整合管理范文10篇

整合管理范文篇1

关键词：供应链；采购管理；资源整合

1引言

随着我国现代化建设水平的不断提升，当前供应链环境下企业的经营管理策略也发生较大的转变，为了进一步适应采购管理的基本需求，强化采购管理的资源整合已经成为重要的环节。当前，采购管理效率提升不但离不开企业与供应商之间的竞争合作效率，同时对于企业对于供应商关系的整合管理也提出了更高的要求。

2供应商关系整合

应用软件进行供应商关系整合可以最大化的提高效率。供应商关系管理是一种新兴的关系管理系统，其如当下流行的CRM一样，都是用来改善客户关系的系统模型。在该系统应用中，通过改善企业与供应商之间的关系来提升管理思想并建立长久的伙伴关系，是实现扩大市场需求份额、开拓市场空间、降低产品前期成本的重要环节，其系统的内部主要包括影响双方关系的管理思想以及软件技术等整体解决方案，是当下实现企业双赢的必备管理模式之一。在当前的社会环境条件下，要想实现供应商关系的顺利整合，就必须明确关系整合的目标，包括成本降低、风险规避、资源调控等。然后再根据实际的市场条件以及物资的重要程度来开展采购规模、市场定位的综合权衡比较工作，这样一来既可以提升供应商关系的整合处理水平，也可以进一步争取到市场竞争的主动权。当前供应商的选择主要根据成本最低以及性价比最优两个基本原则，选择过程中通过竞争择优的方式进行选择，即可完成相应的整合与管理任务。

3采购管理信息整合

采购作为一种典型的需求驱动导向性的技术经济行为，其在满足人们的基本需求的同时也对物资需用单位提出了更高的要求，包括时间、功能、规格、数量等等。同时对于需求信息的传递及时性、需求变更与市场变化的互动性以及变更的确认性等内容也具有一定的练习，而这些内容则共同影响着物资采购管理的效率。ERP系统作为能够体现管理工具本质的网络管理应用系统，其不但可以实现对企业内部人、财、物等多种信息的综合平衡与优化管理，同时还可以有效协调企业各个部门之间的管理关系，实现围绕市场导向开展内部业务活动的目标。ERP系统在提升企业综合竞争力、提升企业综合经济效益等方面都具有明显的优势。其作为一个软件的同时更是一个优秀的管理系统，是实现企业理想管理指标的重要前提。

4供应链采购物流整合

供应链采购物流整合是指在物品的流通环节中通过移动存储以及流通信息整合等技术手段实现流通效率提升、成本下降以及服务水平上升的过程。在这个过程中，除了企业内部的部门之间的整合之外，还包括企业与企业之间的协调整合工作。其具体体现在以下几个方面：其一，加强供应库存管理工作；其二，推进企业内部物资的统一贮备，进一步推进企业间联合储备；其三，进一步完善竞争机制，通过采购供应库整合实现供应商库存整合。当前我国大多数物流企业都是由传统的流通企业发展而来的，所以这些企业的服务现状大都停留在传统的仓储、运输以及配送等方面，对于综合性的物流服务以及现代物流的功能性体现的却并不全面。结合当前我国电子商务的发展现状，实际上现代物流与电子商务之间已经出现了不对等的发展关系，物流管理信息化水平已经成为限制电子商务发展的阻碍因素。现代化的物流管理应该重视软件的选取与使用，包括FMS货代管理、WMS仓储管理、TMS运输管理以及供应链管理等多种系统。这些系统的协调运作不但可以满足电子商务以及OA、财务系统和数据仓库等系统的数据交换需求，对于进一步促进重要系统与子系统之间的无缝连接也能够奠定良好的基础。目前国内主流的物流管理软件有路歌管车宝等，这些软件可以帮助用户实现车辆的调度、定位以及货运的监管，对于实现物流的透明化，降低物流成本都具有积极的帮助。

5如何实现供应链环境下的采购管理资源整合

5.1建立科学的采购模式。科学的采购模式对于实现供应链环境下的采购管理资源整合具有十分重要的价值与意义。当前常用的采购模式为“二二三制度”，其中的“二”包括两个委员会、两个管理文件，而“三”则表示三项基本制度。委员会主要包括价格审定以及采购招标委员会，而管理文件包括采购价格管理以及物资定点采购管理文件，最后的三项基本制度则主要包括集团与子公司质量检验制度、考核制度以及价格通报制度。通过“二二三制度”，可以有效转变采购的传统模式，提升工作整体效率，进而实现供应商竞争环境的公平公开化。5.2建立高效的采购流程。高效的采购流程是实现采购信息整合管理的重要保障，其主要可以通过管控结合以及简洁高效的管理活动实现其功能。常规条件下，其主要分为三类不同的采购流程，首先，办事处零用物资的定点定价采购，这种采购方式包括办事处采购计划管理员的零用物资分类、办事处客户管理人员寻找符合要求的供应商以及招标材料准备等各项内容的优化。在确定好中标单位之后，通过签订定价合同，最终确定符合要求的供应商。其次，特殊物资以及非定价物资的采购，其流程包括选择符合条件的物资性能、充分了解部门的需求时间与批量需求，然后通过比价与询价等流程确定供应商。最后，大宗物资的集中招标，这个流程主要根据企业的实际需求开展，本着科学、合理与公开透明的原则进行即可。

6结语

综上所述，当前企业对于信息、库存以及物流等方面的供应管理资源信息的整合利用水平已经逐渐成为其核心竞争力的关键环节，这不但对于企业采购体制的科学性与完善性提出了更高的要求，同时也对采购部门的内部业务运转效率提出了更为严峻的挑战。应从供应商关系、采购管理信息整合以及供应链采购物流等方面进行全面整合，为实现综合经济效益全面提升做出积极的贡献。

参考文献

［1］杨苏龙.供应链环境下的煤业集团供应商评价与选择研究［D］.西安科技大学,2015.

［2］黄雯超.供应链环境下A公司采购流程的优化研究［D］.厦门大学,2014.

整合管理范文篇2

关键词：持续改进；整合管理；并行工程；流程再造

一、持续改进的整合管理：对当前主流改进实践的一种超越

所谓持续改进的整合管理，就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各项持续改进活动的优势与协同效应，最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。

（一）对企业改进实践的再认识

自进入90年代以来，持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（JIT）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白?凯提恩（ElizabethKeating）等人于1999年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么，究竟是各种改进管理方法本身不科学，还是企业在实施持续改进项目时存在问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（Hendricks?K．）等人在1996年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Easton）和扎莱尔（Jarrell）于1998年在对美国最大的1000家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时，在企业持续改进的实践中，即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如，它们发现：即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事；更令人难以理解的是，成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。

然而，与此形成鲜明对照的是，XYZ公司（XYZCorp．）却因为尝试一种超越主流改进实践的全新的管理思维――持续改进的整合管理而获得了非凡的成功，组织绩效持续提高，竞争实力显著增强。通过实施持续改进的整合管理，它不仅同时持续地实施了基于活动的成本核算、电子数据交换、流程分析图、跨职能流程图和统计流程控制以及压缩时间管理等改进项目，而且还最大程度地发挥了它们之间存在的协同效应。因此，企业持续改进的实践已经昭示，无论是在实施改进活动中遭遇挫折的企业，还是已经成功地实施了某种改进项目的企业，为了确保改进项目得以持续成功、营造竞争优势和增强竞争实力，它们都应当尝试一种全新的方法――持续改进的整合管理。

（二）实施持续改进的整合管理的必然性与可行性

1．实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，以便逐步培养并增强快速学习和持续改进的意识和能力，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，以便为企业改进现有的竞争战略，打破原有的行业规则和操作程序提供直接的依据和参考，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、间断的；必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

2．实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如，在运用了“电子数据交换”（EDI）这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动”的两难处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。同时，虽然“电子数据交换”项目可以提高洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客常常缺乏实施电子数据交换所必需的信息系统技能；②它不仅需要花费大量的时间，而且还不能为实现从“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清晰的轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但如果采用持续改进的整合管理，在实施“电子数据交换项目”的同时，辅之以流程分析和基于活动的成本核算等改进项目，企业则不仅可以避免上述局限性的发生，提高改进项目的实施效果，而且还可以使经营流程得到根本改善。因此，对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。

3．实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。例如，成功的整合改进项目有利于把企业的注意力集中到改进潜力和可以运用的工具上来，能够产生可以在不同项目之间进行转移的、致力于不同改进项目的努力；为支持一个改进项目所学习的技术，往往在其它改进项目中仍然可以运用，并因而缩短了在其它项目中培育某种能力和获得预期效果所需要的时间；在多数情况下，在一个改进项目中所积蓄的大量知识，有助于识别、培育和增强未来改进活动所必须的特定组织要素和相应技能。

实际上，目前有关企业持续改进的现实是：一方面，几乎没有一家企业单独依赖一种改进方法，它们一般都在有重叠的重点领域中，由存在重叠性的员工同时实施多个改进项目；另一方面，诸如全面质量管理、战略杠杆等改进活动又往往会对产品开发、定价、人力资源、库存管理和资本市场等许多方面产生重要影响。因此，经常的情况是，企业往往并行实施一系列改进项目。也就是说，即使旨在解决的问题不同，但这些改进方法也会通过员工努力、资金、信息和高层管理者的关注等“共享资源”而联系起来。这就意味着，在许多情况下，不少企业实际上已经在有意或无意地尝试着持续改进的整合管理。

二、整合管理的基础：对各种改进方法的深入剖析

初看起来，似乎再造工程、全面质量管理、基于活动的成本核算等改进方法之间并没有什么联系，但如果对它们进行深入剖析就会发现，任何改进方法都包括一些共同要素，如确定方法和目标的特定角度、特殊的术语、分析的工具和技术、实现变革的工具与技术等等。因此，我们完全可能在深入理解这些共同要素的基础上，把它们视作把不同改进方法整合起来的基础。具体来讲，理解一种改进方法的上述四个要素具有以下几个方面的好处：①它可以为人们评价某种改进方法在特定场合的适用性和成功的可能性提供基础和依据；②特定的角度、术语和工具有助于管理者识别和确定具体问题、明确如何解决问题以及应该由谁来解决这个问题；③它有助于管理者识别和确定特定改进方法的潜在缺陷；④它可以为我们提供一个相对简单却行之有效的方式，并提供将不同改进方法联系起来的机会。

1．特定的角度或参照系。人们可以把一种改进方法的特定角度或参照系视作允许管理者关注目标及其实现途径的观察平台。例如，员工授权可以使人们创新性地运用自己的判断，因此它更关注于单个员工的角色；基于活动的成本核算方法识别因产出而发生的成本，故它更关注于员工从事的工作和为完成这项工作所发生的成本；及时管理方法（JIT）可以减少浪费、延迟和不均衡性，故它所强调的是最小化这些因素对组织的影响（如表1所示）。这样，在明确了各种改进方法的观察角度和关注重点之后，人们就可以据此了解各种改进方法的应用领域与应用价值，并在它们之间建立起某种联系。同时，特定改进方法的不同观察角度还可以识别人们以前从未发现的问题。不过，这里需要注意的是：特定改进方法在某一领域所获得的成功也常常使人们变得过于乐观，并进而不合理地认为这种方法就是包治百病的灵丹妙药。

2．特殊的术语。对特定改进方法看问题的角度进行补充的，是一组相互兼容的特殊术语，它可以便于沟通并使他人理解所存在的改进机会。这样，在利用某一改进方法确定和阐明所存在的问题时，理解这种改进方法的特殊术语就成为问题的核心所在。一般而言，一种改进方法的术语往往与特定的职能小组密切相关。例如，作业经理关注的是排除作业中的流程问题、存在的浪费和瓶颈，故其术语与车间有关，讨论的是诸如物料流动、机械布局、调整时间以及与工人有关的作业问题等（如表1所示）。因此，他们理解有关及时管理方法的术语、杂志、案例研究、专业会议和及时管理的优点，并倾向于把及时管理作为较优的改进方法。而会计人员则可能偏好基于活动的成本管理方法，因为它关注的是“成本与相关活动”，使用的是会计术语（如表1所示）。事实上，基于活动的成本管理方法已经成为会计界进行持续改进的首选方法。因此，在持续改进的实践中，如果能够找出不同改进方法的术语之间存在的联系，并使不同职能小组的员工学习、交流和理解不同改进方法的术语，就可以为实施持续改进的整合管理扫清理解方面存在的障碍，为其成功实施奠定前提基础。

3．分析的工具和技术。在使当前存在的问题清晰化和帮助管理者决定实施某一行动方案时，每种改进方法都要利用特定的分析工具与技术。一旦理解了当前的环境，管理者接着就会运用这些工具来识别未来的理想状态，而现实和未来之间的差距往往就意味着特定的改进机会，从而为实施改进活动明确了努力方向和发展空间。如果仔细观察表1中所列出的各种改进方法的不同分析工具和技术，我们不难发现：在某些改进方法的分析工具和技术之间实际上存在着颇为密切的联系。企业完全可以在理解各种改进方法的术语的基础上，再在各自的分析工具与技术方面实现协同。

4．变革的工具与技术。一旦管理者识别出改进的机会，他们就可以进一步实施改进，但他们此时常常忽视了变革的工具与技术，这是许多改进方法归于失败的一个主要原因。实际上，如果在识别出问题之后却没有成功地实施改进方案，很可能会造成巨大的损失。至少，如果确定了改进的预期目标而没有实实在在地去实施变革，管理者的信誉和声望就会因此而受到不利影响。由此可见，变革的工具与技术的地位是何等重要！既然如此，如果在实施持续改进的整合管理时，能够通过各种改进方法共同使用的工具而建立起某种联系的话，必将会使员工在解决问题时变得更富有灵活性和全局性，收到事半功倍的效果。

三、建议与措施：基于“共用工具”的整合管理实施模型

通过上述分析，我们可以看出，为了有效地实施持续改进的整合管理，创造并利用各种改进方法中的共同要素，企业既可以对员工进行相对广泛的教育培训，展示高层管理者希望的行为，也可以识别能够为多个领域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具与技术；既可以创造一些共同的组织“术语”并使各个不同的专业群体能够沟通观点、方法和工具，也可以创建跨职能的团队并使其互相学习各自职能领域的不同观点、术语和工具。但除了这些基础工作以外，为保证持续改进的整合管理方法的实施效果，企业还可以从各种改进方法共同使用的工具这一角度入手。

（一）对不同的改进方法进行归类

在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。

迄今为止，尽管改进方法层出不穷，但根据共同的角度、相似的术语和共享的工具，我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。例如，相对而言，及时管理、压缩时间管理和产品推出时间管理、快速反应、制造设计、支撑质量管理等方法之间的关系相对密切，同属于基于时间的改进方法家族；适用于内部质量的ISO9000标准、日本的戴明奖、统计过程控制、书面标准、试验设计等方法之间的关系也相对密切，同属于基于质量的改进方法家族；而基于活动的改进方法家族包括确定产品成本、顾客成本、分销渠道成本的基于活动的成本核算、基于活动的成本削减管理和流程改进管理等；基于技术的改进方法家族包括信息转换、电子数据交换、计算机集成制造、ERP等；基于流程的改进方法家族包括业务流程再造、流程分析图、标杆管理、最佳实践等；基于员工的改进方法家族包括员工授权、学习型组织、技能工资制、自我导向的工作团队等。

（二）为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联

在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。

但比较而言，不同家族之间的过渡联系或转换则相对较难。不过，由于有些方法使用共同的改进工具，因此它们之间也肯定存在着极为密切的关系（如表2所示）。例如，在基于活动、基于过程和基于质量的改进方法中都可以应用特性成本核算（AttributeCosting）这一共同工具。实际上，强生医疗公司就是根据这一特点，成功地实现了多种改进的整合管理。最初，该公司试图实施一种基于活动的成本核算方法，但由于运营经理不理解这种改进方法对他们有什么帮助，故将其视为典型的会计项目，相关的努力最后以失败而告终。与此同时，该公司实施的全面质量管理方法也因为运营经理无法识别其收益而没有得到全员的认可。然而，通过引入特性成本核算，强生医疗公司成功地把注意力转移到流程改进上来，并以运营经理能够理解的语言向其展示了上述两种改进方法及各自的优势和局限性，从而使运营经理发现，获得基于活动的成本核算信息以后再努力实施全面质量管理方法具有重大价值，并最终把企业导向成功。另外，诸如流程分类计划等工具也可以实现基于活动的改进方法与基于流程、基于质量的改进方法之间的成功转换，或者把它们所能获得的成果紧密结合起来，并获得巨大收益。例如，潘左尔公司（Pennzoil）就是利用流程分类计划把基于活动的成本核算方法与流程再造方法有机地结合起来的。通过运用流程分类计划，该公司可以运用基于活动的成本核算信息来识别需要进行再造的高收益领域。因此，从共同使用的工具出发，有利于促进人们对其它方法的理解和应用，从而提供比单纯依赖一种改进方法更有效的分析角度、分析技能与有关信息。

可见，各种共用工具可以成为为不同改进方法建立起关联的关键要素。基于这样的思路，在出现一种新方法或拟采用一种新的改进方法时，管理者应该首先设法为其找到具有某些共性的家族，然后识别出可能共用的一些工具，并通过这些工具实现对各种改进方法的整合管理。事实上，正是这些共用工具构成了整合各种改进方法的前提和发挥其杠杆作用的“支点”。例如，流程图或流程分析图可以在基于活动、基于流程、基于质量和基于时间的改进方法中使用：一幅基本的流程分析图可以识别出把原材料转化为产品的一系列步骤；如果再运用周期分析法，则可以进而获悉生产产品所需的时间，理解和排除任何导致延迟的因素；如果再进行基于活动的成本核算和活动分析，则可以进一步获取每一个步骤的成本信息，为确定有待降低的高成本活动和发现可以取消、简化或自动化的过程提供依据；如果再辅之以基于质量的改进方法，就可以揭示出与存在的偏差大小和导致这些偏差的原因相关的信息，从而把注意力转移到理解和消除这些延长生产周期和增加成本的因素之上。这样，经理人员就可以从多个不同的角度来理解流程，使各个不同的角度相互补充，形成对流程的完整认识，并最终设计出克服现存的大多数问题的各项改进措施。

（三）选择合适的改进方法组合

在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。同时，管理者还必须考虑以下几个问题：①改进团队对某一改进方法的重点或角度所持的态度；②改进团队对该方法的术语的理解程度；③改进团队对该方法的工具的熟悉程度或团队接受培训的速度。

在此基础上，管理者可以从下面三个角度来选择改进方法：①允许员工选择他们最熟悉的方法。通过对员工的知识和背景进行投资，员工可以对自己选择的方法进行前期测试，并有可能生成成功的改进方案。但这种方法存在以下不足：由于组织中仅有一小部分人能够理解每种改进方法所应用的术语，所以不同职能领域很可能选择不同的方法，结果在要求跨职能变化时很难实施特定的改进方案。②利用顾客识别改进方法。这是最具主动性的选择方法，需要清楚顾客到底希望进行何种改进，并需要有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力以及把顾客需求与公司绩效转化为改进机会的反馈信息。③模仿竞争对手的改进努力等。但无论企业的高层管理人员如何选择改进方法，他都应该确保能够在所选择的改进方法组合内部建立起某种关联，并能够形成彼此促进、相互补充的关系。

（四）持续改进的整合管理的实施建议

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。“公务员之家”版权所有

整合管理范文篇3

关键词：持续改进；整合管理；并行工程；流程再造

一、持续改进的整合管理：对当前主流改进实践的一种超越

所谓持续改进的整合管理，就是基于多数企业常常为应付快速变化的超强竞争环境和增强整体竞争实力而同时实施多个改进项目的现实，通过挖掘拟付诸实施的各个改进项目之间的共性和紧密联系，在它们之间建立起一种相互补充、相互促进的强化关系，以突破单一改进活动的局限和某些人为分割的束缚，发挥各项持续改进活动的优势与协同效应，最终确保企业持续改进的整体效果最优的动态管理过程。

（一）对企业改进实践的再认识

自进入90年代以来，持续改进已经成为任何谋求发展的企业的永恒主题。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如再造工程、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（JIT）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，大多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力都以失败而告终，这在伊丽莎白·凯提恩（ElizabethKeating）等人于1999年所进行的相应研究中又一次得到了证实。那么，究竟是各种改进管理方法本身不科学，还是企业在实施持续改进项目时存在问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象作出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（HendricksK．）等人在1996年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Easton）和扎莱尔（Jarrell）于1998年在对美国最大的1000家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。同时，在企业持续改进的实践中，即使是那些成功地实施某种改进项目的企业也遇到了一系列复杂问题。例如，它们发现：即使仅仅是坚持以前成功实施过的改进项目也并非易事；更令人难以理解的是，成功的改进项目有时竟然会降低组织绩效、诱发裁员、降低士气甚至瓦解致力于持续改进的所有努力。

然而，与此形成鲜明对照的是，XYZ公司（XYZCorp．）却因为尝试一种超越主流改进实践的全新的管理思维——持续改进的整合管理而获得了非凡的成功，组织绩效持续提高，竞争实力显著增强。通过实施持续改进的整合管理，它不仅同时持续地实施了基于活动的成本核算、电子数据交换、流程分析图、跨职能流程图和统计流程控制以及压缩时间管理等改进项目，而且还最大程度地发挥了它们之间存在的协同效应。因此，企业持续改进的实践已经昭示，无论是在实施改进活动中遭遇挫折的企业，还是已经成功地实施了某种改进项目的企业，为了确保改进项目得以持续成功、营造竞争优势和增强竞争实力，它们都应当尝试一种全新的方法——持续改进的整合管理。

（二）实施持续改进的整合管理的必然性与可行性

1．实施持续改进的整合管理是现代企业竞争的客观要求。在知识经济、信息经济和网络经济的冲击下，现代企业竞争已经发展成为一场纵深的全方位竞争，它不仅要求企业自身要有计划地积累更多更深的知识、技能和诀窍，以便逐步培养并增强快速学习和持续改进的意识和能力，而且也要求企业加深对竞争对手的了解，增强从其它企业寻找和获取技术的能力，以便为企业改进现有的竞争战略，打破原有的行业规则和操作程序提供直接的依据和参考，从而最终提高所用技术的性能指标，改进投入品、产出品和业务流程，对市场变化做出快速的反应和实现竞争优势的增强。这就意味着，企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，而不是偶然的、间断的；必须是综合的、能够为企业整体竞争实力的增强做出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。

2．实施持续改进的整合管理可以克服特定改进项目的固有缺陷。企业的改进实践已经证明：任何特定的改进管理方法都必须面向不同战略所确定的特定的绩效重点，都是从特定的角度入手，旨在解决组织中的特定部门所存在的特定问题的。所以，尽管许多改进方法都声称能够有效地降低成本、改进服务和增加顾客价值，但每种方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在组织中的其它部门应用时失去原有的效率或效果，从而使企业仍不得不面对从过多的改进方法中进行选择和整合的挑战。比较而言，实施持续改进的整合管理，从多个角度进行观察，利用不同的改进手段获得不同的见解，并进而在各个见解之间建立起某种关联，使它们互相支持、互相补充，从而便于人们从根本上解决问题、作出权衡。例如，在运用了“电子数据交换”（EDI）这一改进方法之后，企业往往会面临着“是否以自动化替代手工劳动”的两难处境，并很可能因此而损伤持续改进的努力程度。同时，虽然“电子数据交换”项目可以提高洞察力和在原有的基础上实现改进，但它也存在以下不足：①顾客常常缺乏实施电子数据交换所必需的信息系统技能；②它不仅需要花费大量的时间，而且还不能为实现从“职能思维”向“流程思维”的转换提供必要的支持；③它不能为跨职能角色提供清晰的轮廓，也不能识别其它职能或顾客群对特定流程可能产生的影响等。但如果采用持续改进的整合管理，在实施“电子数据交换项目”的同时，辅之以流程分析和基于活动的成本核算等改进项目，企业则不仅可以避免上述局限性的发生，提高改进项目的实施效果，而且还可以使经营流程得到根本改善。因此，对于需要改进的整个组织而言，一个比较有效的方法就是把那些需要实施的常常人为割断其联系的多个改进方法整合起来，并将之转化为持续的统一活动，即实施持续改进的整合管理。

3．实施持续改进的整合管理可以创造出巨大的协同效应。对于任一企业而言，不仅各种改进管理方法之间及其与现有的决策规则和组织惯例之间存在着密切的互动关系，而且每种改进管理方法也与企业中的其它职能与过程，与企业的顾客、供应商、竞争对手和资本市场等存在着密切的互动关系。这种关系虽然相当微妙，但正是这些互动关系在各种改进管理方法之间创造出巨大的协同效应并产生意想不到的积极效果。例如，成功的整合改进项目有利于把企业的注意力集中到改进潜力和可以运用的工具上来，能够产生可以在不同项目之间进行转移的、致力于不同改进项目的努力；为支持一个改进项目所学习的技术，往往在其它改进项目中仍然可以运用，并因而缩短了在其它项目中培育某种能力和获得预期效果所需要的时间；在多数情况下，在一个改进项目中所积蓄的大量知识，有助于识别、培育和增强未来改进活动所必须的特定组织要素和相应技能。

实际上，目前有关企业持续改进的现实是：一方面，几乎没有一家企业单独依赖一种改进方法，它们一般都在有重叠的重点领域中，由存在重叠性的员工同时实施多个改进项目；另一方面，诸如全面质量管理、战略杠杆等改进活动又往往会对产品开发、定价、人力资源、库存管理和资本市场等许多方面产生重要影响。因此，经常的情况是，企业往往并行实施一系列改进项目。也就是说，即使旨在解决的问题不同，但这些改进方法也会通过员工努力、资金、信息和高层管理者的关注等“共享资源”而联系起来。这就意味着，在许多情况下，不少企业实际上已经在有意或无意地尝试着持续改进的整合管理。

二、整合管理的基础：对各种改进方法的深入剖析

初看起来，似乎再造工程、全面质量管理、基于活动的成本核算等改进方法之间并没有什么联系，但如果对它们进行深入剖析就会发现，任何改进方法都包括一些共同要素，如确定方法和目标的特定角度、特殊的术语、分析的工具和技术、实现变革的工具与技术等等。因此，我们完全可能在深入理解这些共同要素的基础上，把它们视作把不同改进方法整合起来的基础。具体来讲，理解一种改进方法的上述四个要素具有以下几个方面的好处：①它可以为人们评价某种改进方法在特定场合的适用性和成功的可能性提供基础和依据；②特定的角度、术语和工具有助于管理者识别和确定具体问题、明确如何解决问题以及应该由谁来解决这个问题；③它有助于管理者识别和确定特定改进方法的潜在缺陷；④它可以为我们提供一个相对简单却行之有效的方式，并提供将不同改进方法联系起来的机会。

1．特定的角度或参照系。人们可以把一种改进方法的特定角度或参照系视作允许管理者关注目标及其实现途径的观察平台。例如，员工授权可以使人们创新性地运用自己的判断，因此它更关注于单个员工的角色；基于活动的成本核算方法识别因产出而发生的成本，故它更关注于员工从事的工作和为完成这项工作所发生的成本；及时管理方法（JIT）可以减少浪费、延迟和不均衡性，故它所强调的是最小化这些因素对组织的影响（如表1所示）。这样，在明确了各种改进方法的观察角度和关注重点之后，人们就可以据此了解各种改进方法的应用领域与应用价值，并在它们之间建立起某种联系。同时，特定改进方法的不同观察角度还可以识别人们以前从未发现的问题。不过，这里需要注意的是：特定改进方法在某一领域所获得的成功也常常使人们变得过于乐观，并进而不合理地认为这种方法就是包治百病的灵丹妙药。

2．特殊的术语。对特定改进方法看问题的角度进行补充的，是一组相互兼容的特殊术语，它可以便于沟通并使他人理解所存在的改进机会。这样，在利用某一改进方法确定和阐明所存在的问题时，理解这种改进方法的特殊术语就成为问题的核心所在。一般而言，一种改进方法的术语往往与特定的职能小组密切相关。例如，作业经理关注的是排除作业中的流程问题、存在的浪费和瓶颈，故其术语与车间有关，讨论的是诸如物料流动、机械布局、调整时间以及与工人有关的作业问题等（如表1所示）。因此，他们理解有关及时管理方法的术语、杂志、案例研究、专业会议和及时管理的优点，并倾向于把及时管理作为较优的改进方法。而会计人员则可能偏好基于活动的成本管理方法，因为它关注的是“成本与相关活动”，使用的是会计术语（如表1所示）。事实上，基于活动的成本管理方法已经成为会计界进行持续改进的首选方法。因此，在持续改进的实践中，如果能够找出不同改进方法的术语之间存在的联系，并使不同职能小组的员工学习、交流和理解不同改进方法的术语，就可以为实施持续改进的整合管理扫清理解方面存在的障碍，为其成功实施奠定前提基础。

3．分析的工具和技术。在使当前存在的问题清晰化和帮助管理者决定实施某一行动方案时，每种改进方法都要利用特定的分析工具与技术。一旦理解了当前的环境，管理者接着就会运用这些工具来识别未来的理想状态，而现实和未来之间的差距往往就意味着特定的改进机会，从而为实施改进活动明确了努力方向和发展空间。如果仔细观察表1中所列出的各种改进方法的不同分析工具和技术，我们不难发现：在某些改进方法的分析工具和技术之间实际上存在着颇为密切的联系。企业完全可以在理解各种改进方法的术语的基础上，再在各自的分析工具与技术方面实现协同。

4．变革的工具与技术。一旦管理者识别出改进的机会，他们就可以进一步实施改进，但他们此时常常忽视了变革的工具与技术，这是许多改进方法归于失败的一个主要原因。实际上，如果在识别出问题之后却没有成功地实施改进方案，很可能会造成巨大的损失。至少，如果确定了改进的预期目标而没有实实在在地去实施变革，管理者的信誉和声望就会因此而受到不利影响。由此可见，变革的工具与技术的地位是何等重要！既然如此，如果在实施持续改进的整合管理时，能够通过各种改进方法共同使用的工具而建立起某种联系的话，必将会使员工在解决问题时变得更富有灵活性和全局性，收到事半功倍的效果。

三、建议与措施：基于“共用工具”的整合管理实施模型

通过上述分析，我们可以看出，为了有效地实施持续改进的整合管理，创造并利用各种改进方法中的共同要素，企业既可以对员工进行相对广泛的教育培训，展示高层管理者希望的行为，也可以识别能够为多个领域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具与技术；既可以创造一些共同的组织“术语”并使各个不同的专业群体能够沟通观点、方法和工具，也可以创建跨职能的团队并使其互相学习各自职能领域的不同观点、术语和工具。但除了这些基础工作以外，为保证持续改进的整合管理方法的实施效果，企业还可以从各种改进方法共同使用的工具这一角度入手。

（一）对不同的改进方法进行归类

在管理者理解了不同改进方法的角度、术语和工具以及各种方法之间的关系之后，对各种改进方法进行整合就成为一种可能。事实上，人们完全有可能以一种互相补充的方式、而不是互相排斥的方式把它们整合起来。

迄今为止，尽管改进方法层出不穷，但根据共同的角度、相似的术语和共享的工具，我们可以将其划分为基于时间的改进方法、基于流程的改进方法、基于质量的改进方法、基于技术的改进方法、基于员工的改进方法和基于活动的改进方法等几个大的家族，而在每个家族内部，各种改进方法之间的关系要比各个家族之间的关系密切得多。例如，相对而言，及时管理、压缩时间管理和产品推出时间管理、快速反应、制造设计、支撑质量管理等方法之间的关系相对密切，同属于基于时间的改进方法家族；适用于内部质量的ISO9000标准、日本的戴明奖、统计过程控制、书面标准、试验设计等方法之间的关系也相对密切，同属于基于质量的改进方法家族；而基于活动的改进方法家族包括确定产品成本、顾客成本、分销渠道成本的基于活动的成本核算、基于活动的成本削减管理和流程改进管理等；基于技术的改进方法家族包括信息转换、电子数据交换、计算机集成制造、ERP等；基于流程的改进方法家族包括业务流程再造、流程分析图、标杆管理、最佳实践等；基于员工的改进方法家族包括员工授权、学习型组织、技能工资制、自我导向的工作团队等。

（二）为族内和族间的改进方法之间建立起某种关联

在经历了上述的分类过程之后，人们不难找到每个家族内部的各种改进方法之间的联系。以基于时间的改进方法家族内部的各种方法之间的联系为例，尽管不同的时间方法都采用存在细微差别的术语来描述问题，但它们却都与时间有关。

但比较而言，不同家族之间的过渡联系或转换则相对较难。不过，由于有些方法使用共同的改进工具，因此它们之间也肯定存在着极为密切的关系（如表2所示）。例如，在基于活动、基于过程和基于质量的改进方法中都可以应用特性成本核算（AttributeCosting）这一共同工具。实际上，强生医疗公司就是根据这一特点，成功地实现了多种改进的整合管理。最初，该公司试图实施一种基于活动的成本核算方法，但由于运营经理不理解这种改进方法对他们有什么帮助，故将其视为典型的会计项目，相关的努力最后以失败而告终。与此同时，该公司实施的全面质量管理方法也因为运营经理无法识别其收益而没有得到全员的认可。然而，通过引入特性成本核算，强生医疗公司成功地把注意力转移到流程改进上来，并以运营经理能够理解的语言向其展示了上述两种改进方法及各自的优势和局限性，从而使运营经理发现，获得基于活动的成本核算信息以后再努力实施全面质量管理方法具有重大价值，并最终把企业导向成功。另外，诸如流程分类计划等工具也可以实现基于活动的改进方法与基于流程、基于质量的改进方法之间的成功转换，或者把它们所能获得的成果紧密结合起来，并获得巨大收益。例如，潘左尔公司（Pennzoil）就是利用流程分类计划把基于活动的成本核算方法与流程再造方法有机地结合起来的。通过运用流程分类计划，该公司可以运用基于活动的成本核算信息来识别需要进行再造的高收益领域。因此，从共同使用的工具出发，有利于促进人们对其它方法的理解和应用，从而提供比单纯依赖一种改进方法更有效的分析角度、分析技能与有关信息。

可见，各种共用工具可以成为为不同改进方法建立起关联的关键要素。基于这样的思路，在出现一种新方法或拟采用一种新的改进方法时，管理者应该首先设法为其找到具有某些共性的家族，然后识别出可能共用的一些工具，并通过这些工具实现对各种改进方法的整合管理。事实上，正是这些共用工具构成了整合各种改进方法的前提和发挥其杠杆作用的“支点”。例如，流程图或流程分析图可以在基于活动、基于流程、基于质量和基于时间的改进方法中使用：一幅基本的流程分析图可以识别出把原材料转化为产品的一系列步骤；如果再运用周期分析法，则可以进而获悉生产产品所需的时间，理解和排除任何导致延迟的因素；如果再进行基于活动的成本核算和活动分析，则可以进一步获取每一个步骤的成本信息，为确定有待降低的高成本活动和发现可以取消、简化或自动化的过程提供依据；如果再辅之以基于质量的改进方法，就可以揭示出与存在的偏差大小和导致这些偏差的原因相关的信息，从而把注意力转移到理解和消除这些延长生产周期和增加成本的因素之上。这样，经理人员就可以从多个不同的角度来理解流程，使各个不同的角度相互补充，形成对流程的完整认识，并最终设计出克服现存的大多数问题的各项改进措施。

（三）选择合适的改进方法组合

在完成上述工作之后，管理者面临的下一项任务就是从众多的改进方法中选择适合企业目前状况的一组方法。此时，他们不仅要评价职能小组当前使用的改进方法，理解这些方法使用的工具中存在哪些共性，力争把有关的工具组合在一起使用，而且还要把各种改进方法整合起来，设计出所有领域的员工都支持的、更有效的解决方法。同时，管理者还必须考虑以下几个问题：①改进团队对某一改进方法的重点或角度所持的态度；②改进团队对该方法的术语的理解程度；③改进团队对该方法的工具的熟悉程度或团队接受培训的速度。

在此基础上，管理者可以从下面三个角度来选择改进方法：①允许员工选择他们最熟悉的方法。通过对员工的知识和背景进行投资，员工可以对自己选择的方法进行前期测试，并有可能生成成功的改进方案。但这种方法存在以下不足：由于组织中仅有一小部分人能够理解每种改进方法所应用的术语，所以不同职能领域很可能选择不同的方法，结果在要求跨职能变化时很难实施特定的改进方案。②利用顾客识别改进方法。这是最具主动性的选择方法，需要清楚顾客到底希望进行何种改进，并需要有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力以及把顾客需求与公司绩效转化为改进机会的反馈信息。③模仿竞争对手的改进努力等。但无论企业的高层管理人员如何选择改进方法，他都应该确保能够在所选择的改进方法组合内部建立起某种关联，并能够形成彼此促进、相互补充的关系。

（四）持续改进的整合管理的实施建议

一方面，由于改进活动的结构化程度较低，也不容易通过产出进行监督，这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。其中，前者是指提供培训、给予支持、认可改进的价值、提供激励和澄清改进的必要性等等；后者是指一个自强化反馈过程，由增加工作安全感、承认项目的可行性、理解和认可改进项目的价值、取得预期成就、增加对项目的投入并取得更大成就构成。另一方面，根据改进理论家的研究成果，从事特定工作的员工是掌握最多相关信息的专家，所以应该由他们负责识别改进机会和实施变革。隐藏在这一战略背后的合理性体现在：从事特定工作的员工已经理解工作流程，从而降低了数据收集和诊断时间；当员工自己制定出改进计划时，他们对实施表现出浓厚的兴趣。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈。从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益，并进而提高改进团队把产出转化为行动方案和实际变化的有效性，成功地实现改进的持续性和整合性。最后，特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，并在改进项目取得成功的时候，灵活调整改进工具组合，力争取得持续收益。

总之，经理人员必须把企业的改进项目理解为一个多个项目同时展开的、持续进行的动态过程，并对各项持续改进活动实施整合管理。在实施持续改进的整合管理时，他们不必重新开始实施一项改进方案，所要做的仅仅是设法把现有改进方法与其它方法整合起来，并以此为支点，通过引入其它角度的分析和实施其它改进方法来补充当前正在实施的改进方案，发挥其杠杆作用和协同效应，使整个改进过程成为超越单一职能努力的持续改进活动，从长远的角度上提高企业的整体改进效果和提升企业的整体竞争实力。

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整合管理范文篇4

党的十六届四中全会明确提出：“要建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局。”这一管理格局的有机运行，保证了社会的安定有序。这种运行机制体现为两个方面：一个是动力机制，为社会的运动、发展、变化提供和传输着能量；另一个是协调机制，维护和保持着社会各阶层及各种力量之间的协调、稳定、平衡。

党委领导主要表现为统筹兼顾，在经济和社会发展中总揽全局、全面筹划，兼顾各方，协调发展，有效地实现社会整合。而政府则形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。

中国的社会转型，引人瞩目地出现了众多的社会组织，即非政府、非赢利性质的社团组织。社会组织不论是政治领导型的、还是业务管理型的，不论是利益代表型的、还是公益服务型的，不论是文体联谊型的、还是学术交流型的，都能起到政府起不到的作用。社会组织具有服务的功能，为成员办实事；既协调社会组织内部成员之间利益，也协调国家与企业、政府与社会之间关系，是政府与人民群众之间的桥梁和纽带；还具有智囊团、思想库的功能，近年政府出台的大思路有不少来自于社会组织；社会组织还可以充当社会的安全阀，在社会冲突起于青萍之末时，最先觉察到社会冲突的是扎根于人民群众之中的社会组织，早觉察，早预警，就可以避免局部矛盾酿成全局性冲突。在社会冲突发生以后，社会组织又可以起到化解矛盾的润滑剂、稀释剂的重要作用。当前，社会组织应当努力克服依赖性，增强自主意识，政府应当大力扶持社会组织，伸出双手欢迎社会组织参与社会管理。

和谐社会重在建设，更要注重管理。要深入研究社会管理规律，完善社会管理体系和政策法规，推进社会管理体制创新，整合社会管理资源。在进一步提高党和政府管理社会的效能的同时，拓宽服务领域，发挥基层党组织和共产党员服务群众、凝聚人心的作用，发挥城乡基层自治组织协调利益、化解矛盾、排忧解难的作用，发挥社团、行业组织和社会中介组织提供服务、反映诉求、规范行为的作用，形成社会管理和社会服务的合力。引导群众以理性合法的形式表达利益要求，引导人们在法律范围内解决矛盾纠纷。健全社会保险、社会救助、社会福利和慈善事业相衔接的社会保障体系，从而确保人民群众安居乐业，确保社会政治稳定和国家长治久安。

整合管理范文篇5

关键词：管理会计;融合机制;绩效管理

在现代企业不断创新转型和发展道路的过程中，众多企业开始探寻自身绩效管理的突破和提升，所谓绩效管理，包括两个内容：一是促进效益提升、成本降低的管理控制活动；二是促进部门和个人绩效提升的管理活动。前者是在管理会计领域下的界定，后者是在管理学领域下的界定。显而易见，前者对绩效管理的界定较为符合现代企业的可持续发展目标，所以，针对管理会计与绩效管理融合的相关探讨是尤为重要的。具体来说，管理会计应用于绩效管理，是通过具体的管理会计理念、方法，对绩效管理进行深化与应用，如通过预算管理、职工素质、平衡计分卡、科学考核手段等，来整合其相关工作，从而达到企业管理水平的提升。

1管理会计基础上的绩效管理内涵

1.1对职工专业水平的要求。企业绩效管理的受众体是企业全体职工，同时管理会计下的绩效管理需求是企业整体效益的提升，因而绩效管理对企业职工提出了新要求，具体而言，包括以下三方面内容：一是加强对职工工作主体地位的发挥。这需要企业管理者关注职工工作积极性的发挥，通过多种奖励机制并存的绩效激励方法，促使企业职工绩效的有效提升，最终确保企业绩效管理效益的提升。二是增强信息技术的应用和优化。这需要企业管理者在管理会计与绩效管理的融合目标下，即为降低成本、提高效益，通过信息技术的深度应用及内部优化，对企业职工岗位的分配实现因性而配的原则，即为依据职工专业特性分配工作岗位，最终促使企业职工在实际岗位中的专业性能够切实体现。三是优化创新管理模式及方法。这需要企业管理者不仅要兼顾管理会计角度下的成本效益目标，同时还要兼顾绩效管理对方法方式的创新要求，以确保职工工作积极性的调动，最终促使职工专业水平的稳步提升。1.2对风险控制与管理的要求。无论是大型企业，还是中小企业，它们的发展过程中势必要面临各种风险，因此，基于管理会计视角下绩效管理风险也是切实存在的。具体而言，企业管理会计视角下的绩效管理对风险控制与管理提出两方面的要求：一方面，注重信息技术的合理应用。这是指，部分企业存在“职工信息披露过度”的情况，使得企业管理效率降低，所以，企业要通过职工心理接受程度调查、信息技术安全性调查等方式，为企业职工的个人隐私信息提供强有力的防护，确保企业绩效管理的信息风险不发生，最终促进企业良好形象的树立。另一方面，企业管理会计视角下的绩效管理需要具备透明性和公开性。这是防范道德风险的有效措施，同时也是企业风险控制与管理的重要组分。具体而言，防范道德风险要求企业绩效管理在流程中、评估中具备可观察性，也就是说，企业绩效管理流程应当是足够透明的、企业绩效评估审核过程应当是足够公正的。1.3对绩效管理在管理会计中的融合要求。在管理视角下开展绩效管理工作，无疑是提高企业管理效率、提升企业总体绩效水平的举措，但是，如果不满足绩效管理在管理会计中的融合要求，那么其融合作用也是难以发挥的。具体而言，是对绩效管理的实施计划进行完善。这需要企业实现从“重视企业战略管理目标的达成”向“企业管理会计与绩效管理融合目标的达成”转变，使得企业绩效管理的实施方法、阶段规划、结果考核得到完善和细化，使其符合管理会计的要求，包括对财务数据与非财务数据的区分等要求，以寻求管理会计与绩效管理的深度融合，最终为提升企业核心竞争力而服务。比如，对绩效审核指标、绩效核算指标的完善，可以促进管理会计在增强自身成本控制作用的同时，还对企业绩效考核实现科学高效的管理，最终确保企业内职工、部门及总体效益的提升。

2管理会计与绩效管理融合的途径及方法

2.1创新融合机制、注重后方管理平台搭建。伴随众多企业对自身管理方法的更新和应用，管理会计逐渐受到企业管理者的重视，特别是对企业绩效管理与管理会计的融合机制探索十分重视，具体而言，企业管理者可以从以下方面入手。(1)实现融合方法的创新和拓展。这需要企业管理者从管理会计和绩效管理的流程和方法入手，分析其对接点，从而探索出绩效管理与管理会计高效融合的管理办法。比如，绩效管理中有平衡记分卡评估方法，它可以应用在绩效管理中，同时它也可以进行管理会计中的固定资产管理。因此，平衡记分卡的应用可以提高企业职工对固定资产管理以及绩效提升的重视程度，使得职工充分认识管理会计与绩效管理的融合机制，最终确保企业管理效率的有效提升。(2)完善融合机制下的审批和审核环节。这是指作为企业管理会计环节的组成部分，企业审批和审核环节需要对绩效管理提出更规范的更科学的要求。比如，管理会计对绩效管理的业绩评价实现审批环节的指标设计，包括业绩达标指标、业绩不达标指标等，以确保企业对绩效奖惩的明确和规范化处理，最终为提升企业综合效益而服务。(3)企业管理者应当完善基于管理会计与绩效管理的后方管理平台搭建。具体而言，绩效管理要从两方面入手：一方面，重视绩效数据与经济业务的监督管理。这需要企业进一步完善管理会计信息系统基础上的后方监管平台，确保管理人员和普通职工共同受到平台监督，也就是说，企业管理者不得对职工私人隐私及合法权益造成损害。比如，后方监管平台要时刻监督管理人员趋利而为的篡改数据行为，确保其违规违章操作受到企业广大职工以及管理者的监督，最终为企业全员提供权益保障。另一方面，设立专业化专门化的管理会计与绩效数据的处理专员。这类数据处理人员要具备品质优良、立场坚定的特点，以确保企业职工管理会计与绩效数据安全不受侵犯，最终推动企业综合管理水平的提升。比如，任命诚信、企业意识强的管理会计人员处理管理会计与绩效数据，使得企业职工的绩效呈现更为客观，最终保障企业职工权益不受侵犯。(4)通过预算管理强化管理会计指导作用的应用。对于任何一个企业来说，预算编制都不是简单的事情。只有整个公司的部门相互联系和协调才能取得积极的成效。这也就说明，一个简单的预算编制和计划是需要业务部门会同财务部门共同来完成的，它需要两者持续不断地进行信息沟通和协调，从而实现两者整合的目的。2.2基于股权激励的融合机制。基于我国市场经济体制的日益完善，企业发展环境不再是一成不变的，这是由于混合所有制经济下存在诸多的内外部风险，比如政策变化风险、经济波动风险等，但是无论是何种风险，仅有企业职工的工作积极性得到充分调动，那么企业扭转风险、提升效益也不会存在较大的难度。具体而言，企业可以通过完善基于股权激励的融合机制来提升绩效管理水平。一方面，企业管理会计与绩效管理的融合背景下，需要达成效益提升的目标。因此，股权激励的应用可以消除企业内部约束，使得经营者和企业职工的效益考量站在同等高度上，最终激励企业全员为共同的利益目标而创造业绩。比如，企业长期战略目标的设计要与股权激励相结合。另一方面，需要增大绩效管理与股权激励的关联程度。这需要绩效评价进一步完善职工持股评价，促使职工持股评价与绩效考核相挂钩，使得企业职工对企业股权的持有积极性增大，最终确保股权激励作用的有效发挥。比如，完善职工持股收益评价指标等。2.3应用大数据技术、设计科学合理的绩效考核方法。现在企业的外部发展环境变化性极强，特别是我国科创板块的完善正在提升日程，众多企业对高新技术的应用逐渐重视起来，比如，大数据技术被应用在企业各项管理环节中。具体来讲，包括管理会计视角与绩效管理视角的应用。就管理会计视角而言，是指企业要通过大数据技术提升管理会计工具的效率，同时对管理会计数据进行科学的分析及处理，最终有效发挥管理会计的规划、控制职能。就绩效管理视角而言，是指在大数据技术的作用下，管理会计与绩效数据的综合分析能够更加可靠和完整，包括职工学历、职工职称、职工专业等各项数据的分析，使得企业决策管理所需的各项参考信息不缺失，同时促进企业对职工信息掌握程度的提升。也就是说，在充分掌握职工信息的基础上，企业管理会计与绩效管理的数据需求能够充分满足，从而促使企业管理者对职工表现及内部岗位需求实现深入的掌握和认识，继而促使企业完善对人员调配、人员激励环节的绩效管理办法，最终达成“人岗匹配”的企业管理目标。除此之外，作为绩效管理的重要内容，企业绩效考核方法的完善也是亟待进行的。具体而言，企业管理者要从三方面完善绩效考核方法：一是确保绩效考核方法的科学性。这需要企业实际的审核办法、审核内容、审核目标及审核形式要适用于企业多数情况下的绩效考核，也就是说，绩效考核的全过程要具备极强兼容性。比如，企业在扩张期的绩效考核指标与停滞期的绩效考核指标要存在不同，但是其基本参考标准不变。二是确保绩效考核方法的合理性。这需要企业的绩效管理方法要适当的符合管理会计的部分原则。比如，符合成本性与可比性原则。就可比性原则而言，需要不同岗位的绩效考核具备可比性，不能因岗位的变化打乱指标的量化考核。就成本性原则而言，需要绩效考核努力达成“降低成本”的目标，通过绩效考核中的预算执行考核，对会计处理的成本控制目标进行达成，最终确保企业运营成本的有效降低。三是加强绩效考核自身的成本控制。这是指，管理会计视角下的绩效考核不仅要发挥管理控制和规划作用，同时还要尽可能减少已有绩效考核环节的成本投入。比如，物质奖励的绩效管理方法应当减少，以寻求管理成本的降低。

3结语

综上所述，管理会计与绩效管理的整合应用是现代企业探索发展契机的一种方式，同时也是提升企业发展可持续性的一种途径。基于此，企业管理者要依据企业自身的现实情况，通过创新融合机制、注重后方管理平台搭建、完善基于股权激励的融合机制等途径，以寻求企业管理会计水平与绩效管理效益的同步提升，最终为推动企业稳步发展和壮大而服务。

参考文献

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整合管理范文篇6

党的明确提出：“要建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局。”这一管理格局的有机运行，保证了社会的安定有序。这种运行机制体现为两个方面：一个是动力机制，为社会的运动、发展、变化提供和传输着能量；另一个是协调机制，维护和保持着社会各阶层及各种力量之间的协调、稳定、平衡。

党委领导主要表现为统筹兼顾，在经济和社会发展中总揽全局、全面筹划，兼顾各方，协调发展，有效地实现社会整合。而政府则形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。

中国的社会转型，引人瞩目地出现了众多的社会组织，即非政府、非赢利性质的社团组织。社会组织不论是政治领导型的、还是业务管理型的，不论是利益代表型的、还是公益服务型的，不论是文体联谊型的、还是学术交流型的，都能起到政府起不到的作用。社会组织具有服务的功能，为成员办实事；既协调社会组织内部成员之间利益，也协调国家与企业、政府与社会之间关系，是政府与人民群众之间的桥梁和纽带；还具有智囊团、思想库的功能，近年政府出台的大思路有不少来自于社会组织；社会组织还可以充当社会的安全阀，在社会冲突起于青萍之末时，最先觉察到社会冲突的是扎根于人民群众之中的社会组织，早觉察，早预警，就可以避免局部矛盾酿成全局性冲突。在社会冲突发生以后，社会组织又可以起到化解矛盾的润滑剂、稀释剂的重要作用。当前，社会组织应当努力克服依赖性，增强自主意识，政府应当大力扶持社会组织，伸出双手欢迎社会组织参与社会管理。

和谐社会重在建设，更要注重管理。要深入研究社会管理规律，完善社会管理体系和政策法规，推进社会管理体制创新，整合社会管理资源。在进一步提高党和政府管理社会的效能的同时，拓宽服务领域，发挥基层党组织和共产党员服务群众、凝聚人心的作用，发挥城乡基层自治组织协调利益、化解矛盾、排忧解难的作用，发挥社团、行业组织和社会中介组织提供服务、反映诉求、规范行为的作用，形成社会管理和社会服务的合力。引导群众以理性合法的形式表达利益要求，引导人们在法律范围内解决矛盾纠纷。健全社会保险、社会救助、社会福利和慈善事业相衔接的社会保障体系，从而确保人民群众安居乐业，确保社会政治稳定和国家长治久安。

整合管理范文篇7

关键词：铁路企业；物资资源整合；提升管理水平

近年来，随着铁路生产运输资源的进一步扩大，社会竞争愈发激烈，传统的管理模式已不能满足现行铁路物资资源的发展需要。在这样的情况下，为了缓解物资供需矛盾，各铁路局都积极响应社会号召，逐步在生产结构和管理方式上进行了改革，明确铁路要在形成物流格局的基础上，构建以铁路物资供应为核心的资源整合体系，转变管理观念，使铁路物资整合真正的融进管理体制中，提升企业效益。然而，在经过长时间的实践后，铁路物资的整合虽然在降低企业运营投资成本、加快物资配送集中化及时化高效化方面做出了巨大的贡献，但同时也造成物资采购不及时、生产搭配不合理、人员积极性不高等问题，严重阻碍了铁路企业工作的顺利开展。所以，为了使铁路物资管理逐步迈入现代化，不被社会所淘汰，铁路企业必须要加大这些问题的解决力度，从根本上明确管理理念，改善铁路物资整合环境，打造更为严明高效的管理局面。

一、开展铁路物资资源整合与管理工作的必要性

1.铁路物资资源整合是调整生产力结构的基础。物资资源作为生产力结构的重要组成部分，对铁路工作的顺利开展具有极其重要的作用。随着铁路生产资源的进一步扩大，物资资源矛盾日益突出，过去传统的分散采购方式及一料多储、隔层建库都已无法满足现行的铁路物资供应，在此情况下，只有不断地调整生产结构才能有效地缓解供需压力。在此情况下，铁路局加大了对铁路物资资源的整合，在合理分布供应地点的基础上，进行了组织流程的再生产，使得物资运营检修更加集中化、高效化、规模化。同时，还实现了物资资源的优化配置，管理层次更加分明、简单，库存结构更加全面，使铁路物资资源管理的整体水平都得到了良好的提升。2.铁路物资资源整合是控制生产成本的需要。随着社会竞争力的不断提高，企业把更多的成本控制目光转移到了物流领域，使得物资资源的成本没有得到良好的控制。尤其是在现行经济体制下，物资资源的管理过分追求质量，多采用分散采购的方式进行购买，使得物资采购的成本逐渐加大，给铁路企业造成了极大的投资压力。除此之外，还有一些隔层设库、一料多储的现象也在一定程度上造成了库存资金的浪费，使得铁路物资整合效率难以提升。在此情况下，铁路企业也逐渐加大了对物资资源的整合，在节省物流运营消费的基础上，有效地减少了人员配置，进一步提升了资金使用率和生产成本的控制力度，使物资管理在控制生产成本方面的优势得以充分发挥。3.物资资源能够有效地提升市场竞争力。在现行的社会背景下，各行各业都面临着极大的市场挑战，铁路物资行业自然也不例外。尤其是近年来，物流行业的蓬勃发展更是使得铁路物资行业生存压力加大，物资产业要想不被时代所淘汰，首先就要想办法提升市场竞争力，将政策支持转变为市场优势。为此，铁路局特地加大了物资资源的整合力度，在满足生产物资供应的基础上，积极开辟了多领域的市场营销模式，有效地借助了国家政策策略，使得货源渠道得以稳定，并不断利用铁路运营优势，不断向物流行业拓展，使铁路市场的竞争压力得到了进一步提升。

二、铁路物资资源整合和管理中存在的问题

尽管现行的铁路物资资源整合使得管理水平得到了很大的提升，但同时，在具体的实施过程中，还是有诸多的问题需要被解决。这些问题主要体现在以下几方面：1.人员业务素质差，搭配不合理，分工不明确。由于铁路局所实行的管理体制施行时间较晚，使得专业的管理人员比较缺失，大部分的工作人员都是临时从铁路其他部门调动出来的，这些人无论是在知识方面还是在计划管理、招投标活动、市场调查方面都不够专业，再加上铁路物资资源管理本身的复杂性，使得物资管理更是难上加难。除此之外，铁路企业的生产结构的不断调整也造成了物资管理人员分工的不明确，甚至有部分工作人员因为自身原则不够坚定，而加大了采购物资的成本，管理水平不但没有得到加强，反而还有所下降，严重阻碍了铁路企业的持续发展。2.设备种类多，标准不统一。随着现代化水平的不断提升，铁路新型材料也得到了进一步的发展，新型便捷快速的材料和设备也越来越多。因此，铁路物资作为采购的重要对象，为了满足日益增大的供需矛盾，必须将一些陈旧的、跟不上发展的配属设备进行淘汰，并且重新配备四到五种新型车辆，确保物资采购运营的安全。这虽然改善了物资运营的条件，但同时也加大了设备的复杂性。而且，由于这些设备的零件各不相同，为了保证更换及时性，必须加大储备数量和种类，客观上也造成了物资配备的投资成本，给物资管理造成了极大的困难。

三、提升物资资源整合和管理的有效举措

1.加强物资管理人员培训，不断提升个人业务素质。随着铁路物资管理的不断改革，物资人员业务素质高低成为改革成败的关键。物资管理是一项综合性较强的工作，涉及招投标、供应协调、结算付款以及仓储保管等多个方面。为真正提升铁路物资管理水平，必须从人员抓起，定期组织物资人员进行专业知识培训和学习，不断提高物资人员的业务素质和职业操守。2.规范物资管理的工作流程。要想提升物资资源的管理水平，就要对物资采购的工作流程进行规范，这是保证物资资源整合和管理的根本举措。首先，在施工准备阶段，企业的物资部要按照物资重要程度，划分几个等级，及时通知下设的各个项目组，分别对几类物资进行充分的市场调查和评价。其次，在物资采购阶段，项目部门要依据工作进度及实际情况对物资进行发放，并且技术部门要依据相关标准对物资进行划分，通过评定后才能进行采购。在物资的验收和管理阶段，为了保证验收规范，物资在接到发料通知时，必须要准备好必要的装卸工具，确保物资完整不受破坏。还要严格检查所有物资的质量保证鉴定书及数量质量等相关说明，一旦发现不符合标准的要立即上报公司进行处理。最后在物资储存阶段，物资管理人员在确保物资合格后，要按照分类进行设置，标明所有物资的相关型号、数量、质量标准、入库日期及生产厂家，防止物资混淆。同时，还要对物资进行适当的保养，加大储存期限。3.加强对采购计划的管理。采购计划是物资资源管理的重要组成部分，也是提升物资采购的关键依据。因此，在进行物资资源配置时，一定要加大采购计划的规划力度，对所要购买的物资质量、数目、规格以及定货时间都要进行明确，在此基础上，还要对这些物资的购买种类和数目等级进行合理划分，使企业能在确保施工生产的前提下，提高采购效率和质量，降低物资购买成本。除此之外，企业还要尽力提升自己的市场竞争力，结合采购管理的重点发展对象，从实际出发，不断优化采购流程，使得采购结构能够在瞬息万变的社会背景下不被淘汰，发挥出自身优势，提升物资资源管理水平。

四、结束语

铁路物资资源对于社会发展和企业进步来说具有极其重要的意义，要想使物资供应行业不被激烈的经济体制和社会竞争所淘汰，铁路物资管理就必须要适应现代化发展，努力提升自己的管理水平。尽管在现行的发展过程中，铁路物资管理还存在着诸多问题，但只要物资管理能在不断调整的过程中，及时解决存在问题，就能实现铁路物资资源的优化配置，发挥出自身优势。

参考文献

[1]董文卫.铁路物资采购方式应用初探[J].铁路采购与物流，2015，（13）：121.

[2]阚维中.构建企业采购管理平台，降低铁路物资采购成本[J].铁路采购与物流，2016，（28）：15-16.

整合管理范文篇8

【关键词】企业文化，企业重组，文化整合

作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。

1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道

对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一‍个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整‍合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。‍

‍企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一‍种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动‍作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的‍企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企‍业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应‍该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文‍化模式。‍如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的‍损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子‍公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西‍门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司‍开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，‍以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有‍效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有‍利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公‍司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃‍苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一‍新，企业效益也迅速好转。‍

2企业重组中的文化障碍

‍在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头‍痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。‍正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织‍文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与‍奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如‍登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。

2.1企业之间文化传统的差异‍

所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过‍程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形‍成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业‍和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模‍式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为‍模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之‍间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差

‍在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具‍有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心‍态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员‍工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这‍两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、‍合作和竞争的观念。

2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理

企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化‍的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的‍企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而‍难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个‍人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易‍演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。

2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识

在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这‍场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别‍是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，‍表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业‍员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种‍普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。

2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理

企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难‍以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判‍断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易‍产生对企业文化变革的消极观望的心理。‍此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性‍和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。

3企业文化整合的基本类型‍

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质‍在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整‍合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组‍的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组‍中的文化整合有四种基本类型。

3.1文化替代式

当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业‍输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转‍变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼‍并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将‍海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔‍精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理‍模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，‍企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的‍创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活‍对方的有形资产。

3.2文化融合式

在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪‍而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化‍的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种‍更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、‍比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公‍司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精‍诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝‍尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具‍有了兼备中西文化优点的新特质。‍

3.3文化促进式

当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持‍基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化‍参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方‍合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的‍企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特‍有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，‍兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳‍步提高。

3.4文化隔离式

这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。‍因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。‍在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独‍立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公‍司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。

4企业文化整合的方法和步骤

‍企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化‍创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序‍进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性‍——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的‍企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，‍为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以‍及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步‍骤进行。

4.1企业文化诊断

这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状‍况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）‍企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经‍营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的‍地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资‍料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业‍文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适‍应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整‍合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。

4.2企业文化设计

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的‍战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模‍式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和‍减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重‍新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企‍业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文‍化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合‍的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立‍企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，‍促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执‍行文本。

4.3企业文化整合的实施

按克特温勒的看法，人的态度改变程序可‍以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有‍三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造‍企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使‍员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员‍工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全‍面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行‍新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文‍化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新‍文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。‍领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，‍反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新‍文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。

参考文献

整合管理范文篇9

并购是西方企业资本扩张的重要手段，也是企业快速扩张的一条重要途径。通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率扩张，形成强大的规模效应的重要途径，这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点。当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。但在我国，由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购企业双方的在制度（产权关系模糊和所有制阻隔）、运行机制、人员心理（尤其是行政主管领导认识上的不一致）和文化等方面的冲突，难以形成有效的并购整合，并购的效果差强人意。甚至有些企业并购后，陷入了困境，成为“问题企业”。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。

一、企业并购整合的核心能力发展趋势分析

在西方企业并购实践中，并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理论以后，企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel的理论[1]，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点：①核心能力是企业独特的核心竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。②核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。③它是其他企业难以模仿的能力。

随着信息技术，尤其是网络技术的飞速发展，企业的组织形态及运营模式发生了重大的变化，企业的竞争正日益从企业外部产品和市场的竞争走向企业内部资源、知识和能力的竞争，企业核心能力理论的兴起正是顺应这一变化趋势的必然，核心能力轮的提出及对其广泛深入地研究和应用，标志着企业管理学对企业竞争力研究的一个新的里程碑。根据核心能力理论发展起来的分析框架，被认为是企业管理学关于企业竞争力问题分析的最具代表性的理论框架。

核心能力理论认为，企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业分析的基本元素，而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调和控制等管理的各项职能都应围绕企业核心能力而展开，生产、营销和财务等管理活动也都应该以企业核心能力为中心[2，p432]。企业并购整合是一个系统过程，综合现代企业资源理论、知识理论、创新理论和能力理论，企业并购整合发展战略应该围绕企业核心能力来构筑和实施。

因此，我国在大力推进企业战略性并购重组的过程中，必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购、整合管理，即由并购双方共同采取的一系列旨在推进合并过程，提高合并绩效的措施、手段和方法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等必须面对和完成的各项工作。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，所以并购后的整合过程的指导思想应是围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资产。由于企业的战略性资产是以独特的资源、技能和知识为根本要素，因此在整合过程中，要识别出并购双方在资源、技能和知识之间的互补性。对于具有战略性资产特征的要素，整合过程中要进行重组，对于不具有战略性资产特征的要素可以剥离。要强调的是，资产剥离要以不影响战略性资产发挥作用为原则。由于战略性资产要素是嵌入在企业的人力资源、企业文化、组织管理、研究开发、生产制造和市场营销等各项职能活动之中的，所以企业并购后的整合管理还是要从这些职能活动入手。概括地说，并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型。有形整合包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合等，无形整合主要是指企业文化整合。

企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度，因此，在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素，以实现有效整合。企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理策略。

二、基于核心能力对企业并购整合的系统性思考

信息网络技术的飞速发展使人类社会进入系统时代，现代经济正从规模经济走向系统经济。这里是把以经济系统方式进行的经济活动称为系统经济。系统经济学（Systematiceconomics）认为经济系统化程度不同，经济发展的特征也不一样。在经济系统的系统化水平较低的情况下，经济的发展主要取决于企业领袖和英雄人物的出现；随着经济系统的系统化水平的提高，个人对经济发展的影响和作用逐步下降；在经济系统的系统化水平较高的情况下，经济发展主要取决于经济系统本身是否完整、结构是否合理、制度是否先进。一个企业能不能实现基业长青，重要的不在于有没有一个好的企业领袖，有没有一个好的CEO，更重要的是要把企业系统构造好[3]。企业购并是一个复杂的系统工程。购并战略的制定、购并目标的选取、谈判、成交、并购后的整合等都是并购这一系统工程的环节，其中任何一个子环节的失误，都会引起购并的失败，尤其是并购后的整合更是关键。对于并购整合来说，主要涉及的是管理问题，即管理整合问题，管理的复杂性使得并购整合也变得复杂起来，可以说企业并购后的整合是一个复杂的、有起点无终点的系统工程，整合的效果在很大程度上决定了并购企业的命运，因此必须根据系统性原则精密筹划，进行系统性的管理整合。按照系统经济的视角来进行企业的并购整合，将并购后的企业视为一个系统来解决整合过程中的各种问题，就要全面把握和控制整合过程，综合探索整合过程中要素与要素、系统与环境、系统与系统的相互作用和变化规律，把握住整合过程的内环境与外环境的关系。

从内容上看，成功的企业并购整合管理系统包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合以及企业文化整合等五个关键要素：

(一)资产、财务整合是并购成功以后整合的第一要素。并购前的两部分资产可能不完全适用于并购以后的生产经营需要，或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机整合。有些没有用的资产应及时变现或转让，尚可使用但需改造的资产或生产流水线应尽快改造。通过整合，使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升公司市场竞争力的目的。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上形象，并购双方在财务制度上互相连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。

(二)组织整合。它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。联合利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证[4]。

(三)管理战略整合。企业并购后，应利用自身的管理优势，对目标公司的管理体制进行改造，做好目标公司的机制转换与制度创新工作。管理整合的目标主要有三个：(1)建立规范的公司治理结构；(2)制定一整套生产经营管理制度；(3)建立起一个合理有效的分配机制。科龙(容声)集团与格林柯尔公司之间的并购管理整合就是一个成功的案例[5]。

(四)人力资源整合。基于核心能力构筑和培育的人力资源整合，首先要保持人力资源的相对稳定。因为这关系到以个人为载体的知识和技能积累，以组织为载体的知识和技能的有效联结，若出现人员的大量流失，可能会使企业失去具有战略性作用的关键人才。所以在没有识别出关键人员之前，应尽可能保持人力资源的稳定是人力资源整合时首先要考虑的问题。一方面通过向员工传递企业的人力资源政策信息，指引员工形成新的愿景体系，快速形成组织凝聚力；另一方面人力资源部门以及相关职能部门要及时与员工沟通，获取员工的理解和支持。其次是注重对关键人员的留用和整合。关键人员最具有战略资产的特征，可以说是企业能力的源泉，能否留住关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。为了留住具有战略性作用的关键人员，在并购后的人力资源整合中，对关键人员要采取怀柔政策，要运用3I原则，即提供尽可能多的信息(Information)，能予以包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)[6]。

（五）企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素，也经常被看作是影响并购成功的最终标志。在很多的并购实践中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞和冲突而导致并购的最终失败。文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合，使优质企业文化取代劣质企业文化，达成理念趋同，规范一致，从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。企业文化差异对整合有很大的影响。企业文化包含在集体价值观体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业在文化上会存在一定的差异，这种差异可能会对整合造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。文化是企业的长期积累和沉淀，不可能在短期内有较大的改变，但通过加强交流和沟通，能够建立相互的尊重和理解，促进相互适应。

企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态系统概念，帕斯卡尔和阿索斯将企业文化看成是一个以核心价值观为主的由七个因素构成的生态体系（这七个因素是：核心价值观、战略、结构、制度、技能、人员、作风）[7]。因此，企业文化整合从广义上讲就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局[8]。

这些要素相互联系、相互影响，共同决定着并购后整合的效果。企业并购系统经济越复杂，构成系统要素之间的影响也就越密切。系统的特征、性质和功能，不仅取决于系统的构成要素，更取决于这些构成要素相互之间的关系。整体性是企业系统的一个特征。并购后企业在规模、结构、组织、机构、人事、文化等方面与并购前的企业都有所不同，是购并双方企业在各个要素方面的有机协调组合，但不是简单相加。它超越了原有的企业，是一个新形成的有机整体。企业在并购成功以后组建的新公司作为一个新形成的系统整体，目标和环境也都发生了变化。

从目标来看，任何系统都有其特定的目标，一个企业系统的目标可能不止一个，而有好几个。这就要求从整体性的观点出发，全面地协调实现各种目标。企业之所以从事购并活动，其目的是谋求企业的持久竞争优势和超常发展，而并购企业的持续发展主要包括两个内容：其一是持续发展问题，主要包括资源的边际配置和积累与消费的比例问题；其二是耦合度问题，即并购企业的经济过程与生态过程的耦合度问题。并购企业为了实现系统经济效应就要尽量提高其耦合度指标[9]。并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的整体谋划。用企业发展战略指导购并活动，就是要求企业按协同化原则规范购并行为，采取积极有目的的购并方式，减少并购的机会主义。当然，不同的企业有不同的发展战略，但有一点是共同的，就是企业必须以突出主业，保持和扩大竞争优势为原则，即围绕培育、保持和增强企业的核心能力而进行购并，这样其成功的概率才会大。

企业并购前与并购后相比面临的环境有所改变。系统与环境有着极为密切的关系，当环境发生变化后，系统也必需随之调整。并购前的并购设计与规划是建立在对目标企业的财务、战略以及组织力量等资源的有限信息基础上的，所以很难与并购后的现实完全一致，这就意味着并购前的预期方案不得不为适应现实而修改。故而整合过程也应该保持足够的灵活性，以适应现实的变化。此外，我国的企业并购整合，一方面必须顺应世界的潮流，以增强企业的核心能力，这是根本目的；另一方面，并购企业还应历史地承担经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任；必须将两者结合起来。从宏观上讲，企业的整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。国际市场形势的变化、国家的政策、政府的职能、行政主管部门的行为是企业并购整合的大环境，这些环境因素都直接或间接地对企业并购整合效果产生影响。而整合的含义是并购双方在目的一致(即增强企业核心竞争力)的基础拉形成的，企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此，企业的并购和整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府职能部门的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上，并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。环境的影响使企业问题的最优解往往不在企业内部，需要整合企业、产业、地区、国家甚至全球层次的经济系统[3]。

三、简短结语

企业并购整合的内容主要涉及资产、财务、组织、管理、人力资源和企业文化等很多方面，是一个系统过程，这个过程根本就没有一个统一的模式，这也决定了企业在并购成功以后的整合也必须进行系统化的考虑。

根据系统经济学的观点，从企业的角度来讲，企业并购的目的是为了实现系统经济效应，即企业以经济系统的方式进行经济活动，更加符合系统经济学的最经济原理、社会福利原理和持续发展原理三大基本公理，也就是说企业通过购并经济活动，其广义代价趋于最小可能值并能为世界创造尽可能大的经济效益，能极大地提高社会福利水平，能获得持续的发展[9]。从经济效益的角度来讲，就是“整体大于部分之和”。根据世界最经济原理应有：并购后企业的效益大于并购前各个企业的效益之和。

并购所产生的系统经济效应就是并购后企业的效益减去并购前各个企业的效益之和。以并购所产生的系统经济效应占并购后企业的效益之比来表示并购企业的系统经济效应水平，则该水平越高越好，但无论如何，不能为负。也就是说，并购企业的系统经济效应水平为正是企业进行并购整合的基本条件。

从系统的角度进行企业并购后的整合，有助于并购战略目标的实现；有利于处理好并购过程中各部分的比例关系，尤其是并购后双方企业之间的各种关系；有利于发挥协同效应，增强企业核心能力，实现1+1>2的功能；有利于并购企业随着环境的变化而调整，实现企业的长远发展。

参考文献：

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[3]昝廷全.系统经济：新经济的本质——兼论模块化理论[J].中国工业经济，2003，(9)：23-29.

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[7]王长征.并购整合：通过能力管理创造价值[J].外国经济与管理2000(12)：13-19.

整合管理范文篇10

关键词：整合管理决策力执行力控制力

整合管理就是指在实现预期目标的过程中，系统思考影响管理效果的各要素，并对这些要素进行整体设计，系统规划，系统控制，确保预期目标的实现。整合管理可分为经营活动的整合性管理，即将企业的所有理念、制度、组织、活动等归结在一个系统之下，发挥其强大作用；管理过程的整合管理。本文主要侧重研究管理过程的整合管理。

最早拥有整合管理思想的人是法约尔，他的整合管理思想过分强调管理是一个过程，而缺乏对构成管理过程各要素的质的论述。在竞争激烈环境中求生存、求发展的中国企业，管理不仅需要“量”的整合，更需要重视对各要素“质”的把握。笔者认为，新时期企业的整合管理应强调决策力、执行力和控制力的整合。三者相对独立，又彼此联系，构成一个完整的管理体系。

整合管理的杀手锏：决策力、执行力、控制力

管理的决策力

就是指管理者做出正确决策的能力。美国管理学者西蒙认为，管理就是决策，整个的管理过程就是决策过程，决策贯穿于管理活动的全过程，贯穿于高、中、基层的管理工作中。决策是指管理者在调查、预测，掌握信息的基础上，预先选择目标，拟定方案，并最终选择出最满意方案的过程。所以，决策问题，是企业发展方向问题，尤其是战略决策，更是涉及企业长期的发展方向、发展重点、发展对策问题，正如海尔首席执行官张瑞敏所说，企业大了以后，决策问题变得更为重要，稍有不甚，企业可能满盘皆输。而正确决策就涉及到决策力的问题。

衡量一个企业是否拥有决策力通常用以下标准：企业各类决策与企业战略目标和谐。即战术决策要为企业战略决策服务，战略决策要为企业的战略目标服务。正所谓智者的决策结果是企业目标快速实现，愚者的决策结果是南辕北辙。决策与外部环境和内部条件三者之间要动态平衡。即决策要抓住外部环境中存在的机会，又能发挥企业自身的优势，是一个趋利弊害的正确抉择。决策与盈利和伦理道德和谐共生。即决策实施后要能给企业带来利润，同时又能把盈利建立在满足消费者需要、推进社会发展的基础上。强调企业决策义利共生性。

管理的执行力

执行力一般是指企业决策的执行能力。它是一套系统化的流程，它包括对目标和方法的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实，直到目标实现。2003年初，拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”影响企业的优劣成败。认为大多企业经营的失败与企业缺乏执行力有关。而笔者认为，决策好比是领导者出题，执行就好比是执行者写出答案，二者相辅相成，缺一不可，同等重要。如果决策力来源于管理层，那么执行力就来源于被管理阶层。如果决策力来源于高层，执行力就来源于中、基层人员。

衡量一个企业是否具有执行力的标准有：企业决策的实质和领导意图是否为下属所领会。下属对决策和领导者的意图领会越深，执行力就越强。员工的工作态度。当今流行一句话，态度决定成败。员工对待工作的态度影响工作的责任心、敬业精神、奉献精神，最终体现在工作士气上。员工士气低落，生产效率下降，导致执行力不足，做事不到位，就不会有精彩的细部，也就不会形成壮观的全局。员工的素质。员工素质高低，直接影响工作效果。我们常说好心办坏事，就是形容员工的工作热情如果没有知识、技能、创新力来支持，高士气反而带来低执行力，甚至对企业有破坏作用。企业的诚信水平。企业如果形成至上而下的诚信机制，领导以身作则，说话置地有声；员工诚实守信，与上同意；企业的执行力就强，工作就会雷厉风行。

管理的控制力

控制力是指管理者依靠预定的目标对企业实际的经营活动进行监督、检查和分析，以发现问题解决问题，使实际的经营活动与预先规定的目标相吻合的能力。它通常包括硬控制（规章制度）和软控制（企业文化）。企业正确决策的实现离不开企业的执行力，而执行决策的过程中又离不开管理的控制力。它是决策最终实施的保证。

衡量企业控制力水平的标志有：

企业制度化管理水平。即企业管理以规章制度为准绳，避免人情化、关系化，制度面前人人平等，坚持公平、公正、公开的用人、激励等机制，又称硬约束。企业越是坚持制度面前人人平等，企业制度的作用力就越强，企业的控制力就越高。

员工的自我控制能力。即员工在工作中能够自我约束、自我管理、自我激励，有较强的创新能力。管理的最高境界是无为而治，尤其是大型企业，员工自我控制能力直接影响决策执行的效果。

企业文化的作用力。即企业精神、价值观念、行为准则对员工的约束力，又称软约束。企业文化对员工的约束力越强，说明企业文化影响力越大，企业员工自我控制的能力就越强，整个企业的控制水平就越高。

总之，企业管理的决策力，为企业发展指明了正确的航向，企业的执行力保证了决策的快速实施，而控制力又保证了决策的正确执行。三个要素相互联系，互为因果，构成了有机的管理系统，真正使企业走向整合管理。

管理水平低成为企业构造强势竞争力的瓶颈

具体表现如下：

决策缺乏可行性。具体讲管理层在制定决策的过程中，没有深入细致的开展市场调查，对决策的可行性缺乏充分的论证，有调查和论证的也是流于形式，不能真正把决策建立在以客户为中心、以结果为导向，以事实和数据为依据的基础上，使决策无法执行。

企业执行力差。具体表现在：一是好的决策思路没有具体执行时间表和科学的执行方法，导致好的思路和策略形成空谈；二是员工自主管理能力差，执行中缺乏诚信，工作马马虎虎，应付了事；三是工作执行中缺乏持之以恒的精神，执行任务不彻底，工作推推拉拉。海尔张瑞敏认为，没有精彩的细部，就没有壮观的全局。执行力差将直接导致企业的经营绩效下滑，影响职工士气，长此以往，把企业推向失败的境地。

管理者思维缺陷影响了成功。如大多数企业搞管理创新，往往都是孤立的提一个方案，而不是一个过程，结果是方案执行中困难重重，半途而废。再如很多企业移植TQC、ISO9000、ERP等等管理工具于企业之所以失败，就是企业缺乏管理工具使用的环境。领导者自己也没有把一个坚定的态度、清晰的目标要求传递给员工和有关方面，甚至不知道自己扮演什么角色。这种缺乏整合管理思想的思维缺陷，是导致管理失败的重要原因。

企业缺乏强有力的软、硬控制系统。具体表现在：一是企业员工主人翁意识不强，共识共和的精神差，不能与企业共风雨。二是大多企业缺乏共同的愿景、使命和目标。三是制度化管理流于形式，没有真正做到让原则、制度说话。四是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；五是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。

提升整合管理水平和塑造企业强势竞争力

如前所述，新时期企业的整合管理应强调决策力、执行力和控制力的整合。整合管理水平的提高主要通过全面提升管理的决策力、执行力和控制力来实现的。而决策力、执行力和决策力的有机结合所构成的管理体系又是塑造企业强势竞争力的支持系统。

提高决策力。提高决策力就是企业要制定正确的决策，保证企业做正确的事。首先，按正确的程序做决策。决策决不是一拍脑袋计上心来。而是建立在科学决策程序基础上。决策的程序一般包括：确立目标，预知未来环境，核查企业本身的资源，拟定多种可行方案，评价优选方案，把最优方案具体化为数字化的计划，实施并反馈。其次，决策应建立在对内外部环境充分调查，掌握准确信息的基础上。准确的信息才能带来正确的决策。其三，按一定的原则制定决策。限制因素原则。限制因素是指影响决策实现的关键因素。对现实因素了解越多，实现决策的过程中预先采取的对策就越有针对性，决策实现的阻力就越小。贡献原则。即在实现预定目标的过程中，有总决策，又有分决策，在决策分解的过程中，下一级决策要对上一级决策的实现有贡献，各决策方案之间相互支持，构成一个实现同一目标的决策网。弹性原则。它包含两层内容，一层是在制定决策时要有备用决策方案，一旦发现原方案不可行，立即另辟他图。第二层是在决策执行中保持充分可调解的余地，发现决策不可行，立刻采用追踪决策，以适应变动中的环境。

提高决策的执行力。提高执行力就是正确、快速做事。首先，一项正确决策的目标本身一定要清晰，尽量量化，可考核，可检查，本身不能模棱两可；目标不能过多，要抓关键目标。其次，要树立明确的目标和实现目标的先后顺序，明确的决策执行时间表。“科学的程序”是执行的保障。决策制定出来后要明确什么时候开始做，知道什么时候结束，有谁负责，有什么部门在什么地点做，达到什么效果，完成后有什么奖励，完不成会有什么惩罚。其三，领导者要有强有力的沟通能力，领导者要善于表明自己的行为，善于交谈、表明态度、书写和倾听，以便把自己的管理构想给别人，告诉下属，他还要做什么，及如何达成。决策制定出后，让下属清楚明白领导意图，知道与决策有关的政策，知道如何为决策实现效力，使员工有用武之地。同时，上级要知道下属的想法，如，目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？既要看相应的资源条件具不具备又要看执行者的能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。

提高控制力。控制的实质是发现问题，解决问题，把矛盾和问题解决在萌芽状态，是实际执行情况与预先规定的目标相吻合。首先要适时控制。任务布置后，执行权下放后，再定个制度不是领导就可高枕无忧，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。恰恰相反，正好是工作的刚刚开始，管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，要关注过程，善用临床诊断的方法，必要的时候去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。其次，执行要有反馈机制，这样形成工作连续封闭的回路。我们常说，没有回路的输电线，线再粗也无用。管理也是如此。管理过程要形成决策－执行－反馈－再决策－执行－反馈的机制，才能使管理自如的吸收、加工和做工，形成有效的管理运动。其三，建立以自我控制力为导向的企业文化，形成自我控制力强的团队。

总之，整合管理已成为企业构造强势竞争力的关键环节。在创新管理日益重要的今天，整合管理思想必须为管理者掌握、认同并运用于管理实践。企业任何一个目标的实现，都需要决策力、执行力和控制力三维一体的整合管理，并善于对影响目标实现的各要素进行整合，善抓关键环节，发挥协同效应，使管理超越单一职能的努力效果。从长远来讲，整合管理的协同作用亦能提高企业的整体竞争力，使企业在竞争中处于强势地位。公务员之家

参考文献：

1.潘永烈.战略与细节孰重要.企业管理，2004