新零售行业商业模式十篇

新零售行业商业模式篇1

关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。

新零售行业商业模式篇2

关键词：商业模式创新零售

当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。

新零售行业商业模式篇3

关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

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10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

新零售行业商业模式篇4

新零售的产生

新零售。新零售是以消费者体验为中心的并由数据驱动的广泛零售形态，是从单一零售转向多元零售，并从“商品+服务”模式转向“商品+服务+内容+其他”模式发展的零售形式。同时，新零售具有以心为本、零售物种大爆发、零售二重性等三大特征。每个人都有自己的电商平台，不再入驻京东、天猫等大型电子商务平台。消费者在线上进行商品浏览、购买，线下体验商品与服务，中间有物流及时配送，使消费者充分体验消费的乐趣。

新零售产生的原因。首先，从技术的角度讲，互联网时代的推动，像云计算、大数据、移动商务、智慧物流等不断涌现。技术的进步改变了人们的生活方式，传统的零售已经不能满足新的市场需要，逐渐向新零售方向发展。其次，从消费者的角度看，消费者的知识文化水平不断提高，消费的方式和渠道不断发生改变，对商品或服务的需求向个性化、多元化发展，而传统的零售不能为消费者提供全方位、个性化服务。最后，从零售行业来说，全球的实体零售发展不景气，同时中国的实体零售地区发展不平衡，流通效率低，更没有像沃尔玛等建立强大的品牌。新零售的产生无疑会推动零售行业的革新。促进零售行业的快速发展。

新零售的方法论。新零售以用户体验为中心，经营模式的核心是人。前阿里巴巴总裁卫哲谈到互联网时代的经济公式是E=MC2。指的是经济=商品×人2。通过公式分析，显然C（人）的二次方是让经济爆发的关键。那么，如果企业只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能停滞不前甚至后退。我们可以理解为新零售是通过商品来经营人，商品是建立人与人关系的桥梁，经营人便是新零售运营模式的核心与关键。

新零售对各行业的冲击

传统零售业。目前，传统零售行业受到了电商或者互联网巨大的冲击，其实是他们只看到过去消费者的基本需求，而没有把充分握未来的新兴技术，没有看到未来消费者的真正需求。新零售的到来，满足消费者多元化的消费方式，原来的以实体店为主的零售行业必然会受到冲击。新零售的诞生，实现线上与线下的融合，对纯线上、线下都会带来冲击。有关报告显示全球实体零售业发展集体遭遇天花板。在2015财年，沃尔玛和乐购营收均为负增长。

制造业。随着工业4.0的发展。用于生产制造的机器趋向智能化，人工智能、智慧机器不断出现，这些控制机器运作的是数据和程序。所有的制造行业，由于零售行业发生变化，原来的B2C的制造模式将会彻底向C2B的模式转变，也就是按需生产。所以，新制造的诞生，将会对原先以规模化和标准化制造的一些行业产生巨大冲击。制造业所面临的巨大改革，就是通过改革经营模式来适应市场和消费者。

金融行业。对于以前的金融行业，一直以来都在支持工业经济的发展，大量资金用于投资大企业。但是未来中小企业的发展将胜过大型企业，而大型企业很少需要外部投资，相反中小企业、个性化企业、创业者、消费者更需要金融行业的扶持。互联网金融出现以后，着力解决的是更加公平的支持中小企业、创业者、消费者，所以今天新金融的诞生势必对以往金融机构有一定的冲击和影响。互联网金融的诞生，着力于创造出真正平等的信用体系，一种基于数据的信用体系能够让每一个人受益，只要你需要钱，基本都能得到满足。

新零售时代的机遇与挑战

机遇。新零售时代的到来，首先带给传统零售行业巨大冲击和影响，同时促进零售行业由旧模式向新模式转变，只要传统零售行业把握这次变革，零售行业将迎来新的春天。以消费者为中心的满足多元化、定制化、个性化消费需求的新零售将很大程度提升消费水平，拉动经济增长。

随着新零售的发展。新制造也促使制造业的改变，制造向智能化、定制化发展。新制造必然依托新技术，原来的机器制造将会变成人工智能，而智能化的机器消耗新能源（数据）。未来层出不穷基于互联网、基于大数据技术的诞生，这又为各行业提供更多新的发展动力。

新零售引领的“五新”将对各行各业发动巨大的冲击和影响。新与旧，改变的不是产品、技术或服务，而是一种思维方式。把握思维的转变。这次的变革将是一次机遇。

挑战。迎接新零售，各行业将面临众多挑战：

打通线上和线下，实现线上、线下和物流的融合，彻底颠覆纯线上和线下并非易事。纯线上的电子商务代表有阿里巴巴、京东等，纯线下的实体行业有格力、国美等，物流有顺丰、圆通等，要实现线上融合线下并形成统一需要各方面沟通和努力，还需要相关制度的制约与维护。同时，新零售要满足消费者的多元化、定制化、个性化的需求，这对制造商提出更高的要求。传统制造以标准化批量生产，需要向个性化、定制化生产转变，显然是一种很大挑战。

对技术有更高需求。新零售不再以淘宝、京东这样集中的大电商平台在线上存在，而是以分散在个人身上，必然在安全管理等技术方面有很高要求；对于制造业需要人工智能化的生产设备，以及为实现零库存所需要的仓储、物流管理技术。

新零售行业商业模式篇5

关键词：直销模式；电子商务；零售商；空间组织；区域化

根据中国电子商务研究中心公布的数据显示，2013年网上零售市场的的交易规模达到18511亿元，2014年电子商务交易额达到28211亿元，同比增长49.7%。其中，天猫电商平台总的成交额为7630亿元，京东的商品交易额达到2602亿元，当当交易额达到了142.43亿元。本文通过收集并研究天猫、京东、当当等网上零售商的销售数据，初步讨论网上零售企业的空间组织结构特征及影响企业区域和内部空间组织布局的影响因素。文章研究表明，在网上零售企业的线上交易中地理因素和地理过程是影响网上零售企业销售额的一个值得关注的层面。网上零售企业的扩张遵循等级式发展的路径，对企业线上交易来说，经济发展水平决定信息基础设施的普及程度、物流配送和电子商务支付手段的完善程度，然而这些基础条件一定程度上决定了网上零售企业的商品销售规模和覆盖范围。信息化促使零售业的产品生命周期变得越来越短，这一趋势可能会重塑网上零售业的空间组织，网上零售业作为电子商务和信息化的产物，企业的发展模式与空间组织形式与特征必然会受到互联网经济的深刻影响。

一、传统零售企业的网上零售直销模式研究

近几年，网络购物借助具有强大生命力的先进电子交易手段逐渐被越来越多的中国消费者认识和接受，从而促使我国传统零售企业开拓网上零售交易市场，带动传统零售业的商品远优于的销售模式和空间组织形式不断发生变化，改变零售业原有的产业运行格局。电子商务的兴起和发展缩短了零售企业原有的生产网络和消费网络之间的连接距离，使得零售企业可以跳过层层的产品中间商直接将商品或者服务销售给消费者。

目前，通过对我国众多零售企业的实践总结可以将企业网上零售的直销模式分为三种，分为实体店铺为基础的营销网络、自建物流的直销营销模式和第三方物流模式。互联网的出现使得传统零售业电子商务变得可行，进而带来传统零售企业的商业运作方式发生改变。首先，针对一些拥有自身品牌效应和顾客忠诚度的零售企业，这类企业往往会采用线上和线下交易相互融合发展的商品运作模式，将电子商务和实体的零售店铺相结合，为消费者的购买提供网络渠道，从而满足消费者多样化需求，为零售企业获得更大的市场份额。其次，对于一些没有实体店铺的网上零售商，由于缺乏品牌的认同感和信任度，企业只能通过多样化产品种类来满足消费者个性化的需求，从而获得一定的顾客忠诚度和市场份额。一些小型的零售商由于自身企业的能力有限只能为消费者提供网上订货和顾客管理的功能，而商品的传递库存、订单和发货等服务只能借助第三方物流。

二、我国网上零售企业的空间格局研究

1.我国网上零售企业的发展现状

近几年，网上零售业发展迅猛，已经成为促进我国国民经济发展中的一个重要产业，在国民经济中的地位得到显著提升。2014年，我国网上零售业电子商务进入大规模发展、应用和运营的阶段，利用电商平台采用新型模式、新特征来增加。根据中国电子商务研究中心的监测数据显示，截至2014年12月中国电子商务交易规模达到28211亿元，同比增长49.7%。同时，中国网络零售市场交易规模在社会消费品零售总额中占10.6%，2013年达到8.0%，同比增长32.5%。其中，天猫平台总成交额达到7630亿元，占据2014年B2C交易市场份额的59.3%；京东全年交易总额达到2602亿元，占据2014年B2C市场份额的20.2%；苏宁线上交易平台实体商品交易总规模达到257.91亿元，占据2014年B2C市场份额的3.1%。各大网上零售电商平台的具体交易信息如图所示：

2.我国网上零售企业的空间组织特征及影响因素

在直销模式下，网上零售业的服务范围比其它一些通过中间商销售商品的企业更为广泛，从而促使网上零售企业的空间迅速扩张。网上零售企业的空间组织概括起来主要有以下及个人特点。首先，近些年来，尽管零售电商逐渐探索海外市场，在国外交易市场挂牌上市，但目前来看我国网上零售企业的服务范围主要是以国内零售市场为主。其次，我国网上零售企业的商品业务所及的地域范围受区域内经济发展水平的限制。网上零售业务覆盖区域的空间扩散能力受区域内的物流配送能力、消费习惯和文化等诸多区域性的因素限制，这就使得网上零售的直销经营模式受到阻碍，不能实现零售企业与消费者的“无障碍”交易，将零售商的服务限制在一个特定的地域范围内。第三，网上零售业的业务空间布局呈现等级式特征，通常表现在网上零售的商品和服务从大城市逐渐向小城市扩散，主要是由城市化和经济发展水平较高的市中心地区逐步向城市化程度较低的边缘性地区扩散。这种网上零售企业等级式空间特征产生主要是因为城市之间的资源分布和信息基础设施不平衡、各城市居民消费者对网上购物的接受程度不同以及城市内交通运输和物流条件的差异这三个因素。

我国网上零售企业采取直销模式，通过互联网与消费者直接达成交易，无论是企业采取实体店结合式营销还是自建或是借助第三方物流等直销模式，影响网上零售企业的空间组织分布主要有四个方面。第一，信息流对网上零售企业空间扩张的推动力较为显著，主要表现在网上零售商与消费者之间的信息沟通。不同地区的消费者对零售商品的消费习惯、消费文化、审美观和价值观等方面的差异会阻碍网上零售市场空间组织的布局，从而抑制零售企业的市场规模的扩张。第二，网上零售企业的商品种类对企业的空间组织发展趋势具有不同的影响力，对于一些虚拟式的数字化商品和服务，网上零售交易能够在网上直接完成，优质的产品和服务有助于网上零售企业的业务空间发展；对于需要进行实物交付的一般化零售商品，网上零售企业的空间范围会受到物流配送水平的限制，进而影响网上零售企业的空间组织分布。第三，直销模式下网上零售企业的发展会受到区域内信息配套设施水平的制约，跨区域的网上零售直销经营受制于目标消费者对信息配套设施的支持度和接受水平，因此解决网络支付问题和信息安全问题成为网上零售企业空间组织发展的关键。第四，网上零售企业直销模式下的仓储模式影响企业商品的销售规模，区位因素造成的网上零售商运行成本会影响网上零售商因不同的地理位置选取不同的物流配送方式，因此不同的商品仓储和物流配送方式成为制约不同企业空间组织和市场扩张的战略因素。

三、案例研究：天猫商城

1.天猫商城的基本情况

我国网上零售企业的线上或线下业务都呈现出一定的空间区域分布的规律，空间区域内的经济贸易和科技发展水平、文化与教育水平等因素影响企业在空间上的组织分布。以下以天猫商城为例，从天猫商城内的零售企业内部的空间组织着手，探讨天猫商城的组织分布特征。网上零售企业的空间组织指的是企业拥有功能性单位的数量、空间分布以及相互之间的联系方式。在互联网高速发展的条件下，网上零售企业成为典型的新兴企业模式，其中没有实体店铺的纯鼠标类的网上零售企业更是具有现在网络购物的时代特征，这类网上零售企业的空间组织形态与内部组织结构、零售企业的扩张性战略以及企业的产业链都会受到电子化信息时代的影响。

根据中国电子商务研究中心数据显示，截至2014年12月，在中国B2C开放平台式与自营销售的网络零售市场上，天猫排名第一，占据59.3%的市场份额，京东商城排名第二，占据20.2%的市场份额，苏宁易购名列第三，占3.1%的份额。天猫商城是典型的纯鼠标式的网上零售企业，至今没有开设实体性店铺。2008年天猫商城建立以来，作为一个综合性的商品零售网站，天猫商城成为B2C的虚拟再现。2014年2月19日，阿里集团宣布天猫国际正式上线，为国内的消费者提供海外直购的进口商品，2014年11月11日全天，天猫商品交易额达到571亿，超过500亿元的交易目标约14.2%，订单总量约为2.79亿。其中，利用无线端达成的成交额为243.3亿，占总交易额比重的42.6%，其中，有220多个国家和地区的约为3万件的海外国际商品参与销售，202个国家或地区的参与用户达成商品的交易。

2.天猫商城的空间组织特征

首先，天猫商城的目标消费者的分布范围是没有地域限制的，网上用户可以通过互联网进行选择零售商品、提交订单、进行网上支付，然后商家通过自建的或第三方物流进行选择性送货与发货。尽管天猫国际已经正式上线，但由于不同国家市场价格差异与地区配送能力的限制，使得天猫商城目前的主要营业额仍然集中在中国大陆各地区，可以看出天猫商城在跨国的购物成本、区域之间的配送能力和国际上差异的消费文化的影响下，业务范围受到一定的限制，还需要一定的发展才能真正打入国际零售市场。

其次，天猫商城的企业组织结构呈现扁平式的特点。天猫商城的总部设在杭州，分别在北京、上海、杭州等地设立分公司，将全国分为华北、华东等服务区域，覆盖全国，各天猫分公司同时拥有独立营销、产品服务和物流配送等功能的信息系统，与此同时，各分公司的信息系统是相互联系和互相联通的，合理为目标消费者选择发货服务区，以较快的物流满足消费者的需求。

第三，天猫商城作为一种利用电子商务信息技术的企业，在企业的空间扩张和业务的分散方面具有等级式特征，企业的空间业务分布主要是立足于经济发达的大区域，由区域内的中心城市逐步向周围一线和二线城市扩张。从天猫商城的业务区域范围来看，天猫商城的扩张版图已经覆盖了一二线城市，并已经逐步转移向三线以及农村零售市场。

3.影响天猫商城的空间组织因素

随着信息技术和互联网技术的不断发展，天猫商城空间组织受区域性信息配套设施、物流配送成本、消费者区域化文化和商品类别等的限制越来越大。这些限制因素具体可以分为以下几种：第一，天猫商城借助网络信息与用户达成交易，因此信息的流动会成为制约企业与消费者之间的主要因素，天猫商城的城市服务主要分布在东部比较发达的地区，在西北一些较落后的服务分公司较少，使得天猫商城的业务成交量多聚集在东部沿海地区，造成东西部业务分部的严重不平衡；第二，天猫商城中的零售业的商品分销往往需要借助一些基础设施，包括一些专业性的商品物流配送服务和仓储中心等，这就使得这些基础设施的建设成为制约企业业务扩张的主要因素；第三，我国是多民族国家，天猫商城的多元化商品是制约企业发展的重要因素，不断优化天猫商城的商品种类成为企业不断开拓网络零售市场的主要手段。

四、小结

零售企业的商业活动以及其空间分布格局一直以来是经济中研究的主要课题之一。随着我国新兴的信息技术和通信技术的不断应用和普及，网络购物对零售业的商品价值链、企业的商业模式以及企业的空间组织都产生了不可忽视的影响。网上零售企业这种能够越来越缩短产品的生命周期的新兴商业形态能够对企业规模式生产造成重塑企业空间组织的影响，使得零售企业在业务范围上能够跨越地界，实现零售商的无界式发展，使得网上零售企业的空间组织呈现空间分布的等级式特点，企业内部组织结构的扁平化趋势。

参考文献：

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新零售行业商业模式篇6

[关键词] 全面开放；零售业；差距；对策

[中图分类号] F724.2 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0124-03

[作者简介] 陈美荣，山东工会管理干部学院经济系副教授，研究方向为国际贸易与投资。(山东 济南 250100)

一、外资零售业在我国市场发展的特点

(一)从经营业态看，以大型超市为主。外资零售企业进入中国市场时，一般都避开了在国内外市场已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具有成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前，在我国的大型综合超市中，外资占拥有1 万平方米以上门店企业数的61.5%。

(二)从扩张方式看，独资化趋势明显。2004 年11月，我国取消对外资零售业的股权限制后，外资掀起了进入我国零售业的第二次浪潮，外资以独资方式进入我国市场的步伐加快，外资零售企业的独资数量明显增加。在快速开店的同时，外资企业普遍采取了并购的扩张方式，独资、并购成为外资零售企业进入我国市场的主导方式。据统计，2005 年商务部批准的187 家外资零售企业中，外商独资企业124 家，比重为63%。

(三)从区域分布看，向中西部和中小城市延伸。我国刚刚开放零售市场时，外资零售企业的拓展重点是我国东部沿海大城市，对中小城市的关注较少。随着东部沿海大城市和省会城市商业网点的饱和以及我国零售业的全面开放、一些限制的取消，市场相对空白的中西部省会城市及中小城市正日益受到外资零售企业的重视。目前，沃尔玛、麦德龙、家乐福等均已在我国西部的成都、昆明、西安等地开店。

二、我国零售业与国外零售业的差距

(一)经营规模的差距。企业规模化经营是直接影响企业竞争力的重要因素。随着零售企业的大型化，外资零售企业的组织结构呈现集中化趋势，规模大、能形成规模优势，产生规模效益。如：欧美国家零售商业的集中度高达60%左右，日本为50%，而我国仅仅只有10%左右。世界最大的连锁零售商――美国沃尔玛，2006年的销售额约达到4万亿美元，并在全球拥有近4000家连锁店。而我国零售企业普遍存在着规模相对较小，网点布局不合理的缺陷，虽然近几年来，我国零售企业通过兼并、重组等方式在一定程度上进行了规模和数量的扩张，有规模化的趋势，但与外资零售企业相比还有很大差距。我国零售业的规模劣势主要表现在两个方面：一方面是整体规模劣势，目前，我国零售业整体规模过小，前100强商业零售业的销售总和不到沃尔玛的年营业额的1 /11；另一方面是单店规模劣势，目前，我国零售业的单店规模与外资零售业的单店规模相比，其劣势更加突出。以中国最大的零售企业上海百联集团为例，截至2005年底，其门店数量已达6345 个，比沃尔玛门店数量略多，但大多数属几百平米到几千平米的中小型店面，而沃尔玛购物广场店铺面积一般都在1万平米以上。从销售收入看，上海百联集团仅为沃尔玛的2.9%。因此，我国零售企业规模普遍过小，市场集中度低，造成我国零售业缺乏与跨国公司抗衡的能力。

(二)业态结构的差距。国外零售商经营业态特征鲜明，灵活多样。零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同的经营形态。零售业的主要业态有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式会员店、专业店、专卖店、购物中心、网上购物等多种方式。外资进入我国零售业的一个基本特征是以连锁经营为主。虽然零售业态有20多种，但外资零售企业最初是以大型超市为主要业态进入中国市场的，如沃尔玛在我国34个门店中有28个是超级市场，家乐福、麦德龙经营的产品和服务方式都近乎于超级市场。外商投资百货店等业态很少，这主要是由市场营销环境和消费差异性决定的。超级市场作为一种综合性零售业态，采取自选方式，以销售大众化生活用品为主，满足顾客一次性购买多种商品及服务，因而商品流量大、周转快，容易获得市场份额；同时，能够以大量的租金、进店费、陈列费等其他业务收入来拓展盈利渠道，提高利润水平，大大缩短投资回报期。随着国内零售市场的全面开放，外资零售商在业态选择上会出现多元化趋势，业态创新和重组速度加快。相比之下，我国零售业态结构比较单一，主要业态是百货商店，而新兴的业态如超市、购物中心、专卖店、连锁店等虽然有了一定的发展，但无论在规模上还是在数量上都存在着明显不足，业态结构不合理是制约我国零售业发展的重要因素之一。

(三)信息技术的差距。信息化水平的高低决定着商业企业核心竞争力的高低，信息化水平高的商业企业可以降低其业务开展的交易成本和运输成本，获得成本领先优势。国外零售商大都拥有完善的信息技术网络和营销组织网络，实行电脑化经营管理。它们依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，彻底改变了零售业传统运作方式。如沃尔玛借助自己的商业卫星，实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存和销量全部盘点一遍。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成本，从而使其成为业内的成本领先型竞争者。而我国目前大多数零售企业电子信息技术能力比较低，在计算机应用，数据交换，信息输入上严重滞后；在营销技术、经营信息化的投入上远远低于国外。据统计，我国连锁商业企业投在信息系统中的资金占销售额的0.1～0.3%，而国外一般为1.2～2%，而且有的才刚刚起步，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。

(四)经营效益的差距。外资零售企业的经营效益普遍好于国内企业。由于进入我国的外资零售企业规模庞大，进货批量大，又本着低价采购、低价销售的原则，加之经常采用买断方式进货，降低了供应商的风险，于是供应商愿意以更低的价格向它们转让自己的产品，因而以批量采购获取供应商的价格优惠，进货价格往往低于市场价格10-40%。另外，外资零售企业在经营管理上采用企业时点销售系统(POS)、管理信息系统(MIS)、附加值通讯网或电脑咨询网络系统(VAN)、电子交换系统(DEL)等一系列电子技术进行现代化管理，更进一步降低了企业的运营成本。而零售企业在目前买方市场的条件下作为买方处于市场优势地位，供应商不得不以多种优惠让利方式来维持和巩固与这些零售企业的关系，其中最常见的便是由零售商以代销形式销货，所有的市场风险都由供应商来承担。为了转移风险，供应商往往直接提高商品的供应价格，这也是导致我国本土零售企业的商品售价居高不下的重要原因之一。这一切使得外资零售企业经营效益明显好于内资企业，尤其在销售增长方面外资零售企业明显占优势。据中华全国商业信息中心2005年的调查，在这些超市企业中，国内企业销售额同比增长29.6%，外资企业销售额同比增长33%。从每平方米平均销售额来看，外资企业为2.106万元，其中，台湾企业达到3.19万元，欧洲企业达到3万元；国内企业每平方米销售额仅为1.14万元。从利润额看，我国连锁零售企业平均利润率仅为0.91% ，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。

三、我国零售业发展的对策思考

(一)加强国内企业之间的联合重组，实现零售企业规模化经营。在流通产业国际化趋势的背景下，国内零售企业要在激烈的市场竞争中提高自身的市场竞争力，必须走规模化、集团化的发展道路。可以说，规模经营是国外零售商的制胜法宝之一，也是我国一些零售业的成功之道。纵观世界零售百强企业，通过兼并重组，走联合经营、连锁经营的道路，实现了企业规模化经营。我国零售企业应解放思想，大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。大型商业集团可以实行多种形式的一体化经营。一方面，通过零售企业之间的并购、联合，可以减少企业的数量，提高市场集中度，扩大企业的规模，避免过度竞争，从而较好地发挥零售企业的规模经济效应。另一方面，建立以商业企业为主体的工商纵向一体化经营形式。国内零售企业可以凭借其自有品牌优势和市场网络优势，直接进入生产领域，通过收购、兼并、控股等方式，重组部分消费品生产企业，从而形成以商业为主导的产销一体化经营组织，加快集团化发展，增强竞争实力，逐步实现规模经济。

(二)适应现代零售业发展新趋势，发展多种形式的零售业态。当今我国市场发生了根本性的变化，传统营销业态和营销方式正受到越来越大的冲击。要改变我国零售业发展滞后的状况，顺应经济全球化、国际国内市场一体化的潮流，必须进行零售业的革命，发展多种形式的零售业态。一是大力发展大型百货公司。虽然近几年来有不少中型百货商店关门，而其他的零售业态大有后来居上之势，但百货零售业仍是我国零售业的主体。据百货业协会的统计数据，2006年1至10月份，百货业销售额比上年同期增长近13.5%。鉴于我国目前主要是百货公司这一现状，应该采取合并重组的方式整合现有百货公司这一巨大资源，由区域型单店经营模式，逐步向全国型的百货连锁模式发展，走异地百货连锁的路子。二是在大中城市社区大力发展各种类型的综合超市、购物中心、大卖场、专卖店、专业店等形式。这些形式经营灵活，价格合适，商品丰富，能满足社区周围居民的基本需求。三是着力发展各种新型零售业态，如便利店、特许营销、折扣营销、网络营销、电话营销、电视营销、邮购营销、会员制营销及步行商业街等。另外，随着大城市商业中心零售业态竞争激烈化和饱和化，市场机会已逐步减少，而中小城市仍存在着较大的市场机会，为获取合理的利润，我国零售企业应加快对新市场的开拓，选择不同业态由大城市一级市场向中小城市二、三级市场转移。

(三)加大科技投入，提高零售业的信息能力和信息化水平，实现经营管理的科学化。现在，我国零售业的信息化水平仍较低，虽然在财务管理、进销存管理等有了一些基本的应用，但与跨国零售业的应用水平相比还相差甚远。因此，我国零售企业要加大资金和技术投入，提高零售业的信息能力和信息化水平。通过完善的信息管理系统使企业的商流、物流、信息流融为一体，使企业的“零库存”成为可能，依次增强企业的竞争能力。首先，需要加强供应链管理，通过管理信息系统与上游的供应商进行信息交换来改善供应链；其次，国内零售业应开展网络营销以提高公司形象、方便顾客，也可与合作伙伴开展电子商务交易；同时，国内零售业应进一步加强自身的数据共享、互联互通、下游的客户关系管理，全面开展信息化建设，为企业在竞争中发展打下基础。

(四)保证畅通供应链。对于零售企业而言，物流的重要性是不言而喻的。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求越来越高，快速反应、零库存技术、供应链管理等方面的技术源源不断地引入国内，物流配送水平成为衡量一个连锁企业管理现代化的关键标准，要想扩大规模，就要有相配套的供应链系统。我国零售企业应探索适应企业自身特点的供应链系统和配送模式，如自建、采用与供应链上游企业或其他合作伙伴共同建设配送中心、租用第三方的物流配送设施，或干脆将企业所有配送业务外包给战略性合作伙伴等，在制造商、供应商、销售商之间优化库存在时间、空间、品种结构上的分布，加快和迅速抢占物流环节的制高点，以建立完善的、高水平、高效率的配送体系。

(五)加强政府宏观调控，创造一个公平、公正的市场环境。面对来势凶猛的外资零售企业，我国零售企业要发展，需要努力提高企业自身的竞争力，把企业做强做大，当然更需要政府为国内零售业创造一个公平竞争的市场环境。首先，政府应建立健全零售业竞争政策与法规。在外资零售业以大规模进入零售市场的情况下，我国目前仍缺乏零售业的相关法律法规，因此，应针对我国零售业制定相应的法律，如制定《反零售企业垄断法》、《大店法》，制止不正当的竞争行为，维护市场公平竞争，保护企业的合法权益。其次，政府应当制定零售业发展的总体战略规则。长期以来，我国零售业的发展缺乏中长期战略规划，无序发展的现象比较严重，阻碍了行业的正常发展。因此，调整和制定我国零售业整体发展规则，避免市场的盲目发展和无序发展已成为当务之急。通过制定和实施城市商业网点规划来控制和引导外商投资，使其合理布局，形成符合国情、国际惯例的管理机制。第三，加大对外资零售业的监管力度。由于地方利益的驱动，地方政府为满足招商引资、搞形象工程的政绩要求，给外资零售企业大开方便之门，一些地方政府违规审批外资建店，并且在土地、税收、扩张区域和商业网点等方面实施超国民待遇，使内外资零售企业所享受的政策待遇不平等，已经影响了市场的公平竞争，因此，应加大对外资零售业的监管力度，防止外资企业违规开店经营，避免对外资零售企业的超国民待遇，为我国零售业的发展，创造一个平等、公开、宽松的竞争环境。

参考文献：

[1]王卫红.中外零售企业核心竞争力比较[J].商业经济文萃，2003，( 2).

[2]齐美东.我国零售业应对外资零售业的思考[J].新疆职业大学学报，2004，(4).

[3]黄河.我国零售业对外开放的现状与趋势研究[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2006，(3).

新零售行业商业模式篇7

关键词：新型城镇化 传统零售企业 运行模式

2008年金融危机以来，国际消费市场出现疲软，国内企业受用工成本、零售店铺的租金、物流成本上涨的压力，对长期推动中国经济发展的人口红利、出口红利和楼市动力产生一定影响。为扩大内需，党中央提出建设新型城镇化道路，通过调整第二、第三产业的比例以及优化投资与消费的关系，带动相关产业发展。新型城镇化是中国现代化进程中一个基本问题。随着新型城镇化建设推进，要充分发挥零售业在生产与消费间的桥梁作用，不断向消费者提供适合的商品和优质的服务，扩展消费的深度与广度，提高新型城镇化质量，零售业运行模式需要创新。

新型城镇化为消费提供发展空间

改革开放30多年来，我国城镇化进程不断加快，城镇化率从1978年的17.9%上升至2011年的51.27%，年均增长速度1%，城镇人口从1.72亿增加到6.9亿。但拥有城镇户籍的市民不足35%，与发达国家城镇化率78%相比还有一定差距。据测算，每1%的城镇化率，产生1000多万人口转移至城市以及数以万亿元计的投资和消费，这必将持续释放出巨大的内需潜能。

农村人口转移市民化的过程也是消费观念更新和消费结构升级的过程。加快新型城镇化并非简单的城市建设扩张，强调是消费结构升级、信息化、智能化的城镇化，突出以人为本，民生优先，城乡统筹，有效提升广大农村居民生活质量，建设“幸福城市”、“智慧城市”、“和谐城市”。城镇化首要实现人口城镇化。因此，必须逐步改变传统的增长导向型城镇化模式，关注城镇化进程中提高人的生活质量，搭建让广大农村居民“出得来”、“回得去”、“留得下”、“有尊严”的新型发展平台，从而将城镇化发展与农村居民生活有机地统一起来。

中国零售业的发展现状

零售业态多样化。20世纪90年代以来，国际上流行新型零售业态如连锁超市、仓储式商场、便利店、专卖店、专业店、网络商店、折扣店、大型超市、仓储会员店、百货店、家居建材店、厂家直销中心等相继传入我国并迅速获得成长和发展，我国零售业市场形成了多元化业态的竞争局面。国内外零售企业同台竞争。世界零售商50家最大企业的70%、排名前10名巨头的半数以上进入中国。通过“跑马圈地”方式，家乐福、万客隆、麦德龙、沃尔玛等纷纷在全国重点城市开店，并进入了二、三、四线城市，快速实现资源优化配置、扩大企业规模、提高市场占有率。与房地产业的融合，构建新型商业中心。零售企业在依托零售业网点为社区居民提供日常物质生活基础上，积极与房地产业融合，增加精神生活所需要的商品和休闲服务，形成人口聚集新方式。如全国许多城市建造的万达广场，集商业、地产、购物、餐饮等为一地，成为商业中心及商业地产风向标。零售业积极开展电子商务活动。有数据显示，电子商务交易规模由2006年的1.3万亿元提高到2010年的4.5万亿元，年均增长超过50%。其中，B2B交易额达到3.8万亿元，网上零售市场交易规模513l亿元，几乎呈倍速增长态势，占全年社会消费品零售总额的比重达到3.32%。2011年我国B2B电子商务服务企业达9200家，同比增长21.3%。在中小城镇和农村扩展经营活动。点多面广的小卖店、便利食杂店、专业店、百货店、小超市适合中小城镇和农村居民分散居住特点，这些业态以家庭日常必需的零卖消费品为主，投资少、进入门槛低，贴近顾客，服务半径小，便于解决城乡低收入者的就近就业和创业问题。

传统零售业面临的问题

（一）管理方式粗放

中国零售业发展首先注重开店数量。随着一、二线城市零售网点资源的枯竭，三、四线城市已经成为零售卖场最主要的扩张方式。如沃尔玛将投入近5亿人民币，升级改造全国50家门店。2012年已经对全国31家门店进行升级改造。未来三个月，计划在上海、河北、河南、湖北、湖南、四川、江西、山西、广东、广西、福建、云南、辽宁等诸多省市开设全新门店。但中国零售业未来的增长趋势将不再单纯依赖数量规模扩张的模式，需要“跑马圈地”与“精耕细作”并重，注重单店效益和利润贡献。

（二）零售业态分布不均衡

零售业态总体上呈现大型城市过度发展，小城镇农村零售业态落后，竞争乏力。大城市主要聚集着大型综合超市、连锁超市、便利店等新兴零售业态，商圈过密；城市传统商业中心重复建设，缺乏经营特色，竞争惨烈；新建社区零售业态少，缺少便民生活服务体系，商品价高，质量无法保障，购物消费不够方便，难以满足居民需求。农村地区的业态种类较少，网点数量不多，发展滞后。

（三）经营效益比较差

目前零售企业还普遍扮演着“二房东”的角色，如百货公司、大型超市采用的联营制，盈利基本上是靠保底倒扣形成，其平均毛利率只有12%-15%。在打折促销时，利润将更低一些。目前国内5%-8%百货企业已尝试自营之路，但缺少获利颇高的自有品牌，自有品牌不高。而欧美和日韩的百货企业自营商品比例超过30%。如美国的梅西百货，其自营品牌的数量占40%-50%，玛莎百货、连卡佛等多数商场都采取自营模式，综合毛利率超过40%（刘渝畅，2013）。

（四）销售渠道整合不足

电子商务已悄然改变了零售市场。2012年全球电子商务销售额首次超过了1万亿美元。淘宝、天猫造出“双十一”购物节，日交易额191亿元，已让百货商场感到压力。从国外经验来说，美国网民网上购物的比例占70%，中国现在占25%左右。我国网上购物的渗透力，对比发达国家还较低。实现销售多渠道整合，就是把网上网下一并考虑。目前，电子商务还属于粗放经营时期，大量零售企业利用电子商务平台网络购物时，网络销售渠道与实体店面缺乏差异化定位。此外，网络购物的平台，特别是支撑网络购物的物流平台不太充分，如电子支付、移动支付技术上不成熟。

城镇化下零售业态变化趋势

（一）多种业态融合

零售企业经营上的竞争成功在很大程度上取决于谁的实力强、连锁化程度高。随着我国经济的发展和城镇化进程的加快，连锁商店将发展到各种零售业态上，采取连锁经营组织形式的超级市场将成为我国零售业中最有生命力的业态。如“超市百货店化”、“百货店购物中心化”、 有店铺销售与无店铺销售融合、“家具商场加购物中心”等，为消费者创造新的消费体验模式，实行更加完备和周到的“一站式服务”。当然，在实施过程中，要强化供应链管理，加强物流和配送的基础设施建设，注重商标、产品品质等方面强化战略联盟。

（二）互联网零售模式

利用互联网技术支撑下的O2O模式，将线上的便利性与线下的体验功能进行完美融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，即互联网零售模式。相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会是未来相当长的时间里零售业转型变革的方向。苏宁正在实践的“电商+店商+零售服务商”云商模式，就是对互联网零售的具体诠释（卢亮，2013）。

（三）精益零售

随着全社会人工成本、工资收入的增加，内需主导的发展，中国的消费结构逐渐向生活型消费、科学性消费转型。精益的零售需要积极把握消费新趋势，一是关注零售终端的消费行为发生转变。例如，80、90后消费主体更青睐有着更便宜价格和更多样选择的网络购物；银发群体则青睐于生活质量，强调于保健养身。二是关注商品，开展新的零售模式。紧紧围绕商品品质、顾客的生活需要，推进包括商品明码实价等有效的零售，以诚信为主导，不断优化服务，塑造零售品牌，提高企业的凝聚力、辐射力和竞争力。

新型城镇化下传统零售企业运行模式变革对策

城镇化建设过程中，大量的农村产业工人低工资与高物价形成鲜明对比，消费能力受到限制。因此，零售企业要树立科学发展观念，研究消费者，真正让消费者享受改革成果并得到收益。

（一）依据城镇化规划合理布局零售业态

推进城镇化建设，就是给居民提供休闲文化场所、居住条件环境等生活便利及更适宜的创业就业条件。为此，零售企业在转变业态时，借助政府在规划城市商圈和商业街、城市社区的基础设施建设时，从城镇化生活配套角度，对小型超市、社区菜场、农副产品平价商店、便利店、家政服务点等居民生活必备的零售业态开展合理布局，形成不同消费层次圈。例如，日常生活用品购买就在社区，奢侈品可进入城区中心圈购买。

（二）实体店连锁经营与电子商务有机结合

围绕需求趋势，大型服务企业集团与中小微企业、广大个体商户之间相互联系，特别是对农村零售业态进行规范管理与连锁，积极发展电子商务、网络购物等新型消费业态，构建更大服务体。同时，依托O2O模式，消费者通过在线（移动）订货、支付货款，电商根据消费者信息指派就近连锁经营分店送货，并进行相关售后服务。电商企业与实体店渠道融合，运营上采用进驻平台+线下配合；或采取独立B2C+进驻平台+授权网络分销等几种方式定位新业务；或采用“线上传播+线下推广”，做到线上带动线下升级发展，线上线下充分融合定位新模式，即互联网零售模式。

（三）开展精益营销

富裕型家庭开始转向对更高品质生活的追求，中等收入水平家庭消费主要集中于生活必须品，低收入家庭消费水平较低且可扩展空间不大。零售企业要针对不同消费群体，开展营销模式创新，既要满足基本的生活用品，也要满足精神层次的需求。如在进城打工的人员中，“80后”新生代农民工已占劳动年龄流动人口的近一半，超过30%的流动人口在流入地居住生活时间超过5年，青少年流动人口和老年流动人口数量不断增加。流动人口在流入地的平均家庭规模达2.5人，72%的流动人口家庭通过租房居住，尤以租住私房为多，整体诉求是物美价廉、方便实惠。在全面满足顾客的基本要求之上追求成本优势和差别优势，从提供低价格高质量商品、服务质量、需求层次提升等方面进行业态创新。

（四）转变盈利模式

业态模式必须满足当地的消费需求。对城市中心的零售企业从经营模式上寻求突破。变传统的“联营倒扣”模式为“买手自营”模式，或者采取“联营+自营+租赁”模式，其中40%自营，40%联营，20%租赁。租赁模式既能对品牌商新开店给予一定的培养和支持，又能在整体市场成熟后，使商场获得一定利润。自营包括自营项目，自营商品，发展自有品牌，以及做品牌等。选择“百货+购物中心”模式。纯粹的百货店渐行渐远，可将餐饮、冰场、美容美发、健身、手机充值卡、美甲、福彩等服务配套，都将以租赁方式进驻百货店，达到强强联合的作用。从利润的角度来讲，租赁会有一个比较有保障的利润。

对新建城镇小区，根据不同消费者职业特征、生活习惯、民族民俗等特点，营造符合需求、各具特色的社区商业，特别是从吃饭、购物、消闲、公共生活服务等方面，建立与其相配套的业态，包括社区百货、中小型超市、菜店、菜市场、便民店、便利店、早点店、快餐店，洗衣、理发、家电家具维修以及家政家庭服务等等，实行以连锁超市（连锁百货）为主体，以个体户、夫妻店为补充，多元化的供给体系，达到便民利民的基本目的，增加新的盈利增加点。

参考文献：

1.中国统计局.中国统计年鉴2012年[M].中国统计出版社，2012

2.彭甜甜.沃尔玛调整在华布局 门店加速下沉三四线城市[[EB/OL]].中国商业联合会网站，2013-09-27

新零售行业商业模式篇8

关键词：零售银行；商业模式；专业化

中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05

一、国际零售银行业发展的动态性特征

1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。

随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。

现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。

2．价值创造由“后台”向“前台”转移。

现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。

银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。

3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。

银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。

零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。

银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正

在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。

以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。

二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角

1．零售银行商业模式的一般型谱。

在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。

通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式

(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7

包括了价值链的全部三个环节。

图1零售银行业的价值链

表1零售银行业可能的商业模式

2．可行的零售银行商业模式。

银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。

表2可行的零售银行模式

(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给

专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。

（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知

的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。

许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。

为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。

(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。

（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知

识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。

3．推进专业化的路径安排。

从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。

三、对我国零售银行市场发展的启示

整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：

1．支持发展一些“全能零售银行”。

我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。

2．培育零售银行业的“产品生产者”。

在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。

3．鼓励更多“分销者”的出现。

中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。

4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。

目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。

参考文献：

［1］姚莉．全球化和网络化下的金融服务革命［J］.上海金融，2005；6

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［6］［英］马克・卡灵顿等，何瑛译．银行革命.北京：经济管理出版社，2003．10

新零售行业商业模式篇9

［关键词］发展模式；资本扩张;赢利模式

［中图分类号］C939 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0042-03

随着改革开放的深入和我国经济的发展,家电零售业突飞猛进。就中国目前家电零售行业来说,已形成了国美、苏宁两大巨头。随着互联网的使用日益普遍,经济全球化的发展和外国大型零售连锁企业的进入,我国家电零售连锁企业格局更是风云变幻。如何在家电零售行业的红海中实现企业的现实利益和持久竞争优势,是摆在各家电零售企业面前的难题。本文通过对中国现在的大型家电零售企业国美和苏宁的发展模式进行比较分析研究,分别从区位扩张、规模扩张、资本扩张、业态类型、业制类型、经营模式、赢利模式和物流建设八个方面入手,研究规模与效益的关系,即企业如何做大做强。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。

1 家电零售企业发展模式的影响因素

1.1 家电零售企业的发展模式

家电零售企业的发展模式是指家电零售企业站在企业战略的角度,企业从小发展到大所采取的一系列的策略范式。

1.2 家电零售企业发展的三个阶段及其特点

零售企业的发展阶段决定其发展模式,我国家电零售企业基本已经完成了第一轮跑马圈地式扩张阶段,侵占了较大的市场份额,形成规模效应,带来了可观的收益。但是随着国内消费水平的增长,中国家电零售企业的竞争越来越激烈,很多零售企业规模都在迅速扩张,但效益却是在下降,甚至亏损,因此零售企业纷纷开始关注规模与效益的关系,希望能找到一种比较好的、能协调两者间平衡的发展模式,实现企业的规模和利润同步增长,以便企业做大做强。如表2所示。

1.3 家电零售企业发展模式的影响因素

本文主要通过构建大型家电零售企业发展模式的八个维度,即区位扩张、规模扩张、资本扩张、业态类型、业制类型、赢利模式、经营模式和物流建设,分析研究规模与效应的关系,即企业如何做大做强。

2 国美、苏宁的发展模式分析

2.1 区位扩张模式

区位扩张就是通过在不同的城市、地区及国家增设分店而达到规模扩大的目的。通过空间扩张可以避免在饱和市场上的过度竞争,同时可以开拓新市场。

国美和苏宁都是采取结合式的区位扩张方式,扩张区域主要集中在一线城市,并推向二、三级城市。国美采取密集性扩张,强调对中心城市和附近区域的快速覆盖。而苏宁则是以点带面,步步为营。

2.2 规模扩张模式

外延式增长是指通过不断地兼并、重组、收购来实现企业规模的快速扩张。国美多是通过并购、托管、控股等外延式增长方式实现大规模扩张。

内生式增长是指坚持企业自身的增长和自主的发展,通过企业不断地开店,深耕细作来实现企业规模的增长。苏宁一向采取内生式增长模式进行规模的扩张,稳打稳扎。苏宁的采取“阳光计划”,其中大部分是以加盟店的形式扩张。

2.3 资本扩张模式

国美资本扩张方式主要有四种：①上市融资。2004年国美选择在香港借壳上市,具有更为宽松的融资环境,具有国际化的融资能力。②类金融模式。开店卖货变成了开店圈钱,通过向供应商收取名目繁多的费用或者拖欠货款占压资金以进行门店的扩张。③家电零售业与地产结合。地产业有很高的投资回报率,而家电零售业可以从供货商那里得到巨大的现金流,这些现金流正是投资房地产必要的,而且可以用房地产高额回报的一部分填补电器零售的损失,并辅助其扩张,如此循环,可以获取高额利润。④吸纳外资。国美在黄光裕出事后,现金链曾遭遇断裂的危机,在此情况下,吸纳了贝恩资本,国美才转危为安。但是股权的多元化,股东利益的不统一,必然会导致所有权和经营权的争夺。

苏宁的资本扩张方式有：①上市融资。自2004年登陆深交所以来,苏宁电器的资本高速扩张,利润倍增,被业界称为中国上市公司的一个资本榜样。②类金融模式。通过向供应商收取名目繁多的费用或者拖欠货款占压资金以进行门店的扩张,但相对于国美来讲,苏宁与供应商间的关系相对柔和。③家电企业与地产结合。苏宁置业为苏宁电器集团旗下专业从事高端商业地产开发的品牌,而苏宁银河地产则专业从事普通住宅地产开发。家电零售与地产相结合,依托苏宁电器强大的品牌与实力,将会在资本市场上打下一片天地。

2.4 业态类型

业态是指零售商为了满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。我国家电零售业目前主流的业态形式有大卖场、超市、精品店、网上商城。

国美的业态类型主要有大卖场、网上商城。目前,国美网上商城年销售收入达4亿多元。同时为了提高单店的利益,国美推出了电器新活馆,不但借鉴了国际标准化商品陈列布局,而且增加各种具有一定附加值的顾客服务,希望能给消费者提供超越以往低价的购物体验,为顾客提供一站式的购物服务。

随着互联网的发展,苏宁也不甘落后,进入了电子商务领域,苏宁的网上商城苏宁易购提供各种3C用品家电家居用品的网上销售。同时为了提高单店利润,苏宁更是瞄准中高端消费群,推出了“精品店”(苏宁Elite)。精品店除了产品结构、店面装饰等变化外,更是实现人员自营。自营零售商的利润来源于低价买进、高价卖出的差额。

2.5 业制类型

业制是指由零售产权关系所安排的经营制度。零售业的主要业制类型有单店制和连锁两种形式。

国美主要以连锁经营为依托,和地产等形成高利润的产业组合,实现快速扩张。在管理流程上,国美有一套完善合理的采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系,连锁经营日益规范化和标准化。

苏宁主要采取连锁经营的业制：在一、二线城市跑马圈地完成后,开始着重发展提高单店的收益。

2.6 经营模式

经营模式是指在一定时期内,一个企业所持续采用的顾客服务方式。适应创新型经营模式是指研究市场需求的规律和竞争者的缺陷,改变自己以避免恶性竞争的一种方式。在经营模式上,国美、苏宁采取的都是适应创新型模式。随着电子商务的兴起,无店铺销售逐渐成为一种受消费者欢迎的零售模式。国美、苏宁为了能更好地满足消费者日益变化的购物需求和购物方式,加强了无店铺电子商务建设,以便能在应对新技术的冲击和未来的激烈竞争中获得竞争优势。

同时国美、苏宁目前也纷纷开始实施新经营战略,全面推进以网络优化和提升单店赢利能力。打破单纯依靠门店数量取胜的传统经营模式,变革商业模式,回归零售业的本质,通过商品经营实现利润。

2.7 赢利模式

价值链的赢利模式是指通过有效的成本控制,例如加强物流管理、内部管理来提高主营业务收入,从而赢利。零售商所赚取的是他在整个供应链上所创造的附加价值。传统的零售商主要是通过扩大销售规模来增加对供货商的议价能力,从而降低采购成本,用薄利多销的方法获取差价来实现利润。非价值链赢利模式是指零售商向供应商以各种名义,额外收取的经销费用,常见的包括进场费、陈列费、上架费、促销期间的促销费用、新店开张费等作为主要收入来源的赢利方式。

而国美和苏宁采取的就是非价值链赢利模式。开店卖货变成了开店圈钱,通过向供应商收取名目繁多的费用或者拖欠货款占压资金来获得利润。这种非主营业务的赢利模式不利于与上游的供货商形成良好的合作关系,在这种非正常的利益博弈中,有可能会损害双方的合作关系。

2.8 物流建设

家电零售连锁企业系统化管理的关键,在于企业整个供应链和物流管理系统。零售连锁本质上属于商品流通业,商品流通各个环节的系统化管理,是一个最基本的管理基础。我国企业在供应链和物流管理方面,本来就比较落后,加之国内物流产业的大环境比较滞后,这就给零售连锁企业带来了更大的挑战。国美、苏宁都是采取自建物流体系的方式来应对挑战。

3 我国家电零售企业的战略管理重点

本文通过对国美、苏宁两大家电零售企业的发展模式进行分析比较,对其发展过程中所遇到的问题与挑战有了一定的了解,并针对性的提出战略管理意见,以使其发展模式能更好地适应中国这个消费市场,更好地应对越来越激烈的竞争。

3.1 合理化区位扩张,打造多层次的商业系统

目前我国家电零售连锁企业已经完成了在一、二线城市第一阶段的跑马圈地,并且向三、四级城市不断推进。但在扩张中区位选择应该要合理处理好与房地产商的关系,并且根据政府政策,合理规划,建立多层次的商业系统,充分发挥各种业态的组合优势,打造优势商圈。从而使区位分布合理化、网络化,避免恶性竞争。

3.2 采取内生外延并存的规模扩张战略,对收购的企业进行深度整合,发挥协同效应

国美、苏宁通过收购或自开店面迅速扩张,以求更高的市场占有率。但是并购后的国美,如何有效地应对管理上流程、人员、财务、物流等的整合,如何提高日益下降的单店赢利能力等,是个难过的坎。而苏宁的“阳光计划”,其中大部分是以加盟店的形式入围。大批加盟店的加入会造成管理上的混乱,难以在短时间内对企业文化、管理方式达到认同。因此,我国家电零售连锁企业在不断地规模扩张、完成在全国的网点布局、获得规模效益、降低成本的同时,应该不断地深化整合,充分发挥家电零售企业最大的协力。

3.3 回归零售业的本质,改变赢利模式,与供应商建立良好的稳定合作伙伴关系

家电零售企业与上游制造商一直存在利益博弈。由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级,很多家电厂家开始揭竿而起,或通过整合原有的经销商网络,或通过专卖店形式,开始重新拾起渠道的权杖,掀起了一股制造企业的商业化运动,昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人,这对于国美或是其他连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系,还家电产业一个健康发展的环境,这些都是包括“美、苏”在内的市场参与者们要解决的问题。因此,家电零售企业应该一改其渠道霸主的常态,改变其一直盘剥制造商的非价值链赢利模式,与供应商形成良好的稳定的合作伙伴关系,保持充足的现金流,防止资金链的断裂,保持财务政策的稳健。形成产业舰队,实现双赢。

3.4 与时俱进,丰富业态与业制

在电子商务发展日益成熟,随着物流的发展越来越完善,无店铺销售日渐成为消费者购物的主要渠道。我国家电零售企业也适时而动,纷纷进军网上商城,以保持渠道的畅通,实现线下大卖场实体店与网上电器商城相结合,以在激烈的竞争中保持优势。

而家电零售连锁形式作为家电销售业制的主要形式,对于新进入者形成了巨大的进入壁垒。但在全球化的今天,面对新的国外成熟同行进入中国市场,国内企业可采用战略性联盟的形式,施行防御性的战略,保护其有力市场地位。

3.5 重视顾客的中心地位,创新经营模式,向消费者提供良好的服务以及更多的附加价值

国外成熟家电零售连锁商虽然刚进入中国市场不久,在国内还处于从属地位,但在顾客定位、流程管理和利润保护机制方面的成功,已形成其独特的核心竞争力,其发展势头不可小看。中国家电连锁企业要在未来的竞争中立于不败之地,便要以消费者为中心,建立完善的服务系统,创新经营模式,向消费者提供良好的服务以及更多的附加价值,最大限度地满足消费者的需要,获得消费者满意度和忠诚度,从而领先于竞争对手,实现企业的目标,从而在未来的激烈竞争中获得优势。而不是单纯的依靠价格战、广告战来争夺消费者,弄得两败俱伤。

3.6 加强物流建设

主要依靠家电零售企业自建物流配送中心,供应商负责送货到其物流配送中心,利用这两种物流方式进行区域统一的采购和配送,加强企业的议价能力,更好地适应中国市场的需要,为企业做强做大提供必要的物流支持。

参考文献：

［1］郎咸平.模式：零售连锁业战略思维和发展模式［M］.北京：东方出版社,2006.

［2］罗东.“新活”之难［J］.21世纪商业评论,2010(10).

新零售行业商业模式篇10

1.1 经营成本高

随着人民生活水平的提高，广大消费者的消费需求也不断增加，零售商面对的顾客每次购买数量却在逐渐减少。但是，顾客对商品质量与样式的要求不断提高。此时，顾客与零售经营者的矛盾产生。经销商需要更小数量更多品种的进货，以减少库存，实现更高盈利。这种情况就使零售商形成了少进货、减库存和快销售的经营特点。这一特点在客观上增加了零售商的经济成本、时间成本，使得企业的经营发展受到巨大影响。

1.2 经营方式多种多样

由于消费者需求的特殊性、多变性，加上零售业规模与盈利能力等因素的影响，零售业显示出与众不同功能性。例如百货商店、超级市场、专业商店、连锁商店、折扣商店、便利店和杂货店等各具特色的多种形态，多样化的零售经营。一方面，消费者对商品的不同需求得到满足，另一方面，也为企业增加了相当一部分的收入。

1.3 覆盖范围小

传统的零售企业与批发销售的特点分明。零售商的顾客主要是营业点附近的居民和流动人口，一般很难进行更大范围的销售。因此，要想扩大销售地域范围，就要考虑更多的环境因素，如：商业活动频率的高低、人口密度的大小、客流量的多少、交通的便利程度等。只有充分考虑到各种内外部条件，才能扩大企业规模，扩大销售范围，从而更好地发展。

1.4 竞争加剧

由于中国经济的高速发展，我国的零售业消费潜力不断增强，外国零售业巨头也相继进入我国市场，再加上大卖场等零售业新兴形态的兴起，使零售商之间的竞争不断加剧，竞争方式也不断翻新，这使得零售业不得不面对巨大的竞争压力和各种困难。如：消费者的购买情况随意性大，零售商必须最大限度的利用环境，培养更多的老客户。换言之，零售商必须在特色、服务、位置、促销等方面下足功夫，才能增加顾客回头率。如此实施差异化营销，从而赢得竞争优势。

2 传统零售商开展电子商务中存在的问题

2.1 运营体制完善缺乏经验

在运营体制方面，由于传统零售商发展时间相对较长，在组织内部早已形成了固有的运营体制。此时，对于新兴的网络零售来说，在运营体制上就是一个空白区，而且对于新兴的网络零售而言，传统零售商也缺少相应的管理经验，这对传统零售商来说是一个巨大的挑战。同时，新成立的网络零售部门必须要对已存在的管理模式进行改变。另一方面，由于业务流的变化，会改变企业已经存在且相对成熟的业务流程。此外，网上业务与实体业务的轻重关系没有一个准确的答案，这就势必影响企业发展中心的选择。但是，传统零售业开展电子商务在一定程度上会增强客户和厂商的交流、刺激企业间的联合与竞争。

2.2 线上线下价格差距很难协调

传统零售商在发展电子商务方面所面临的最大问题就是价格难以控制，线上价格与线下价格永远是一对不可调和的矛盾。此外，电子商务还将面对来自供应商的价格压力，但从总体来说交易成本在降低，交易效率明显得到提高。

2.3 现有物流模式不够精细

B2B的物流方式拥有规模大、点对点，业务要求单一的三大特点，这种特点适用于传统零售商。而网络零售的物流体系的特点则是精细型、小规模、小批量、点到面，趋向于综合性服务，主要是为每位消费者提供一对一的服务，从而使物流配送速度更快、操作更规范，顾客更满意。

2.4 难以适应新的消费模式

消费模式难以变化是传统零售商不可调和的“硬伤”。一方面，电子商务的发展改变了消费者网上消费特点和习惯行为，所以传统零售商必须要从头适应这种变化。另一方面，电子零售也是对零售业服务的一种考验，传统零售业在这方面可借鉴的经验不多，但是如果开展电子商务可以减少商品流通环节，从而为消费者节省更多的时间成本。

3 传统零售商在选择电子商务模式时的几点建议

3.1 树立率先开展电子商务的观念

传统零售业务的优势很难在网络经营平台上得以实现，采取网络经营方式的优势，也是传统零售业务无法比拟的。企业必须充分重视电子商务的力量，只有尽快开展电子商务活动，才能抢占先机，抢先布局，从而先发制人，及时抢占市场，抢占消费者。在开展电子商务活动中首先要注重诚信，关注消费者细微与独到的需求之处，注重口碑的力量。我们不难看出，在现实网络购物过程中口碑的影响越来越大；其次要注重服务的独特性，随着互联网的发展，网上所售卖的产品越来越同质化，在这样的大前提下，只有突出服务的独特性，才能切实提升服务的竞争力，用独到的服务使其立于不败之地。

3.2 充分发挥网络零售的优势

在评价消费者购物体验方面，数字统计技术是最重要的手段。但是现实中很多传统零售商在经营过程中不重视服务质量，让服务成为销售额的附属品，当销售额下降时不假思索的牺牲掉为数不多的服务。这种片面的解决方式只会使问题更加恶化。通过比较我们不难看出网络零售不断发展的关键是其便利性的优势，而传统零售商的特点是一直被经营者忽视的服务。因此，传统零售商要明确自身的特点优势，即便电子商务价格较实体店更低，但其真实性却不强。传统零售商可以将实体店与网上经营完美的结合起来，在线下为消费者提供真实的产品感受，在线上为消费者提供更低的优势，并且应最大限度的利用其产品真实性的特点加以宣传。研究发现，线下与线上息息相关，线上不可能完全替代线下，实体店在网上零售竞争中起着举足轻重的作用。

3.3 积极建立并完善网络营销渠道

面对网络营销渠道的崛起，传统零售商要以积极的态度去面对。积极的顺应时代潮流、抓住机会、重视网络零售等方面才是传统零售商要及时应对的。国内B2C电子商务技术的研发需要国家有关部门的大力支持。由于受到近几年迅猛发展的网络零售的影响，广大传统零售商已经意识到发展电子商务的必要性和重要性。但由于技术问题的限制，国内的零售商在这个领域还属于空白阶段。而国外的技术已经非常成熟，这种成熟的技术就使得传统零售商处于相当尴尬的处境。因为对于利润已经很低的传统零售商来说继续降低利润几乎是难上加难。正因为这种形式，我国政府才更应该看清经济发展的需要，加大力度尽快研制出能让传统零售商走向电子化销售的技术条件，让中国零售业更好更快的发展。