新零售范文

导语：如何才能写好一篇新零售，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

当时大米加工技术比较落后，大米里总混杂着米糠、沙粒、小石头等，每一家米店送来的米都一样，买卖双方都习以为常。王永庆了解客户用米的流程，煮饭前大家都必须洗米、淘米把其中的杂物筛干净，于是他先把米中的杂质清理了才交货，帮客户省掉了这道工序，客户拿到米就能直接下锅做饭了。

王永庆卖米是自己做物流，在新店乡的范围内，他自己送米上门，每次送货之后他都在一个本子上详细记录客户家里有多少人、多少米吃了几天、客人领薪的日期等信息。因此，他可以估算出什么时候客户的米该吃完了，就先送米上门；等到客户到了领薪水的日子，再上门收取货款。

王永庆不只是快递到家，把米袋放在地上，他还会帮忙把米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就先将旧米倒出来，米缸刷干净，然后再将新米倒进去，旧米放在最上面。这样，客户就可以旧米用完才吃到新米。

这是1930年的“新零售”，王永庆用“数据”指导了卖米生意，后来他成为了台湾的经营之神。

到了2017年，“新零售”的内涵依旧如此，但是有了互联网，以及20年来互联网积累的大数据，这样我们就能想象马云和贝佐斯（亚马逊创始人）最近常常提到“新零售”到底是什么含义。

根据2016年全球商业规模的统计数据，零售市场的规模约为22兆美元，其中只有8.7%的买卖是经由电商完成的；互联网数据中心预测，即使到了2020年，经由电商完成的买卖也不会超过15%，而且这几年来，电商业绩的成长越来越慢，眼看就要到顶了。

看来电子商务并非法力无边，世界上最大的中西两大电商，阿里巴巴和亚马逊都预见了成长的天花板，先后提出“新零售”，马云更大声疾呼“未来没有纯电商，只有‘新零售’”，引起各方媒体的不同解读，大家以为电商巨人要夹持电商的资源，准备到线下来抢生意了。

这几年来，全球电商占据了媒体的最大版面，以2016年的数据来看，再厉害的电商，也抢不到全球零售大蛋糕的1/10。另一边，实体零售店虽然占有90%的产值，看起来也不好过，美国有数百家实体零售渠道关起了大门，最大的梅西百货公司（Mercy’s）去年就关了68家T店；知名的大型连锁超市大润发和沃尔玛也陆陆续续关停了很多门店。

媒体多推论原因是，实体店受到电商的影响，其实正确性只有1/10。另外9/10的实体店里还是有扩充门店的企业，比如，今年4月来福士百货在上海、杭州和深圳就增加了3家门市，上海路的来福士百货常常人潮滚滚，门口排了长龙还需要交警来维持秩序。

原来来福士利用大数据找来网红品牌入住，并打通办公、酒店、商业等跨行业的会员系统，利用这些数据，进行针对性营销。

他们的办法就是“新零售”，在“数据”的指导下去招揽新品牌入驻，去吸引合适的客户群进来消费。

那么，“新零售”和印刷有何关系？

“新零售”需要数据，印刷不是电商就没有数据？当然不是，王永庆那个年代都能建立自己的数据，今天的印刷厂有了ERP，就有了客户管理数据，有了生产管理数据，加上许多大数据公司如腾讯、阿里巴巴、京东等，还有许多金融技术平台（Fintech）、广告供给端平台（Supply-Side Platform），他们都有大数据，也都很想利用数据来帮助你去零售。

有了数据，印刷厂就知道了客户的信用度，知道哪些客户可以安心放账，哪些客户对自己的贡献度大，就可以锁定黄金客户。如果连锁的、联盟的印刷同行一起分享数据，就有了行业大数据，更能够适时调配资源。

“新零售”追求的是门店的零库存，印刷的门店是快印店、图文公司、广告公司……如果印刷厂能够和不同的印刷厂或门店整合好，大家贡献自己的数据，分享大数据，门店就有机会追求零库存的零售效益，那就是黄金店面了，印刷厂受到黄金店面和黄金客户的加持，就可能成为黄金印刷厂。

印刷业虽然不说是“新零售”，但“新零售”的趋势已经起风了。

篇2

2016年10月，马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，]有电子商务这一说，只有新零售。”一语激起千层浪，新零售会“拯救”线下经济吗？在对人货场的重构中，线上线上的商业模式，会出现哪些变革？友盟+网站CDO李丹枫，从线下数据采集谈起，分享数据在新零售中的作用。

线下商家的焦虑

线下其实从不缺少客流，即便在“双11”狂欢的今天，线下的客流依然可观。消费者的心理和感官上，线下购物的体验依然在某些方面优于线上。线下为何焦虑？从深层次上讲，近10年以互联网为主的几乎所有的新科技、新玩法、新人才、新观念都涌向了线上，都在是支撑线上的服务。而线下除了店面的装饰、商品的花样，在经营策略上，几乎没有大的革新，更是与互联网脱节。

最简单的例子，“对于线下商家，即便是多次购物的用户，从数据角度、用户认知角度，都是零。所谓巧妇难为无米之炊，线下没有数据，怎么去做数据化运营，怎么去优化并革新业务。”

李丹枫表示，早在2年前，自己就有了帮助线下商家补充数据的想法，并由此催生了U-Oplus（线下分析）。线下数据采集的开始，让原本的数据缺失被填补，并带来了更广阔的操作空间。比如，在第一层，通过WIFI设备的布局，门店可以简单清晰地知晓客流情况、顾客的行走轨迹，周边商圈的情况等；以4S店为例，不再需要服务人员随同，店主也可以清晰定位顾客对哪款车更感兴趣。

第二层，线下的碎片化数据、行为数据，通过数据智能平台，可以变成对用户/人群的清晰感知，哪怕是进店一次的顾客，都可以知道他在全网的行为表现，更深刻的洞察用户的偏好、需求。

在第三层，也是新零售的核心，通过数据的打通，实现线上与线下全面融合。友盟+在数据的应用上，还有很多方向，U-Oplus可以与广效监测、智能分析结合，帮助企业实现全域数据的打通，在营销上实现数据闭环等。

而这一切都是从数据采集开始的。以现实中困扰商家的一个大难题――在线上投放的广告，对线下门店是否有价值――为例，有家在天猫上有旗舰店、在线下有200多家门店的用户，在“双11”就通过U-Oplus实现对线上营销活动的监测。在活动期间和之后的一段时间，客流量分别达到了以往的1.8倍和1.2倍，这些数据对其运营规划、营销策略都有帮助。

数据的力量

起初，李丹枫认为把产品功能打磨好、把数据交给客户就可以了。但是，当接触许多客户后发现，除了一些非常大的国际品牌，大部分客户对数据的敏感性非常低。“收集了很多数据，看到了客流的报表，看到了用户画像，然后就没有了，对于怎样使用数据还是有些迷茫。”因此今年的一个工作重点，是展现包括零售连锁店、汽车4S店、新品推广、广告营销等常用的细分场景，方便用户快速上手、降低数据使用门槛。

这个过程，除了做产品以外，也是做了一套方法论，更重要的是帮助客户做数据应用的启蒙，帮助客户通过数据梳理业务。由于没有任何先例可借鉴，李丹枫也表示遇到了许多挑战，不过，这也证明了，数据运营的进步是在引领很多行业的变革。

真正的新零售需要将线上线下有机融合。但对很多商家来说，由于场景差异较大，线上与线下的运营是分开的。“整体来说，我们希望以后线上、线下的区分越来越小。从商家的角度来说，线上、线下不再是两个渠道了，而是整体去服务用户，触达用户的一个完整的通道。”围绕的是人，将与“一个人”的所有数据都连接起来，展现和追踪用户在全网的表现，从这点上，可以帮助客户将线上线下结合，感知用户的完整轨迹。那么从人的数据出发，从而进一步实现对“货”和“场”的改造。

篇3

下面是书中的一些精彩内容：

1.经济衰退使得长达近30年之久的消费狂潮以及追求消费数量的风尚戛然而止；与此同时，经济衰退也促使消费者更加注重商评的质量而非数量，更加注重购物体验而非不假思索的肆意购物。

2.成功企业与其他企业有两个不易被察觉但重要的区别：首先，为了和消费者建立深层次的情感联系，他们不断研究消费者的行为与愿望；其次，企业尤其注重商品的分销，即在消费品、服务及零售竞争日益激烈的环境中，他们必须知道如何领先于竞争对手接触消费人群，并不断提高频次。

3.零售业的3个战略经营原则：

（1）神经连接。神经连接是一个整体性体验过程，包括购物前的期待、购物时的兴奋以及消费时的满足。商家必须实施5个消费者价值转变中的一个或几个，并且与消费者共同创造一种“体验”，这种体验能够与5种感官及第6感建立永久的联系。

（2）先占式分销。是指在同业竞争者之前，完全按照消费者所要求的方式、地点和时间，为消费者提品或服务。先占式分销要求商家能够快速巩固与消费者的神经连接（或品牌承诺）。

（3）价值链控制。假如失去对整个价值链（从价值创造到价值消费）的控制，任何直接面对消费者的企业都无法实现高层次的神经连接和先占式分销。价值链的控制指的是一种垂直整合（不一定拥有）并且能够控制的商业模式。

4.本书对未来零售业的一些预测：50%的零售企业和品牌将被淘汰；传统零售模式和批发模式即将崩溃，未来传统百货公司80%～90%的收益将来自于自有品牌，同样比例的收入将来自于零售店的设计师品牌以及具有全球影响力的品牌；百货公司、平价超市以及仓储式超市将加速设立独立的小型、本地化社区便利店；通过建立专营连锁店（社区精品店），多数百货公司将能够拓展自有品牌；亚马逊将开设实体零售“展示店”；为了促进客流量的增加和生产率的提升，零售店转变为多元化小型商城；临时性商店及其他能够实现先占式分销的时机，将被积极利用；作为价值链上的重要节点，通信、广告及媒体行业同样在被动地进行商业模式转型；未来小规模、快速更新的细分化品牌将战胜显赫的大品牌；中国生产商及其他低成本消费品生产商将战胜美国品牌、批发商和零售商。

5.与业界平均水平4次相比，Zara的核心顾客平均光顾次数为17次。尽管Zara广告投入最少（占收益的0.3%，大多数传统品牌及其竞争对手为3%～4%），但目标客户对其独特的品牌特征耳熟能详。

篇4

在风声鹤唳的经济环境下,消费者捂紧了他们的钱包,许多零售商更是眉头紧锁。那些实力最弱的零售商则关门歇业,市场中并购风生水起。连锁零售商们则是暂时中止了扩展计划,关闭了一些业绩不佳的店面,当然各家都在想方设法削减各种开支,也包括裁员降薪。所有这一切最终的目的就是度过经济危机所造成的难关。在艰难时期所采取的做法必须迅速果断,要么在内部降本增效要么在外部兼并联合,这些都能让企业挺过难关,迎来艳阳天。

但是过去是空谈胜于行动。如今则是整合和合作正在如火如荼。比如运营私人和专用车队的运输商更愿意调整计划,在车队回程的时候接纳其他公司的业务,有部分客户已经开始试探分享仓库的计划。位于美国德州的运输和物流服务管理公司Transplace已经让几家不同客户之间将原先零担运输业务进行整合,获得更为优惠的费率。由于经济状况影响,各家企业对于合作的态度更加开明。

实际上各家企业正在整合资源,精简供应链,实施更加灵活的模式,零售商们正在大刀阔斧对自己的供应链进行精心细致变革,为下一次销售浪潮做好充分的准备。

一体化运作

施丹马特百货公司(Stein Mart)在对供应链进行重组的流程中,“整合和一体化运作”成为了公司的核心理念。公司吸引客户的关键在于店面布置富丽堂皇,但是在价格方面提供折扣。实际上它在上个世纪初刚刚投入营业,如今已经在美国各地开设了273家商店。

直到最近,公司的供应商使用包裹快递承运人将产品直接配送到商店中。UPS及FedEx的卡车来往于商店之间,每次装卸100-150个纸箱。员工必须从每个纸箱上面撕下包装单,向系统之中输入相关信息,然后进行纸箱件数确认。如果包装单丢失,商店员工也要输入信息。整个流程是劳动力密集型的。因为没有人知道在指定的一天内能够接收到什么样的商品,因此对于员工安排也是问题多多。

2008年,公司请来咨询师,对整个业务流程进行评估。一位咨询师建议对供应商到商店的网络进行整合。自那以后,公司开始使用了3PL和自己的设施来支持物流业务。这些设施包括三个整合中心,分别位于亚特兰大、新泽西和加州以及三个商店分拨中心(SDC)。位于奥克兰的APL公司提供了部分设施以及国家零售系统公司(National Retail Systems)负责运营其中两座设施。2009年9月底这些设施都投入了正常运作。在新的流程下,由公司具体分配承运人从供应商那里接货,并且交付到公司的三个整合中心,然后在整合中心对货物进行重新分解和组合,运输至三个SDC。在SDC员工按照需要贴上包装单,并且检查各种不正常情况。比如发现某个特定的纸箱里面衣架不够,公司就及时通知到有关商店,这帮助商店在接收过程中处理相应问题。

分拨中心负责将商品送至商店之中,每一家零售店在每周固定时间内接收,不再像以前没有任何明确时间。通过这种整合战略,公司首先节省了运输成本。在内向物流业务上,通过实施整合中心和建立分拨中心,运费大幅下降。第二个益处是处理的效率提升了。这个一体化战略要求对商店的交付做法更为集中,在员工安排上更为有效。毕竟这不需要每天都要接受货品并且输入系统之中。员工的工作效率也相应提高了。公司预计这些举措在2010年将为公司节省2000万美元。

尽管公司在亚特兰大和开普敦将整合中心和分拨中心设在一起。根据咨询专家提供的网络建模理论,第三座整合中心和分拨中心进行分离设置,分别位于锡考克斯和达拉斯。其中的理念是整合中心接近于最大的供应商,而分拨中心则是靠近零售店集中的地方。

与此同时,公司开始对分拨网络进行了变革,组建了一支专业供应链队伍。最近公司拓展了电子数据交换EDI的运用范围,能够从供应商那里提前接收到运输通知(ASN)。公司还发起了一个监控供应商业绩表现的项目。公司在采购单上也增加了新技术。目前它正在评估运输管理系统,准备对供应商的运输进行提前线路规划。正如同负责供应链业务的副总裁所说的那样:“我们正在全力以赴建立起一套系统,对整个运输过程建立起完全的可见性――从我们的订单开始一直到商品交付到商店之中。”

和姐妹公司携手共进

Barbeques Galore公司是位于加州专门出售高端烤肉架和户外生活产品的公司,在加州、亚利桑那和德州一共拥有39个零售商店。公司主要销售的产品来自中国台湾的关中公司。后者于2008年8月收购了该公司。

收购之后,Barbeques Galore对物流业务实施了两项变革。首先,它和Transplace公司签订了合作协议,由后者负责管理位于德州阿灵顿分拨中心的外向运输业务。该分拨中心负责向公司的所有店面提品,快销产品由洛杉矶和圣地亚哥的分拨中心处理。在加州市场,存货主要由两个较小的“枢纽”分拨中心负责。

当Transplace负责交运业务之后,Barbeques Galore开始对分拨中心进行整合。关中美国公司如今是该公司的姐妹了,主要生产烤肉架的零部件,在德州的加兰(Garland)也运营了一个分拨中心,这个地方实际上离阿灵顿只有50英里。毫无疑问,在目前的经济情形下,双方共用设施是理所当然的选择。

2008年11月份公司开始了供应链整合。Transplace将存货从阿灵顿运往加兰,同时在此期间Barbeques Galore必须保障在感恩节这个销售高峰的货品供应。这时候,公司既需要确保卡车运营精确合理,满足搬迁要求,同时保证零售业务的顺利开展。到了当年12月,公司将德州的运营业务完全转至了加兰。在很大程度上,零售商和部件生产公司在共享的设施之内共同工作。尽管存在一些业务重叠地方,公司还是雇用了相互独立的仓管人员,以及运营着不同的信息系统。但是两家公司将客户服务的工作进行了合并,对一些保修部件流程进行了统一,目的就是改善客户服务。通过双方力量的合作,Barbeques Galore在运输货品时业务量增加了,从而可以获得更加优惠的运费。

整合赋予了Barbeques Galore直接的竞争优势。假设一位客户在加州的商店购买烤肉架,如果搬迁至威斯康星州,然而需要订购零部件,公司通过中天美国公司的系统处理订单,然后将零件运至指定地点。这是因为中天美国公司通过速递完成几乎所有订单,因此在运费方面所获得的折扣要比Barbeques Galore更佳。

合作力量非同一般

鉴于异常激烈的竞争,不同零售商店之间的合作,听起来就象可口可乐公司和百事公司相互交换配方一样。但是有时候零售商店的确合作,创造出共同的利益。

其中合作的方式之一是行业协会。比如这里介绍的美国“供应商遵循协会(Vendor Compliance Federation简称VCF)”,这个组织成立的主要目的是为了促成零售商和供应商之间的合作,VCF同时提供一个论坛,成员可以共享信息以及借鉴最佳实践做法。

VCF能让零售行业和许多业内同行交流,获得不同的经验。比如通过VCF,Saks公司(美国全国性的零售商)。负责供应商关系的前任副总裁参加了一个关注ASN(到货提前通知书)的特别工作组。零售商常常不能从EDI那里获得他们所想要的数据和信息,通过和供应商合作,知道如何改善这种情况。就有关运输提前通知信息问题,供应商和零售商之间可能面对的问题不一样,但是部分问题是相同的,因此双方意识到其中有着共同的目标。尽管零售商非常小心谨慎,担忧共享信息之后容易损害他们的竞争优势,但是他们可以在更广泛的领域合作。

VCF已经开发了一个名叫TPNexus的新工具――这是2008年3月开始投入使用的零售行业网上同行论坛。TPNexus类似于商业网站――LinkedIn(北美流行的工作关系社交网络),但是它关注的完全是零售行业。成员可以就某些特定事宜通过TPNexus进行沟通和合作。成员可以在TPNexus上面根据自己爱好开辟专门的论坛组,比如就奢侈品零售业务建立讨论组,可以在上面交换信息、开设博客、举行会议或是视频会议。

VCF也利用了大家的群体智慧,创立了“全球遵循协议”(Global Compliance Protocol)――这个工具旨在让供应商更容易遵守不同零售商各种不计其数的要求。为此VCF建立了统一的指导架构书。零售商使用了标准的指导书后,对于供应商而言就比较容易找到特定的要求,并且自己想方设法满足这些原则。这就意味着在供应链中出现更少的错误。零售商通过VCF也可以进入供应商的指导书。加入VCF的供应商能够获得定期资讯更新,了解零售商各种要求变更情况。换言之,供应商不需要再专门安排多位员工负责监控客户不同的要求了。

篇5

走出牛津街地铁站的那一刻，我就被汹涌的人潮淹没得找不着北了。更可怕的是，身边的人类都说着不同的语言。好容易我被人潮赶进了Topshop，当我挑好自己的圣诞大礼前往收银台时，尽管帅气的小哥早就在冲你微笑，可你却怎么也到不了他的面前。还没走进Selfridges的大门，Chanel柜台前的队伍已经排到大街上了。在这家伦敦最知名的百货商店，我要么是在找收银台，要么是焦虑地定位洗手间，每次在队伍中坚持了十分钟之后，我便放弃了。但这还没有完，因为我又掉在了寻找出口的怪圈？里。

所以，像Burberry这样没有收银台的零售店是最适合我的了。Burberry在摄政街上的旗舰店里，进门正中央就是一个巨型屏幕，连续播放着Burberry最新季撩人的广告大片。楼梯从中央向上延伸到两边，把屏幕包裹在里面，的确很有英式贵族的感觉。这里的店员人手一台iPad，不仅可以查询到你想要的任何有关产品的信息，而且可以通过iPad完成支付。

一个一看就是Gay的小伙热情地向我走来，熟练地用几句中文和我打招呼。他陪着我从一边走到另一边，在他滔滔不绝的解说下，我最终选中了一款Burberry经典风衣，不过样品里没有我的码。为了查店内存货，小伙居然是手动把条形码输入到iPad里。难道他们这高科技不能扫描的吗？在经过十多分钟的等待之后，我被告知店内没货，小伙又向我推荐在网上下单。好吧，我只想快点付钱。不过在支付之前我还必须要在iPad上填一张表格，留下姓名、地址、电话和邮箱，接着他去拿来了一个刷卡机。这回我忍不住挑刺，“既然都在网上填表了，为什么不能在网上完成支付呢？”小伙只是不停念叨着，“马上就好”，我觉得这话更像是对他自己说的，他正全神贯注地刷着我的卡。

零售店在重重危机下，希望通过新技术为消费者带来更好的购物体验。相比英国超市里的自助结账机，Burberry其实已经做得不错了，至少我在等待时能坐在舒适的沙发上，而不是抓狂地要砸掉机器。

对于那些没条形码的东西，或像一张贺卡这样轻到结账机无法感受到它的重量的东西，警报灯就会开始闪。很没面子的好不好，我心想干脆顺走算了。不是只有我一人有这样的感受。《英国每日电讯》的一项调查称，30%到超市购物的成年顾客承认曾在自助结账台投机取巧，而更高比例的受访者表示，由于自助结账的不顺利，他们通过顺手牵羊实施报复。你仅仅只是买了一听啤酒，在等工作人员前来核实你的身份之前，警报灯就会一直闪啊闪啊。不管是按不对、称不出，只要出一点点问题，它就会闪啊闪啊，直到忙到四脚朝天的工作人员把问题解决掉。

照理说这玩意儿应该是为了节省人工结账排队时间设计的，可最后你发现其实人工结账快多了。我觉得超市也不见得从这个技术中获益，也没有达到理想中削减人工成本的目的，它们反而需要更多的人帮忙处理机器故障，以及监督员防止扒手。

篇6

我认为新零售绝对不是线上加线下，如果线上加线下是新零售的话，中国的大量企业都是新零售。

衡量是不是新零售有四个标准：

1.环境好

我们70%～80%的店铺开在购物中心，一个200平方米的店装修要花40万元以上，而卖的东西大部分是10块钱。我们在营造一个好的购物环境。东西很便宜但是环境很糟糕，顾客会去买吗？

2.服务好

我认为没有服务才是最好的服务。

过去实体零售为什么会垮掉呢？

因为过度服务。人进到店里，后面跟着小妹不断推产品，这不是贴心的服务。

过去零售业店员的工资占了销售额20%，服装、化妆品的店员不仅要年轻漂亮而且口才要好，否则做不下去。我们现在不需要年轻漂亮的店T，把货整理好、卫生搞好、不要跟着顾客介绍，好不好顾客都能很清楚地看到。

3.产品好

过去产品大多粗制滥造，多而杂。乔布斯给全球企业家上了一课，只做少，不做多。我们的化妆笔，一支10块钱，一个单品卖10个亿。很多化妆品企业一年生产1000个单品还卖不了1个亿。

4.价格好

在保证品质基础上价格越低越好。在名创，能卖10块钱绝对不卖12块。

新零售的要点

1.极致的产品设计

这个时代不再需要沃尔玛、家乐福了，北上广也不需要他们，这种大卖场只有地级市还可以有些市场，未来是小而美的购物体验。电商解决两个问题，要低价，要方便。电商没解决购物体验和产品保障的问题，未来的新零售能做到。

2.有极高的性价比

这要求渠道很扁平，直接从工厂到店铺，所有的中间商全部省掉。优衣库、宜家就是新零售，高毛利率、高利润的产品或者品牌不叫新零售。

3.有极好的购物体验

不要过度的服务，不要让消费者有压力，想买就买，不想买就不买。

线上的价格、线下的品质

宜家在天猫上开店了吗？

优衣库是马云请来的，它享受了阿里巴巴的超国民待遇，流量不要钱，你们可以做到吗？如今的电商红利已经结束了，今天的电商，产品毛利没有40%、50%是活不下去的。我们的毛利率可以做到比电商还要低，而且我们的产品还可以有保证。

我们为什么不做电商？

因为电商对我们没有意义，我可以做到电商的价格、线下的品质。新零售不是马云讲的线上加线下，只要是满足极致产品设计、极高性价比，在哪里都可以做。

篇7

零售企业就是把合适的商品在合适的时间、合适的地点提供给合适的消费者，但要做到这一点并不是件容易的事情。

首先，生产者和供应商必须准确了解消费者的需求信息，于是便有了市场调查和消费者行为的研究。但不同的消费者由于经济收入、年龄、性别、所受的教育、所居住的地区等不同，在消费行为上也会呈现许多不同的特点。尤其是在零售企业信息化手段还不够发达的时期，要想依靠手工工具来收集和分析海量的消费者信息是非常困难的事情。

其次，要满足消费者的需求，还必须进行供应链管理的研究。真正的供应链管理(Supply Chain Management, SCM)，是把原料供应商、生产商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都整合起来，优化人、财、物等诸多因素的配置，使商品以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达消费者手中。

零售业信息化需求高于制造业

在零售企业实现信息化之前，一个商店经理往往很难说清关于进货的所有问题。比如，某个单项的商品前一天卖了几件，今天收入多少，上个星期卖了多少，上个月卖了多少，订单有多少，什么时候能够补货等。另外，商品库存、商品订货、商品退换货、促销情况，收银情况、供应商信息、结算核算信息等数百个报表，成千上万的信息，这些信息原来全是由人工来做的，不仅成本高，而且效率低，这使门店缺货比例达25%以上。

此外，由于一些大型跨国零售巨头的经营范围往往遍及上百个国家，拥有成千上万个门店，经销几十万种商品，又要满足各国、各地的不同需要，如果以目前多数企业实行的单品管理的品类管理模式，会涉及上千万个不断变化的数据，必须要有海量的数据库系统来处理这些信息，如沃尔玛公司的数据库的容量是仅次于美国国防部的。这一些都要求零售企业尤其是大型零售企业，在信息化方面的投资远高于制造业。

如何实现零售创新

近年来，世界零售业信息化水平出现了突飞猛进的态势。虽然我国连锁零售企业在信息技术上的投资平均每年增长15%，但总投资占零售总额的比例还不到0.2％，而国际零售巨头这一比例一般要到2％以上。国际零售巨头一般每隔18个月就对门店信息系统进行升级换代，而我国零售业升级换代信息系统的时间一般是两年以上。

信息技术为零售企业迅速与供应商沟通创造了条件，以最大程度地满足顾客的需求。如某零售企业品类经理在商店的系统中了解到某种商品的销售不太令人满意，建议进行降价销售，品类经理在系统中进行确认，然后系统建议换上新引进的饭盒系列，品类经理同意，并向供应链经理和供应商提出申请，由他们核实准确性，供应商通过门户向品类经理通报新商品的促销资金，品类经理批准后，将产品配送到各大型零售店，并登记到网络目录，然后将它发送给相关部门，并附上启动日期和价格信息。

基于零售企业的特点，目前，零售业应用信息技术实现零售创新呈现出四方面的主流趋势。

建立向供应商开放的数据库

沃尔玛等世界零售业的巨头建立了物流和配送系统，通过单品管理，用条码和激光扫描收款使公司马上能够提取到每一个店面销售情况以及动态情况。同时，还将数据库向合作的供应商开放，供货商可以随时了解他们的产品在商店里的出售情况，以便进一步改进。在这方面与沃尔玛合作的宝洁公司，其产品在美国从生产线到顾客手中的时间为一个月，而与没有开放数据库的企业合作，这一过程为两个月，多出的一个月增加了大量成本。

麦肯锡的研究表明，运用开放的数据库平台，宝洁公司可降低成本10.8%，同时，这种合作使传统的零售商与供应商之间简单的以利润分配为核心的博奕，转变为整个供应链价值增值的过程。

物联网的建立与RFID技术的发展应用

由最新发展的定位技术、产品电子编码EPC、无线射频RFID电子标签与互联网技术的融合，已孕育出被称为下一代互联网的物联网（Internet of Things）。物联网可以真正使物品具有可标识性、可追溯性和可继承性，使物流、信息流可同步、可协调，使产品的生产、仓储、采购、运输、销售及消费的全过程发生根本性的变化。

在这场革命中，RFID技术功不可没。RFID是一种非接触式的自动识别技术，由电子标签、阅读器和天线三部分组成，在实际应用中还需要其他硬件和软件的支持。邮票大小或者更小的电子标签可以附在产品包装上，标签进入磁场后，接收阅读器发出的射频信号，凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息，或者主动发送某一频率的信号，读取信息并解码后，送至中央信息系统进行有关数据处理。电子标签可以缝制在衣服的接缝中，贴在包装纸的夹缝中，浇铸在塑料和橡胶制品中，暗藏在专门设计的产品包装中，甚至可以印刷在相关的物品上，这意味着一颗小小的电子标签可以被印刷在一个字母中，如印在字母“i”上的电子标签是很难被人察觉的，但却能被用来追踪物品的流动过程和人们的行为。

在进行这方面实验的企业发现：一辆装满集装箱的卡车，一进入仓库阅读器就会告诉人们里面都有什么物件，而不必打开箱一一去数。以前消费者在离开的店铺时，要在收银口排长队等待结账，但现在安装了RFID设施后，通过对预装产品上的电子标签的扫描，RFID设施可以快速地了解有关产品的所有信息，并迅速完成结账。

由此，世界各国零售业专家们都认为RFID将引发零售业的一次革命。一些全球性的大型零售企业，如沃尔玛、塔基特、麦德龙、泰斯科等，制造商，如飞利浦、IBM、德州仪器、吉列、宝洁、联合利华等，以及政府机构，如美国国防部，都在密切关注RFID技术在改善供应链管理效益和提高投资回报率方面的显著成效。尽管物流、供应链是RFID的重要的应用领域之一，但如果RFID技术能与信息技术紧密联系，很有可能在几年以内取代条形码技术，并将给零售、物流等产业带来革命性变化。

阿肯色大学独立进行的一项研究发现，沃尔玛进行RFID技术实验的结果是商品脱销率降低了16%。研究还表明，相同货物的补货，有RFID技术的货物补货的速度比用条形码的快3倍。研究表明，RFID技术有助于解决零售业两个最大的难题：物品脱销和损耗。而现在单是因盗窃造成的损耗一项，沃尔玛每年的损失就差不多有20亿美元。研究机构估计，RFID标签能够帮助零售企业把失窃和存货水平降低25％。

以RFID技术为基础的购物路径技术研究

对零售企业而言，顾客进入店铺后在哪里购买了哪一件商品，顾客在哪儿停留，顾客按什么顺序查看不同的商品类别等，这些数据对于了解顾客、调整商店布局、商品陈列、增加商店利润都非常重要。

传统的条码技术可以采集被购商品的详细资料，包括商品价格、是否使用赠券等信息，但无法采集店内购物者行为数据。由美国索伦森公司(Sorensen Associates) 研发的新技术――路径跟踪者(Path Tracker)技术，是由安装在购物手推车底部“路径跟踪者”RFID标签和接收器组成。这些标签被遍布在商店内的接收器产生的电磁场激发，每5秒发出1次信号，一旦信号被采集到，就被用于绘制有关购物手推车的位置图，由此可记录手推车在整个商店内的移动路径，并可利用手提式跟踪设备，使研究人员能以实时的方式跟踪购物者的行为模式。

“路径跟踪者”最终把购物者在店内的移动路径与购买行为联系起来，将为购物者提供商店布局、商品陈列、货架陈列以及通道布置之间的关系，从而让零售商与供应商对这些行为模式做出响应。这样，当顾客以后再进入商店，由于零售商已经知道先前顾客已经来过多少次，都曾买了什么、浏览了什么、放弃了什么，就可以提供顾客正在查看物品的相关建议，以非常个性化、有效的方式与消费者互动，并对其他正在寻找类似产品的消费者提供有用的提示。依靠以RFID技术为基础的信息技术来和顾客沟通，使购物更加容易、快捷、方便和有趣。

顾客可以利用个人购物助理（PSA）、信息终端、智能称、电子货架标签、智能货架和电子广告显示器，并且可以快速结账。顾客在他们进入商店时拿取他们的个人购物助理，一名商店员工刷一下顾客的会员卡来启动电脑，并把它私人化，PSA可以显示顾客在离家购物前在家下载的购物清单，并将顾客指引到可以找到每件商品的走廊和位置。顾客可以在把商品放进购物车时自行扫描一下货品，获得更多的商品和价格信息。购物车上的液晶显示屏会显示卖场的地图，以及顾客现在所处的位置，很容易能在最短的路线内找到所需要的商品。

另外，通过个人购物助理，顾客可以查看物品的详细信息，如当顾客拿起一块牛排后，可以选择卖场里的各种信息终端扫描，RFID标签会告知这块牛排的全部信息，曾经属于哪只牛、在哪里饲养和屠宰、生前注射过哪些疫苗等。

基于GIS技术的零售商业门店分析系统的应用

地理信息系统（Geographic Information System，简写为GIS）是空间数据采集、管理、分析和可视化的计算机技术系统。

处于快速成长期的零售企业，经过几年的跑马圈地和并购重组，企业门店数量日益庞大。但门店业态单一重复，商品结构难以满足周边消费者的动态需求，相邻位置的门店竞争性超过互补性等问题日趋严重，门店网络结构迫切需要加以调整和优化。

门店作为零售企业的基本组成部分和提供服务的主要渠道，其经营状况的优劣直接决定企业的经营业绩好坏。如何根据企业的发展战略，预测目标消费群的分布，因地制宜选择不同的门店业态，提供差异化和更具竞争力的商品组合及价格，不断提升门店的销售业绩，保证企业的可持续发展，成为企业非常关心的问题。而GIS可以帮助企业解决这些问题。具体而言，GIS可以帮助企业回答：目标消费群分布在哪里?目标消费群和商品结构之间的关联关系如何?每个门店的商品组合、规模和业态选择如何规划?哪些区域应该重点投资或者迅速撤资?如何评估现有门店的销售业绩等?

在GIS界面上，零售企业可以方便地看到各类消费群在城市地图上的分布情况，如年轻的职业女性主要在哪里，中高档收入人群密集区域在哪里等。根据消费群和商品的关联模型，零售商还可以进一步观察到不同商品类的需求分布。例如，根据不同客户群对食品类的消费需求预测，GIS可以直观显示各区位对食品类的总需求，从而为门店转型和业态优化提供科学的决策基础。

针对不同的目标消费群，需要设置大卖场、超市和便利店等不同的业态类型满足不同的消费需求，在每个区域，应该设置什么样的业态，是单一业态还是混合经营，商品结构和价格组合如何确定，对目标消费群分布及商品需求量的预测等，使用GIS可以方便回答。在GIS环境下，零售商可以轻松模拟和灵活配置不同的业态组合，例如建一个大卖场，或建一个超市及两家便利店。分析工具能迅捷输出不同场景下的各类预计商品销售量、投资预算、门店位置及商圈范围等重要内容。

信息化过程中的问题

目前，我国零售企业管理层普遍意识到必须用信息技术去管理零售企业，多数企业管理者都把“应用信息技术，提高管理水平”作为现代企业管理的一个信条，但在认识普遍提高的同时，在信息技术的具体运用中还存在一些问题。

对信息技术运用处于初级阶段

信息技术的运用最多的是POS和MIS系统，但目前我国零售企业对信息技术需求最为迫切的正是供应链管理（SCM）技术。

在RFID技术运用上存在巨大差距

目前，世界零售巨头已开始全球电子标签的革命，而中国的零售企业大多在静观其变，不能也不敢向生产商有所要求。

篇8

【关键词】新零售 电子商务 大数据 云计算

自马云在云栖大会上提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有“新零售”这一说。也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的“新零售”，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售来。”“新零售”就热度不减。以马云、刘强东为代表的的电商大佬们纷纷瞄准这片蓝海布局新零售。2016年11月，阿里以21亿元收购三江购物32%的股权；12月以2.37亿元间接收购联华超市21%的股权；2017年1月，阿里计划以198亿港元对银泰百货进行私有化，持股74%；2月20日与百联集团达成战略合作。面对阿里巴巴频频大手笔，作为阿里巴巴最大竞争对手的京东也不甘示弱，沃尔玛再次增持京东，以43亿元入股永辉超市，且与其合作的“超级物种”福州店开业。还有小米布局线下渠道，国美全渠道等。随着大数据、云计算、物流就通信技术、人工智能的发展，新零售将势不可挡。

面对“新零售”电商该何去何从？

一、加线下渠道布局

新零售时代已是大势所趋，线上线下结合将是必然。以往电子商务冲击传统产业的说法将被否定，电商与线下实体商业，由原先的独立、冲突，走向混合、融合，通过精准化、体验为主的模式。对电商而言，线上客户体验低下，客户信任度低一直是其痛点，并且在线上增长速度放缓，流量竞争白热化，获客成本增加的当下。搭建线下渠道，线上线下结合是必然的。只有线下渠道才能让客户正真触摸到商品，获取客户信任，增加用户体验与互动，提高转化率，增加产品竞争力。同时还可以扩充线下流量。部分电商企业的行动也论证了这一观点。例如作为互联网浪潮第一批成长起来的纯电商品牌茵曼2015年初告别单一的电商渠道，转型开实体店，走向电商+店商+微商的全渠道模式，到2015年末，茵曼线下开店101家，签约163家，覆盖省市达23个。还有阿里巴巴与百联集团的战略合作，华为的“千县计划”，小米开始招线下经销商与商，相信在不久的将来，会有更多的纯电商品牌加强对线下渠道的布局，以线下店为依托打造“粉丝社群”增强购物体验和互动，提升用户黏性。

二、合理利用线上数据积累优势

如果把新零售新零售比做一个人，“人工智能+云计算”是大脑，而“数据”则是为身体提供能量的血夜。大数据为消费者赋权，从从选品、商家服务、物流等环节进行“双向”反馈，通过数据打通共享让消费三元素“人、货、物流”有机融合，不断提高消费者购物体验，激发客户深层次消费需求。线上电商通过数年的高速发展，相对线下对收集数据有着天然的优势，从客户进店到成交的一系列行为都受着系统监控，转化为了数据。经过多年的发展，已经积累了海量的数据不得不说这将是一个巨大的优势。

三、满足客户多元购物需求

随着消费结构升级，消费呈现出客群年轻化，需求多样化，行为个性化，方向品质化，时间碎片化等趋势。消费者更加注重产品品质与内涵。对低价的免疫将会越来越高，过去低价爆款的时代已经过去了，消费者更加理性，客户是上帝的时代即将到来了。企业应该从“产品思维”转变为“用户思维”了，不断关注消费人群与消费需求的变化，生产满足客户需求的产品与服务，赋予产品内涵，满足客户多元购物需求。

其实，无论在什么时代，零售本质并未改变：那就是一切以消费者需求为核心。

参考文献

[1]郝建彬.“新零售”的曙光[J].互联网经济.2016-11.

[2]王倩.阿里“新零售”：从“物以类聚”到“人以群分”[J].商学院.2016-12.

[3]石丹，芮益芳.新零售时代下的场景革命[J].商学院.2016- 11-15.

[4]风向变了？没有电商的新零售时代即将到来http：//toutiao. com/i6356467428997726722/，2016-11-24.

篇9

摘要：目前我国零售市场竞争日益激烈，服务创新对于零售企业来说显得至关重要。本文主要从企业本身和顾客两个大的方面来分析影响零售业服务创新的因素。

关键词：零售；服务创新；影响因素

引言

现代市场竞争日益激烈，创新已经成为企业生存和发展的一个重要手段。对于把为顾客提供服务作为一项基本活动的零售企业而言，服务创新是其保持竞争优势的一个重要手段。服务创新不仅可以吸引顾客、促进销售，而且也可以树立良好的企业形象、保持顾客忠诚。

一、相关概念

（一）零售

零售是将货物和服务直接出售给最终消费者的所有活动（菲利普·科特勒，1998）。从这个定义，我们可以看出，零售商提供给顾客不仅仅有商品还有服务，而且，零售和服务两者是密不可分的。

（二）服务

服务是指任何组织或个体以一定行为方式满足其他组织或个体的某种无形需求的活动，其过程不必依赖于有形的工具（菲利普·科特勒，1982）。

（三）零售服务

根据上述零售和服务的定义，我们可以这样理解，零售服务是指零售商为了使顾客购物更方便更有价值而进行的一整套的计划与活动。由于零售业种和零售业态很多，所以零售服务在多数时候是伴随着有形的商品出现，但是有时候零售服务也就是商品本身。零售服务也具有无形性、不可分离性、易逝性和品质差异性。

（四）创新

创新是指新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新的生产经营过程的引入以及新组织形式的实施（熊彼得，1912）。服务创新的内容更丰富，还包括新的知识、信息的产生，对待某人或某事的新方法和新途径等等。

（五）服务创新的基本类型

目前，零售企业提供给顾客的商品无论是在种类上还是在价格等方面都已经日趋相同，仅仅是产品上的竞争已经不能适应市场环境的需求了，因此，大部分零售企业都将服务创新作为企业竞争优势的重要来源。

服务创新类型分为9种：产品创新、过程创新、组织创新、市场创新、技术创新、传递创新、重组创新、专门化创新以及形式化创新（蔺雷，吴贵生，2003）。这些创新类型中很多也适用于零售业，如产品创新、过程创新和市场创新等。零售企业可以根据服务创新的类型来选择适合自己的创新方法或者途径，从而增强自己的竞争力，获得更多的利益。

二、影响零售业服务创新的因素

杜拉克曾经说过，任何企业其实只有两项功能，一是营销，二是创新。零售企业将服务创新作为其竞争优势的来源，那么，有哪些因素影响到零售企业的服务创新呢？

（一）企业自身因素

1、行业地位

不同的零售企业在零售行业中所处的地位是不同的。处于强势地位的零售商，服务创新的积极性越强，因为这样可以吸引更多的顾客，使顾客满意，从而达到更多的顾客忠诚。相对而言，弱势地位的零售商或者是新进入者，一般都会模仿行业领先者的做法。总而言之，大型零售商的服务创新意识可能会很强，其服务创新的影响力也会很广；而小的零售商服务创新意识相对会薄弱一些。因此，可以看出行业地位对于零售企业的服务创新是存在一定影响的。

2、资金实力

零售企业的服务创新活动是需要一定量、甚至是大量的资金投入的，因为，提供给顾客的每一项服务都需要付出一定的成本，为此，零售企业必须仔细核算这些服务的成本，适时适度而为。零售企业的资金并不是完全用于服务创新，各家零售企业服务创新的资金投入多少就取决于该企业整体的资金实力了，因此说资金实力也是影响服务创新的一个因素。

3、企业文化

对于一个企业而言，企业文化不仅包含着企业形象、产业的形象、企业家和员工的形象，还包括了组织形式、规章制度、员工行为、企业的价值观、思维方式、企业的精神等内容。不同零售企业的企业文化自然也是不同的，那么对于服务创新这方面的认识也会存在着差异，这也就决定了对于服务创新的重视程度也就会有所不同。企业文化是一个企业的灵魂支柱，那么将创新作为自己企业文化一部分的零售商，其对服务创新的重视程度自然就会高，员工也会有进行服务创新的积极意识。相反，企业文化中不包含创新思想的零售商，显然在服务创新的认识上和积极性上就会相应地淡薄一些。因此，可以说企业文化影响着零售企业进行服务创新的氛围，对零售业的服务创新有很大影响。

4、领导者的类型

企业领导者的工作是确定企业的经营发展方向、整合相关者、激励和鼓舞企业的员工，任务是引导企业不断的变革和创新。对于零售企业而言，一成不变的经营方式最终会使企业在日益激烈的竞争中败下阵来，甚至走向灭亡。因此，零售企业的领导者承担着重要的责任与义务，领导者在服务创新上有着很大的推动作用。

领导力是一种艺术，能够完成很多管理科学不能完成的事情。那么不同类型的领导者的风格不同、魅力不同，其对服务创新的认识和作用自然也就存在着差异的。喜欢冒险的领导者，其所领导的企业可能会更多地进行服务服务创新，不断的尝试、开发新的服务。相反，保守型的领导者，可能在服务创新和新的尝试上面投入的不是很大，更多的是做好自己本职，观念上比较保守。因此，零售企业服务创新与企业的领导者的类型或者说领导者的风格是有很大关系的。

5、员工素质

零售企业为顾客提供服务时，接触到顾客的是企业的员工，因此企业员工在服务创新中是起关键作用的。一个零售企业的员工规模相对较大，而且在人员招聘时，对于学历等要求不是很高，也就是说这个行业基层员工的进入壁垒很低，那么员工树立服务创新意识和做好服务创新工作的壁垒就会变得很高。

素质较高的员工能够在与顾客的沟通中发现顾客的需求，根据自身的知识和经验为企业提供有价值的创新思想。零售企业在实施服务创新时，素质较高的员工能够很快的理解上级所要传达的意思，并能很好的完成，这是零售企业服务创新实施成功的保障之一。反之，如果企业员工缺乏对市场变化的判断力和认知力、与顾客沟通的能力，那么这都是零售企业服务创新的障碍。

6、技术因素

信息技术越来越被零售企业所重视，信息技术已经成为零售企业服务创新的动力之一。现在很多零售商在开设实体店的同时也越来越重视对互联网的使用，很多企业都有自己的官网，或官方微博。通过这些方式企业可以为顾客提供更多、更全面的信息，可以和顾客互动，及时发现顾客的新需求，为零售企业的服务创新提供可用的信息。

此外，零售企业进行服务创新时，也需要适当的机器设备来辅助。良好的购物环境营造，对零售企业服务创新的进行有事半功倍的效果，这样能够确保新服务的顺利实施，影响顾客的购买行为。古语云：“巧妇难为无米之炊”。因此，技术因素对零售企业的服务创新也是有一定影响的，技术能够提高零售企业服务创新的能力，服务创新也需要一定的技术支持。

（二）顾客因素

对于零售企业而言，在整个服务及服务创新的过程中，顾客发挥着十分重要的作用。顾客对零售企业服务创新的影响可以从以下两个方面来理解：

1、顾客个人的因素

零售企业的主要活动是为顾客提供相应的商品或服务，那么零售企业的服务创新也是围绕着顾客而展开的，顾客是零售企业信息和服务创新的来源。为了满足顾客的不同需求和不断变化的需求，就要求零售企业要不断地进行创新。一方面，不同顾客由于自身环境、周围环境、对服务需求强度等方面的存在差异，因而对服务创新的需求和感知是不同的；另一方面，即使是同一顾客在不同的时间、环境、心态等条件下对服务的要求也可能不同。顾客的沟通表达对零售企业服务创新也存在影响。一个零售企业只有快速的抓住顾客的心理变化，才能抢占商机。顾客类型是千差万别的，因此，顾客本身对零售业服务创新也存在着影响，零售企业应该因地、因人、因时制宜，为顾客提供有针对性的服务，适时适度地进行服务创新，保持很高的顾客忠诚度。

2、顾客的参与

由于零售企业的业种和业态存在差异，不同零售企业的服务对顾客的参与程度要求也会有所不同，部分服务可能需要顾客参与到服务创新中。因此，顾客在服务生产过程中的参与程度的高低会影响其对服务创新的感知和服务创新成功与否的判断。顾客的参与能够为零售企业减少服务创新中的不确定性，让零售企业更好地了解顾客的需求，从而也让服务创新的结果更加符合顾客的要求。与此同时，这种参与降低了顾客对零售企业提供服务的不满程度。也能够增强服务创新的成功性，提高新服务的市场适应性。

三、结束语

零创新能力对于一个企业来说是至关重要的，对于竞争如此激烈的零售企业来说，服务创新是其竞争优势的来源，是其生存和发展的重要保证。售企业应该迅速行动起来，积极地进行服务创新。服务创新不仅能够满足零售企业现有顾客的不断变化的需求，也能够吸引更多的潜在顾客进行购买。零售企业应该充分利用和整合自己的资源，努力地做好服务创新，为企业创造更多的利润。

参考文献

[1]菲利普·科特勒.市场营销管理（亚洲版）[M].洪瑞云，梁绍明，陈振忠译，中国人民大学出版社，1998.

[2]熊彼得.经济发展理论[M].孔伟艳，朱攀峰，娄季芳译，北京出版社，2008.

[3]蔺雷，吴贵生.服务创新（第二版）[M].清华大学出版社，2007.

篇10

关键词：顾客参与 服务创新 零售业

根据美国《财富》杂志评选出的2008年度世界500强企业中，零售企业有48家，占到了10%。近年来，我国零售业得到了迅猛的发展，2011年，全国实现社会消费品零售总额为18.1万亿元，实际增长11.6%。北京作为“国家首都、世界城市、文化名城和宜居城市”的城市功能定位，决定了它应大力发展包括商业服务业在内的第三产业。根据北京市统计局、国家统计局北京调查总队联合的最新数据，2012年北京社会消费品零售额累计7702.08亿元，累计增速11.6%。然而，随着环境的变化和竞争的加剧，传统零售企业面临巨大的压力，零售企业服务创新刻不容缓。由于零售服务创新主要是顾客导向而非技术导向（Histov，et al.，2007）， 因此顾客导向、顾客参与是零售创新的最大特征（Claude Martin，1996；Hans Peter Liebmann，2003；Reynolds，2007）。在零售企业的服务创新过程中，顾客必须和企业进行持续的合作和互动，顾客对零售创新的过程延续性和有效性都具有重要的影响。

虽然一些企业已经认识到顾客参与服务创新的必要性，但现实中顾客真正参与的程度远远低于企业的期望。顾客参与服务创新是一把“双刃剑”，一方面，顾客参与服务创新，可以降低创新风险，缩短创新周期，更好地实现定制化；另一方面，由于顾客参与服务创新的不确定性和随意性，增加了服务创新实施的难度。因而，对企业而言，对于顾客参与服务创新的管理势在必行，如何发挥顾客参与服务创新的优势，规避劣势是今后研究的重点。

顾客参与服务创新的理论基础

（一）顾客参与服务创新的概念和维度

Fang Palmatier & Evans（2008）认为顾客参与新服务开发指顾客参与新服务开发过程的广度和深度。广度指的是开发过程中参与的范围；深度指的是顾客参与产品开发过程各个阶段的程度。Alam（2002）指出了顾客参与服务创新的维度，包括顾客参与目标、顾客参与阶段、顾客参与强度和顾客参与模式四个维度。Skaggs & Youndt（2004）认为，顾客参与的内涵包括三个方面：合作生产、顾客接触和服务定制。Alam（2002）认为顾客参与服务创新包括顾客参与目标、顾客参与阶段、顾客参与强度和顾客参与模式四个要素。其中参与的目标有与服务质量有关的利益；在服务开发中获得知识和乐趣，在参与过程中满足社会需求等。参与的强度可分为四个层次：存在消极的投入、在特定问题上的信息和反馈、对用户的广泛咨询以及展示层次。Alam（2002）将顾客参与服务创新划分为10个阶段，并认为思想产生、服务或过程系统设计以及服务设计或试运行三个阶段是最重要的；参与方式有面对面访谈、用户访问和会晤，头脑风暴、用户观察和反馈，电话、传真和电子邮件，顾客取样团队座谈。

（二）顾客参与服务创新的作用研究

Morrison、Robert、Von Hippel（2000）和Alam（2002，2006）认为顾客参与服务创新过程提高了创新新颖性；Von Hippel（1986，1988）、Bitner et al.（2000）认为顾客参与服务创新提高了创新的市场接受度，Jonker、Piersma和Poel（2004）提出很多服务供应商为了节约创新资源，在服务创新过程中常常鼓励顾客参与。

（三）顾客参与过程研究

Abramovic和Bancel-Charensol（2004）认为顾客参与的服务创新比产品创新更加复杂，提出了顾客参与四阶段过程：需求鉴别阶段（包括了顾客需求分析）、需求解释阶段（包括了概念和想法的研究）、发展阶段（或者是产品定义阶段）和产品确认阶段。

（四）顾客参与管理研究

服务创新中的顾客管理研究主要包括：顾客参与障碍管理；顾客参与不确定性管理；顾客参与中的创新质量管理；顾客参与创新过程的管理；对创新中领导顾客的管理；对顾客与员工的区别和交互作用的管理。

国内学者对服务创新中的顾客参与的研究主要有以下方面：吴贵生（2004）认为顾客在整个创新阶段中充当着创新来源、合作生产者、影响者、评价者以及竞争者的角色；近年来国内学者开始关注顾客参与和服务创新之间的中介机制的研究。张若勇等（2007）提出了顾客参与通过顾客知识转移影响服务创新绩效；卢俊义、王永贵、黄永春（2009）提出顾客参与通过社会资本的认知维度、关系维度和结构维度促进顾客知识转移；对零售创新的研究主要集中在零售创新活动的分类、零售创新绩效等方面。

从以上研究可以看出，目前对于服务创新中的顾客参与的研究对象主要是一般行业，缺乏针对零售业的研究；目前对服务创新中的顾客参与作用和顾客参与过程的研究相对比较成熟，而对于顾客参与的管理，参与的绩效评价方面还比较欠缺。因而，本研究探讨零售业中顾客参与服务创新的管理，具有较强的理论和实践意义。

顾客参与零售业服务创新的角色研究

（一）创新来源

顾客参与零售企业服务创新的一个重要角色就是创新的来源。例如顾客向企业提供进行服务创新的建议和想法，顾客的投诉和抱怨也可能是服务创新的来源。李飞等（2010）以北京当代商城为例，探讨中国百货商店如何进行服务创新，在关于服务创新的驱动力的案例研究中，发现服务创新条目中属于创新驱动力的共有96条，其中外部驱动力60条，内部驱动力 36 条。其中顾客驱动的有48条，占到一半的比例。虽然只是一个个案，但还是可以看出顾客在零售企业服务创新中的地位和作用。

（二）影响者

零售企业进行服务创新的目的在于满足消费者需求，因而，顾客对于服务创新的接受和反馈也在一定程度上影响着服务创新的效果。例如，北京金源新燕莎MALL 在经营理念上注重打造“家庭式购物”，意欲创造一个让所有家庭成员都称心如意的购物旅程，因此在商户布局安排上，不是按照男装、女装、儿童用品、老年人用品来划分，而是将这些品类打散排列，这样可以保证三口之家或者三代同堂的消费者在购物过程中一直能够陪伴在一起，这种服务创新也得到了消费者的认同。再如随着独生子女在家庭中的地位的上升，父母非常期望能够给孩子更多的学习和游戏的场合和机会，翠微嘉茂商城，不是以商品销售为主，而是以儿童早教和各种服务为主要经营目标，这种服务创新虽然是企业为主体的，但是在顾客需求的影响下产生的。如果企业不考虑目标消费者的需求，仅仅从自身或技术的角度来进行创新，这种创新的风险就会增加。

（三）合作者

顾客与企业合作进行服务创新的方式主要有两种：一种是邀请领先顾客参与，另一种是通过网络社群方式。后者由于其成本低、覆盖面广而更加受到企业的青睐。真维斯选择了最受年轻人喜爱的门户网站网易，推出了“休闲王国 ”这样一个更具广度的消费者互动社区。在 “休闲王国 ”中，消费者能体验真维斯的品牌理念和服装文化，了解真维斯最新推出的产品。还可以互相交流最新的休闲流行趋势，针对服装的设计、做工等提出自己的意见，这些信息会及时反馈到真维斯的产品生产与设计环节。当消费者再去购买真维斯的产品时，当看到根据自己的意见设计的服装时，会获得更大的认同感和满足感。

（四）评价者

对于任何形式的服务创新，消费者都可以对其进行评价，不论这种创新是由哪一方发起。例如现在很多大型商场都开设了网上商城，但对于这种形式的服务创新，还有待于消费者的评价和认可，消费者认可度的高低直接影响服务创新的推广程度。

顾客参与零售业服务创新的影响因素

（一）消费者对零售相关活动的涉入程度

消费者是否愿意参与到零售企业的服务创新过程中，在很大程度上取决于消费者对零售及相关活动的涉入程度。所谓涉入度是指将涉入定义为“一个人基于其内在的需要、价值体系和兴趣而对事物的感知关己性”（Zaichkowsky，1985）。可以通过“和个人的相关性”、“快乐”、“自我表现”和“风险”来衡量。因而，如果消费者非常热衷于零售或购物活动，那么他参与零售企业服务创新活动的意愿就相对越高。

（二）经济利益

顾客并非企业员工，不可能期待顾客无条件地付出时间、精力和信息。Von Hippel（1986）提出的领先用户的第二个特征就是领先用户可以从满足需求的解决方案中获利。Herstatt和Von Hippel（1992）在分析创新速度与创新的利益期望的关系时，通过对多种类型的产品的比较后指出，顾客期望从创新产品中获得的经济利益越大，顾客就越愿意参与产品创新。

（三）关系质量

关系质量是指顾客与企业之间的关系能够满足特定顾客需求的程度，即顾客对于整个服务过程以及关系的感知。消费者参与零售企业服务创新的驱动因素除了个人层面的因素外，还有个人与零售企业的关系质量。目前我国零售企业已经进入了竞争白热化的时代，如果消费者和某家零售企业在长期交往的过程中建立起了良好的关系质量，就会更倾向于把自己看作企业的一员，从而更愿意为企业的发展贡献自己的力量，就会更多的参与到服务创新中来。

（四）企业对于顾客参与服务创新的态度

从企业角度而言，企业对顾客参与服务创新的态度也在很大程度上影响着顾客参与服务创新的意愿，由于顾客参与的不确定性，带来的管理成本的增加及技术流失的风险，因此，并非所有零售企业都提倡顾客的参与。因而，企业对于顾客参与服务创新的态度也会影响消费者对服务创新的参与。

顾客参与零售业服务创新的管理机制

根据零售企业的性质和顾客参与创新阶段的划分，本文将顾客参与零售企业服务创新的管理机制分为五个模块，即顾客选择、顾客培训、顾客参与、顾客评估与激励以及顾客退出及重入机制，如图1所示。

（一）顾客的选择

Von Hippel（1986）将用户划分为领先用户和一般用户两类，并强调领先用户在创新中的作用。他认为领先用户应该具备两个条件：具有目标市场即将普及的超前需求，能从满足需求的解决方案中获利。一般用户是相对于领先用户而言的，指那些由于受自身经验或环境因素制约而不太可能进行产品或服务创新的大多数用户。张红琪等（2010）根据顾客参与服务创新的程度、参与创新的顾客价值以及参与服务创新的顾客的行为特征，将顾客分为领先型顾客、成长型顾客、逃避型顾客和滞后型顾客。其中领先型顾客通常是服务创新的主要来源，成长型顾客如果加以相应的引导，也会有助于企业的服务创新。对零售企业而言，如何鉴别和选择适当的顾客就成为首要的问题。在选择适当的顾客参与服务创新时，主要通过问卷调查和能力测试来进行。

（二）顾客的培训

由于顾客不是企业的员工，因而不可能完全掌握企业进行服务创新所要求的技能。在参与服务创新之前，要对顾客进行几方面的培训。首先，通过顾客组织社会化让参与的顾客更好的认同企业的价值观和经营理念；其次，让顾客了解共同进行服务创新的流程和步骤；最后，在服务创新过程中的沟通和合作能力的培训。

（三）顾客的参与

1.建立参与渠道。随着网络的发展和普及，用户参与服务创新的渠道已日渐广泛。除了邀请顾客亲身参与讨论之外，还可以通过用户社群、论坛、BBS、微信等方式参与到服务创新过程中来，特别是在服务创新的开发阶段，这种全天候、广覆盖、低成本的媒介能促使更多的消费者参与进来。

2.使顾客认同共同创新角色。在顾客参与服务创新的过程中，顾客的角色发生了改变，因此，企业应该帮助消费者明确自身的角色定位和要求，例如，在网站主页清晰地描述顾客在服务创新过程中应承担的责任，参与的步骤等，使消费者明确自己不再是创新的被动的接受者，而是主动的实施者和参与者。

3.促进顾客与企业之间的知识转移。 在顾客参与企业服务创新的过程中，最重要的就是如何将顾客的知识转化为企业的知识，特别是顾客的关于服务创新的隐性知识。为了更好的促进这种转化，企业应该建立顾客的信息需求跟踪机制，定期对顾客的需求进行跟踪、分析和整理，研究信息变化特点，调动顾客的人力和智力资源，建立顾客组织，加强与企业的沟通和交流。

4.建立顾客社区。除了与企业之间的正式和非正式的沟通和信息传递外，企业还可以建立关于服务创新的顾客社群，邀请具有相同或相似兴趣的消费者加入，相对而言，这是一个非正式的平台，消费者可以通过这样的平台自由地发表自己的见解和主张。

（四）顾客的激励

顾客-企业价值共创过程中顾客的激励机制。对顾客参与的结果进行评估和总结，研究建立相应的奖励和激励机制，对在共同进行服务创新过程中做出重大贡献的顾客进行奖励，为后续的顾客参与提供动力。

（五）顾客-企业价值共创过程中顾客的退出和重入机制

由于各种原因，顾客和企业暂时中止合作，以及再次加入进行合作的管理。例如由于工作或家庭事务的繁忙，顾客无暇继续参与零售企业的服务创新，暂时退出；在适当的时候顾客可能还会重新进入。

综上所述，零售企业服务创新要求较高程度的顾客参与，但目前大多数零售企业还没有有效的顾客参与服务创新途径。让顾客更好的参与零售企业服务创新，对于零售企业而言，可以有针对性地改进顾客参与服务创新的交互模式，从而有助于企业提高服务创新效率，改善企业绩效。对消费者而言，可以使他们更清楚地认识到在参与服务创新给自己带来的利益和价值，能够更清晰的理解在服务创新活动的角色和发挥的作用，从而感受到更高的价值和满意度。

参考文献：

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