销售渠道管理范文
时间：2023-03-26 04:33:02
导语：如何才能写好一篇销售渠道管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
销售管理是煤炭企业管理的重要内容，是决定煤炭企业利润空间的重要因素，也是左右煤炭企业发展前景的不可忽视的环节。目前我国影响力较大的煤炭企业多为大中型国有企业，由于所处行业的战略重要性，煤炭资源总体上供不应求等因素，不少煤炭企业在销售管理上仍存在各种疏漏。
在竞争日趋激烈、市场环境日新月异的今天，如何让煤炭企业摆脱发展瓶颈，采取合适的渠道管理策略则显得十分重要。相对而言，煤炭企业销售渠道较为简单，主要有两种：直接销售渠道与间接销售渠道。电力、化工、冶金及建材等行业市场需求量极大且需求规律性较强，这些行业往往是煤炭企业直接销售的对象；而一些小型企业及居民用煤市场需求量较低且不稳定，从精力与成本角度考虑，往往需要中间商来维系这种客户关系，满足他们的用煤需求。
本文针对直销渠道及中间商渠道进行分析，探讨煤炭企业销售渠道管理中存在的问题及应对策略。
1.煤炭企业渠道管理问题分析
1.1直接客户深度营销不足，流失现象并不鲜见
当前，煤炭企业已经充分认识到科技的重要性，煤炭生产加工能力进一步提升，但由于“煤老大”思想尚存，企业领导对煤炭营销认识不足，这导致一些企业的营销管理人员未经严格筛选，没有经过培训辅导，不具备充足营销知识与技能。此外，不少煤炭企业由于营销观念淡薄，不关注不同客户的具体需求，深度营销开展严重不足，主要表现在没有对直接客户进行分类，对一些维系成本较低、长期合作的客户却十分懈怠；而对一些不必要的客户采用不计成本的满足要求的方式，降低整体利润。在煤炭紧缺时，不根据轻重缓急给予客户合理的安排，导致一些重要客户流失，转向其他供应商。
1.2中间商选择管理力度不足，企业形象受损
如前所述，中间商是用来维系那些小型企业或居民用户的，不少煤炭企业并不对中间商设置一定的门槛，导致中间商的管理水平各异，一些中间商在信用上存在问题，产品供应时掺杂一些劣质产品，导致煤炭企业形象受损；同时，各个地区的居民用煤各有差异，企业分布也并不均匀，一些中间商利润较好，获得的返利也多，这导致中间商的窜货现象尤为常见。
1.3分销管理成本控制不力，导致中间商无利可图
由于煤炭产品的特殊性，铁路、水运等是当前煤炭运输的主要形式，而公路运输则为辅助手段。当前铁路运力紧张是不争的事实，而运输过程中各种乱收费现象使得煤炭运输的成本大幅度提升。一些销售管理者对中间商进行调查、监督时产生的公关等费用也转嫁给了中间商，这导致中间商整体压力极大。由于成本控制不力，中间商进货价格自然被提升，使得利润空间骤减，变得无利可图。
2.煤炭企业渠道管理解决策略探究
2.1合理配置销售渠道，做好直接客户关系营销
直供渠道与中间商渠道都是煤炭销售不可或缺的渠道，在做好渠道分工的基础上，煤炭企业应该能充分调配好两者的比例，从而获得最高的系统协同效率。具体来说，如若直销渠道所占份额过高，则容易导致销售灵活性缺乏，进行价格调控的难度增加；而中间商设置过多，则使得销售的不确定性提高，很容易丧失煤炭企业的主导地位。因此，根据公司产品特点，在合理市场细分指导下，确定好企业的主要客户群体，做好渠道资源的调配十分重要。
面对直接客户流失的问题，煤炭企业应转变观念，在对客户进行划分的基础上，大力构建关系型营销渠道。煤炭企业的客户可以根据重要性划分成战略客户、重点客户、普通客户等类型，企业应定期对战略客户、重点客户进行回访，随时了解客户需求的变更，进一步提升服务质量，从而形成稳定的长期合作关系。
2.2规范煤炭中间商的管理，提高企业市场竞争力
作为煤炭销售体系中的重要补充，煤炭企业不可忽视中间商的管理。针对前文所提出的问题，如何对中间商进行合理的引导与控制，是摆在煤炭企业面前的重要问题。传统的中间商管理策略下，煤炭企业往往使用价格方式开展调控，手段单一，考核不力，激励不足，中间商的忠诚度也不高。因此，首先，煤炭企业应做好中间商的市场准入工作，根据制度规定进行中间商选择，只有达到一定诚信度与资质，拥有一定的市场基础的销售点才能成为中间商；其次，建立起中间商的激励与考核机制，做到奖惩分明、公开公平、张弛有度。
2.3控制物流成本、加强渠道创新
前文指出，当前煤炭的物流成本居高不下，导致整体利润下降，煤炭渠道紊乱的现象屡见不鲜，煤炭企业应正视这一问题，做好物流成本的控制工作。首先，做好充分的预算，选择合适的运输渠道，必要时使用第三方物流或自建物流；其次，做好营销人员的管理约束，强化他们的成本观念，从而为公司节省更多的资源。
创新是一个民族的灵魂，煤炭企业开展营销渠道创新，必然会推动企业的可持续发展。煤炭销售流程创新应包含谈判流程、所有权流程、物流流程、信息流程、财务流程、促销流程的创新。煤炭企业可以根据自身实际，选择更有效的创新模式。
参考文献：
[1]张进.浅析永煤集团煤炭销售渠道的选择与管理[J].现代经济信息,2010(11)
篇2
关键词：网络营销；收益管理；酒店
绪论
从1998年网络媒体意识开始形成至今，网络在信息传播中的作用越来越突出，直至发展成为现今的“第四媒体”。所谓“第四媒体”，是指现在的报纸、广播和电视这三大主流媒体之外的互联网，媒体。网络媒体充分发挥了互联网不受空间和时间限制的特点，同时互联网的特点也决定了网络媒体内容上不拘一格的发展方向。同传统媒体相比，网络媒体在快捷性、海量存储、表现形式丰富、互动性等方面具有绝对的优势，网络营销也随之发展并广泛运用酒店的经营管理当中。同时，随着各种网络营销渠道的开发，酒店的经营管理者该如何正确的运用这些渠道，对其进行收益管理，使之发挥最大的效益。
一、酒店开展网络营销的环境
1、互联网网民规模不断扩大，在线旅游业迅速发展。2011年1月19日，中国互联网络信息中心(CNNIC)了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》。截至2010年12月底，中国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人；互联网普及率攀升至34.3％，较2009年提高5.4个百分点。据统计，20～49岁之间的网民占网民总数的60％以上。15～29岁这个年龄阶段的网民比例，远远高于其他年龄段的网民而占据绝对优势。据某旅游大省对旅游者的统计，游客年龄大多在25～44岁之间，占调查总数的56％。而都市白领、大学生、中学生也是旅游客源的主体。因而，网民年龄特征正符合了旅游者结构的发展趋势。越来越多的旅游者通过网络查询旅游信息，选择目的地、旅游线路、交通工具、酒店等。可以说，谁赢得网民，谁就占据了旅游者的半壁江山。
而网络营销作为一种借助互联网技术开拓市场，与消费者达成互动沟通的手段，成为了现代酒店行业必不可少的营销方式。
2、客户对自主化、个性化服务的要求提升。现代营销的根本在于以顾客需求为导向。现行的经济环境下，同质化竞争愈发激烈，顾客对于自己偏好的产品有更大的选择自由。如何满足顾客对个性化、自主化的需求，提供顾客愿意选择的酒店服务，是众多酒店急需解决的问题。网络营销的出现，可以使酒店通过与顾客间的双向交互式互动，引导顾客提出自己偏好的服务需求，进而加以完善自己的服务内容。
3、互联网业务不断发展，酒店线上服务成必然趋势。及时准确的房间信息，快速高效的预订服务和方便的支付体系是酒店运营的重要组成环节。互联网时代，区域和行业的概念进一步淡化，全球化、跨行业的电子商务竞争取而代之。因此，网络宣传、网络营销、线上服务、尤其是营销渠道的收益管理对于酒店发展至关重要。
二、中国酒店网络营销渠道的开发现状
过去，旅游目的地或旅游景区主要通过电视广告、地铁电视、路牌等形式作广告宣传，然而，现今大多数游客都是通过网络媒体获得更深层次的旅游资讯及旅游信息。同时，最近一项调查显示，中国网民在网上停留的时间是一千分钟，大大高于电视收视的时间。而平面媒体受众的局限性和时效的滞后性，使得更多的游客选择网络来获取信息。信息渠道决定传播影响力，传播影响力决定品牌影响力，品牌影响力决定入住者的选择。网络媒体，正在成为主流的酒店信息渠道，也成为人住者者做出选择时最具影响力的媒体。酒店网络媒体的特点在于网络营销渠道新颖且推陈出新，创新带动了酒店营销的快速发展。
(一)中国酒店网络营销渠道的主要方式
1、在线旅游专业预订网站。此网络营销渠道的代表是携程网、艺龙网等在线预订门户类网站。酒店预订是携程的四大业务之首。也是携程运作和发展的基础。目前携程的合作酒店已超过5000家遍布全球34个国家和地区的350多个城市。同时携程在国内的55个城市中的1000多家酒店每天有大量的保留房可为携程会员提供即时的预订服务。携程可为会员提供酒店门市价的2～7折的优惠价格另有部分酒店的价格是同行中的最低价格。携程每月的酒店预订量在同类企业中表现突出，达到总量的50％以上。因此无论是从合作酒店数量、分布地区、合作情况以及每月的订房业务量等方面来比较，都无可争辩地显示了携程是国内领先的酒店预订服务中心。一直以来，携程扮演着“渠道商”的角色，一只手掌控全国近数十万会员客户，另一只手则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连，通过笼络庞大的会员卡客户群体向酒店和航空公司获得更低的折扣，以获取中间的佣金。
2、“百度+携程”的旅游垂直搜索模式。这种比价搜索网站，主要为用户提供垂直搜索服务，以收取网站媒体广告为主，包括去哪儿、酷讯网等。用户通过去哪儿的“比价搜索”来选择服务提供商，使得旅游产品的价格更为透明。互联网信息急剧膨胀的时候出现了通用搜索引擎。当旅游在线预订网站数量越来越多，旅游产品信息急剧膨胀时也会自然催生出旅游搜索引擎。与携程类模式不同，去哪儿网更像是为消费者和供应商之间搭了一座桥，它通过一套庞大的智能比价系统，为消费者在几千个网站中搜寻有效的酒店信息，但并不参与直接交易，而是用无形之手来推动所有行为的熙攘运转。去哪儿网的盈利模式并非向合作伙伴收取佣金，而是点击付费和品牌广告展示费用。只有在线旅行社模式(OTA)才向合作伙伴收取佣金。
3、酒店自营网站的直销模式。主要是像汉庭、7天等一些连锁酒店相继开启自己的官网预订，避开环节转投在线直销模式。
4、团购网站模式。“团购在酒店直销领域的模式拓展，将会为酒店业收益率带来4倍以上的提升。”某在线旅游网站相关负责人举例说，高端准五星北京鑫海锦江大酒店高级客房，上线7天团购完成支付上千间夜(一个房间出租一晚即一间夜)，这相当于传统旅行预订网站一个季度的间夜数。对于经济型酒店来说，发起一次团购，往往可以在非常短的时间内获得数千位新会员，每位新会员的平均成本为几十元的抵用券。细算起来，如果新会员不使用抵用券或是折扣房，事实上并不会为酒店带来成本的消耗；而一旦使用，大部分会员消费的问夜都会在二三晚以上，会员入住体验好，以后则会成为忠实度高的消费者。这几十元的抵用券，实为酒店集团寻求新会员的“妙招”。团购模式其核心功能是帮助酒店拓展营销渠道。主要体现在以下两方面：一方面，酒店团购网站给酒店提供了自有网站、在线旅游网站外的新平台去展示酒店的优势，先以超低房价吸引眼球，随后配合图文介绍让更多消费者了解酒店的优势，吸引客人体验酒店，这种方式特别适合新开业的酒店，用来打开知名度。此外，倘若将吸引眼球的筹码从客房换成房券、有偿会员卡等，则适用于酒店集团吸纳新会员、扩大知
名度。经济型酒店例如7天、汉庭，他们多是通过团购网站上的人气提高自己的知名度和新增的客户，而不是单纯的想通过团购直接销售。这种方式可以帮助他们接触到更多的潜在客户，增添了一个低成本获取客户的渠道，并可让客户对酒店的品牌有更多的认识。另一方面，酒店团购从某种程度上打破了主流渠道的垄断，拓宽了酒店销售思路，降低酒店分销渠道集中度并化解运营风险。团购有助于在较短时间内迅速提高出租率，尤其适合酒店业淡季，将闲置客房以优惠的价格销售出去。增加收益。
5、购物网站上的网上店铺模式。建立在专业电子商务平台上的网上商店。网上店铺是企业销售渠道在网上的延伸。比如淘宝旅行等。
6、旅行评论网站。为旅行者提供开放性的分享平台，增加用户互动和访问量，以收取网站媒体广告为主，能够帮助酒店搭建直销平台。提供的海量酒店和目的地点评参考，所提供的内容尽可能的客观公正，比如到到网、驴评网等。
7、限时销售网站。“今夜酒店特价”是―个典型的移动互联网的应用app(第三方智能手机的应用程序)，在现今的移动互联应用开发中应运而生，但它又不是普通的移动应用，准确的定义应该是o2o(Onlinz To Offiinz)应用app。它的两头分别联系这酒店和普通的旅客，酒店把当天晚上6点钟还卖不掉的剩房便宜卖给今夜特价酒店，今夜酒店特价平台再以正常预订价格4～7折的实惠价格卖给消费者。酒店盘活了本来会浪费掉的库存，消费者得到了高性价比的房间，今夜特价酒店则从中赚取差价或佣金，最终那个实现三方共赢。
8、微博。2012年，社会媒体应成为任何酒店营销策略和酒店在线直销策略的重要组成部分。社会媒体和社会化营销策略应是酒店整体营销的一部分。在衡量社会媒体营销带来的效果时，不要仅仅关注预订和收入，还要关注――利用社会媒体建立品牌知名度；作为与消费者互动的平台之一；作为一项重要的客服渠道；为酒店网站输送流量的渠道之一；让酒店看上去紧跟潮流。今年酒店经营者应在微博上建立和发展持续的酒店品牌影响力，监控并管理客户评论和客户问题，与消费者互动(提问、抽奖和比赛等)。
9、论坛类网站。论坛营销是利用论坛的超高人气，可以有效为企业提供营销传播服务。而由于论坛话题的开放性，几乎企业所有的营销诉求都可以通过论坛传播得到有效的实现。
10、门户网站旅游频道。由于市场竞争日益激烈，门户网站不得不快速地拓展各种新的业务类型，希望通过门类众多的业务来吸引和留住互联网用户，以至于目前门户网站的业务包罗万象，成为网络世界的“百货商场”或“网络超市”。旅行类的产品也是其中一个重要板块。
2011年，在线旅游预订用户首选的查询渠道仍是旅游专业网站，供应商直销网站紧随其后。旅游搜索引擎渐成查询入口。此外，新型渠道如团购网站和微博在2011年异军突起。
在线旅游预订用户使用旅游垂直搜索主要用于旅游产品及其价格搜索。垂直旅游搜索已经成为旅游用户在线预订过程中的重要人口。分析认为，未来更多的在线旅游用户会使用旅游垂直搜索功能，原因如下：(1)旅游产品价格相对较高，对价格比较敏感的用户会偏好使用旅游垂直搜索进行比价；(2)旅游产品逐渐增多，旅游形式多样，用户通过使用旅游垂直搜索可以从更多的产品中进行选择；(3)旅游搜索引擎不断优化，用户体验随之提高，由此更多用户将使用垂直搜索进行预订。
2011年旅行者通过垂直搜索引擎预订的主要原因是更低折扣、产品数量多和相关旅游产品推荐。以上三点是垂直搜索引擎的核心竞争力。然而在低折扣这项上横向对比，异军突起的团购网站以低价牌超过垂直搜索引擎。在产品数量上垂直搜索引擎略逊于旅游专业网站和旅行评论网站。在“方便的预订流程”上，垂直搜索引擎不及旅游专业网站和直销网站。
相比旅游专业网站，垂直搜索引擎提供海量旅游产品信息，其中难免鱼龙混杂，存在少量不实信息，从而影响该平台的信誉。由此不难解释调研中“知名废高、信誉好”这项上旅游专业网站的优势显著高于垂直搜索引擎。另外，在“客服服务水平”和“额外的奖励和积分”上，垂直搜索引擎还需要进一步提升。
三、酒店的收益管理
收益管理简称RM(Revenue Managemenl]。RM是一种科学的经营管理方法，酒店的收益管理宗旨是在不增加企业成本的情况下，以最快速的反应和最恰当的价格细分，使酒店每天都能以尽可能高的价格出售尽可能多的客房，从而使酒店收入达到最大。
1、酒店经营的指标评价体系。在酒店经营中，常将客房出租率、平均房价、平均每间可供出租客房收入(RevPAR)三项数据作为酒店经营水平的评价指标。很多酒店用来作为经营计划、收入预算、计算管理者绩效工资和职位聘任的主要依据。RevPAR是酒店营业比率类指标，是Revenue Per Avmlab~Room的缩写，意为“平均每间可供出租客房收入”。其计算公式为：客房收入÷可供出租客房数；或直接用“客房出租率×平均房价”来方便计算。实践证明，“按目标房价售出全部客房”是难之又难的。因此用实际收入与目标收入的比率来准确反映客房经营收益是比较科学的和符合实际的。
客房出租率和平均房价简直就是一对“阋于墙而御于外”的兄弟，而RevPAR可以让管理者决定采用哪种网络营销渠道来提高酒店的经营效益。比如阶段性促销、降价销售、淡季销售定价、旺季抬高入住价格、推出中、长期的优惠方案等策略，都可以使用这个公式去衡量得失。
2、收益管理下不同定价的结果。实施收益管理的前提是要先进行市场细分。针对不同市场，区别选择不同的网络营销渠道。同时将有限的房间合理地分配到不同的价格段，以达到细分市场的供求平衡。现以国内某经济型精品酒店(非连锁)为例，比较一下不同的定价结果如下：
从以上统计结果可以看出，差别性定价既能提高总体出租率，又能使收益达到最优，其RevPAR值也是最高。
四、对其网络营销渠道下收益管理的比较
差别性定价会给客房收益带来积极的影响，而随着互联网广泛的应用，和网络营销渠道的开拓，酒店的收益管理又可以通过网络继续开拓市场。仍以国内某经济型精品酒店(非连锁)为例，分析一下网络营销渠道下的收益管理。
通过不同的网络营销渠道在各自合适的价格区间上的销售，入住率得到了最大化的提高，各种价位的房间都得到合理的销售。
篇3
关键词 ： 铺货率；通路管理；终端市场；销售网点
厂家——总经销商 —— 二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担 ——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身 固有的销量 ，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题： 1. 目前商家整体营销水平普遍不及企业； 2. 国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展； 3. 在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行； 4. 商家的品牌竞争意识不够； 5. 制与企业高速增长有一定的操作矛盾； 6. 企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其 1999 年销售额 17 亿元， 2000 年国内销售额预计达到 30 亿元，计划到 2002 年不仅销售将达到 50 亿元，并将形成具有 50 个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖 小家电的地方都有美的”。
2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1. 直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2. 对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
篇4
[论文摘要]互联网的普及使越来越多的传统经销商开始参与开展电子商务，许多传统渠道管理的策略和手段在电子商务环境下难以有效地实施。网络销售、团购等新的销售渠道加剧了水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突等渠道冲突的发生，同时网络销售渠道布局的不合理及销售商数量的失控导致渠道过度竞争，由此引发的价格战削弱了渠道价格控制政策的效果。
随着电子商务的普及，越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域，他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性，这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域，开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击，很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因，渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前，渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工，任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖，因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。
竞争性冲突，是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突，按照参与竞争的渠道成员的关系类型，可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的，需要渠道管理者及时识别并化解，也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中，竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起，其典型现象如“串货”。
随着互联网的普及，电子商务成为许多经销商的重要营销手段，在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会，提高了竞争性渠道冲突发生的可能。
1.网上销售加剧渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起，渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制，通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中，这样的管理策略如果能得到有效执行和监督，会达到比较好的效果。即便如此，市场发展仍然常常造成新的冲突，据报道，某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加剧了同层次销售之间的冲突。
(1)网上跨地域销售引发冲突
互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台，网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区，特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商，通过网络上的专业市场和销售平台，实现跨地区销售唾手可得。
根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查，有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区，而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。
传统销售中，渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防，但这些手段对网上销售却无能为力。
网上销售采用的是虚拟店铺方式，管理者无法从店铺的商品中进行取证，其次网上商店面向的是各地的访问者，其客户对象无法限定，同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者，管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下，渠道管理者明知有跨地域销售的存在，却无法拿出有效的方法进行遏制，给本地经营的实体经销商带来一定的冲击，使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入，也不得不参与到网上销售的行列中，形成了恶性循环。
(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中，这些商品虽然也有进入零售渠道的现象，但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域，由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉，不仅容易逃脱管理者的追查，而且能够吸引一批客户，实现稳定的成规模的销售，带走一批有效客户，从而给原有的经销商带来冲击，引发新的冲突。
2.网上团购引发渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突，如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突，在传统渠道管理中并不多见。
近年来随着互联网上商务活动形式的多样化，网上团购参与者日众，并成为引发垂直冲突的一个常见因素。
(1)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短期内提高销售额，获得补贴、返点等渠道奖励，利用自己掌握的价格优势，以互联网为平台接受团购订单，在互联网用户数量庞大的今天，网上团购不仅能在短期内成团，而且销售数量大，频率高，并且参与者没有地域限制，其结果已经与常规的网上零售没有区别，大量挤占了零售商的客户来源和利润空间，从而引发批发商与零售商的冲突。
在对婴幼儿用品的网上销售调查中，参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击，甚至有个别零售商因此退出某些产品的销售。
(2)制造商与经销商的冲突
网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说，参与网上团购的消费者来自不同地区，不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架，而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务，将部分渠道成本转嫁到供应商身上，从而遭到供应商的抵制。
据报道，某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动，其规模之大甚至引来了周边省份的消费者，该地板采用包安装销售，异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多，其他经销商纷纷拒绝安装，厂家不得不出面解决，并取消了该经销商其后举办的团购。3.网络营销引发了多渠道冲突
多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时，发生于这些渠道之间的冲突。
网络营销的最大特点在于以消费者为导向，并且具有很好的互动性，越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果，在充分体会到网络营销的优势后，部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道，甚至是自己的直销渠道。
然而，许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时，缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定，渠道之间的产品趋同，新老渠道提供的服务缺乏各自的特色，客户面对新老渠道感到困惑，无法做出符合自己需求的选择，导致新老渠道之间产生客户争夺战，采取敌对，进而产生渠道恶性冲突。
在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突，由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半，越来越多的用户转向网上订购，从而导致了传统经销商的抵制。
有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制，尽量避免出现“恶性”冲突，因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险，以减少多渠道冲突的发生。
二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险
一般情况下，厂商为了保持渠道的活跃性，都会主动在渠道内制造一定的竞争，这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平，但是如果竞争过度，则不仅会伤害渠道中经销商的利益，也会对市场造成混乱。
1.网上零售商众多导致渠道过度竞争
在传统渠道管理中，渠道管理者为防止渠道的过度竞争，会对渠道的密度进行严格的控制，即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量，保持合理的分销渠道。
而在网上零售领域，对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制，从理论上说，网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同，无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量，因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度，从而导致网上零售商众多，渠道密度过大。
渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害，引发以下问题：
(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客，擅自降低零售价格，使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。
(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐，销售地域较广，对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品，这些零售商难以保证服务水平。
(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大，每个零售商都要保有一定的存货，市场的真实需求在此过程中存在一定的放大，导致厂商对市场的判断失真，相应增加产量和库存。
2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争
厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调，确保各经销商各司其职，避免发展成过度竞争。
目前的网上销售渠道往往是自发形成的，缺乏事先的布局设计，各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作，厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调，使得网上销售中渠道冲突频繁，发展成过度竞争。
三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果
在渠道管理中，为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率，供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品，这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润，稳定渠道体系，便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。
1.网上价格战导致市场价格失控
网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户，而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商，在产品同质化竞争如此激烈的情况下，一些销售商只能打出价格牌来吸引客户，在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上，一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的，其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣，更有甚者给出更低的折扣，引发销售价格战，此时渠道的价格控制已经形同虚设，销售商的利润率不断下降。
很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态，其抗风险能力及自我发展能力不断下降，销售商退出渠道的机会成本很低，渠道成员处于不稳定状态，长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。
2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策
为保持渠道的通畅，即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货，厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来，经销商为了在一段时间内完成规定的销售量，同时也为了降低经营的风险，不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台，以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。
然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响，特别是一些数量较大的库存的低价销售，对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响，当出货速度出现大幅下降时，传统渠道的销售商也不得不进行调价。
从短期看，价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商，但从长期的考虑，必然对产品和品牌山生不良影响，最终损害到厂商的利益。
电子商务作为一种新型的商务平台，具有成本低、地域广、虚拟化等特点，各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时，应充分了解它对现有渠道可能产生的影响，对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期，积极制定预案，寻求有效地解决方案。
参考文献：
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关键词：企业市场营销；管理方针；存在的不足和缺陷；解决措施
0 引言
目前市场的竞争越演越烈，因此很多企业都采用各种手段比如产品战、概念战、品牌战、价格战等不同类型和不同方式的企业经营手段，从而提升自身企业的竞争力，为企业获得更多的利益。但是同类型的手段在实际收益中的效果并不明显。但是现在人们又把更多的注意力转移到企业的市场营销中去，希望借用市场营销的方法，再加上企业的一些有利资源，从而更好的减少企业的运行资金。
1 市场营销渠道管理简介
所谓市场营销渠道管理主要是指企业为了保证渠道成员和公司以及渠道成员彼此间的相互合作和沟通，从而达到公司相互间的分销任务，从而进一步的加强现有渠道的管理。对市场营销进行科学有效的管理可以更好的实现企业的营销目的、从而为企业获得更多的经济效益，而且当同类品牌产品在分销商方面出现价格矛盾的时候，企业就需要进一步的加强市场营销渠道管理，客观合理的分析产生的原因以及可能造成的后果，争取更好的解决其中的矛盾和问题，以便更好的提升企业的竞争力。
1.1 市场营销渠道管理的关键内容
市场营销渠道管理相比其他的管理模式来说，是比较复杂的一种模式，渠道管理的范围宽泛，其中管理内容和所涉及的方面也是比较多的，其中具体包含以下几个方面：
（1）严格管理经销商的供货需求，及时提供货物给供货商，为经销商建立销售网络，从而减轻销售的压力，尽量的减少库存，更好的减少货物风险，从而进一步加快货物的流通。
（2）帮助经销商推行广告的促销作用，以便更好的提升企业的竞争力，使得货物的流通情况变得更加便捷，让经销商的资金发挥其应有的效用。
（3）加强对经销商的产品服务，及时有效的对销售过程中出现的问题进行处理，像是产品质量不合格、产品受损、消费者投诉等问题，从而更好的维护经销商的利益。
（4）针对经销商的订货进行处理和结算，从而更好的保证订货的数量和减少结算的风险，进一步的维护经销商的利益。
1.2 市场营销渠道管理的经营模式
想要实现对市场营销渠道进行科学有效的管理，第一就要从顾客的角度来看待，对于营销渠道管理进行科学的设计，认真分析市场中的限制因素和影响因素，最终确定管理任务，最后再从多样的渠道中找到最适合企业市场营销任务的渠道管理模式。就大多数情况来说，市场营销渠道主要有以下几种方式：直接销售渠道和间接销售渠道、宽渠道和窄渠道、单渠道和多渠道、长渠道和短渠道。
2 企业市场营销渠道管理的作用
2.1 保证企业在生产的有效进行
企业是生产和经销商的主要元素，企业的产品不但要遵循市场的发展规律，还要经过一定的渠道，才能实现产品的真正价值，实现企业的经济效益和目标任务。想把企业的产品及时的销售出去，就需要一定的渠道作为支撑才可以实现，如果这个渠道不够通顺，就很难实现企业产品的自身价值，也会为企业的继续发展造成障碍。
2.2 影响产品的决定
企业市场营销的销售渠道和产品的决定也有至关重要的关系。企业产品策略的正确与否与时间上的满足、空间和数量以及质量等方面的需求都有很重要的作用。对于销售渠道的确定，可以更好的定位产品的运行状况。
2.3 加快企业产品的流通
只有经过科学有效的营销渠道，才可以保障物品的顺利流通，从而进一步的提升企业的经济效益。企业的产品销售与渠道的畅通情况、数量的多少等方面都有很重要的关系。所以，对于营销渠道进行科学有效的管理，可以进一步加快企业各项管理职能的进行，拓展新的销售渠道和加快产品的流通，可以更好的进行资金的运转，从而保证企业用同样的资产创造出更多的产品，减少成本，而且还能减少产品在销售中所产生的消耗，进一步的提高企业的经济效益。
3 我国市场营销渠道管理的实际情况
从现实的角度来看，企业在强化市场营销渠道管理方面还是存在很多的不足和缺陷，对于企业市场有很重大的影响，也阻碍了企业目标的实现。对于企业空间的进一步提升和盈利的增加也造成了阻碍。所以我们就来粗略的探讨一下在企业市场营销渠道管理中所存在的不足和缺陷。
3.1 销售渠道统一性的丧失导致了企业经济效益和管理上面的矛盾
企业经常需要面临因为市场过窄，而使得企业和运营商之间的利益和管理产生矛盾。但是建立统一的企业管理渠道，就会使得服务更加的标准化。但是有的企业为更快的拓展市场，在进行产品营销的起初，就寻找了两家或着两家以上的总，太过于急躁。因为两家总之间可能会进行不良的价格竞争，就会造成虽然该产品的品牌知名度很高，但是不能很好的在市场上面进行拓展。而且，也要加强厂、商方面的管理，像是杜绝窜货，要加强监管力度，防止倒货，要加强训练，设立奖惩制度，让人性化管理和制度化管理进行很好的融合，使得厂商关系能够更好的适应企业的发展水平。
3.2 粗放式的渠道模式和操作所造成的低效营销质量
企业要拥有充足的资源和力量关注到每个区域的操作情况，以便更好的提升企业的渠道管理水平，针对竞争者的弱点进行重点突破。像是海尔这个品牌，它与经销商、商进行合作的手段主要是店中店和专卖店，这也是海尔集团在营销过程中最具有特点的两方面。海尔把国内城市分为五个阶层，分别是一级就是省会城市、二级就是普通的城市、三级就是县级市级区域、四级无极就是镇上和农村。在一、二级的城市主要是建立店中店和专卖店，基本上不设立卖店；那么在三级和一些二级市场上面建立专卖店；对于四、五级对二、三、级市场的一种拓展，面对的对象主要是农村地区。而且，海尔还支持各个零售商主动开展网点销售。但是像这种结构精密、科学有效的渠道管理模式在我国还是比较少见的，很多企业都采用的是高投入、低附加值的渠道拓展模式，利用“广撒网”来更好的占领市场，以至于营销成本增加，投资风险增加，还不能取得预期的效果。
3.3 对于商没有进行理性的分析和选择
在挑选商的时候，不能一味的看重经销商的实力，使其中很多重要的问题被忽略，像是一些具有实力的经销商确实可以经营好产品，但是也会因此作为筹码与公司讨价还价，必然会使得企业处于被动的地位；当然一个好的经销商也不会花费太大的精力去营销一个小的品牌，那么企业就会丧失对于产品销售的监控等等；企业和商的关系本来就需要与企业的发展相适应，不同的类型区别对待。在这个层面，我国企业面临着很大的挑战。
3.4 缺乏有效的渠道管理
很多企业认为渠道建成后，就没有问题了，其实还需要渠道法人去进行业务间的沟通和交流，不然会出现更多问题。从整体的角度来看，制约渠道发展的原因有很多，像是产品、行业发展、经销商能力、竞争结构和消费者行为等，渠道建成后，还需要根据实际的市场状况进行调整。我国企业在这个方面存在明显的缺陷。
3.5 营销渠道的组织方式低下，企业效益较差
在我国的企业中，过去的营销模式是以“产—批—零”这种模式为主，和外国先进的企业相比，我国这种传统的营销渠道还是比较落后的。过去的营销渠道的主要路线是“生产者—批发商—零售商—顾客”。这种渠道模式，每个渠道的人员都是各自分开的，相互之间没有牵制和制约。换句话说就是指，过去的营销模式是一个相对比较松散的机构，在这个网络系统里面，生产者、零售商和批发商都是以一种疏远的方式进行交易，难免会各自为政，为了自身的利益不断的讨价还价、明争暗斗、竞争激烈。所以，企业不好控制营销渠道，或许也会因为彼此间的利益问题而产生冲突，从而妨碍了企业营销的有序进行。
3.6 目标任务相同，竞争成本上升，渠道利润减少
很长时间以来，因为城乡经济二元化，使得市场的主要购买力在城市。也就造成了很多企业的目标市场也指向了城市，却没有注意到乡村和国际市场。虽然大致目标相同，但是竞争成本上升，渠道利润减少，使得营销渠道的竞争变得没有秩序。
3.7 营销渠道落后，适应性不强
在我国很多企业，在产品进入市场后，才进行渠道网络构建。美国西北大学的斯特恩教授曾经说过：“一个公司可以氮气内变动产品价格、更换宣传广告、变更产销计划或者生产线，但是，管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难、也不愿再对其进行改动。”而且我国企业的渠道信息管理落后，使得信息管理不畅，渠道建设落后，适应性不强，也就影响了营销渠道的发展和进行。
4 我国市场营销渠道管理方式上的创新
4.1 加快拓展企业的市场营销路径，提升营销水平
随着科学技术的不断发展，环境渐渐的呈现出了不确定性的特征。但是现在对于媒体因素的使用也越来越多，突破了市场上的空间局限。因此，随着技术的改革和信息时代的到来，环境因素必定会变得越来越复杂。这样的话，就对拓展销售渠道造成了阻碍。怎样拓展营销渠道，是现在企业需要面临的很重要的问题。拓展营销渠道，可以及时的改正和创新原来市场营销上面的不足和缺陷。从市场的实际情况出发，推进营销渠道的发展。实际上，拓展道路已经是现在的潮流，也是进行财富创造的一种方法，而且还会发展成为未来企业发展不可或缺的一部分。
4.2 渠道管理观念的改变
在过去营销模式中，营销渠道的职能包含：分类、整理、配置、仓储、运输等。随着科学的发展，营销理念也要不断的更新，营销渠道是为了更好的传递生产商和最后顾客之间的信息传递、媒介传递的作用，这种功能主要有：调研、承担风险、谈判、联系、促销、谈判、财务。新的营销渠道可以很好的促进企业的发展，包括营销管理层和商之间的全面布局和良性发展。整合型的营销渠道是一种不同于以往的拉动顾客需求的渠道方式，站在消费者的角度，针对生产者和经销商进行活动的调整，从而减少成本，用最快的速度、最好的服务态度来完成消费者的需求，从而使得企业在市场上站稳脚跟。
4.3 渠道管理模式趋向扁平化和简单化
过去的营销渠道具有多层次和多环节的特征，所以管理困难，信息传递不及时，从而使得交易成本增大，也就缩小了企业的效益。现在很多企业正要把企业的渠道管理模式转变成为扁平化的模式，也就是说销售渠道越来越短，销售网点越来越多。销售渠道的缩短，可以加强企业对渠道的把控程度；销售网点百年多，可以更好的推动产品的销售。像是一些企业在大城市中建立配送中心，也就延伸了产品的销售范围，以便企业取得更多的效益。
4.4 促使企业的营销渠道全面发展
深度营销模式的实质是要企业营销价值链的相互协调，而且要在基础上建立营销渠道的竞争优势。它主要是为了每个区域市场与关键的经销商，各种优秀终端、用户和其他物流、服务之间建立共同协作，持续发展的紧密合作关系，从而创造以企业为中心的营销价值链，企业利其所具备的综合能力确定渠道领导权，担当营销链的建造、协调、服务和领导等管理任务。深度营销是企业的共同追求，也是为了更好的取得经济效益。那么进行深度营销的创新才是更为特殊的表现。
4.5 渠道人员信息共享
在进行渠道规划的时候，要确定区域市场的容量、批发商和最后分销三者间的动态平衡，批发商市场覆盖能力与零售终端的密度对于企业分销网络整体布局有着重大的影响；如果批发商的覆盖能力好，所计划的范围小，或是终端布点过密，也会使得销售成本增加，使得销售效率有所下降，对于区域间和各零售终端造成麻烦和冲突，所以要从市场的容量和结构的转变情况出发，再根据各渠道成员能够很好的发挥自身的优势、发展情况，进行恰当的调整；如果批发商的覆盖能力弱，终端点分布过散，就不在市场占有明显的优势。
4.6 中长期渠道规划
要保证渠道规划和企业市场战略任务保持一致，推进市场的持续发展和长久进行。在进行渠道规划的时候，要考虑到企业市场的短期盈利和长期发展任务。所以企业可以在一些影响力较大，地位较高，而且具有战略效果的中心市场像是大中城市市场中进行直控终端，密集布点，从而更好的占据市场，提升市场的覆盖率，这样就有利于企业的优势发展，并且持续进行；而且在竞争对手占优势的市场上面，要使用高端放货的渠道策略，加上好的激励政策、低价格等策略，来对竞争对手造成威胁，增强品牌的影响力，再进行合理的整理和建造，认真规划，从而快速有效的抢占市场。
4.7 快速成立分销联盟
对于过去的市场营销模式进行分析，主要的基础是生产商家，然后再是一级分销商，慢慢的最后确定到每个级别的分销商，使得产品最终流通到零售商那里。利用这种层层深入的模式，使得企业不但构建了一级的经销商，还对于以后的经营渠道的拓展进行了有效的把握。为了更好的适应市场的变化和发展，企业要从产品的实际情况出发，联系消费者的情况设定零售终端计划，进行综合的评测。再根据中间商的能力、信誉以及利益问题，进一步的决定中间商，企业与企业中的一级经销商进行联系，慢慢贯穿到整个营销体系中去，最后确定分销战略的计划。这种合作关系一旦确立，就会减少厂家和商家之间的利益问题和矛盾，树立共同的利益目标，促使营销事业的长久发展。
4.8 产品的分解和渠道相结合
进行产品的分解和渠道的结合就是指在整个系统中，进行产品的分解和组合。事实上，这个系统可以进行真正的统一，让内部人员的利益达到一致性和统一性，并且持续稳定的发展。在渠道方面，也要保持统一，从而实现利益的长久发展，也是营销渠道的最优化，更是行动的规范化。比如，北京的奔驰公司和经销商、在授权的经销商中，采取全新的客户购车模式——汽车租赁业务。北京的奔驰公司通过和金融租赁公司的合作，使得汽车厂家和经销商、购车顾客之间进行有效的沟通，这种沟通可以使得顾客得到更好的服务。利用租赁的方式，能够去除其中很多复杂的手续，使得其中的过程变得更为简洁化，并且首次支付的金额比银行贷款的首付要低很多，所以更有吸引力，为顾客和企业减少了很多资金和保险费等，使得企业的资金流动的更快，促进企业的快速发展。而且，租赁也是现在企业的创新手段之一，不但给北京奔驰公司增加了更多的营销渠道，增加消费者的路径，也有利于二手车的回收，经过经销商来提供更为有效和高质量的二手车。对于二手车的发展也起到了一定的作用，提升租赁的售后服务业务，为顾客提供更多更为便捷的服务等。所以，汽车租赁是一种新型的供应模式，也是共同发展的汽车营销理念。
5 总结
根据上面的分析，我们可以看出，科学有效的营销渠道规划和设计工作，可以让企业在激烈的市场竞争中获得有利的位置。因此，企业要及时和正确的认识到自己的企业在营销方面所存在的不足和缺陷，并且制定有效的措施，才能使得企业营销渠道变得更为通畅，保证企业各项任务的有序发展，为企业获得更多的经济效益。
参考文献
[1]胡金鹏；企业市场营销渠道管理探究[J]经营管理者；2012（03）
[2]周婷；关于企业市场营销渠道管理问题的研究[J]现代营销（学苑版）；2011（11）
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关键词：渠道管理 市场营销 家电企业营销渠道
一、营销渠道管理概述
什么是营销渠道呢？首先我给大家做下简要的介绍，所谓“营销的渠道指的是当一种货物或者是一种劳动从生产创造者的手里向着购买者或者消费者的手里进行转移的时候，在这期间会经过多个经手人，这些经手人有的是企业也有的是个人，而这些帮助商品或劳动进行转移的企业或者个人就是所谓的营销的渠道。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径”。在当今的市场经济大背景下，如果一个企业仅仅去追寻在技术方面的相对优势但却忽视了在市场营销方面的操作与努力那么这个企业早晚会被市场所淘汰。一个企业不会营销就没有发展，市场就是企业进行行销管理的起点也是终点，任何企业都要依据市场的发展和变化来调整营销的策略.
二、营销渠道的探索
前文已经大量的讲述了市场对企业营销的影响以及企业营销对一个企业发展以及壮大的重要性，那么接下来让我们谈一谈如何对企业销售渠道进行有效地开发和探索，什么事企业营销渠道的战略呢？为了使满足企业目标市场的大量需求，企业需要实施和制定对营销渠道的管控，以支持和强化营销组合中的其他变量。营销渠道战略作为营销管理的一项重要战略，服务于营销组合中的分销变量。科特勒把营销战略定义为：经营单位为了在目标市场上使其市场营销目标所遵循的基本原则。渠道战略是向企业提供实现分销目标，但不是整个的市场营销目标（还包括产品、价格和促销目标）的原则和指导。
三、小家电企业营销渠道的对策
接下来让我们探讨一下小家电企业的销售渠道的对策，小家电企业作为老百姓日常消费的重要标的，其消费总额占市场消费总的的百分比是非常惊人的，因此小家电企业也看到了这样的发展机遇大力开拓市场想方设法进行战略部署，企业的销售部门作为企业的窗口正接受着市场的挑战，由于销售部门都知道销售渠道的开拓对企业发展的重要性，因而正大力进行开发，任何一个企业要把自己的产品顺利的销售出去，就需要正确的选择产品的销售渠道。选择销售渠道的内容有两个方面：一是选择销售渠道的类型，二是选择具体的中间商。
（一）间接的销售策略及直接的销售策略
我们可以试想一下如果把商品的销售看作是一种物品的空间传递，那么相像一个物品比如一个杯子从他的制造者手里传递到购买者手里的过程中，如果这个过程经历了很多人的手里，例如运输商，批发商，商场，超市等一些中间环节人的手里，那么这种商品到达顾客的手里时顾客承担的费用不仅是制造商一方的利润，中间商们大大拉升了这个杯子的市场价格，最终由消费者买单，但是但是大家试想一下如果这个商品是直接从制造商手里过渡到消费者手里的话那么消费者将省下相当数额的费用用以支付中间环节增加的费用，这两种不同的销售方式就称为企业的销售策略，从从制造商的角度来说前一种前一种称之为间接地销售策略，而后一种就称之为直接的销售策略，所谓的直接销售渠道就是指一种商品或劳动从生产者手里直接过渡到消费者手里的产销合一的一种经营方式，在这个过程中我们看不到有其他中间人的产生，间接是销售渠道是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的销售渠道。从专业的角度来说，这两种销售策略各有利弊，首先对于间接地销售策略来说，他对生产者的总资产要求不高，因为他不需要生产者去投入大量资金去建设仓库，省去了产品管理费用，仓储费用，而且还不需要聘请大量的销售人员，收取了员工的费用，但是问题是，中间商们会大大地增加产品的价值，因为中间商们会层层剥皮，最终会增加消费者的费用，而对于直接销售策略来说，它的好处就在于可以最大的使消费者得到利益，因为没有了中间商们的层层剥削，消费者可以按照出厂价获得商品而不用额外支付给中间商们的差价，但是这种销售方式对企业的规模要求很高他需要生产者用于大面积的仓库，需要大量的销售团队，
（二）长渠道和短渠道策略
如果把销售渠道按照其长度的来进行分类的话，有许多不同的销售模式，比方说，如果一个产品或劳动从生产者的手中或销售者的手中转移到消费者手中的过程中，如果其经历的环节越多那么我们可以说这个产品或服务的销售渠道就是越长的，从另一个角度来说如果其经历的环节越少那么就越短，让我们来总结一下，前文本人已经对营销渠道的概念，营销渠道的探索，以及中小企业的小家电企业的对策进行了详尽的阐述，希望能给广大读者一个直观的理念，特别是对于那些企业家们，希望能给你们带来帮助。
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国内3G市场尚未正式启动，但对于3G手机销售渠道的争夺就已经闹得硝烟弥漫。
据了解，日本3G业务市场从2001年启动，截至2005年6月用户数达到3400万；韩国3G市场从2000年10月启动，截至2004年8月，CDMA2000 1X用户总数已达到3121.85万，其中CDMA2000 1X EV-DO用户数达到841.27万。
国外3G手机市场的启动及迅速发展给移动通信业带来对于3G市场未来前景的良好预期，基于3G技术已推出的彩信、手机视频电话会议、音频及视频信息移动在线下载、移动在线支付等丰富多样的业务预示着3G手机在商务及生活方面的广泛应用前景。
在巨大的潜在消费市场以及种种利益的诱惑下，在中国还未完全启动3G的情况下，各路诸侯争夺销售渠道的战争早已悄悄拉开序幕。
角逐3G手机渠道
移动运营商大规模集中定制、采购手机，强势崛起成为手机渠道的主要力量之一。
2002年10月，中国移动为拓展GPRS业务集中采购并分销30万部彩信手机，其中包括6万部NOKIA7650，此后，配合推出“动感地带”、“移动梦网”等业务品牌，中国移动多次向厂商大规模定制及采购手机，并承担了主要的销售策划、管理及分销工作。 中国联通则于2002年5月集中定制、采购及销售100万部CDMA手机，随后，为了加速扩大CDMA市场份额，实施了一系列定制、采购及销售手机的行动，例如2003年9月定制100万部CDMA1X彩屏手机，2004年12月定制6万部低价双模手机等。中国移动于2004年7月联合中兴、东信、波导、神州数码、深圳华为成立中移鼎讯，专门负责具备中国移动业务功能的手机销售；中国联通于2005年年中成立“联通华胜”公司，作为其终端手机的销售管理公司。
而手机厂商也在密切关注市场变化及竞争对手的动态，不断地调整渠道结构，改善渠道管理，提高渠道竞争力。
现在，国内厂商以自建的广泛销售网络逐步在一、二级直到三、四级以下的区域拓展市场。而国外手机品牌也随之采取渠道跟进策略，以诺基亚为首的国外厂商，开始精简全国总：建立省级区域商体系，采取渠道下沉策略，开始重视三、四级市场的分销渠道建设和管理，帮助商根据市场情况提高渠道管理效率和销售业绩；同时，也采用向零售终端大规模直供、分公司直控分销的模式来分销产品。
凭借资金和手机产品的优势，国外品牌手机市场份额回升，在2005年上半年升为56.9%。国内厂商在面临市场份额不断下降的严峻形势下，意识到自建销售网络的高额成本，也不断优化自建的渠道网络和改善管理制度，采用国外厂商的FD渠道管理模式，降低成本，提高市场应变速度。
此外，手机市场中的大型商、手机连锁销售商、家电连锁零售商、大型电子商城等渠道商也凭借各自的优势，顺应市场变化趋势而调整经营策略，以期在未来3G手机市场上占据优势。
中邮普泰、深圳天音通信、上海蜂星国际、广州鹰泰数码、深圳爱施德等大型手机商经过多年的发展，已经拥有遍布全国的分支机构和分销网络，面对大型连锁零售终端的崛起，这些商在完善现有渠道架构的基础上，也以加盟、合作等方式不同程度地加强对于零售终端市场的掌握和控制。
而中域、中复、迪信通等手机连锁销售商，也依靠其分销网点、销售规模，丰富的手机经销经验，在手机渠道市场上占有重要一席。
家电连锁零售商、大型电子商城等终端零售力量的迅速崛起，导致产品直供模式的兴起，带来了整个手机市场渠道格局的改观。
销售渠道的一次变革
伴随着2.5G时代中国手机市场中运营商、手机厂商、渠道商的激烈角逐，3G时代手机终端分销渠道发展将呈现如下趋势：
1、渠道结构更加扁平化，以提高分销效率，迅速应对市场变化的能力。
2、诸多渠道成员在竞争、整合中趋于四元化结构，四元主体分别是运营商、厂商、商、大型分销零售商。
3、创新的渠道结构及管理模式出现并广泛应用。市场竞争加剧和利润空间的不断缩小，促使运营商、手机厂商、渠道商根据整体营销策略、经营业务的特点，目标细分市场定位不断变革现有的渠道架构、管理流程以确保对渠道的有力控制、持续增长的收益。这种创新包括借鉴其他行业的一些销售模式，例如TCL已对目前的“精细化分销模式”变革，而采用彩电的完全直供零售卖场的模式。借鉴国外通信产品的先进分销渠道管理方式，如FD(fulfillment distributor，履责经销商)模式，已经被诺基亚、迪比特等国内外厂家采用，FD通过与上游合作者的协议，只履行产品流通职能，不具备直接销售职能，厂商各省分公司控制了产品物流，形成“点对点”的直供，加强渠道下游的控制能力，进而削弱大型卖场的“杀价”能力。运营商、厂商、渠道商还可以针对不同业务的特点，利用电子商务等新技术、新商业手段组合创新出高效率、低成本的营销渠道模式。
4、渠道关系互动性增强，运营商、手机厂商、渠道商各有优势而又相互依赖，在3G时代，手机技术进步、产品更新、市场销售形式瞬息万变，需要各方通过加强交流，不断互动合作才能促进渠道以最佳模式更好发挥承载物流、信息流、资金流的功能，确保各方在市场中均得到较大收益。
3G时代移动通信服务多样性，手机和服务捆绑销售、营销方式灵活多变，促使渠道业务多样化，每一渠道商同时销售手机及各种移动通信业务，业务销售与手机的销售互相促进。
合作共赢将成潮流
而移动运营商从2002年开始大规模强势介入而成为手机渠道的主要力量之一， 今后将在手机的销售市场上发挥主导作用。
顺应3G时代手机渠道的发展趋势，中国手机市场的渠道形成了手机厂商、商、零售商、运营商在渠道中相互抗衡、互相依赖的格局，虽然有相对的强弱之分，但在市场实践效果检验的标尺下，各方在市场中的力量势均力敌，因此3G手机市场渠道比较理想的模式是“合作共赢”。
“合作”的内容包括：运营商、手机厂商根据业务及手机的目标市场、消费群体的特点共同确定分销渠道建设的策略。
运营商与手机厂商能够共享渠道资源，运营商的渠道资源以各地分公司及下设零售网点为主，而手机厂商则已经各自建立了内部或者外部完整的销售渠道网络，3G移动通信服务与手机产品紧密结合的特点使双方可以通过共享渠道资源达到提高渠道利用率、迅速扩大市场覆盖率的目标。
运营商与手机厂商通过合作相互借鉴渠道管理经验、提高渠道管理水平。
手机厂商调动渠道商的积极性，探讨共同发展的渠道策略。手机厂商与渠道商的合作中，手机厂商的话语权、主动权更大，但对于渠道商也有一定的依赖性，手机厂商在管理渠道商及与渠道商合作的利益博弈中，更多地取得渠道商的合作，探讨双方都受益、长远发展的渠道策略，才能较好地发挥渠道商的销售作用。
运营商与渠道商的多方面相互合作。 随着运营商销售公司的运作和业务的开展，除了建立31个省市的销售分公司，还需要充分与现有的渠道商合作，让其分担一部分资金流、物流成本，共享一些销售渠道中的信息，才能实现用户增长、业务收入增长、市场份额扩大的目标。
“合作共赢”的方式根据运营商、手机厂商、渠道商各自的市场策略及目标、市场发展的变化、所处的市场地位采取灵活多样的形式：
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关键词：渠道理论；营运资金管理；评价体系
Abstract: the working capital management as the enterprise financial management is an important part of everyday, directly affects the success or failure of enterprise management. Will, therefore, operating funds management combined with the management of the enterprise, starting from the channel management to study the management of working capital, access to will be modern management ideas and methods into the management research of working capital, pushes the working capital management theory and method system of innovation.
Key words: channel theory; Working capital management; Evaluation system
中图分类号： F275.1 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、营运资金管理的相关理论概述
在企业资金管理中，营运资金管理是企业资金管理的基础，这是因为营运资金是企业日常流动性最大、变化最快和周转性最强的资金，企业一定时期资金盈利水平的高低主要是取决于其营运资金管理水平的高低，也是一个被广泛应用于考核企业财务风险的指标。所以本文首先将对企业中营运资金的相关理论进行简单概述。
1.1 营运资金的定义
营运资金，顾名思义就是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。
1.2 营运资金的一般分类
营运资金的一般分类方法包括两种，一种是按流动资产和流动负债的部分会计科目分类，将营运资金分为货币资金、短期投资、应收及预付款项、存货、短期借款、应付账款等，这种分类方法是应用最广泛的。
另一种分类是按时间特性，将营运资金分为临时性营运资金和永久性营运资金。这是从财务融资的角度，将流动资产、流动负债分别划分为临时性流动资产和永久性流动资产、临时性负债和自发性负债，然后研究各部分的匹配关系。
二、渠道管理与营运资金管理的关系
营运资金的管理对企业至关重要，其好坏直接影响了企业的生死存亡。但其重要性目前还未被广泛认识，大多数企业对营运资金的管理还集中在控制应收账款和存货方面，这与财务管理中界定的营运资金管理范围和使用的从财务视角关注资金筹集及使用过程中风险与收益的权衡、侧重定量控制营运资金某些项目的研究方法密切相关。而就一个制造性企业主体而言，渠道既是指其生产经营活动中涉及的原材料采购、内部生产运营、产品销售等活动所运用到的途径。
三、基于渠道管理的营运资金管理理念
现实中营运资金管理的绩效却在不断改善，主要是因为近 20 年来兴起的渠道管理的广泛应用。因此，本文将营运资金的管理与企业的业务管理相结合，试图开辟一种新的研究视角，即从渠道管理出发来研究营运资金管理。
3.1 渠道管理理论
渠道的本意是指事物之间相联系的门路或途径。在企业中有很多形式的渠道，例如供应渠道、销售渠道、融资渠道。在商业领域中，渠道的概念通常被引申为分销渠道。对于分销渠道有两种认识，一是指某种产品从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有权或协助所有权转移的组织，即“组织机构说”；另一种认识是指当产品从生产者向最后消费者移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
3.2 基于渠道理论的营运资金的分类
3.2.1 非经营活动的营运资金
非经营性的营运资金属于投资和筹资活动的范畴，其管理的首要目标与经营过程中的营运资金也有所不同，对该部分营运资金的管理主要是在保证企业经营活动营运资金需要的前提下保持企业具有足够的流动性和偿债能力，主要包括：货币资金、短期借款、交易性金融资产或金融负债、应收股利和应付股利、应收利息和应付利息、一年内到期的非流动资产和一年内到期的非流动负债和其他流动资产和其他流动负债。
3.2.2 销售渠道的营运资金
销售渠道连接制造商与最终消费者，是企业产品流向市场实现其商品价值的重要通道，产品销售带来收入，形成应收账款、应收票据、应交税金，此前还可能接受预定收取预收账款，这就形成了销售渠道内的营运资金。
3.2.3 生产渠道的营运资金
生产渠道中，原材料通过各种加工制造技术，并凝结物化劳动，向产成品转化。在此过程中，营运资金分别体现为在产品存货、半成品存货、周转材料存货、应付职工薪酬、部分其他应收和应付款。
3.2.4 采购渠道的营运资金
采购渠道连接供应商与制造商，使物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物流转移到企业。在商流中，由于购买交易而形成了预付帐款、应付帐款、应付票据。物流则体现为物资从供应商处流入企业形成原材料存货。
四、加强营运资金管理的对策
营运资金管理涉及流动资产和流动负债的管理，其管理的目标在于提高资金运转效率，降低资金沉淀，用最低的资金成本获取最大的营业收益。营运资金管理策略，是为达到上述目标而采用的一些计划或技术方法。
4.1 采购渠道营运资金管理
采购渠道是企业与供应商进行交易活动的联接纽带。众所周之，采购常常占用大量资金，以高库存高成本保证生产的连续性。采购渠道营运资金 = 原材料存货 + 预付款项 – 未经银行承兑的应付票据 - 应付账款，由此可见，要减少采购渠道上的资金占用，需要降低原材料库存，延长款项的支付时间。
4.1.1 改善供应商关系，降低不确定性
传统的采购活动中企业与供应商多呈现为简单的交易关系，双方交易的重点在于产品质量、价格，本质上是一种为各自利润进行竞争的关系，因为缺少合作。双方为预防供应、需求的波动等不利因素都维持了一定的库存，增加了成本。而企业在采购的讨价还价中争取到的价格优势却往往换来质量降低和延迟交货的代价，围绕单方利益最大化而构建的交易条款不能取得预期的效果。
4.1.2JIT 采购
JIT（准时制）方式最初是一种生产方式，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”， 这种思想也可以应用到采购中，形成 JIT 采购，即“只在需要的时候，按需要的量，采购所需的物品”。
4.1.3 减少供应商
供应商的选择在采购环境中经历了巨大的变化。通常情况下，拥有许多供应商被看做是预防资源短缺和产品脱销的工具。然而，新的趋势是选择几个关键供应商就可以最大程度地满足渠道成员的需求。
4.2 生产渠道营运资金管理
生产渠道是企业经营活动的中枢，连接采购与销售渠道，是原材料向产成品转化的途径，生产渠道的营运资金包括生产制造过程中产生、使用的存货、一些可以归集到生产活动的其他应收应付款以及由于生产活动引起的职工薪酬，其管理的重心在于通过生产方式和生产流程的改进降低在制品库存，另外企业的生产方式和生产流程也在一定程度上影响原材料与产成品的库存，影响采购与销售渠道的资金管理效果，因此，生产渠道的营运资金管理尤为重要。
4.3 销售渠道营运资金管理
许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理或管理效率低下。例如对赊销对象的现金流动情况及信用状况缺乏，以及未能及时催收货款，容易出现货款被客户拖欠，造成账面利润很高，但实际资金却很少。对此，财务部门应加强对赊销和预购业务的控制，制定相应应收账、预付货款控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金使用率。
增强与中间商的渠道合作关系。
培养客户关系。为了寻求发展，不断提高客户服务水平成了企业不可缺少的战略之一，通常使用的方法有增加库存量，或加强与客户之间的协作来减少不确定因素的影响。
综上所述，企业再改善营运资金管理时，应追本溯源，做到从业务层面去改善，利用渠道关系管理先进理论和手段，本着双赢的基础，去改善上下游企业的关系，做到上到经销商分销的及时供应品，了解客户的需求，安排生产计划，下到供应商保证质量的及时供应，是整条资金链同业务流程活起来，才能有效地节约营运资金，才能保证营运资金的周转顺畅。
参考文献
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[4] 王竹泉，孙建强，逄咏梅．国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J]．会计研究，2007，（2）：88
篇9
【关键词】网络环境；营销渠道；冲突；策略
网络信息技术的快速发展，促使企业营销渠道实现创新发展，强化企业与客户之间的交流互动，形成一种区别于传统销销售渠道的网络营销渠道。但是传统渠道体系、利润分配格局被打破同时，也为网络营销渠道带来冲突和矛盾。
一、网络环境下营销渠道冲突
网络营销渠道冲突表现为水平冲突、垂直冲突及交叉冲突等。企业引入网络营销渠道，是在传统营销渠道基础上的变革创新，这个过程中企业调整企业渠道利润的分配体系。新营销渠道的引入与应用，使得传统渠道的利润压缩，从而带来了渠道冲突。新型渠道的冲突从根本上来说，就是网络渠道与传统渠道的交叉冲突。
此外，传统营销渠道多样性的层次与交易关系，以及灵活的网络交易模式，都是的变革后的渠道系统内部产生复杂的冲突。这样由不同渠道构成模式带来的冲突表现为：网络中间商与传统分销商、核心企业与中间商、网络中间商与网络直销渠道等之间的冲突矛盾。渠道冲突也不仅指的是各个渠道成员之间的冲突，在网络渠道引入组织内部后同样会产生许多新的问题。
二、网络营销渠道冲突矛盾的原因
引起网络营销渠道冲突的原因主要分为主观与客观两个方面：
首先，客观原因。从资源的角度分析，每个企业的营销资本、技术、人力等都有限，根据这些有限的资源开展营销活动，对资源的配置只有与市场业绩挂钩，才能够获得更多的市场与客户份额。从渠道成员的角度分析来看，受到传统思维理念的影响，多数成员对网络营销渠道持抵触情绪，不愿意尝试变革创新的渠道模式；
其次，主观原因。从本质上来讲，渠道的冲突其实就是利益冲突。渠道企业之间、渠道成员之间都存在着利益冲突，因为成员分工不明确，渠道缺乏明晰的定位，每个人都从自身利益出发，希望通过自身优势获取利益最大化，在这个过程中就产生了冲突矛盾，从而影响到渠道整体的盈利水平。虽然渠道冲突最根本的是利益冲突，但是导致这一冲突的主要原因还是企业在渠道管理与设计方面水平低下。
三、网络营销渠道冲突的应对策略
企业网络渠道的激烈冲突与矛盾，将严重损害企业的利益。倘若矛盾处理不当，还将影响到渠道成员之间的关系，更严重的还将破坏到企业的营销体系。因此如何解决冲突矛盾，将有助于推动企业渠道的更新与发展。因此，企业建设适合自身定位的营销体系至关重要。
（一）以利益为目标建设渠道体系
企业营销渠道的设计基础就是全方位的营销战略，根据企业市场营销定位，设计和规划科学性、合理性的渠道体系。在统筹整体利益的基础之上，企业以整体营销战略作为渠道目标，在共同利益的引导下开展营销活动。不同渠道的工作开展，必须在自身营销范围之内。当企业营销渠道出现冲突矛盾时，由特定的协商体系或者仲裁系统进行调解与判定。
根据网络营销渠道与传统营销渠道的关系对冲突矛盾的影响，企业在建设渠道体系过程中，应当分析不同渠道的利益点，避免渠道间出现利益重合。此外，企业还应当制定详细、可操作的利益分配方案，在双方认可的前提下按照操作规程执行，合理的分配利益。
（二）以产品为基础细分客户群
在企业经营中，网络营销渠道与传统营销渠道市场比重相当时，就需要企业制定长期渠道策略，规避经营中可能出现的渠道冲突。企业重新定位产品后，并为网络营销渠道和传统营销渠道分配不同的产品，确保销售产品的差异化，避免因为争夺同类客户群而产生渠道冲突。
在经营中，允许一方渠道对另一渠道产品的销售，不过前提是企业必须制定利润再分配方案，也就是销售对方产品的渠道商必须向对方渠道支付一定比例的利润提成，在这里企业扮演着中介的作用，对销售产品利润进行再分配，提高渠道整体效率，避免冲突，确保双方能够在合作中实现利益最大化。
（三）对网络营销渠道与传统营销渠道的职能分工进行优化
在企业总成本中，物流成本占据了很大的比重，不管是网上销售，还是传统销售，都需要由专业的物流公司进行货物配送。如果企业有条件，可以通过整合传统销售渠道将渠道成员转化为企业自己的物流配送人员，通过并购和加盟的方式，将传统的销售渠道模式转化为企业的物流配送体系或者售后服务体系。通过这种对传统销售渠道职能分工的优化，提升企业竞争力，将渠道成员的外部管理升级为内部管理。
同时，网络营销渠道可以借助传统销售渠道的区域性特点，接触和服务客户，降低网络营销售后服务的弊端，这种平行发展状态有助于实现两者的和谐发展。
此外，正确的分析和评估网络环境下渠道冲突矛盾。渠道管理小组与渠道成员定期交流共同，密切监控渠道的运作，及时发现冲突、寻找原因和解决问题。再就是为了促进渠道的发展，鼓励不同渠道之间彼此做广告推广宣传，避免促销冲突，实现共创共赢。
四、结论
随着互联网信息技术的普及与发展，网络营销渠道与传统营销渠道的冲突也日益突出，本篇论文主要论述了网络环境下营销渠道的冲突及应对策略，提出有效的解决策略，对渠道合理定位，细分市场和客户群，划分产品，有效的避免冲突，将有利于平衡利益，实现企业的长远稳定的发展。
参考文献：
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[2]焦旭萍.网络环境下营销渠道冲突及管理研究.青岛大学.2007
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[4]谭文曦.网络营销渠道对传统营销渠道的影响[J].经济师，2007
[5]季芳.国内企业建立网络营销渠道引发的渠道冲突及管理策略[J].经济与管理，2008（01）
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2006年底，武汉科技学院从当地惠普商处购买了10台NC2400笔记本电脑给学院办公室领导使用，随机采购了惠普金牌服务，陈老师分得了其中的一台，今年1月陈老师在家使用NC2400加班备课，中间临时有事外出，因走的匆忙忘了关掉家里的电热毯。当一个小时后陈老师回家，一场小小的火灾已经发生了，惠普NC2400笔记本电脑也遭受了“池鱼”之灾。陈老师本以为电脑是学院的固定财产，在自己手里遭受意外，只能买一台赔给学校了。令陈老师没想到的是，惠普金牌服务中心在检查完电脑后，确认该机享有惠普3R意外损坏保护金牌服务，结果是不仅机器恢复完好如初，大部分数据也得到了恢复。
这场火灾虽小，却映射出中国IT服务市场用户需求的一个显著变化：服务对于用户来说越来越重要，服务的价值正在用户的IT采购中突显。对于服务商来说，一张服务实施网，一张服务销售网，如何实现有效融合、“网聚”用户心，已经成为新时代的挑战。
“金牌”服务网
作为最早在中国展开的专业IT支持服务品牌，惠普早在1982年就在中国创建了服务机构。2001年，惠普商用产品维修服务全面升级为“惠普金牌服务”。 惠普金牌服务网是专门为惠普商用IT产品（工业标准服务器及存储、激光打印机、商用喷墨打印机、大幅面绘图仪、商用PC、笔记本电脑、工作站等）用户，提供售后支持服务的专业服务网络。维修网由惠普金牌服务中心、惠普金牌特约服务商等多种形式组成，他们以统一的形象，统一的服务运作和统一的服务质量为惠普商用产品在华客户提供高质量的售后支持与技术服务。
陈老师能享受的高标准惠普金牌服务并非偶然：惠普已经在中国的中心城市以及区域主要城市建立了近60个不同规模的专业备件库，为备件储备和配送提供快捷便利的物流支持；此外，惠普在中国建立了完整、专业的原厂授权、培训和管理机制，目前全国已有超过2000余位惠普认证工程师遍布全国各地。
当前惠普金牌服务网已经覆盖中国250个城市，建立了近300家授权服务中心，包括了所有的一至三级城市和大部分四级城市，甚至延伸到五级城市，惠普为用户提供从第二工作日到当天4小时规格不等的现场响应服务。针对不同类型的用户需求，惠普提供客户化的服务，例如定制服务、指定维修中心、驻场服务等。
多年来，惠普金牌服务以原厂技术为基础，强调客户体验与增值服务的管理理念，已经成功打造了一张服务实施的“金牌”网。
“一机双网”
对于手机用户来说，能够实现G网C网双网双待的手机，自然是上上之选。“一机双网”可以让用户尽享GSM和CDMA二网合一的优势。
对于当前国内IT服务的用户和服务商来说，业界目前常规的操作方式是硬件与高级别服务采购分不同渠道进行，服务采购与服务实施相分离。据惠普企业计算及专业服务集团运维服务部全球服务渠道管理部总监 Bill Bird 先生介绍，目前全球IT产品用户越来越重视其产品附带的服务价值，服务越来越成为了产品销售的增值砝码。据有关部门统计,目前业界80%的IT产品支持服务都是在销售产品的同时销售给最终用户的，而目前大多数厂商的服务销售渠道和产品销售渠道并不统一。要为客户提供更加便捷、快速的服务支持，服务产品的销售渠道需要更加快速地响应市场需求。
2007年3月6日，惠普金牌服务正式对业界宣布，与惠普在华强有力的硬件分销商英迈合作，把专业IT支持服务与硬件产品的销售紧密结合起来，为最终用户提品和服务的“一站式”采购解决方案以及惠普最佳的专业化服务保障。英迈则将利用其成熟的渠道管理经验和覆盖中国的分销网络，将惠普金牌服务推向更多的中国IT商用产品用户。
而对于用户来说，这不仅简单化了他们的采购流程，而且他们可以通过当地的硬件零售商快速获取相关的产品服务信息，并在第一时间采购到符合其需求的原厂支持服务，也间接降低了对服务的采购成本，真正得到了既省心又安心的服务支持。这一举措对于惠普而言，无疑将其商用产品的销售与服务紧密地结合在了一起，可以说是实现了硬件经销商“一机双网”的功能。
“网聚”用户心
