今天，整合管理思想必须为管理者掌握、认同并运用于管理实践。企业任何一个目标的实现，都需要决策力、执行力和控制力三维一体的整合管理，并善于对影响目标实现的各要素进行整合，善抓关键环节，发挥协同效应，使管理超越单一职能的努力效果。从长远来讲，整合管理的协同作用亦能提高企业的整体竞争力，使企业在竞争中处于强势地位。

参考文献：

1.潘永烈.战略与细节孰重要.企业管理，2004

整合管理论文篇2

关键词：企业并购,企业文化,人力资源,整合

企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。

一、企业文化整合模式与选择

1．企业文化整合模式

所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。

吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合案例就是一个典型的吸纳式文化整合模式。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

2．企业文化整合模式的选择

文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素，有四种不同的组合可供并购企业选择：①当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。②如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。③当并购发生在非相关产业时(如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。因为在主张文化与管理方式上与本企业统一，而这种行为却很容易激起被并购方的反抗，导致并购双方的众多矛盾与压力，引致文化的涣散和并购失败。④如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。

二、企业文化整合的管理

1．成立整合领导小组

并购后，企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。

2．选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后，一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，如前所述，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。

例如，当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方文化的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘它们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。

最近惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。

3．加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

拿曾广为推广的“辽通模式”来说，在辽通化工收购锦天化工的过程中，早期锦天化工的很多员工也是想不通，认为自己辛辛苦苦建立起来的现代化装置，厂子20多亿元的固定资产被别人所控制领导，况且自己又是大型企业、平级单位。因此，管理者、员工的思想顾虑比较大。辽通化工的领导在了解这种情况之后，亲自到锦天化工与员工沟通交流，在处理许多问题上都小心谨慎，不做大的变动，使员工在心理上有一个适应的过程，逐渐接受辽通化工的经营管理模式，结果使锦天化的经济效益发生了巨大的变化。

4．制定稳定人力资源的政策

并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

整合管理论文篇3

关键词：高职教育；资源整合；服务性教育

一

教育资源是指用于教育事业的人力资源、物力资源和无形资源的总和。物力资源可以理解为包括直接支持教学活动的各种资源，被称为教学资源，如教室、教学资料、实验实习基地等；而那些为教学活动服务的各种资源被称为非教学资源，如校园环境、公共交通、生活设施、公共服务体系等；无形资源，也有人将其称为软资源，它包括学校的社会影响力，即品牌资源，学校长期积淀的文化资源，学校的制度资源，学校的办学特色资源。人力资源主要指一个学校的师资力量。

由于社会经济发展带来社会需求分化，促使我国高等教育由精英教育进入大众化教育阶段，为满足社会需求的分化，政府大力兴办高等职业技术教育（以下简称高职教育），高职教育从高等教育资源中分到了自己的份额。

有专家认为通过8年的发展高职教育已经完成了规模的膨胀，基本的资源投入已经完成，现在是高职教育回馈社会的时候了。但是，通过分析我们可以发现，这种规模膨胀仅仅表现在物力资源的快速增加，如新建的校舍，宽阔的校园，先进的实验实习基地，而大学之大绝非在于此。

我们把目前高职教育资源整合的问题可以归纳为三个层面：

第一、高职发展中的人力资源整合。尽管大多高职院校的教师岗位已近饱和，但师资队伍无论结构，层次都无法满足社会的期望以及高职教育实际的需求。从现阶段高职院校的社会评价或者运行状况来看，高职教育的软资源仍然处在相当低的水平。高职教育作为高等教育的一个重要类型，仍然处在相对弱小的地位。而相对丰厚的物力资源，由于受到传统体制的限制，在不同层面被分割成相对封闭的区域，限制了资源利用的效率。

第二、高职发展中的社会资源整合。高职教育办学主体集中在一定区域上，形成一个以大学为核心的，包括多种服务机构在内的，具有以人才的培养和开发为整体功能，并具有一定环境特征的社区。基于服务社会这一理念，高职教育要发展，就要处理好与区域经济和社会发展的关系，就要认同市场经济条件下的很多思想原则，诸如创新精神、“共赢”思想、“和”的境界，兼容并蓄的态度等等。

第三、高职教育体系内部资源共享与整合。教育内外部的状况促使高职教育资源通过整合实现新一轮的发展，而且这种整合不仅仅停留在高等教育内部，它包括与市场其它资源的互动和整合。我们在这里探讨服务型教育体系中高职教育资源整合问题，是希望寻找到一种新的机制，激活有限的物力资源、人力资源，完成高职教育无形资源的积聚，充分发挥高职教育资源的整体效益，完成高职教育与地方经济全方位互动，实现它服务于社会的功能。

二

限制现有高职教育资源整体效益的瓶颈又在哪里？我们认为：

首先，对这一问题的探讨有利于我们进一步理解探索高职教育资源整合机制、途径的现实意义。从国家宏观管理层面分析，自建国以来我们的教育体系都是在国家体系下建构的行政体系，其主要特征是层级的、重点的、划块的，由于受到原有的国家计划经济发展的制约，高校对教育资源的支配也就局限于行政体系，基本保证教育的体系内管理。不同于普通高等教育，职业教育与经济部门和劳动与社会保障等部门关系的直接性，决定了职业教育涉及的部门宽、受制约的因素多、受众范围广等特点，远比普通教育复杂。国家与地区之间、行业与行业之间、教育与劳动就业之间、学校与社会之间、城市与农村之间、政府和企业与学习者之间、学历教育与社会培训之间等等，都构成了密不可分的有机联系。然而，现行体制却对高等职业教育整合资源发展战略造成较大障碍。例如，国家层面上对职业教育的宏观管理有两大主要部门：教育部与劳动和社会保障部，两家分别规划、分别管理。学校教育与社会培训、学历证书与职业资格证书、教育体系和就业培训体系等等，均前后分属两个部门管，由于有些问题上难免有部门利益、各自立场和自我保护倾向，因而学历证书和职业资格证书难以互认，职前培养和在职培训难以融通、课程内容难以衔接、职业学校资源和社会企业培训机构的资源难以共享。多头管理下的隶属关系，行业、企业、各级教育部门多头分散管理，分别计划、分别调整、重复办学，在专业设置和人才培养上很可能出现结构失调、增减失衡、资源不足或浪费等问题。国务院七部委联合发文，正式建立“部际职业教育联席会议制度”，应该说是管理体制和机制上一个不小的推进。职业教育的宏观管理体制是这样规定的：在国务院领导下，分级管理、地方为主、政府统筹、社会参与。从国家到地方的沟通和协调得好的地方可以看出，有些地区职教调整之所以成功，就在于冲破了封闭割据的围墙，或是体制之外的其他有利因素，或是上一级领导的统筹力度使然。其次，从高职学校教学管理层面分析，高职院校建校时间短，缺乏文化积淀，运行方式仍然是传承了普通高校的模式，因此存在着与普通高校同样的计划经济时代遗留的问题。过细的条块分割，相对的封闭保守，限制了高职院校的整体效益。例如，我国学校“专业”这一概念带有很强的实体意味，这种意味来源于“专业”背后三大类实体存在：由同一专业学生所组成的班集体、教师组织（与专业同名的教研室）与教师组织相连的经费、教室、实验室、仪器设备、图书资料以及实习场所等。与专业实体相关，在进行专业教师编制核定中，往往根据适当的生师比，由专业学生数推出专业应有的教师数，实验室设置也有类似问题。职业教育与就业市场关系的直接性，决定了职业教育专业建设主要受制于岗位需求，而非学科体系，必须保证专业的适度灵活性。因此，专业设置带来的制度缺陷，对高职类院校产生了更多的困扰。虽然一些学校通过在教育部规定的专业目录以外，创立新的专业来适应岗位和职业迅猛发展，满足新兴技术不断涌现的需要。但是创建一个正规的专业需要可观的人力和物力，如房屋、经费、师资、设备、行政人员等，需要件件落实。这样就使有限的物力资源，人力资源进一步被分割，束缚。

还有，束缚主要来自僵化、封闭的管理体制，只有通过制度的创新，才能冲破樊篱。构建区域服务型教育体系，核心理念就是高等教育直接为经济社会服务，高等教育与经济社会联动发展。服务型教育体系希望在新的理念指导下，超越传统高等教育的教学、科研制度，创新高等教育专业、学科制度，打破传统的专业、学科分离的制度构架，建立以学科为依托，以专业为载体，以产学研合作为重要途径，实现应用型人才培养和产业技术创新的社会平台。服务型体系的政府统筹机制打破了传统层级管理，在建立部际联席会议的基础上，要实质性地协调各个相关部门，有专门机构和专人负责协调和落实，整体化推进资源共享。政府统筹和理顺机构，是解决分割和交叉管理的重要环节。

三

根据以上分析，我们认为：高职服务性教育体系抓住了上述问题的症结，从教育体系入手，突破资源整合，把以往静态的资源分配转化为动态的项目、基地、学科协作或者独立承办；把以往行政的分配体系转化为企业的、政府的、学校的、教师的协作共享；把原来的一级行政资源分配转化为多级的高校分配体系。

宁波市政府在建构服务型教育体系上，建立由教育局牵头，发改委、科技、财政、人事、经委、劳动保障和相关行业等部门参加的宁波市应用型专业人才培养基地建设联席会议制度，联席会议由市政府分管副市长或副秘书长召集。其职责是：统筹规划应用型专业、学科建设和紧缺人才培养；确定专项资金分配原则；审定人才培养基地的验收结果；研究决定人才培养基地建设中的重大事项。政府创新推动了原有的国家体系转化，政府宏观协调这为教育资源共享提供了机制保障。构建服务型教育体系重在建立适应市场经济要求的资源配置方式。市场经济的开放性对于服务型教育体系资源配置具有重要意义。所谓开放的教育资源配置模式，是指最大限度地开放现有教育资源为社会服务，同时最大限度地利用社会资源为教育服务。构建服务型教育体系的资源环境制度，就是要实现上述“两个最大限度”的资源配置模式。

整合管理论文篇4

论文关键词：供应链联盟，知识整合，博弈

 

一、引言

各节点企业通过供应链联盟这样一种组织形式，根据所处产业的不同特点，选择合适的知识整合模式，实现联盟内的知识整合，获取知识整合的创新价值，以增强核心竞争力。在供应链联盟内实施知识整合过程中存在着一个整合成本。所以供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。本文假设在核心企业与节点企业之间互相了解特征、战略空间效应函数的基础上，实行多阶段的动态博弈。在博弈中，寻求成本与知识收益的平衡点。

二、信息动态博弈模型的建立

（一）提出博弈的假设条件

在博弈过程中，为了简化分析，主要研究一个核心企业和一个其他节点企业间形成知识整合共享的过程，而多企业之间的这种知识整合共享关系可以依此加以推广。基于此，提出假设条件：博弈局中只有核心企业和其他节点企业；博弈双方具有完全的行为理性；博弈双方具有完全的信息；博弈双方有对知识的自我学习能力

（二）动态博弈模型建立

假定核心企业为C，其他节点企业为E，博弈模型为（C，E）。在动态博弈中：第一阶段，其他节点企业面临两难选择：由于知识的独有性和时效性的矛盾，导致知识创新价值的机会收益和知识学习成本的矛盾选择。其他节点企业此时有两种策略：即不共享知识或共享知识。

第二阶段，其他节点企业如果选择不向核心企业共享知识，核心企业有两种策略：即自学或不自学。如果核心企业不自学，各自的效用函数值都为0；根据知识的学习成本，如果核心企业花费自我学习成本（U0），获得这项知识工商管理论文，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。

如果其他节点企业选择向核心企业共享知识，同时提出要按λ比例获取知识整合创新价值的回报。此时核心企业有两种策略：即同意或不同意。如果选择同意共享，并按λ比例与其他节点企业分享收益，此时，其他节点企业消耗本身的共享成本为U2，核心企业从其他节点企业处学习知识的学习成本为U1，则核心企业的效用函数为（1-λ）Q-U1，其他节点企业的效用函数为λQ-U2。核心企业的另一种决策是不同意共享，此时，核心企业又有两种选择：自学或不自学。要么根本不学这项知识，核心企业和其他节点企业的效用函数值都为0；要么自己学习这项知识，并利用此知识创造价值Q，则核心企业的效用是Q-U0，这时知识被其他人获得，其他节点企业丧失了机会收益为P0。

三、博弈双方效用值分析及模型均衡求解

（一）效用价值分析

1、其他节点企业的效用函数值有三个：0，-P0，λQ-U2。

（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；则选择在按λ比例获得回报的条件下向核心企业共享知识。

（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。

（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；则其他节点企业在核心企业不自学的情况下效用最大。

2、核心企业的效用函数值有三个：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1

（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享并学习知识。

（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；则选择自学的效用最大。

（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；则选择自学的效用最大。

（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；则答应其他节点企业条件，接受知识共享，并学习知识。

（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；则选择不学的效用最大。

（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；则选择不学的效用最大。

（二）模型均衡求解

由于核心企业和其他节点企业共享知识的成本U1和U2与知识整合创新价值Q与其他节点企业的机会收益P0的大小关系不确定，使寻求纳什均衡解的过程变得非常困难。我们通过变量大小关系的变化，推出纳什均衡，进而剔除包含不可置信威胁策略的纳什均衡，求得子博弈精炼纳什均衡解。根据以上效用价值分析，可以看出，如果其他节点企业选择不共享知识，无论核心企业选择自学或不自学工商管理论文，都达不到均衡解；如果其他节点企业选择共享知识，同时提出要按λ比例获取知识创新价值的回报。核心企业如果接受这个要求，那么两者的收益函数为[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，从而得到两组子博弈精炼纳什均衡解：

解1：当U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。

解2：当Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之间时，核心企业和其他节点企业同时选取知识共享策略。

从上述讨论可以看出，核心企业对于某项知识的自学成本与知识整合共享过程中双方耗费成本的大小关系，成为实现知识整合的决定性因素。在这种情况下，核心企业和其他节点企业双方通过交流，确定合适的λ值，促使其他节点企业知识共享过程的发生，实现知识的整合创新价值。供应链联盟各节点企业间，尤其是核心企业与其他节点企业之间的知识整合，目的在于促进各自核心竞争力的提高。如果整合成本太高，显然不利于提高核心竞争力。因此，在其他节点企业和核心企业的知识整合博弈过程中，明确各种知识学习成本的关系，是判断能否达到博弈均衡，实现知识整合的关键。

参考文献：

[1]杜漪，王志刚.知识管理的供应链核心竞争力提升研究[J]. 管理现代化， 2008，(04) .

[2]牟绍波.论产业集群动态能力的培育和提升[J]. 西华大学学报(哲学社会科学版)，2005

[3]陈红丽，郗英.基于过程分析的知识共享对策研究[J]. 情报杂志， 2007，(07) .

[4]吴冰，刘仲英.供应链协同的知识创新价值链模型[J]. 软科学， 2007，(04)

[5]李崇光，胡华平.论生鲜农产品垂直渠道关系整合[J]. 中国流通经济，2009，(06) .

整合管理论文篇5

论文摘要:介绍了外文期刊整合服务系统涵盖内容、特点及检索方式。结合使用实践，详细介绍了我馆在利用外文期刊整合服务系统中的具体管理方式，并对在使用中发现及存在的问题，提出解决意见和建议。

我馆于2008年底正式引进了外文期刊整合服务系统(以下简称fmif)，并于2009年1月正式运行使用。fmif是重庆聚合科技有限公司开发，整合了国内30余个主要外刊馆藏单位的外刊馆藏，外文期刊信息和互联网上外文期刊信息等，以原文传递、馆际互借、参考咨询、原文翻译等方式开展文献传递服务，使用形式为网络使用和镜像站版检索系统。我馆引进了fmif镜像站版检索系统，使用方式是将数据全部安装在学校域网内无限次使用，如停止订购，仍永久保存以前订购的数据。

1fm1f内容与特点介绍

1.1fmif内容介绍

fmif收录期刊18000余种，内容涵盖:健康科学、生命科学、自然科学和工程技术、社会科学和人文科学四个专辑，收录期刊年限为1995年至今，部分外刊回溯至创刊年;文献总量1400余万篇，年更新数据量120万篇以上;囊括国内常用的15个外文数据库:acm,acs,asme,ebsco,emerald,iel,informaworld,ingentaconnect,iop,jstor,pro-quest,sage,sciencedirect,springer和wiley。wwW.133229.COm

1.2fmif特点

fmif具有先进的翻译功能，采用国内领先的机器翻译技术，结合数十个专业词典，对外文文献的题名、关键词、刊名、文摘等主要字段提供参考中文译文功能。并对刊名和关键词字段进行人工翻译，建立中文索引数据，提供双语检索能力及外文原文翻译服务，降低外刊利用难度，帮助检索者获取和理解外文文献，有效提高外刊利用效率。fmif提供开放接口和数据定制加工服务，可追加本单位自有外文资源于本系统于一身，实现自有资源的整合利用。

首次购买fmif文摘库需要付首付费用，且按每年更新数据收费收取文摘库的年数据更新费用，当用户发出原文请求时，则按照0.3元/页收取文献传递服务费用。

2fmif检索方式及应用

2.1检索方式

fmif提供快速检索、期刊浏览和高级检索三种检索浏览方式，检索功能全面，用户根据自身需求及检索技能进行选择。

(1)快速检索:检索功能相对简单，使用快捷方便。能帮助用户快速寻找新的研究课题，追踪课题研究动态，写论文查找参考文献等。提供作者、刊名、题名、关键词、issn号、中文题名、中文刊名、中文关键词和任意字段10个检索人口。

(2)期刊浏览:系统提供专辑导航、学科导航、分类导航、数据库导航和字序五种导航浏览方式。专辑导航分健康科学、生命科学、自然科学和工程技术、社会科学和人文科学四个专辑;学科导航按照教育部颁发的12个学科门类、89个一级学科导航;分类导航按照《中国图书馆分类法(第四版)》进行分类导航;数据库导航按照国内常用的巧个全文数据库收录期刊导航。用户可通过任意一种导航浏览方式实现丰富的数字化期刊逐期浏览，符合一般用户的浏览习惯，可实现影响因子和中文期刊名的自动排序。

(3)高级检索:检索功能全，实现分栏式输人的逻辑组配检索。组配检索是对系统提供的多个(最多5个)检索项(限定在9个检索字段中)根据检索需要进行逻辑组配(系统提供的逻辑运算符为并且、或者、不包含)。扩展功能可以限定年限、专辑、学科、分类和来源刊范围，定义更加精确的检索请求，适用于检索请求明确，对查准率和查全率要求高的用户。

fmif自动保存当前用户检索过程的检索表达式，尤其是比较复杂的检索式，能帮助用户跟踪和分析自己的检索策略，方便下次调用，以达到科学和快速检索的目的。

2.2应用

(1)题录下载:fmif提供题录下载功能，用户通过先下载题录，简明扼要地了解文献的主要内容，然后再决定是否索取原文，为用户节约了宝贵的时间、精力和金钱。

题录下载分单篇下载和批量下载。下载时，可以根据用户需求选择标题格式、文摘格式和引文格式和原始语种、双语对照和参考译文等语种。

(2)原文索取:若索取单篇原文，直接点击检索结果页面中每篇文章下方的索取原文按钮;如果同时索取多篇原文，则在检索结果页面中，选中需要索取文章前的复选框，然后点击表格栏上方的索取原文，即可进入索取原文服务页面，填写发送原文服务请求单，即可耐心等待回复。

3我馆fmif管理方式介绍

fmif作为一种新型的国内外文数据库系统，与elsevier等大型数据库相比，价格便宜、原文费用按使用量支付，可以满足经费少、外文资源需求量相对不大的中小型图书馆等学术研究机构外文需求，现将我馆使用情况介绍如下。

3.1原文传递运行机制

原文传递服务工作由信息部负责，统一接收原文请求，查重后再发出文献传递请求。并制定了文献传递申请表、申请记录格式、文献传递流程、服务章程、岗位职责、收费标准等一系列相关制度，为成功地开展文献传递工作提供保障。

3.2原文传递服务方式

我馆实行读者通过图书馆免费无限量索取原文，如需委托翻译，则费用自理。

为了节约文献传递费用，充分利用索取的原文资源，我馆采用asp+access模式开发了具有学科特色的“原文传递查重系统”，将索取的原文按学科分类添加到数据库中，该库可提供题名、作者、分类、关键词、摘要及刊名6种检索人口，具有高级检索和二次检索功能，读者在版权许可内免费使用，若该数据库中有读者所需原文，则不发出原文索取请求，这样即可节约文献传递费用，又可节约读者原文传递时间。具体方式如图1所示。

由图1可知，当读者检索到需要索取的论文时，向管理员发送原文索取请求邮件，管理员查询学科特色数据库:如果有，直接从数据库提取原文，发送给读者;如果没有，管理员将此记录加入数据库，并向聚合公司转发原文请求，收到返回原文，保存到数据库。避免重复索取原文，节省经费，同时又新增特色数据库，实现一本万利的目的。

聚合公司向读者和管理员同时发送原文，减少管理员工作量的同时又让读者第一时间获得原文，缩短返回时间.提高了读者利用率。

4fmif使用情况与问题探讨

我馆于2009年初正式引进并开通运行fmif，其2009年1月至5月使用情况如表1所示。

(1)1、2月份利用率低，原因是使用初始宣传不到位，以及读者误认为索取原文需付费，却不知如何支付，甚至有的读者根本就不知道具有索取原文功能。3月份开学以后，采用张贴海报、印发宣传单、校园网留言薄留言以及在学校和图书馆主页发公告等多途径宣传fmif，并开展网络在线培训和专场培训讲座，介绍fmif数据库内容覆盖范围和特点、检索方式和应用、以及原文索取方法，知情率和利用率大幅提升。

(2)重复索取率高，为4.93%，且重复索取率与索取数量成正相关性，证明我馆对读者索取原文采取建库查重再请求管理方式是非常必要，通过查重约节省经费5%。

(3)聚合公司在原文文献传递的错发率为0.43%，虽然比率较低，但聚合公司应将服务做得更细、更精，以零出错率的高标准要求自身，以达到读者百分之百满意。

整合管理论文篇6

【关键词】供应链管理客户关系管理整合

一、从CRM的发展过程看CRM的局限性

CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contractmanagement,CM),即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customercare)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统(salesforceautomation,SFA)、客户服务系统(customerservice&support,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。

由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。

图1传统的CRM流程简图

二、CRM与供应链管理系统整合的必要性

供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。

同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。

三、供应链管理与客户关系管理整合过程

把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)

图2供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图

在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:

(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。:

(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。

(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。

(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。

(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。

(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。

(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程,而且需要不断地改善。

(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。

四、小结

供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。

参考文献:

[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.

整合管理论文篇7

关键词 ： 铺货率；通路管理；终端市场；销售网点

厂家——总经销商 —— 二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：

美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身 固有的销量 ，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。

导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题： 1. 目前商家整体营销水平普遍不及企业； 2. 国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展； 3. 在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行； 4. 商家的品牌竞争意识不够； 5. 制与企业高速增长有一定的操作矛盾； 6. 企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。

那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其 1999 年销售额 17 亿元， 2000 年国内销售额预计达到 30 亿元，计划到 2002 年不仅销售将达到 50 亿元，并将形成具有 50 个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？

美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。

为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。

在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：

1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖 小家电的地方都有美的”。

2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。

抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：

1. 直接激励零售商积极性——直接返利到商场。

2. 对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。

整合管理论文篇8

摘要：伴随着经济的增长以及社会的进步，在道桥施工项目管理过程中，相关管理人员要针对具体问题建构有效的处理措施和路径，提升管控结构和管理水平，深度贯彻落实施工要求和规范化施工流程，以优化施工的整体质量和工作效率。本文从道桥施工项目防水路基面施工的必要性入手，对道桥施工项目施工技术进行了简要分析，并针对技术管理措施展开了讨论，旨在为相关管理人员提供有价值的参考建议。 

关键词：道桥施工；防水路基面；施工技术；措施 

中图分类号：U4161文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）04-0192-02 

道桥施工项目发展速度在不斷加快，整体建设规模也在扩大，但由于整体道桥施工项目的结构和运行技术框架较为复杂，需要相关人员针对具体问题进行集中分析。这其中，防水路基面是道桥施工项目的重点，也是维护整体路面质量的重要参数，需要项目管理人员高度注意。 

一、道桥施工项目防水路基面施工必要性 

（一）道桥防水路基面受损设计需要集中处理 

在道桥施工项目开展过程中，相关设计人员要从影响因素入手，集中升级项目整体的科学性和合理化结构，确保控制模型和管控层级之间能形成有效管理机制和管控要求，并结合工程项目中的具体参数，确保道路桥梁在投入使用的过程中，项目监管人员能有效管理防水路基面的质量。究其原因，在道桥施工项目开始前，相关设计人员在对防水路基面参数进行整合的过程中，没有对防水功能进行进一步的探讨，导致整体环境结构和运行维度出现了严重的问题，整体管控层级和管理要求之间没有建构系统化防水机制，也就导致防水结构自身出现了问题，加之温度的改变也会导致路基面出现工程裂缝。 

另外，在道桥项目施工过程中，技术人员要结合当地的实际情况以及自然气候建构数据分析系统，不仅要对数据进行集中处理，也要对当地降水信息以及化学污染程度等基本信息进行集中处理和综合管控，确保设计的稳定性和实用性价值，只有从参数设计的基础层级出发，提高整体项目的综合管理能力，才能一定程度上提升道桥防水路基面的综合质量，避免其出现基面受损的问题。 

（二）道桥防水路基面受损材料需要集中处理 

在对道桥施工项目运行机制进行系统化分析时，技术人员要保证对施工整体过程进行全面监管和综合处理，特别是针对道桥施工项目的预算结构。由于一些工程项目中有些人员为了工程成本造价的最低化，会存在偷工减料的问题，或者是工程项目采购人员的基本素质和综合水平不过关，导致道桥施工项目中的基本材料不符合实际标准和工程项目的实际需求，致使整体设计结构不达标，也直接致使道桥工程施工中防水路基面出现裂缝和受损。 

例如，有部分项目技术管理人员在运行相应技术参数和管控系统时，没有向材料中添加有效的防渗材料，就算是添加了，一些防渗材料的参数和调和比例没有达到相应标准液的参数标准，依旧还是会影响整体技术结构和施工质量，最终导致整体道桥工程的防水路基面不能具备良好的防水功能和运行机制，整体桥面出现了裂缝和质量问题，从根本上影响了路面的保护作用，降低其使用价值。[1] 

（三）道桥防水路基面施工技术需要集中处理 

在对道桥施工项目防水路基结构进行系统化管理的过程中，要对系统运行结构和项目管控层级进行集中分析，并且保证整体结构和操作流程符合实际需求，也要符合成本管控要求，从而一定程度上实现经济效益的优化，提升整体施工项目的运行质量。另外，相关人员只有提高对道桥施工项目防水路基的重视程度，才能保证系统化运行维度和项目管控措施的有效性。从根本上保证工程项目的稳定性和安全性，相关管理人员要针对具体问题进行系统化处理，并且优化管控层级和管理系统，进行集中梳理。从施工单位对项目进行分析，会存在一定的问题，需要相关管理人员针对具体问题进行集中处理，集中升级系统化处理的效能。特别是在道桥施工项目防水路基施工过程中，相关项目研究人员要针对具体问题进行系统化处理，建构更加有效的施工技术运行框架，保证防水涂层结构的有效性，减少其不规范问题发生的概率。 

二、道桥施工项目防水路基面施工技术概述 

（一）建构科学合理的设计方案 

在项目运行过程中，相关技术人员要对道桥施工项目防水路基设计参数和施工环境进行集中分析，建构切实有效的管控和处理机制，确保整体管控结构和管理层级之间能形成有效的处理系统，也要将其发展层级作为基本的运行参数系统，强化质量和项目处理能力。[2]只有选择具有相应资质以及设计能力的单位，才能从根本上提高整体项目的管控效果和管理质量。最重要的是，在对道桥施工项目防水路基的主体结构进行设计的过程中，要在保证经济性能的基础上，提升其稳定性和安全性，切实维护整体项目的运行结构，保证最基本的防水功能得到有效落实。另外，在对道桥施工项目防水路基进行综合分析的工程中，相关技术管理人员要秉持专业精神，提高道德素质和综合管控能力，充分融合科学发展观的相关理念，确保管理层级和业务能力的集中优化。 

除此之外，伴随着经济的高速发展，人们对于交通条件的要求也越来越高，只有保证道桥施工项目防水路基设计层级贴合实际社会需求，才能保证整体设计结构中排水系统发挥常规化功能，并需要相关技术人员对水文条件、水利基础设施以及气候条件进行集中处理和综合管控，减少水土流失问题的影响，也要保证经济效益和社会效益的优化融合。[3] 

（二）选取适宜工程项目的施工材料 

在道桥施工项目防水路基项目运行过程中，要想从基本上升级其运行效果和实际价值，就要从项目设计目的出发，进行集中的解构。道桥施工项目防水路基主要是为了阻断水的通路，确保道桥工程项目对水的渗透能力具有一定的影响力，那么，就需要相关技术人员以项目设置的目的为材料选择标准。另外，在道桥施工项目防水路基项目中，防水层位于混凝土层和沥青混凝土层之间，需要相关技术人员针对不同物质之间的粘合度给予一定重视，确保其应用价值和质量符合实际需求。基本的防水材料具有较为明显的材料优势，能实现无缝防水功能以及拉伸强度的有效恢复。因此，在实际道桥施工项目防水路基项目运行过程中，防水材料的选择和应用要结合当地环境和具体施工要求。但是，要着重注意的是，我国建筑市场仍然存在市场集中度低以及同质化竞争问题，这就需要相关项目负责人提高警惕，强化材料选择的流程，并且保证防水效果和经济成本之间能形成平衡态关系，集中解决道桥施工项目防水路基需要处理的问题。

另外，在对材料进行集中选取的过程中，要遵循标准化运行流程，切实维护项目运行结构的有效性。首先，要保证基本材料是无缝防水材料，从根本上规避项目中运行参数的不稳定性。[4]其次，要保证材料具有较好的粘合度，提高整体道桥施工项目防水路基的安全性和稳定性，提优整体材料的实际价值，保证各个参数结构符合实际需求，才能大批量投入使用。 

（三）有效规范工程作业 

要想保证道桥施工项目防水路基的基本质量，升级工程项目运行操作的稳定性和标准化是最基本的操作，相关技术人员和现场管理人员要结合实际需求，贴合项目发展规律，保证整体控制结构和控制要求能符合社会发展规律。第一，要在道桥施工项目防水路基混凝土操作系统结束后，集中对表面进行拉毛处理，切实维护系统的运行层级和管控要求。只有提升防水层和道桥施工项目防水路基混凝土结构之间的粘合度符合标准，才能从根本上提升整体结构的安全性和稳定性，保证积水隐患的最小化，也规避不同层级结构之间发生脱落问题。但是实际项目运行过程中，拉毛的粗糙程度并不统一，这就需要相关技术人员能针对具体问题进行集中处理，确保表面结构能得到有效升级，减少整体运行结构的安全隐患。第二，要对道桥施工项目防水路基的防水层施工项目进行集中处理，确保路基结构平整牢固，也要保证系统不会出现凹凸面，且内部不存在油污或者是垃圾。只有提升对系统管控结构的重视程度，并且强化项目质量以及标准化运行流程的完整度，才能从根本上提升道桥施工项目防水路基的整体水平。[5] 

三、道桥施工项目防水路基面施工技术管理措施 

为了保证整体道桥施工项目防水路基运行的安全性和稳定性，相关管理人员以及技术监管人员要对整体项目进行集中统筹，確保管控层级和管理系统之间能形成有效的互动。相关管理人员要提升对材料的管控力度，也要杜绝不合格的材料进入施工现场，提升整体项目的管控参数和系统化运行结构，进一步对材料管理以及混凝土结构管理进行集中分析，特别是在摊铺操作前，清理工作一定要落实到位，可以利用高压冲水方式进行处理，确保脱落的部位能及时利用沥青进行补充。[6]另外，也要集中强化施工人员的思想教育工作，保证项目运行效率符合实际需求，强化其责任感和工程质量意识，保证施工效率得到有效提升的同时，整体道桥施工项目防水路基项目质量得到优化。 

四、结语 

总而言之，在道桥施工项目防水路基项目运行过程中，要从管理方法和管理机制两个层面提升整体项目的安全性和稳定性，切实维护工程项目的运行流程，维护系统的管理要求，也能实现整体施工技术的进一步优化，相关技术人员和现场施工管理人员要对工序进行集中管控，做到提前预防以及提前诊断，从而在提升项目防水性能的同时，保证运行结构和运行系统更加安全完整。 

参考文献： 

[1]任文亭.对道桥施工中防水路基面施工技术的研究[J].黑龙江科技信息，2015，26（3）：159. 

[2]张兴国.对道桥施工中防水路基面施工技术的研究[J].黑龙江科技信息，2014，19（21）：219. 

[3]刘奇斌.论道桥施工中常见的技术问题及解决对策[J].黑龙江科技信息，2012，18（32）：281. 

[4]刘琦.简析公路工程道桥施工中预应力施工技术的应用[J].黑龙江科技信息，2016，29（22）：229. 

整合管理论文篇9

对课程的界定有很多种，每种有代表性的课程定义都有一定的指向性，都隐含着作者的一些哲学假设和价值取向。

在美国学者古德莱德看来，人们在谈论课程时，往往谈的不是同样意义上的课程，他认为存在着五种不同形态的课程。一是理想的课程，即指由一些研究机构、学术团体和课程专家提出的应该开设的课程。二是正式的课程，即指由教育行政部门规定的课程计划、课程标准和教材，也就是列入学校课程表中的课程。三是领悟的课程，即指任课教师所领会的课程。四是运作的课程，即指在课堂上实际实施的课程。五是经验的课程，即指学生实际体验到的课程。古德莱德认为，当人们谈论课程时，就预设着人们在谈论着不同意义的课程。在他看来，课程不是事物，也不是事物的结果。课程是对特殊环境中的特殊对象施加特殊手段和特殊方法而形成的事物过程。课程即一个动态发展过程，在这一过程中发生着这五种课程形式之间的四种转换。课程从规划、设计到实施，从课程决策者、编撰者到教师和学生，经历了好几种转化。[1]

这五种课程体现了两种主体（教师与学生）的课程的动态生成过程。笔者认为第五种课程还可改为“学生领悟的课程”与“学生运作的课程”两种。之所以这样分是认为课程是教师与学生所掌握的课程理论与实践整合的结果，也是对教育管理整合论所倡导的实践与理论整合观点的应用。

教育管理整合论大致形成于20世纪90年代初期，经十余年系统而深入的阐发，成为当今一个颇具影响的理论体系。它试图建立一门新型的管理科学，通过宣称系统整合，从而使教育管理学成为一门整体合法的科学。它强调在理论与实践之间建立一种更富有成效的关系，反对在管理理论与管理实践之间做简单的二元划分，呼吁从一元的、整体的观点审视它们的关系。[2]笔者认为教育管理整合论所持的理论与实践观对我们理解课程会有不一样的启示，并试图给出自己的阐述。

二、教育管理整合论的理论――实践观对课程与教师关系的启示

1.许多的实践知识不是以符号形式所能表现的――生成教师领悟的课程

教育管理整合论认为主观主义和传统科学的管理理论都是通过符号或语言呈现管理知识。将这样一种知识呈现形式运用于反思决策的内部过程，那么决策就表现为通过符号或语言进行的以某种规则为基础的操作过程。虽然，这是呈现管理知识的一种不错的方式，但它并不是所有实践知识的表现形式。

同样，对于课程不能只通过描述课程是什么以及包括什么来理解。我国目前正在进行一场史无前例的课程改革，要问新课程的理念、目标是什么，大部分教师都能回答得很流利。要说相关的培训也很多，但是这些培训都试图用符号文字的形式来解决老师们对课程的重构式的理解，这必然产生理论与实践之间的划分和分离，其结果只会事倍功半。笔者认为老师们需要的是在知晓新课程知识的同时，不断反思研究自己的课程实践中出现的问题以及寻找解决的方式。只有这样，才会动态生成教师领悟的课程。

当然一个人的经验和反思能力是有限的，所以我们也要利用教材等文本材料。这些符号表现的形式化知识打开了他人过去和现在的经验，使得我们可以推测未来，如做计划、确定使命、形成政策等。[3]在教师课程向学生课程转化的过程中，教师自身也要注意同样的问题。

2.整合论根据各种激活模式来解释知识――教师推动课程循环

尽管教育管理研究者时常会劝服成功的管理实践者将他们所拥有的实践知识以语言或符号形式表达出来以便他人学习，但是这些实践者却很少能够以语言或符号的形式将自己的成功经验呈现出来。显然，许多的实践知识并不是以符号或语言的形式呈现于管理决策过程之中的。也就是说，人们可以试图以语言或符号来表述自己的技术活动，尽力描述自己所掌握的知识和技能，但是这种意图对于实践活动的表述往往并不成功。在这种情况下，就必然产生理论与实践之间的划分和分离。

因此，教育管理整合论认为，要解决理论与实践分离的问题，创造更好的管理实践，第一步就是要认识到许多的实践知识并不是以符号形式表现的。一旦符号和非符号、主动和被动知识之间的区分被消解，专业知识和专业能力的问题就变成了一个试图澄清符号表现功能的问题。

理想的课程、正式的课程以及教师的课程经验都会对领悟的课程产生影响，因为这些因素的信息或多或少改变了教师关于课程理解的内部配置。而这些远不能使课程的生成到此为止，课程运作的过程中，学生的反映以及学生表现出的问题，都会影响课程的生成。

在这里，新手教师与专家教师的课程能力还是有差别的。整合论发现，专家型的人总能在没有经过很多思考时作出明智的决定。这是因为他们对课程生成过程中的信息的权重有比较合理的分配。而这需要新手教师不断地学习、反思掌握这种权重分配并予以加固才能做到。

人的大脑能够设法令人相当满意地去完善一个不完全的模式，就像一个人看到某个耳朵就能认出他是自己熟悉的人一样。当一个模式有足够的节点出现时，这个模式就被激活了，但是并不是所有的节点都必须出现。这意味着在不同的环境和不同的时间，不同节点却可以促成相同的激活模式的出现。[4]

可见，教师在运作课程时教给学生的应该是一种认知模式。这样，学生在领悟了教师运作的课程后，能灵活运用于解决问题的实践中去。学生在实践中，同样要经历权重体系的重构，教师要起的作用就是点化他，同时使课程进入不断的循环中。

三、教师是课程的创造者和领导者

教育管理整合论将语言的功能描述为一种经验的压缩算法，并将其划分为个人语言和文化层面的语言。文化层面是人们必须加以考虑的层面，因为个人总是社会存在（社会的人），他们被文化所塑造，自然反过来塑造文化，这里的文化包括其制度(机构)、人造物品、物质和对象。

在这里，我们不得不提到教师在被新的课程文化塑造的同时，他们也重塑着课程文化。教师面临的课程环境永远是最复杂的，他们要将所谓的新的课程理念运用到课程实践中，这本身就是创造。另外，新的课程是否符合社会发展的需要，是否有利于学生的发展，也许只有教师最清楚。我国新的课程理念虽符合世界发展的潮流，但也有操之过及和转变过于极端的问题，这些都需要教师创造性的平衡。

注释：

[1]施良方.课程的基础、原理与问题[M].北京：教育科学出版社，1996：9.

[2]张新平.教育管理学导论[M].上海：上海教育出版社，2006：232.

[3]罗建河.论教育管理理论的知识论基础[D].华中师范大学博士学位论文，2006.

整合管理论文篇10

一合并高校管理变革以知识管理为指导的依据

1理论依据：符合学校管理理论的要求

从管理科学发展的历程来看，每一个时期的管理理论都有其时代需求的烙印，但科学管理理论、人际关系理论还是现代管理理论不论它们强调的是对物的管理还是强调对人的管理，其相同点都是注重对有形资源的管理。20世纪70年代以信息技术发展为时代背景的知识管理理论强调对组织无形资源的开发和利用。学校管理理论滞后于一般管理理论，一直以吸收一般管理理论的营养而发展。虽然20世纪70年代国际上兴起了校本管理运动，校本管理要求学校拥有更大的自，学校通过自主管理提高效能。但是校本管理没有脱离实体组织的稳定环境实现对无形资源的管理。合并高校以知识管理为指导的管理变革是学校管理借鉴一般管理理论思想进行探索的一次尝试。

2现实依据：解决多校区管理难题的需要

合并高校是各个完整的高校实体的整合，资源重组后学校规模急剧扩大，在学生人数、教职工人数、校园面积上必然出现简单的1+1>2的局面，导致多校区管理成为现实。多校区管理使学科管理、学生管理、图书馆管理、后勤管理等问题层出不穷。前司长纪宝成曾表示高校合并必须做到一个班子、一套机构、一套制度、一个财务、一个发展规划，实现人、财、物、教学科研和管理的“五统一”。[1]高校在“五个统一”的行政手段下迅速实现物质资源和人力资源的融合。但是这“五个统一”只做到了“貌合”，却不能达到“形神兼备”。多校区管理的复杂化使之前的管理方式和手段无法应对，知识管理指导下的管理变革呼之欲出。

二知识管理指导下合并高校管理变革的意义

知识管理是指组织运用信息技术及现代管理的理论开发组织内部和外部知识资源，并对其进行整理和分享以提高组织的创新能力和竞争力及可持续发展能力的一种管理理念

1有助于加速学校实质性融合的进程

合并高校对资源的整合有物质资源的整合、人力资源和知识资源的整合。物质资源和人力资源的整合是合并之初通过行政强制性手段基本解决。知识资源整合包括知识的整合和拥有知识的人的整合，其实质也就是人的整合，这是合并高校急需解决的关键问题。[2]合并高校中面临的诸多难题，如学科融合、师资融合、制度融合、组织融合、人际关系融合、文化融合及办学理念的融合等都可以归结为知识资源整合的问题。解决这些问题其实质就是解决人的观念、利益、权力冲突问题。知识管理的实质即是对人的管理。知识管理是一种人本管理，它尊重人的主观能动性和创造性，倡导扁平化的组织结构和网络化交流渠道，注重营造交流和共享的文化氛围，使人与人之间相互合作和互相信任，使各种冲突在知识管理形成的智慧和合力下得到化解，加速合并高校的实质性融合的进程。

2有助于扩大学校无形资产的价值

高校合并不仅给合并高校带来巨大的物质资产，更重要的是随之而来的无形资产。这些无形资产是合并高校获得竞争力和长远发展的隐形条件，包括：第一，能力和技术资产。如教师的教学水平和知识创新能力、学校的科研方法和技术等。第二，智力资产。如学校的知识产权。第三，实力资产。如学校声誉、教学质量、科学研究成果和创新项目等。第四，制度理念资产。如办学理念、管理制度和校园文化等。知识管理提供了的信息网络支持和多元化弹性化的组织结构有利于员工对无形资产的认同、交流、共享和创新，能发挥无形资产1+1>2的效果，扩大合并高校无形资产的价值。

3有助于提升学校内部凝聚力

合并高校既不是成熟组织自我发展和扩张的结果，也不是于应运而生的一种新组织，而是几个成熟组织在外力的作用下合并的结果[3]，所以必定缺少内部凝聚力。学校的凝聚力来自于学校全体成员的归属感、责任感和荣誉感。知识管理可以建立人与人之间相互合作和信任的机制，领导和教职工都可以加强彼此的信任，领导看到员工的表现给予更多奖励，员工了解了领导的工作给以更多支持，同事之间相互帮助共同提高，这样人与人之间、人和学校之间的摩擦得到了解决，全校全体成员的归属感、责任感和荣誉感提升，在认识上和行动上就能达成一致性。

三知识管理理论指导下合并高校管理变革的策略选择

1管理观念的创新

（1）以人为本的管理理念

以人为本的管理理念要求合并学校要关注的不是物质资本而是人力资本，学校要尊重教师的人格独立，提供教师专业发展的条件，给教师以适当激励，给教师提供培训和进修的机会，关注教师的职业倦怠，从物质、精神和心理方面给教师以支持，从而调动广大教师员工的积极性。以人为本的管理理念同时还要求学校要关注学生的成才，严抓学校的教学质量。

（2）分权管理理念

分权管理理念要求合并学校管理不要事无巨细，凡事亲历亲为。合并学校规模庞大，学科齐全，如果能把管理权限下放到各院校更有利于各学科的发展。各院校按照实际情况再逐渐放权，把权力再下放到各专业，甚至可以把有关权限交到教师手中，教师领导概念的出现就也就是分权的结果。教师领导具有很强的专业知识，可以给学科发展提供专业性指导意见，教师领导还可以调动教师的积极性。

2管理机制的创新

（1）决策机制方面实现委员会制

科层集权式的决策机制具有僵化、低效的缺点，并且高度集权容易导致权力滥用。合并高校是规模上的巨型大学，管理部门更加僵化和官僚化，如此导致了其决策效率低下。为了使合并高校管理决策更加科学、高效，合并高校应该采用委员会制的决策机制，实行“专家咨询—多方讨论—制定初案—校长审核—会议表决”的决策程序，让每位教职工真正参与到办学决策中来。[4]决策委员会制可以集中委员会成员的所有智慧，使决策在通过充分讨论和验证的情况下做出，这一方面可以避免，另一方面可以避免草率、失效决策的出现。

（2）激励机制方面实现差别激励

因教师的能力不同，针对不同能力不同层次水平的教师我们可以实行不同的聘任方式，除了短期聘任、长期聘任和终身聘任外，还可以实行兼职聘任。采用相同聘任方式教师其基本工资和福利可以相同，但是绩效工资方面则要按照考核结果拉出差距。差别激励可以给教师一种内在的驱动力，教师内部也能形成竞争。

3管理组织结构的创新

（1）组织结构多元化和弹性化

合并高校规模大、院系多，不能采用单校区高校的直线职能型组织结构，而是要跟据自己的实际情况采用矩阵型和事业部型的组织结构。同时组织结构要尽量的弹性化，具体而言包括三方面内容:第一，管理层次最小化。第二，建设网络化组织结构，以信息技术取代中层。第三，建立跨院系的虚拟组织，这种组织不从属于任何院系，有利于专项任务的完成。比如教师们可以以课题组成单独组织，便于学科间的交流。[5]

（2）构建学习型组织

学习型组织是一种要求全体成员共同学习、持续发展的组织。学习型组织具有扁平化的组织结构，这样可以保障信息和知识在全校范围内自由流动。学习型组织给予教师充分的自和自由表达权，可以激发教师对教学和研究的积极性以及创造的激情，有利于知识的共享和创新。合并高校构建学习型组织要从以下几个方面入手：第一，确立学校共同的价值观念，加强学校成员对合并学习的认同感。第二，营造学习的文化氛围，允许教师、学生、领导相互交流。第三，提高教师队伍的整体素质。第四，注重学校内部隐形知识的开发。

4管理方式的创新

（1）管理边界模糊化

合并高校存在多校区管理问题，每个校区都设置管理部门会造成管理人员庞杂和管理职能重叠，如果只有一个管理部门会造成有些校区的事情被怠慢。为了解决这个问题，合并高校可以采取流动、共享式管理。出现新任务时，可以成立临时的管理组织将所需各类人才聚到一起共同工作，这就需要成立常设管理机构或进行人员储备。这种类型的管理机构可以在各校区流动和共享。为更好地服务教学和科研工作，各管理部门在明确权责利的前提下，可以进行合作，如工作搭接制等[6]。

（2）管理服务“数字化”

电子政务和电子商务已经成了政府和企业日常办公必不可少的手段，那么高校也可以实行电子校务。为了提高日常管理的效率，合并学校可以在学校构建网上办公信息平台，包括信息、文件流转、资料归档处理等功能[7]。学校各管理部门可以在网上进行文件处理和文件传输，利用QQ、飞信等聊天软件进行即时信息的传递，还可以通过邮件进行工作的协调。其次可以在校园网上开通校长和各部门领导的在线咨询平台，使领导层可以及时了解教职工和学生的需求。此外，互联网还是学校知识获取、存储和分享的有效手段。

5管理文化的创新

学校文化是支持学校长远发展和开拓创新的持续动力。合并高校是两个或多个成熟文化的杂糅，如果两个相冲突的文化进行碰撞，势必造成两败俱伤，动摇原来学校的文化基础，合并学校在发展的过程中如果不能立刻形成新的文化就会变成一盘散沙。合并学校的文化创新不是要一方的文化消灭另一方的文化，而是要求根据合并学校目前的特色，融合两种文化的优点，使其相互补充，同时在新的办学理念和目标上加以创新。

参考文献

[1]宋乐永.透析中国高校合并现象———伟大而深刻的变革[J].高等教育，2000(10).

[2]徐少亚，袁正英.知识整合———高校合并后整合管理的关键所在[J].中国行政管理，2000(12).

[3]张安富.合并高校的融合与多校区管理[M].华中科技出版社，2008：57.

[4]顾文秀.以学习实践活动促学校机制创新[J].人民教育，2009(24).

[5]迟景明，等.学习型组织视角下的大学组织变革[J].航海教育研究，2004(2).