电力建设进度管理范文

导语：如何才能写好一篇电力建设进度管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词: 项目管理软件；电力工程建设；进度管理

Abstract: the traditional engineering project management pattern already can not adapt to the new situation of the project management and decision-making needs. How to realize the transformation of old and new mechanism as soon as possible, seek new situation and adaptation of the engineering project management mode, has become a consensus and inevitable. Based on the research progress of the projects of control theory, the author analyzed the modern project schedule management ways and means to research how to move to the progress of the projects on transmission control, tracking and adjustment and put forward enhance attention, enhancing management system, the construction methods and Suggestions.

Key words: the project management software; Power engineering construction; Progress management

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

0 引言

电力建设项目具有规模大、投资高、工作事情多、结构组织复杂、影响因素多等特征，在经营方式选择、项目投融资、技术创新和发展、生产组织模式确定上都与先前很不一样，各个阶段项目建设的成本控制质量要求和效率要求都比以前无论哪个时候要高[1]。由输电线路运行故障的因素,提出合理的解决方案,与此同时，这方案的提出对于我国电网安全稳定运行的水平提高是十分关键的[2]。

国外工程管理项目发展时间久远，技术相对而言纯熟，各项管理制度体系和法律控制效力比较明朗[3]，而在国内的工程管理进程中，长期缺少对进程的有效管理。特别在进程控制的信息化体系建设方面，国内与国外先进管理信息化的差距显得尤为明显,其中，主要体现在项目管理承包业务缺乏相应的项目机构及进度管理体制；一部分项目的管理方法和手段比较落后；科技创新机制不全面，高素质人才培养不足；相关的法律、法规不齐全等原因[4]。所以，探究输电项目进程控制，尤其是P3项目管理软件在进程控制的实际应用中问题，对输电工程项目进度管理的实际有很强的现实指导意义[5]。

1工程项目进度管理原理

1.1 项目进度管理特征

1.1.1 管理项目的对象是项目

项目管理是对详细项目的特征形成的管理手段，所以适用对象是项目，尤其是比较复杂的、大型的项目，但是各项目又都有其自身的具体特征，所以项目不同通常也会用不同的项目管理手段。

1.1.2 管理项目的组织具有独特性

因为项目是单一的任务，所以项目管理的组织是临时决定的，所以项目如果终结其组织的任务也就完成了。组织特别强调协调控制职能，所以进度管理也是一个管理的综合过程，设计其组织结构必须恰当考虑组织内部的控制与协调，来确保项目整个目标的胜利实现[6]。

1.1.3 管理项目的方法是目标管理

进度管理当然也是目标管理，进度控制的详细工作是由被授权的专家单独处理。

1.1.4 项目管理的目的明了

进度管理的首要特征是它紧紧围绕目标来管理。项目实体，项目的构成，项目的安排、项目的若干管理者，在项目的某一阶段内，都有相应的进程目标。

1.2项目进度管理的内容

1.2.1 活动界定

项目进度管理的首先是进行活动界定[7]，获得工作分解结构，然后估计每一个活动所需要的时间用以后面的活动排序，在这里常常会运用WBS结构分解图。活动界定是对项目任务或者活动的辨别，作为整个项目进度管理的起点，项目的活动界定和时间估计有着相当重要的作用。假如这个环节产生问题，则可能严重影响后面的工序从而致使项目进度管理的最后失败。

1.2.2 项目活动排序

项目活动排序是基于项目活动清单上每个活动的相互联系和依靠关系，科学合理地确定项目活动的逻辑次序。项目活动排序可以依靠计算机完成，也可以自己手工完成。

1.2.3 项目活动时间预计

项目活动的时间估计是基于项目范畴、资源状况规划列出项目活动所必须的时间[10]。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。估算项目活动的持续时间一定要弄清楚网络时间参数。

1.2.4 项目进度比较分析与进度更新

把项目实施的实际时间进程与计划进程进行比较分析，评价其对项目工期的影响，制定切实的进度以及计划不符合的缘由，寻求解决方案。进程较为实用的方式为：S型、香蕉型曲线比较法；施工进度前锋线比较法；表格比较法；甘特图比较法。

2电力工程项目进度控制的流程与难点

2.1电力工程项目进度控制流程

项目进度控制流程就是定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进行比较，如果实际情况偏离计划，那么采取变更控制系统进行调按原来的计划。进度控制流程如图3-1 所示。

否

图1 变电项目进度控制流程构思

2.2电力工程项目进度控制的难点

2.2.1实施过程中的变更管理

项目变更的类型主要有以下几类：第二步①在项目早期的开发阶段，项目范围和具体细节的更改。项目的不确定性越大，在项目开发阶段项目范围和实际细节更改的可能性越大。②由于错误、遗漏或者必要的修订，而在设计阶段产生的变更。项目设计中的错误和遗漏一定要更改，而因为客户需求变更导致的客户期望的变更则需要要质疑，尤其是客户变换项目最初范围的时候。③由劳动合同、政府法令、供应商及其他团体导致的变更(安全、健康、人力)一般这些情况下没有选择，只能更改计划。④有利于提高项目回报率的变更。⑤有利于提高原始需求的变更。每个项目计划在项目结束之前总是要面对变更。通常来说，项目越大越复杂，那么变更的次数也就越多，实际进度会更加偏离最初的项目预期。

2.2.2风险因素管理

为了有效地开展项目风险管理，有必要对风险进行归类。依照风险产生的原因可以把风险分类为自然风险、技术风险、经济风险、管理风险和社会风险等。

通常需要在项目实施的进程中，运用里程碑的方式，将项目风险实施防护以及管理。而通常所说的里程碑管理，其实是将项目风险划分成不同阶段，进行检测的方式，以此降低整体的项目风险，将项目风险进行提前的预测以及处理的项目风险管理模式。并非所有项目风险均能被里程碑管理识别，可是其可以降低项目的诸多风险，可以说是绝大部分。可以将项目的或许会出现损失减到最小。

3 总结

工程项目管理集中体现在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的本质，这三个方面常常被称为工程项目管理的“三要素"。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证的有机联系。每个项目对成本、质量和进度的要求程度不一样，针对进度要求高的项目，进度的要求是通过周密的施工进度计划、实施过程中的进度控制和合同条款的约束等，使得工程项目能够尽快地完成。

参考文献：

[1] 张小康，高惠瑛，颜锋．工程项目管理软件P3在我国的应用策略[J]．山西建筑，2008，34(6)：364-365.

[2] 熊伍泉．谈P3软件在500kV天广III回输变电工程应用的几点体会[J]．电力建设，2002，23(8)：38-40.

[3] 马永军，吴建云，马勃．P3软件在工程项目管理中的应用[J]．油气储运，2006，25(1):49-5l.

[4]卫洪彬．电力工程输电线路施工探讨[J]．中国新技术新产品， 2010， (19) ：111.

[5]Jack Gido，James P．Clements：Successful Project Management[J]．Beijing：电子工业出版社，2006：146-211.

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1 影响工程项目进度管理的因素

影响工程项目进度的因素大致可归纳为:人的因素;技术因素;材料、设备与构配件因素;不同专业间配合因素;资金因素;水文、地质与气象因素;自然环境与社会环境因素;其他难以预料和不可抗力的因素等。对上述诸多因素进行科学分析,制订相应对策和措施并加以实施,从而实现对目标进度的控制管理。

2 工程项目目标进度的预测及分解

由于工程项目进度管理的主要依据是计划,而计划又是对未来行动的安排,故预测便成为进度管理不可缺少的基础工作。在进行工程项目目标进度预测时要充分考虑上述的影响工程项目进度的诸多因素,并在制定目标进度计划时留有回旋时间。

目标进度的预测内容主要有:对进度目标的预测;对市场供应(资金、物资、机械设备、劳动力) 状况的预测;对技术因素的预测;对影响因素和风险因素的预测。

一般来说对工程进度目标构成影响的关键因素为:

(1) 设备的因素

这是由电力基建工程本身的特点决定的,设备的制造期对工期有着非常大的影响。比如电力主变压器和应用越来越多的GIS 组合电器,它们的制造期一般至少在半年以上,在我省过去几年的电网建设中,因这些设备未能按时供货或质量存在缺陷而造成的工期延误的例子比比皆是。所以,工程建设管理单位应采取积极有效方法,保证设备按时保质就位。具体操作上除了在签订采购合同时对供货时间和违约条款严格规定外,还要特别注意对主变、GIS 设备的驻厂监造问题,通过派驻本单位技术人员,对设备的各项主要性能试验进行监督,保证设备出厂质量。

(2) 设计的因素

设计变更是工程进度执行中最大的干扰因素之一。因工程施工过程中的设计变更而导致停工、误工的事件也屡见不鲜。为此一方面要选择资质深、设计能力强的设计单位,保证设计质量;另一方面要加强施工图设计交底和施工图会审工作,组织监理工程师认真核准设计图纸,对设计中存在的问题或错误及时与设计部门联系,同时结合工程施工的具体情况提出加快施工进度的合理化建议;施工单位技术人员也应对设计图纸仔细研究,及时发现问题,在会审时提报给设计单位及时更改。

(3) 环境的因素

上面两因素主要是内部因素,而环境则是外部因素。一个电网工程的开工建设,必然要涉及到土地征用、线路通道等问题,能否妥善解决因工程建设引起的相关民事问题,对工程进度也有很大的影响。工程建设管理单位要采取积极措施,争取当地政府和民众的支持,妥善解决民事争端,为工程建设提供一个良好的外部环境。

一般而言,当一项具体的工程项目下达时,已经有了明确的开工日期和完工日期。这时项目管理者应根据项目各项工程或各工序的实际情况,并综合以往的工作经验,确定本项工程的进度总目标。为了有效地落实进度总目标,还要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解,形成施工进度控制目标体系,从而作为实施进度控制管理的依据。

进度目标的分解可从以下几个方面考虑: (1)按项目组成分解,确定各单项工程开工日期并制订进度计划; (2) 按施工内容分解,明确分工条件和责任; (3) 按施工阶段分解,划定进度控制分界点; (4)按计划工期分解,组织综合施工。

通过对工程目标进度的分解,不但要确定项目建成交付使用的日期这个总目标,还要确定各单项工程动工、交工的分目标,以及不同计划期划分的分目标。各目标之间相互联系,共同构成工程施工进度控制管理目标体系。

3 工程项目目标进度的控制

工程项目目标进度控制是指对项目各实施阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将该计划付诸实施。进度管理在工程项目管理中与质量管理、成本管理之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。

工程项目的进度,受许多因素的影响,尽管在预测和编制进度计划时已经做了充分的考虑,然而,在进度计划执行过程中,依然会遇到新情况、新问题,使进度计划难以继续。这就要求我们在执行进度计划中做好实际进度情况记录并将实际情况与计划安排进行对比,找出偏离计划的原因,然后采取相应措施。措施的确定有2 个前提:一是采取措施,维持原计划;二是经采取措施仍不能维持原计划,则应对进度计划进行调整或修正,再按新的计划实施。这样不断进行计划、执行、检查、调整计划的动态循环管理,就实现了全过程进度控制。

工程项目进度管理的主要内容有:

(1) 制订施工阶段进度控制工作细则。

(2) 保证进度控制具体措施,包括组织、技术、经济措施等。

(3) 编制综合进度计划,明确进度总目标和分项工程进度目标。

(4) 绘制施工进度控制目标分解图,以及与进度控制有关的各项工作的时间安排及工作流程。

(5) 通过进度控制手段,如数据收集、进度报表、统计分析等,随时把握进度计划的实际执行情况,并做出相应反应。

(6) 协调进度目标与成本目标和质量目标的关系,并在实际执行过程中随时加以调整。

(7) 实现施工进度控制目标的风险分析。

(8) 其他的尚待解决的有关问题。

目前进度控制管理的方法有很多,主要有甘特图法、S 型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。

笔者认为,从工程的实践经验出发,可根据工程施工内容、施工阶段等各种不同情况,选择不同的进度控制管理方法,以便清晰、完善地描述各项工序之间的进度关系,特别注意要运用好甘特图法、行政干预法和网络计划技术法。

(1) 甘特图,就是通常所说的横道图或条形图,因为其简单明了、容易制作,早在20 世纪初就开始被广泛应用于项目管理中,主要应用于项目计划和项目进度的安排。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。它适用于工程规模相对较小、工期相对较短的项目,对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外,当工程项目实际进度与原计划有偏差时,采用甘特图法也很难进行重新调整安排。

基于甘特图法的这些特点,可以将其普遍运用于电力基建工程中的各个分项工程管理中。比如电气安装工程,从一次施工的构支架组立、设备吊装、调试和试验,到二次施工的二次屏柜组立就位、二次电缆敷设、剥皮、对芯、接线和最后的保护调试、试验,都可以用甘特图直观地表现出来,使管理人员对各分项工程包含的主要内容、关键点一目了然,有利于工程进度的有效控制。

(2) 行政干预法,就是用行政方法控制进度,是指上级领导或本单位的领导,利用其行政地位和权力,通过进度指令,进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评) 、监督、督促等方式进行进度控制管理。

既然是行政干预,自然要更多地强调对各参建单位的协作管理,因此这种方法特别适用于电力基建工程中各施工专业交叉作业、各工序交接时的管理。比如土建施工完工时交接给电气安装队伍时的验收,接收方自然会对土建工程进行多方面的检查以发现其中不利于电气施工的问题、缺陷;再如工程施工过程中,必然牵涉到诸多专业、工种之间的协作配合,但由于所属单位、专业不同,摩擦和矛盾难免,如果不及时进行解决,很有可能就会延误工期。上述情况下,行政干预就显得特别重要,工程管理者此时应站在全公司、工程整体的立场上,本着公正合理原则,利用各种行政方式对这些专业间、单位间、工序间的问题、矛盾予以协调和解决,保证工程整体的顺利进行。

(3) 网络计划技术,是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法,这在实践中已得到了很好的应用和证明。通过制定项目网络图,可以使项目的执行变得更加容易。项目网络图显示了项目的路径、开始时间和结束时间,通过注明每项工作任务的负责人,对于一些不熟悉项目的人,只要稍加研究项目网络图,就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。网络技术是作业、虚作业、结点和路线等元素图示项目进度的一种计划方法,成熟的理论有:关键路线法、计划评审技术、图表评审技术等。借助网络计划技术,可以计算出项目中各个工序的各种时间计划参数,还可以进行项目进度偏差的调整,使工程项目的进度控制更加先进和合理。

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【关键词】电力工程；建筑施工项目；管理；施工进度；目标控制

前言：电力行业近些年的发展速度非常快，尤其是改革开放以来，各行各业的发展都需要电力的供应，这是能源，缺少了能源，社会经济必然难以推动。所以长期以来，电力在整个国民经济发展中都占据着十分重要的地位。这也就要求我们对电力工程建设工作做好管理，确保电力工程长久平稳的发展，以更好的发挥它的作用。这种管理的目标首先要确保施工单位的利益，其次要确保施工的质量，这两点是最为关键的。

1 电力工程项目进度管理的重要意义

进度管理的意义体现在以下三个方面：一是提高施工的计划性和预期性。在工程施工过程中，有计划的施工效率必然会高于杂乱无章的施工，所以要做好进度管理，前期的计划性是进度管理的一部分，这就提高的工程的预期能力。二是便于施工后期的调整。即使再完美的计划在施工的过程中也难免要根据实际情况进行修改，进度管理就确保了这样的修改顺理成章，不会对原计划有过多的干扰，这是进度管理的重要方面。三是实现施工的高效。在这样的管理之下，所有环节的时间观念都会增强，施工的效率必然能够提升。

2 电力工程项目进度管理的影响因素分析

2.1 设备材料因素的影响

设备材料对施工进度管理的影响体现在两个方面：一是施工中设备的制作效率会影响施工进度，施工中使用的设备往往都是提前订购的，供应商如果不能及时在开工之前做好供应，就会影响施工的开工，拖延工期。二是施工中材料和设备出现质量问题更换的时间成本。在施工中有时候设备和材料会检测出质量问题，尤其是施工材料，这种情况非常常见，这时候就要进行更换，还可能会返工，这必然会耽误很多时间。

2.2 施工设计变更因素的影响

在电力工程项目施工过程中，设计对于施工发挥着重要的指导作用，所以一旦施工设计出现变更，则会导致工程停工或是误工的情况发生，对施工进度带来严重的影响。所以在施工设计工作中，需要选择资质深及设计能力较强的设计单位，同时还要做好施工图设计交底和会审工作，施工企业技术人员也需要对设计图纸进行熟悉，及时发现问题，并在会审过程中及时提出，使设计单位能够及时进行修改。作为工程监督人员，在对设计图纸进行核准过程中需要及时发现不合理的地方，并与工程施工的实际情况进行结合，与设计部门做好沟通协调工作，提出具体的修改建议，确保施工进度不会受到影响。

2.3 施工环境因素的影响

施工中环境因素的影响主要指外部环境，体现在两个方面：一是社会环境，民事问题会影响施工，比如在施工开始之前的土地征用问题，需要和政府协商，和当地的居民协商，在得到当地民众的支持以后才能开工，如果这方面受到干扰，工程及时强制开工，以后也会出现各种纠纷。二是自然环境，在施工过程中的灾害天气必然会对施工造成影响。比如地震、暴雨、泥石流。

2.4 人员素质因素的影响

在高科技时代，即使技术手段再发达，也不能摆脱“人”在整个工程过程中的主导作用，再先进的技术也是要靠人来操控的，技术手段永远都是为人类服务的。所以人员的素质在工程的进度管理中起着很关键的作用个，尤其是技术方面，技术好的团队打造出来的工程肯定会优质，技术差的就容易出劣质项目。

3 工程项目目标进度的控制

电力建设工程项目施工的目标进度控制需要从以下几个方面来努力：一是思想灵活，有变通意识。由于在建筑施工中，很多影响因素是不确定的，上文我们也分析了各种影响因素，尤其是自然环境的影响，很多时候我们难以把握，所以就要做好这方面的思想准备，具有变通意识，一旦外界因素出现变动，就要及时调整初期的计划，只有做好这方面的思想准备，问题发生时才能有备无患，不慌不乱。二是做好计划和实际工作的对比。这种对比是确保在问题出现了以后能够及时调整计划，也是思想准备的一个方面，这是具体的工作，就是要具体到方方面面，才能在变化出现以后及时调整，节约所有的时间，提高效率，避免严重的损失。三是采用适合具体工程的控制方法。因为目前流行的控制方法很多，具体采用哪一个或哪几个，要根据具体的工程情况来选择，不可盲目，做到具体情况具体分析，选择的标准有两点，一是契合性，二是高效性。

4 电力工程施工进度控制的展望

4.1 建立高效管理流程

企业管理正处在不断地变革中，采用的是一种流程式管理，而不是职能式管理。企业中传统的职能式管理已经无法满足市场的快速变化，现在信息化和经济全球化的发展的越来越快，先进的流程式管理应运而生。要做好电力工程施工进度控制的管理，保证管理部门和施工单位的协调发展，就要建立高效、正规的电力工程管理流程，管理部门要确保对进度控制的现场操作能力，做好现场的进度管理工作。从施工单位的角度来讲，安排工作时一定要认真遵守施工进度计划，保障施工单位内充足的机械、设备材料、施工人员等资源，并建立内部的工程施工控制程序，以确保工程施工的合理性。

4.2 施工进度的检查管理

想要确保施工进度能够科学合理的进行，必须建立起严格的检查管理制度。电力工程建设建立检查管理制度有着重要意义，因为任何工作如果只在规划和施工阶段下功夫，而没有严格的监督和检查，这项工作相当于没有做，尤其是对于一些惰性比较强的企业，而惰性是人本身的特点，必须靠建立制度才能约束。

首先，要做好对时间的掌控工作。进度管理主要体现在对时间的管理上，从开始阶段、执行阶段，到最后的竣工阶段，所有这些阶段都通过时间来体现和控制，施工进度就是管理时间，只要时间能够安排合理就能提高效率。

其次，要定期召开会议，督促计划执行。定期汇报计划的执行工作，通过会议部署督促工作。

再次，做好人员管理工作。制定人员监管制度，定期向上反馈施工情况，做好实地考察，控制施工进度。

5 结束语

电力工程管理不是长期静止不动的，它会随着时间的推移而产生很多难以预料的变化，尤其是工程的进度变化，而工程进度的管理工作就是为了规避这种变化带来的负面影响，使其不断能够在管理人员的掌控之中，遇到任何问题都能有应对措施解决，出现问题不可怕，可怕的是不能解决问题，而解决问题的过程就体现出了电力建设工程进度管理工作的重要性。

参考文献

[1]韦晓初.电气工程的管理措施研究[J].价值工程，2014（26）.

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关键词：火电工程 进度管理 技术管理 风险因素分析

1 火电建设工程管理

火电建设工程管理是指在工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素影响工程目标的程度进行分析与评估，提出风险预警机制。根据风险级别不同，进行重点预控，并组织或协调业主、监理等相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。

2 火电建设工程管理实践

2.1工程进度管理。在相关工程施工前，工程部各专业（锅炉、汽机、热控、电气、土建、水工、暖通、保温等专业）负责人协同专业工地共同确定进度管理的工作内容和特点、控制方法和具体措施、进度目标实现的风险分析以及还有哪些尚待解决的问题。

当工程项目部（以下简称项目部）进驻现场后，根据业主下达的里程碑计划和设备交付计划，编制了本标段网络计划，并发至各专业工地进行讨论，然后把讨论的结果汇总，编制出项目部施工总进度计划，报项目经理审批，签发后生效，并注明版次，以便将来调整升版。工程部根据施工总进度网络计划编制近期阶段性计划和月计划，各专业工地编制周计划，工程部重点控制施工关键点和里程碑节点计划。工程进度计划的编制。着重从以下几个方面进行考虑：

1）人力和材料、施工机械是否能满足完成计划工程量的需要；

2）基本施工顺序是否合理、科学；

3）如何规划运输通道；

4）施工队伍工人素质及工作能力如何；

5）特定时间下工作场所是否存在交叉作业的分析；

6）充分考虑本现场业主、监理对安全、文明施工的要求，预留足够的清理现场时间；

7）可能影响进度的施工环境和技术问题。

工程部根据专业工地上报的专业月施工计划汇报材料，编制月施工计划和进度风险的评估，月计划主要内容包括上月计划执行情况，重点控制项目的完成情况和未按计划完成的项目及原因；本月施工计划控制项目，重点控制形象，主要设备催交项目和主要图纸催交项目以及供应计划等，以及本月详细的施工计划。施工进度计划的检查。施工总进度计划每季度末在工程部的组织下进行一次盘点和检查总进度计划的执行情况，检查关键线路、关键工序是否按期到达。对于滞后项目，根据风险预警机制显示级别，进行风险分析和评估，找出拖后原因，提出对策，确保总目标不变。盘修后重新绘制一级网络图，同时编制分析报告。各专项工程进度计划每月检查一次，主要检查各专业各单位工程、分部工程实际完成情况，劳动力、机械配备情况，发现有滞后的施工项目，及时反馈，及时整改，采取补救措施。施工进度计划的调整。项目部根据设备、设计和外部环境的变化，对施工总进度计划进行调整，并经建设单位确认，项目部按调整后的计划组织施工。由于工程总进度计划的调整，各专项工程进度计划同时也要各专业工地做好相应调整。会议的组织。每周五由工程筹建处组织召开一次工程协调会，会议由总监主持，监理公司、项目部（经理、副经理、工程部部长或副部长）、以及与主要设备供应单位驻工地代表参加。重点是检查与落实周计划，检查上次会议议定事项的落实情况，分析未完事项的原因；汇报工程进度情况及存在的问题；检查分析计划完成情况，提示下一阶段进度目标及其落实措施；检查施工质量存在的问题，提出改进措施；协调各施工单位之间的相互关系，解决施工中存在的外部条件问题；布置下周施工任务，提出工期、质量、安全、文明施工等要求；协调解决施工中存在的设备和图纸以及厂家问题，以保证月计划施工进度。

P3管理。为了加强对项目施工进度的控制，便于计划管理程序化和规范化，项目部采用P3软件对工程进度进行管理。依据工程筹建处下达的里程碑计划和监理公司下达的工程监理控制性计划，编制出项目部总体施工进度（三级进度）计划，然后专业工地根据项目部三级计划编制四级进度计划。P3专员依据三、四级进度计划，编制详细的施工进度横道图，并注明实际开工日期、完工日期、停/复工日期及原因等。

2.2工程技术管理。工程技术管理主要包括图纸会审、措施编制与审核、设计变更或变更设计及其他工程往来文件的管理。根据工程筹建处下达的里程碑计划和监理公司下达的工程监理控制性计划，以及项目部总体施工进度（三级进度）计划，按到图计划进行各专业图纸的催要，并组织专业工地进行专业图纸会审，提出问题，以书面形式要求设计院进行澄清和解决。然后进行建筑、电仪、热机专业之间进行图纸会审，检查建筑基础设计位置与设备是否相符，不同专业之间设备有无碰撞等，如有问题，要求设计人员进行图纸修改或作出变更，保证施工按照工期预定时间进行。指导专业工地进行作业指导书和甲、乙类措施的编制。作业指导书和乙类措施的编制和审批由专业工地负责执行，但需要把措施目录报工程部备案，而甲类措施的编制由专业工地编制，分别报项目部工程部、质量部和安保部审核，各部室审核完毕后，报监理和业主审核，审核通过后，然后才能执行措施方案，指导施工。无论在作业指导书还是甲、乙类措施中，凡是涉及强制性条文的内容，均要求用加粗黑体字标出，表示必须执行。各级工程技术人员做好各项施工准备，在各施工过程开始之前，应对专业设备材料物资的供应情况及时了解，对即将施工的现场环境等做到心中有数。督促各专业的技术、管理人员深入施工一线，随时掌握现场生产的技术和设备问题，及时解决，保证施工进度。加强各职能部门、专业工地间的文件传递的信息交流，随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，并且加强设计变更和变更设计的管理，做好工程量的核签工作，为后续工程结算提供第一手证据资料。

3 工程管理目标

工程管理的目标是保证项目工程按照已批准的网络计划顺利实施，进而完成重大里程碑节点，最终在合同约定的工期内优质、高效地完成项目工程。

4工程管理的风险因素分析

通过对工程管理的风险因素分析、评估，得出各类风险的严重性和发生的概率，进行风险排序，划分风险等级，然后按照风险的重要程度，有计划、有步骤地采取相应的解决措施，确保工程的质量和进度。

5 工程管理关键成功因素

工程管理关键成功因素重点是搞好组织管理，控制技术方案，协调好甲方与监理的关系，尽量消除设计和设备的影响，把人员影响的风险降到最低，使受外部环境影响的项目工程按照约定的合同工期顺利完成。

6工程管理绩效考核

项目部与专业工地及班组（外协队）层层签订责任状，明确目标，倒排工期，全力推进工程进度。进度考核按《工程进度管理考核办法》进行考核。每个月底前，组织有关部门对各专业公司外协队按《工程进度管理考核办法》，进行考核评比。对达不到进度计划要求的，将给予警告、通报的处罚，甚至进行分割清理。工期计划严重延误，影响重大节点形象完成或影响下一道工序进行的，且又无切实的措施保证后续施工时，将采取强制分割措施，将工程转包其他队伍，所发生的一切费用由原外协队伍负担。

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直接关系到项目经济和社会效益的发挥。

[ 关键词] 建设项目; 进度管理; 施工管理

[abstract] the schedule of the project construction management is construction management indispensable important link, has a special important status and function. The project at a predetermined time can be delivered for use,

Directly related to the project of the economic and social benefits play.

[keywords] construction projects; Progress management; Construction management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1 引言

建设项目管理中最关键的管理容是项目的施工质量和安全以及进度与投资控制。对于施工质量, 工程界历来是十分重视的, 尤其在近年国家设立了注册监理工程师制度, 推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制, 重点抓施工质量安全, 设立了注册造价工程师制度对投资进行控制, 业主对于投资的重视也到达了一个新的高度。然而, 建设项目的进度管理作为施工管理中不可或缺的重要一环, 却往往会被忽视。

2 影响工程施工进度的因素

施工进度的影响因素包括下面几点:

2.1 施工组织不当

例如, 施工的任务、责任、目标不明确, 劳力和施工机械调配不当, 施工道路和场地布不合理, 各承包商和分包商之间施工干扰以及因待遇问题影响工作积极性, 甚至罢工等均会引起工期的延误。

2.2 技术原因

承包商有时会低估施工技术的困难, 没有考虑到某些设计和施工问题的解决还需进行科研实验或详细的计算。所以, 对新技术、新材料、新工艺, 如相当的把握确保进度和质量的话, 不宜冒然采用。对设计意图和技术要求没有全面理解, 也会导致盲目施工, 造成返工。

2.3 不利的施工条件

施工中遇到合同中规定的不可抗力的情况, 受不能控制的外部因素的影响, 无法正常施工。施工进度计划的顺利实施并不是只靠承包商, 还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商、资金信贷机构及与工程建设有关的运输、通信、供电等各部门的工作, 任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。在实际工程中, 常发生业主拖欠工程款, 重大或过多设计变更, 材料供应拖延或数量无法满足施工强度等情况, 承包商应分清责任, 做好记录, 以便采取相应措施。

3 工程进度管理的若干内容与职责

建设项目进行进度管理的目的, 是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务, 同时把项目费用控制在预算范围内, 为企业获得合理的利润。一般地说, 进度管理的职责包括:

3.1 制定工程进度计划

在工程投标时就应按照招标文件或规定编制粗略的施工方案和进度计划。中标后根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

3.2 组织进度计划的实施

将施工进度计划报业主审批后严格执行, 把进度计划布置下去,调配人力、施工物资和资金, 确保到位。及时检查和发现影响进度的问题, 并采取适当的技术和组织措施, 必要时修订和更新进度计划。

3.3 与业主保持密切的沟通

定期向业主报告工程进展, 对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

3.4 监督、协调、配合各分包单位的工作

工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外, 还应计计以下情况的工期: 工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在实际施工过程中可以使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响, 实际进度与计划进度存在差异, 为保证在合同工期内竣工, 必须对进度计划进行必要的调整和补充。对有些工序采取技术组织措施 ( 如采用三班制) , 增加人力、设备等, 从而以可能的加快时间代替原来的工序所需时间。加快关键工序是最重要的。当关键工序缩短后, 可能原来的非关键工序变成了关键工序, 若仍无法满足要求, 对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间, 从非关键工序中调动一些资源到关键工作上, 以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时, 应考虑新的工艺方案, 开辟新的施工顺序和相互关系。

3.5 合理配置施工资源

资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源, 主要是某些技术工种的人力受到限制。然而, 人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地处偏僻, 倘若在施工期的某段时间需要的人数很多, 势必增加更多的临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量, 常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此, 在安排施工进度时,需要考虑大型施工机械的及时转移, 使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接, 避免时间上的重叠。另一方面, 施工强度的均衡也可使施工附属系统规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。如施工用电强度经均衡后仍然超过限制, 可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对, 因为这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用, 并可减缓对外运输线路的紧张。

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【关键词】时间管理；快速原型法；工作任务分解；关键路径

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.04.622文章编号：1004-7484（2014）-04-2299-02The

2012年，笔者有幸参加了某医院电子病历系统项目建设的管理工作。此项目的建设是该医院2012年重点工作任务之一，在完成时间上要求十分严格，为了满足项目进度的要求，我们采取了以下措施来进行进度管理和控制。1采用快速原型法，确定准确的用户需求

由于该医院之前没有电子病历系统，医护人员对电子病历的了解处于概念阶段，这使我们很难准确获取用户需求。所以在系统开发之初，我们决定尽快为用户构造出一个电子病历系统的原型，用户在运行使用原型的基础上，结合自己的实际工作，提出系统原型与他们期望之间的差距和改进意见。我们对系统原型进行有针对性的改进后再反馈给用户，经过如此反复迭代过程我们准确的把握了用户的需求。避免了开发出来的系统与他们的期望相去甚远的情况，客观上减少了项目后期的范围变更，降低了项目的开发风险，促进了项目的进展。2将工作任务详细分解，确定相应的里程碑

通过项目前期的需求调研、需求分析、范围确认后，我们确定了该项目的目标、功能、性能和约束点，并在此基础上将工作任务进行了详细的分解。主要任务和里程碑事件如下：医生病历书写模块、护理病历书写模块、电子医嘱模块、住院病历质控模块、临床路径管理、药物使用管理、疾病报卡院感登记管理、电子病案管理、教科研统计模块、外部接口等。在任务详细分解后，依据具体任务和人力资源计划，通过定任务、定人员、定目标，使每项活动都有责任人，每个人都有具体任务。最后，通过平衡与协调项目资源使用情况，按照系统上线的时间要求倒排工期，最终绘制了项目计划甘特图。为了使每个项目干系人，尤其是项目团队成员都有时间紧迫感，我们将计划甘特图和项目进度计划张贴在项目公告栏上并印刷成册，分发给项目参与各方，取得了良好的效果。3找出关键路径，合理压缩项目工期

我们使用前导图方法，依据各活动任务的依赖关系确定了项目进度网络图。虽然它是由项目目标时间倒排，并参照以往项目经验经过细致分析后得到的，依照该进度网络图进行建设，在不发生任何意外情况下是不会出现工期延误的事情。但是信息系统的一大特点就是它的不确定性，所以我们通过寻找项目进度网络图中的关键路径，采用并行工作和增加关键路径资源的方式缩短了项目工期，为项目预留了充足的储备时间，以作为紧急情况发生时的工期补充。综合分析进度网络图及项目可用资源情况后，我们决定“B/S编码部分”和“C/S编码部分”采用并行工作的形式。同时考虑到项目组成员有着多年的C/S架构开发经验，对该项目的“C/S编码部分”很有把握，遂将原计划开发“C/S编码部分”的一个工程师抽调到“B/S编码部分”开发组，最大程度上满足关键路径上的人力资源需求。为了充分调动大家的工作积极性，我们积极采取各种措施做好后勤保障工作，比如为晚上加班的同志安排回家的车辆。在大家的共同努力下编码工作比原计划提前了10天完成。4实时地了解项目进度与动态控制

项目的进度管理是一个动态的过程，项目进展需要实时地了解与动态控制。为了保证进度被有效地执行和控制，需要采取一系列有针对性的措施。在本项目中，我们制订了严格的绩效汇报制度并做好落实。所有项目组成员每天提交工作日之后给其组长，由组长进行检查、汇总后填报到Project 2007中，如有进度偏差要先自查自纠并上报书面汇报材料。我们每周将Project 2007中反映的实际工作进展情况与计划情况进行对比，关注进度完成有偏差的部分，及时进行纠正。每个月定时召开进度会议，评审上一个月的项目完成情况，确保上报的绩效中体现的工作进度真实可靠。为提高成员的工作热情，我们推行了“创优争先”活动，对于保质提前完成任务的小组和个人给予绩效奖励。这样形成了高效的项目团队，为项目按时保质完成奠定了基础。

经过项目团队10个月的共同努力和严谨的进度管理该院电子病历系统全面上线启用并顺利通过验收。此次项目进度管理的关键在于项目过程中将工作任务详细分解，并落实责任，合理采取并行工作等形式压缩了项目工期，各个阶段对进度的有效管理和控制，充分的项目干系人沟通。当然，项目时间管理的方法不是一成不变的，每个项目都有其独特之处，即便再好的管理方法针对不同的项目也会是不同的效果。因此，如何将项目进度管理方法科学的运用到实际项目中去，还有待于我们去进一步探索、实践。参考文献

[1]王新.项目管理在医院信息化建设中的必要性浅析[J].中国医疗设备，2008，23（9）：72-73.

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关键词 电力管道；进度；成本控制

中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号2095―6363（2017）03―0027―02

作为基础性能源，电力资源在人们日常生活中不可或缺。电力管道建设专业性强，施工难度较大，涉及到的工程要素比较多。施工单位要依据正确的施工流程，执行电力管道建设工作，严格管理及控制施工过程，使电力管道工程时刻处于有序的建设及发展状态，减少不必要的工期及成本浪费，提高电力企业市场竞争力。

1电力管道建设进度管理

电力管道建设进度管理，强调的是工程进展情况和最终完成期限。施工单位依据电力管道的进度目标，实施进度计划编制，确保其合理性和有效性。其根本目的是项目以时间约束为前提，实现电力管道建设目标，减少不必要的资金和工期浪费。电力管道建设进度管理包括项目进度计划的制定和控制两方面内容。

1）制定项目进度计划。电力管道工程建设和实施要以进度计划为载体，兼顾其科学性和可行性。参照该进度计划逐步实施各项建设及施工工作。该过程中包括信息资料收集、工程建设时间估算和项目进度计划编制。该进度表计划制定中，需要对业主、施工单位、设计单位和监理单位具体工作内容进行考量。与此同时，也要与政府部门建构良好的沟通互动关系，使电力工程材料更加完整。

2）控制项目进度计划。电力管道建设进度计划制定完成后，需控制工程进度。因电力管道建设很容易受外部环境影响，导致实际进度与工程计划不符。因而，要定期检查进度计划执行情况。假使发现执行过程与计划进度不符，要明确其原因，继而依据实际工程背景，对进度计划加以调整和实施。

电力管道建设进度管理中存在如下问题：首先，对电力管道工程特性及实际状况缺乏认知，无法满足项目施工中的技术要求，也未对设计和施工中遇到的困难及问题进行全面考量。其次，电力工程实施中，与政府部门缺乏沟通，使电力工程手续不齐全，阻碍了电力管道工程建设。最后，缺乏有效的进度计划。其与电力管道建设进度及成本具有很大相关性。

2电力管道建设成本管理

成本控制可避免不必要的资金浪费。电力管道建设成本由直接成本和间接成本构成。直接成本包含材料、设备、人工费用等，而间接成本是指电力管道建设中的各项支出。成本管理包括项目成本计划编制和项目成本计划控制2个方面的内容。

1）编制项目成本计划。该过程中，参照成本预测，对工程目标成本和支出时间进行确定。

2）控制项目成本计划。严格控制项目成本及电力管道建设全过程，使各项工程支出更加明确，实施全过程造价控制方法。依据工程量进行施工费用支付。由甲方供应施工材料，确保其符合电缆运行要求。

除却从管理方式上实施成本控制以外，也要通过技术措施，对成本加以控制，使电力管道施工技术方案更加优化。将新型技术、工艺、材料等应用到电力管道施工中，减少额外费用，降低工程投资。

3工程进度与成本的关系

电力管道建设过程中，工程进度与成本呈现相互制约关系。假使电力管道建设过程中资金充足，可将其转化为资源，以缩短工期。如果成本不足，会导致施工过程中资源匮乏，对工程进度产生影响。电力管道建设中，如果未对工期进行合理规划，很容易增加施工成本，加重电力管道建设过程中的经济负担。

4工程进度-成本控制

首先，电力管道建设初期，依据实际工程背景，对成本目标加以确定。以该成本目标为基础，开展后序施工及管理工作，如期完成电力管道建设任务。其次，结合电力管道建设要求，明确业主、施工、设计、监理单位工作中面临的相关问题及施工难点等，应用专业知识，解决技术层面的问题，确保电力管道建设过程中的协调性，并使各项手续齐全。依据电力企业的资金持有状况，制定切实可行的进度计划，有效规避具体工程实践中可能面临的各类问题。再次，参照电力工程进度计划，对工程成本进行严格规划和管理。该成本计划中包括各项费用支出情况、检查情况和使用情况等。最后，在电力管道建设中，对进度和成本进行控制。施工单位要对这2项内容进行全面考量，避免施工过程过于盲目，造成人力资源和物力资源浪费，以增加不必要的费用支出。具体工程实践中，要对工程进度和成本进行定期检查，看其是否与工程计划相符合，对计划进行适度调整和修正，并予以实施。采用专业知识，对电力管道建设过程进行严格检查、分析和修正，直至顺利完成电力施工任务。

具体工程实践中，依据电力管道建设施工背景，选择先进的施工工艺和材料设备等，严格按照规程执行各项施工工作，实现工期和成本压缩。与此同时，也要借助专业知识，对电力管道建设成本进行准确核算，使工程量和相关付款工作更加科学、合理，预测尚未完工部分所需资金。施工单位切忌盲目缩短工期，要立足于电力工程全局，对比各施工方案，确保其可行性，予以实施。电力管道建设中，要兼顾进度和成本，现二者的平衡。既要确保施工进度符合电力管道使用要求，又要确保资金的平稳投入和成本的连续性，减轻电力企业经济负担，使其更具市场开拓性。

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【关键词】运维资源管理系统 项目管理综合查询模块 信息化管理

1 背景介绍

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对项目实施进行全过程的动态管控。项目管理水平的好坏，可以直接体现出一个企业管理水平的好坏。

电力行业建设项目的特点是工程规模大、建设周期长、技术复杂、涉及单位多，这必然要涉及到大量的人力、物力、财力。项目建设资金、费用的控制、进度质量等的管理， 直接关系到电力企业的经济效益。由于电力建设项目管理过程中需要签订许多的合同，以及填制许多报表， 因此涉及的相关数据量相当庞大，并且其中许多数据、信息相互之间存在着密切的联系， 对这些数据、信息进行科学、准确、及时的管理显然会提高电力企业的项目管理效率，为电力建设单位节约成本，提高收益。

在信息技术飞速发展的今天，电力建设项目的管理信息化已成为提高项目管理质量和效率的基础，是获取项目最大社会经济效益的保证。运维资源管理系统根据新疆电力公司项目管控流程，以新疆电力公司下达项目综合计划为起点，实现对项目的计划管理、可研和招投标管理、以及建设过程进度管理，实现项目执行的全过程动态管理，帮助企业及时掌握项目建设关键信息，严格把控项目建设进度，提高项目管控效率。

2 项目管控关键节点介绍

2.1 综合计划

综合计划是以新疆电力公司发展战略和规划为指导，以国家电网公司的总体安排原则及要求为依据，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司项目年度计划。

新疆电力公司综合计划下达项目主要分为技改、大修、零购、科技、基建和信息化六类。综合计划表中描述项目的统一属性主要有各项目的企业级编码（在ERP系统中称为项目定义号）、项目名称、计划年度、项目类别、计划资金、投资金和项目内容。还有一些属性根据不同类型项目各有不同。

2.2 里程碑计划

项目里程碑计划是项目实施的过程计划，对项目的实施进度进行计划性约束，从而确保在有效时间内完成项目的阶段性任务。

新疆电力公司项目里程碑计划表中的关键属性主要有项目名称、新疆电力公司专业指导人、建设单位专业指导人、项目负责人、招标时间、设备及材料到货时间、开工时间、实施工期、竣工时间、本单位三级验收计划时间、重点项目申请公司验收计划时间、工程结算时间。

2.3 可研批复和招投标

项目经过新疆电力公司或者国网公司专业评审后方可进行招标。可研阶段管控的关键属性有可研批复时间、可研批复文号以及可研批复内容。招投标阶段管控的关键信息包括采购计划信息和合同信息。描述采购计划的属性信息包括招标年度、招标批次、计划编号、批次计划名称、计划申报截止时间、拟定公告时间、拟定开标时间和定标时间。描述合同信息的属性信息包括招标申请时间、采购方式、招标内容、中标单位、中标金额、定标时间和合同签订时间。

3 项目建设

项目建设过程主要包括四措一案编制、到货、开工、实施、验收、竣工投产、结算、决算、资料归档和项目关闭。一些类别的项目不涉及其中的某些过程，如只有基建类项目在施工前需要进行四措一案编制，一些信息化类项目没有物品采购，因此没有到货环节。

4 运维资源管理系统的项目管理应用

运维资源管理系统项目管理覆盖了新疆电力公司项目管控的所有关键节点，并引入了权限控制和流程控制，按照公司项目管控职责划分，分人、分步、分时完成项目信息录入，并通过“转审核”功能，实现对录入信息的审核校验，确保录入信息真实、有效。

4.1 计划管理

计划管理模块实现了对综合计划和里程碑计划的信息管理，信息录入页面。录入属性涵盖了新疆电力公司综合计划和里程碑计划的统一属性信息。计划管理信息由项目创建人进行录入，录入“完成”后通过“转跟踪”，交由项目负责人完成后续信息录入，该页面信息也将不再准予修改，以防止计划信息被意外修改，确保信息无误。

4.2 前期进度管理

前期进度管理模块实现了对可研批复和招标信息的管理，信息录入页面。通常，一个项目会分解为多个合同，进行多次招标。因此该模块允许通过“新增”建立多条招标信息。

4.3 建设进度管理

建设进度管理模块实现对项目建设过程的里程碑管理。项目负责人可以根据当前项目建设状况，实时更新“当前进度较里程碑计划”，状态包括：一致、滞后、超前、预警、停滞。对于不涉及的里程碑阶段，在“状态”属性中可以选择状态值为“无”，即表明该项目建设过程不包含此里程碑节点。

5 项目管理综合查询

项目管理综合查询模块实现对项目的综合计划、进度滞后情况和进度汇总情况的综合查询。综合计划查询以计划年度和项目类别为统计口径，对不同类别的项目进行汇总统计，统计属性包括计划年度、项目类别、项目数量和计划投资额。进度滞后情况查询以“当前进度较里程碑计划”属性为统计口径，对当前进度较里程碑计划处于不同进度的项目，包括一致的项目，滞后的项目、超前的项目、预警的项目和停滞的项目，分别进行汇总统计，统计属性包括计划年度、项目类别，项目总数，当前进度较里程碑计划分别处于不同进度情况的项目数。项目进度汇总查询通过图表的方式，对各项目已完成的和未完成的建设阶段分别进行标记，清晰地展现所有项目的建设进度情况。

6 总结

本文根据电力行业项目管理的特点，结合新疆电力公司项目管理实际，阐述了基于运维资源管理系统的项目管理功能实现。该系统实现了项目执行的全过程动态管理，能够帮助项目管理人员严格把控项目建设进度，有效提高项目管控效率。

参考文献

[1]卞峰.面向电力信息化的项目管理系统研究与实现[J]，计算机科学与技术，2005.

[2]厉剑.基于WEB的电力建设工程项目管理信息系统研究[J]，项目管理，2008.

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关键词：进度管理 电力工程 影响因素 应用

近年来，我国社会和经济的发展速度不断的加快，对电力资源的需求量也不断的增加，给电力企业的发展带来了机遇。但是随着社会和经济发展水平的提高，给电气企业的运行提出了新的要求，导致的电力企业在发展的过程中面临着新的挑战。在电力企业的运营发展中，电力工程建设管理是电力企业管理工作的重要环节。在实际情况中，电力工程的管理工作主要包括四个方面，分别是安全管理、质量管理、投资管理、进度管理。电力企业在现阶段的电力工程管理中重视安全、质量、投资三个方面的管理，缺乏对进度管理的关注。这是电力企业电力工程管理中的缺陷，电力企业一定要重视这方面的问题。

一、影响电力工程进度管理的因素

在电力工程中，对进度管理产生影响的因素包括很多方面（如图）。在这些因素当中，材料因素、施工方法因素、设备因素等因素是主要的影响因素。

1.材料因素

材料是电力工程的基础，其在在电力工程施工建设项目中占据60%以上的比例。电力工程建设的开展受地理环境的影响比较大，在工程的建设中用到的材料也是多种多样的。如果在电力工程建设中材料的选择不合理，就会给电力工程的施工进度产生很大的影响。为了使电力工程项目的建设工作能够正常的开展，在电力工程中必须从选材、定货、存放、运输等环节强化材料的质量管理，为电力工程进度的顺利进行提供保障。

2.施工方法因素

施工方法对电力工程进度管理产生影响的原因主要表现在3个方面。（1）施工设计出现问题。在电力工程建设中，如果施工设计存在问题就会给施工进度造成直接的影响。其中，施工设计出现的问题主要有两种，一种是施工中施工设计出现变化，会对进度的管理造成影响。一种是设计存在问题，会导致停工的现象出现，给整体施工造成影响。（2）施工方案不正确。在电力工程中，施工方案的正确性和电力工程的时候方法有着直接的影响，还会对施工周期、整体投资、施工质量造成影响。如果施工方案存在错误，就会使施工进度延后，造成施工时间紧张的问题。施工单位为了赶时间、抢进度，又会影响到施工质量，最终会导致施工成本的增加。（3）施工技术与施工设计方案不符。在电力工程中，如果施工技术达不到施工设计方案的要求，就会使工程的质量和进度的进行达不到设计方案的要求。

3.设备因素

在电力工程中对施工进度产生影响的设备因素主要有设备损坏，设备丢失失等情况。电力建设工程的进行对大型的施工设备的依赖性较高，如果在施工过程中遇到机械设备的问题。就会对施工造成各种各样的影响，对于施工进度来说是巨大的损失。此外，在电力工程建设中如果像送电设备这种精密设仪器存在问题，就会使它的使用性能受到很大的影响。

4.人力因素

在影响电力工程施工进度的诸多因素当中，人力因素是影响电力建设工程进度管理的决定性因素。会对施工进度造成影响的人力因素主要是人为的不稳定因素。在电力工程施工中，人力的作用是把电力工程设计中制定的各种进度指标付诸实践。在电力工程建设施工的过程中，施工人员和管理人员始终贯穿于电力项目管理的整个过程。如果施工人员没有按照相关的规范开展施工管理工作，或者施工人员的施工没有按照图纸进行都会给电力工程的施工进度带来隐患，同时，也会给施工安全带来一定的危险。

二、施工进度管理在电力工程管理中的应用

1.对工程进度计划进行审核

电力工程进度计划审核的时间是在电力工程项目施工开始之前。在审核的过程中，电力工程项目施工单位应该与监理工程师联系，把工程总进度的计划递交给监理工程师。监理工程师接到工程总进度计划之后应该对计划进行认真的审核，审核的方式是结合施工中的人员、机械和施工建设的实际情况对电力工程施工的工期的要求和工程量的大小，进行审核。在审核的过程中，监理工程是应该对计划的合理性进行判断。审核之后，监理工程师还要对进度计划进行的执行情况进行严格的监督，如果发现进度计划在执行过程中出现滞后的情况，应该对之后情况出现的原因进行及时的分析，同时还要采取科学的措施解决滞后的问题，为电力工程进度计划的实现提供保证。

2.控制施工的进度

为了保证电力工程施工能够按照进度计划开展，在电力项目施工的过程中，监理工程师跟踪和检查电力工程现场的施工进度。在跟踪和检查的工程中，监理工程师应该严格的控制电力工程中的关键工序的施工时间。避免电力工程计划的进度和实际的进度出现不相符合的情况。施工人员在施工的过程中，应该积极的听取监理工程师提出的要求，对自己在施工中出现的不足进行及时的改正。为了更好的控制电力工程施工的进度，施工单位应该采用主动控制与被动控制相结合的综合控制措施，其中主动控制是主要的控制措施，被动是辅助的控制措施。这种控制措施对控制电力工程的施工进度具有积极的作用。

3.处理好施工进度和施工质量的关系

在电力项目施工过程中，进度控制和质量控制两者之间经常会出现矛盾。为了解决两者之间的矛盾，监理工程师应该充分发挥自身的职责。在电力工程施工当中，监理工程师应严格按照法律的规定和合同的约定对建设的质量进行把关。同时，还要采取科学有效的措施，控制来控制电力工程的进度。在电力工程施工当中，监理工程师应该根据电力工程项目建设的实际情况，采用协调和控制相结合的方式，在保证工程质量的前提下对工程的施工进度进行有效的管理。

三、结语

进度管理对于电力工程的建设具有重要的意义。本文论述了电力工程中进度管理的影响因素和进度管理在电力工程管理当中的应用，有助于电力工程中的进度管理工作的开展。

参考文献：

[1]徐鹏， 李义. 电力工程项目施工的进度管理分析[J]. 中国新技术新产品， 2011（1）：107-107.

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关键词：电力工程，管理，分析

Abstract: electric power industry as the foundation of the national economy industry as one of the electric power project management is a very important part. This paper will be to our country electric power project management of the present situation to analysis, and its importance, and puts forward some Suggestions.

Keywords: power engineering, management, analysis

中图分类号：TM715 文献标识码：A文章编号：

俗话说无规不成方圆，任何一家企业都有自己的管理方式，只有一套成熟的管理方案，才能正确引导企业工作人员顺利完成每一项工作，使企业能得到丰厚的利润回报。随着我国电力建设管理体制改革的一步步深化，电力工程项目将面向全国乃至于全世界招标，只有强化电力工程管理，坚持每一个正确而科学的步骤，使我国的电力建设水平不断提高，才能稳而强的走向辉煌。

一、电力工程项目管理发展

与国际上先进的项目管理模式相比，我国电力建设施工企业的项目管理具有其自身的特点。在当今电力基建施工企业中，基本采用以下管理模式：以施工图预算控制成本的模式；以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式；以电力基建企业“内部定额”编制施工预算，进行工程成本控制的模式；其他管理模式。

二、对当前电力工程项目管理存在问题

项目管理在电力建设领域的应用也极大地提高了工程管理的效率。但是，由于我国项目管理起步比较晚，在诸多方面还有待改进。不可否认，尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高，但我们仍应清醒地认识到，与国际先进水平相比，我国电力建设中还存在许多不足和差距。现将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点：工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之问的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；安全生产基础还不牢固，有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实，安全管理制度不健全，安全设施不完善，还存在不少事故隐患；工艺质量不高，有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。施工企业制度创新不够，管理基础薄弱，集约化管理程度很低，技术装备差，内部经营机制不活，现代化管理手段应用层次较低；施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强，企业总量过剩，电力建设市场保护严重，严重束缚了企业之间的公平竞争；企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。

三、对电力建设工程项目管理的思考

投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。对于电力建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。

1.对项目组织结构的思考

在电力工程项目管理中，建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理，并且有些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施：一是资源共享，一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20％的员工。二是能迅速解决问题，即在最短的时间内，调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，又克服了二者的缺点。

2.电力建设项目后评价

从总的看，电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序，大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤，其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点，可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价，吸取经验教训，并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切可行的建议。

四、项目管理具体对策

1.电力工程项目成本管理

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作：

2.建立质量管控体系和制度。

为了保证工程施工质量，施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中，施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。

3.施工中的管理

电气安装工程施工中，质量管理的重点是按图纸，施工及验收规范、施工方案施工，要严格执行质量标准，严格执行质量管理制度，严格按质量标准检查、监督。

4.电气装置试运行管理

电气安装工程施工完成后，要进行试运行上作、试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题，使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。

5.施工进度控制

电力施工企业的进度控制任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求来控制施工进度，进度计划的编制应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划。工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体。