公司管理流程十篇

公司管理流程篇1

【关键词】多项目；集成管理流程；结构链接；程序衔接；数据勾稽

0 前言

国内近几年呈现的群体多项目管理案例，如世博工程、品牌工程、成套楼盘连锁开发项目等越来越多地证明，孤立的、分散的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型的项目建设要求了，“游戏规则”的制定在运行大型复杂项目中的重要性已远远超越了组织模式+解决方案这一常规定位，更多的需要通过系统分类、资源提炼、快速决策来集成批量处理，有效调动各方力量，把全过程、全要素进行集成化管理，有效克服单一项目管理和单一企业资源的各种弊端，吸取既往多项目管理堆挤处理的经验教训，才能更好地实现社会价值和企业价值的双增值。

1 项目集成管理

建筑工程项目集成管理作为一种管理方式，管理对象是项目，指导思想是系统，基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成其目标，实现项目的动态管理。为了更好的管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。

建筑工程项目的集成管理融合了制造业中的一些思想和方法，将工程项目和组织的相关战略很好的联系起来，建立了系统整体的管理模式，其基础是信息技术。建筑工程项目集成管理是为了更好的协调工程的各项工作，协调各方的利益，满足各方的目标，计划项目的施行方案，及时应对集成控制项目的变更，协调项目的各项工作。

2 集成管理流程

项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人―项目―企业―市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人―流程―专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生。本文以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性，具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程，摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具，形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。

3 集成管理流程的构建

3.1 空间组织的结构链接

3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构

在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构，在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道，交接于项目职能监管部门工程部，如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任，在多个项目与公司资源之间综合协调监管，齐心协力打造 “三级控、三整合、三把关，一表通”的管理格局，使“任务文件化、文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程，且必然向标准全球化接轨。

3.1.2 单项目与多项目管理架构关系

单一的项目管理一个起点，一个终点，是单一的过程；而多项目集成，过程有交叠，交合共享很多资源，不影响单个项目运行，且往往是闭合的途径被循环利用。

借用虹桥高铁项目集群管理架构图（图1），来说明不管任何项目，都会有一个最关键的主链-核心筒，在执行合同的路径中把持着原则性，这同时也是决策信息链的原则性。

3.2 工作任务的程序逻辑衔接

如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话，那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地，是鱼到馀的发展过程。

工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理，以项目客户的需要为切入点，研究需要追踪的重要依赖关系，建立相关项目之间的可追踪性，定义需求；过程动态控制、检查闭合、维护系统关系；把项目和执行组织的连续性作业连接起来，通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动，打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。

3.3 动态管理的数据勾稽关系

有规则的组织架构，有程序的逻辑衔接，空间和时间总会有交接点，这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。工程公司项目以合同为轴心，以总分包合同为范围界面，以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架，搭建一个有着千丝万缕的密结关系，人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。如果说程序衔接解决了鱼刺鱼组织有馀的过程的话，那么数据勾稽则是有鱼注入活水游刃有余的过程。

围绕合同轴心动态运行的各职能路径最后以时间成本为刻度集中在一个工作表下，以主导性的人的组织架构为例，把二级职能管理在项目一级的职能岗位上有功能下沉联结点，直线责任连带，打破固有的职能条线先入为主的垄断地位，转向在其位尽其职，各归其当下职责，集中力量为项目构建快速服务的路径。避免了职能主管凭借其位高的优势，无限制地转嫁责任风险到流动的下属身上，同时遏制了部门之间责任分工不清，不惜牺牲公司原则利益为代价在内部竞争攀比中推责忽悠现象。尤其是关键技术文件生成、批复程序滞后，无法及时指导施工这类现象在内外监管的三级控格局里，时间上直接锁定。

4 结论

多项目管理优化集成，是当今企业和企业管理发展的现实需求。现代企业强调信息快速流动，客户要求需要迅速被传达，企业要能随时满足客户的不断更新的要求，结合企业自身发展现状和现有资源优势，构建稳定、成熟、开放的快捷处理事务的流程路径，无疑于在千头万绪的社会关系网中快刀斩乱麻，营造立竿见影的效果。

【参考文献】

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[9]鲍雨松.企业项目管理体系及其信息系统研究[J].项目管理.

公司管理流程篇2

一、实施全程跟踪管理，严防死守提高服务质量

对于我们这样一个服务性行业来说，服务质量就是生存之本，没有高标准的质量就不会有工作上的高效率和高回报。今年五月份，工程运输分公司的生产任务较少，我们利用生产的淡季积极开展“服务质量月”教育整治活动，全员为工程运输服务过程中的报道不及时、挑肥拣瘦、纪律涣散等等服务瑕疵找症结、开处方，进一步宣讲厂纪厂规，开展形势任务教育，激发职工队伍主人翁责任感，焕发司机队伍工作热情，强化队伍作风建设。在广泛开展面上教育的同时，及时和部分人员进行交流沟通，及时解决后顾之忧，化解隐性矛盾。为搬迁任务繁忙时打下了较好的思想教育基础。

在整治工程中，分公司成立了服务质量督导组，制定了分公司服务质量规范，坚持接受任务时与用户提前沟通、执行任务时实施全过程监控管理、完成任务后及时回访用户的质量工作办法。紧紧围绕生产开展服务质量监督活动，每天早上中队干部、分公司生产和安全部门有关人员跟车带队上路，现场督导司机高效优质服务用户。在为油田勘探开发工程用车过程中，把每一次生产任务的各个环节作为检验职工服务质量的具体内容，把每一次服务用户的点滴细节作为提升职工服务质量的有效途径，全过程加以监控，每天下午五点钟，调度室人员根据当天生产任务情况电话回访用户，主动收集服务用户过程中出现的各类问题，并及时掌握用户第二天的工作需求，以利合理调派车辆组织生产运行。开展全程跟踪监控服务质量工作以来，分公司共发现并调查核实了3起服务质量问题，分别给予了向用户单位赔礼道歉、张榜通报批评、停车处理天、罚款元的处罚。全过程、全方位、全天候、全员参与的服务质量提升活动，目前已形成人人重质量、人人讲质量的良好氛围。

二、推行分片包干管理，上门蹲守巩固扩张市场

分片包干，上门蹲守是在维稳工作中常用的办法。我们工程运输分公司把它用在市场工作上，也充分说明了我们对市场工作的重视，对油田内部运输市场被蚕食潜在危险的担忧，工程运输市场相对外闯市场而言是稳定的，但我们仍把它当外部市场一样看待，全力巩固住、维护好。推行分向阳、五七两个片、四个点上门包干负责市场巩固扩张的办法，力求工作量的增加，市场份额的最大化。

每天早上七点钟，分片包干的专人就会深入到钻井、采油、井下、测试等多家单位调度室，一方面沟通了解客户生产需求，以主动热情的服务赢得用户信任，另一方面查看对方工作平衡表，监督用户单位用车情况，保护好局内运输市场。目前情况看，收效良好，采油厂工作量明显回升，井下工作量上升20%，钻前运输工作量得到全部占领。

三、严格执行内控管理，斤斤计较控制成本关口

工程分公司在管理提升年活动过程中，针对内控工作管理制度、业务流程和工作程序等方面的要求，严格按照《内部控制管理手册》的权责指导工作，做好基础管理工作，严格各项审批程序，切实防范经营风险。随着内控工作的不断深入，不断地自查自改，在每个月结束后，我们都仔细开展经济分析活动，查遗补漏，不断改进。在职工中不断地进行原始票据规范化管理的教育，**年3月，分公司再次下发了《关于内控管理规定的补充规定》，对原始票据一律按照《会计基础工作规范》第四十八条的基本要求办理。

在所有费用支出方面，分公司不折不扣执行运输公司规定，斤斤计较抓内控，分分厘厘降成本。在报销签字时，严查细审，做到“四个不签”，即事先未审批不签；程序不到位不签；票据不规范不签；费用超标准不签。今年业务招待费与去年同期比下降%。办公费用节约万元。节约开支、过紧日子的思想在分公司深入人心，蔚然成风。

四、司机AB分类管理，上楼梯式提升安全素质

近年来，我们工程分公司车辆驾驶员逐年递减，退的退休，分的分到外部项目部，对我们完成油田勘探开发工程运输任务造成一定影响。为此，我们主动申请，先后分六批招收了油田有证人员49名，这些人中大部分都没有大型工程车辆驾驶经历，甚至有的刚刚取得驾驶证，安全很难保证。为了提高这部分人的驾驶技能和安全素质，我们开办了工程车辆驾驶再培训基地，挑选骨干司机担当教练员，单车培训每一批新招收的司机，针对每个人的个性特点因材施教，经过考核后，合格的分配上车，不合格的谈话再培训。

对考核合格能上路执行任务的司机，我们也谨慎行事、从严管理，根据人员不同层次的安全素质，分为AB两类管理，对安全把握一般、技能一般的A类司机实行定点、定线、定任务的办法，时时事事加以防范，确保万无一失。经过不间断地“我要安全”、“油田矿区50公里安全监控”等常规教育后，达到业务技能精、安全意识强、完成任务有保证后，升为B类司机管理。

截止目前，我们共有名A类司机、名B类司机，全分公司没有发生一起大的责任事故。

五、狠抓行风综合管理，把住两头堵塞油料漏洞

油料成本居高不下，引发队伍行风问题，是车队存在的一大顽疾。公司下达油料综合治理文件后，我们分公司认真领会精神，利用每天的班前会，每周的安全例会，每月的行风教育大会，广泛宣讲，保持油料综合治理“高压线不能碰”的高压态势，从油料发放源头抓起，到考核公布兑现结束，把住两头，最大限度堵塞油料管理漏洞。

每天早晨，调度室根据当天的生产任务、车型的不同，在路单上签发油料。每天晚上，由当班调度对任务执行过程中的工作量变更进行核实、登记，对日消耗油料情况进行效验，既确保了日清日结工作的落实、也确保了生产的延续、杜绝了油料的流失。长途车辆根据任务情况按公里核实后加油，需在外购买油料的，实行五级审批，即购买前请示，油料员工作量上单车台账，中队核实，生产副经理审批、经理同意。报销发票一律只承认中石化、中石油的电脑发票，其他发票一概不予报销。单车油料的消耗情况实现消耗曲线分析，按月公布。对超耗车辆、重点人员进行盯防、分析，找出超耗原因，定出预防措施，并按照“工效挂钩管理办法”进行扣罚。1月-10月份，两车队超油耗车辆共台，扣款共计元。动真格的罚款在职工队伍中引起震动，起到了积极作用。今年以来，油料消耗万元，比计划少万元，占收入18.16%；比去年同期下降了%。

六、实行量化考核管理，促进机关优质高效服务

公司管理流程篇3

关键词：WL建筑公司；全面预算管理；流程

WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。

一、WL建筑公司全面预算管理现状

为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。

WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。

二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题

（一）全面预算无战略规划输入

WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。

（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制

随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。

WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。

三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策

（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点

战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。

战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。

（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率

WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。

四、总结

全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。

参考文献

[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）

公司管理流程篇4

[关健词]：基础、分立、结合、突破

近年来，全国各地各级法院都在推行审判流程管理模式的经验和做法，还有一些法院进行了其他有益的尝试。这些改革一扫以往重实体、轻程序的流弊，高举程序公正的大旗，将整个审判活动置于严密的监督之下，以公开保公正、以公开促高效，是在当前体制下从法院内部解决司法腐败、实现司法公正的有效途径。由于司法公正本身包含实体公正和程序公正两部分内容，如何使这两部分有机地结合起来，以程序公正有效地保障和促进实体公正，是当前法院审判改革急需解决的问题。

一、审判流程管理制度存在的价值基础

目前实行的审判流程管理制度，是在法院内部实现立审、审执、审监分立，特别是在立案权与审判权分离的基础上，通过加强对审判程序的动态管理与控制，从而使审判工作各环节相互衔接、相互监督，达到分权制衡、权责统一，以促使审判公开、公正、高效、有序、文明、廉洁地进行。

这种改革模式之所以能够在一定程度上维护和实现司法的公正，笔者认为有以下的理论基础：

第一、立案权与审判权的分立。在立审不分的情况下，一个案件能否受理，往往要受到多种因素尤其是实体因素的影响，比如案件的事实和证据、案件审理的难易程度、案件当事人的背景等方面，而不完全取决于案件是否符合受理条件。在上述因素的作用下，符合条件的案件不一定都能被受理，有些案件被排除在法院的大门之外，从而排除了司法管辖，当事人的合法权益自然得不到保障，司法的公正也就无从谈起。实行彻底的立审分立，有助于立案标准的统一，能够改变当事人有冤无处伸的状况。只要符合法定的立案条件，从事立案审查的法官就应依法受理，而不应也不需要去考虑审判案件的法官如何判决的问题。这样就解决了“告状难”，防止了“踢皮球”现象，减少了社会上潜在的矛盾，为当事人有效地解决纠纷铺平了司法道路。另一方面，立审分立也是出于保障案件公正审理的需要，防止审判案件的法官在审查时形成主观预断，或产生某种偏见，或不适当地发表自己的意见，以至于对以后的判决产生不良的影响。

以立审分立为基础和中心，进而实现审监分立、审执分立这三个分立，是减少和遏制诉而不立、立而不审、审而不判、判而不执等司法怪现象的有效措施。

第二、程序性权利与实体性权利的分立。我们通常说，实体公正是相对的，而程序公正是绝对的，说明程序的重要性并不亚于实体，甚至在某种程度上比实体还要重要。只有保持程序的正当性，使案件的实体审判始终处于程序的有效控制之下，成为程序发展的必然，才能确保司法的公正。要想杜绝审判过程中法官办案的随意性，就需要用程序加以控制，使程序成为约束法官行使审判权行为的准则，而不是法官用来为自己服务的工具。比如说，法律关于延长审限的规定，应当属于案件在特殊情况下不能审结的补救措施，而不是法官在正常情况下怠于行使审判权时所寻求的藉口。因此，将法官原本享有的部分程序性权利从审判权中剥离出来，使审判案件的法官对案件的进程（比如开庭日期的确定等）失去决定权，只能在他人为其设定的程序轨道上被动地前进，而没有停止或后退的权利。这样一来，法官审判权的行使便有了紧迫性，案件的审理情况将随时受到跟踪和监督，案件久拖不决的现象可以最大程度地减少。如果进一步削减办案法官的程序性权利，比如将判决的时间也予以相对地确定，要求一定的当庭宣判率，那么纵使当庭宣判可能造成极个别案件的错判，案件裁判总体上的公正性仍将进一步增强，因为它大大减少了从开庭到宣判期间对于判决结果的人为干扰和影响因素。

第三、当事人与承办法官的分立。出于公正、公平、中立的需要，当事人与法官不得单方接触的原则是一条最基本的诉讼准则。在过去的审判实践中，当事人与承办法官因案件的送达、调查取证、财产保全等工作所形成的频繁接触曾经成为一种正常现象，这种接触使法官在心理上、感情上对案件的一方当事人产生了倾向和接近，以至于最后作出了不公正的裁判。即或作出的裁判是公正的，另一方当事人也会产生不公正的感觉。为了消除这种状况，确保司法的公正，有必要运用程序设立某种限制对二者加以隔离，以尽量避免或减少案件承办法官与当事人不必要的单方接触，使案件承办法官除了在开庭时与双方当事人同时接触外，没有单方接触某一方当事人的机会。为达到这一目的，案件开庭前的准备工作，如立案审查、送达、保全等一系列环节都需要从承办法官的审判权中分离出来，而将这些权力交给另外一些不审理该案件的法官，使承办法官与双方保持同等的距离，从而在程序上和实体上利于案件的公正裁判。

二、审判流程管理制度完善的基本方向

目前的审判流程管理制度，在提高诉讼效率、促进司法公正方面，取得了良好的效果。但是，还应当看到，审判流程管理制度还存在一些需要改进和完善的地方，有些制度的设计在施行过程中已明显地违背了初衷。另外，审判流程管理各环节之间在衔接和配合上还存在许多问题。从案件的审查立案、排期开庭、到案件的送达、财产保全以至开庭审理和判决等，就象一条流水线，需要由不同的人员来完成，而每一个人对自己面前工作完成的好坏，都直接影响下一道工序的进行。在这个过程中，每个人只在自己控制的那部分时间内对案件享有部分程序或实体上的决定权，而在行使这部分权力时还要受到相邻程序享有者的制约。因此，一个案件在程序流转过程中，需要众多人员的参与，他们之间怎样配合，如何衔接，就显得尤为重要。一旦某一环节在程序上出了问题，不仅将导致程序上的混乱，增加诉讼成本，更容易造成效率的低下。

如何解决好上述问题，进一步发挥审判流程管理制度的作用，是完善和深化审判流程管理制度改革的关健。笔者认为，不仅仅要改进制度，更要在执行制度时把握制度设计的内涵，可以在实施审判流程管理制度时从以下几个方面加以考虑：

第一、监督管理与服务的结合。立案庭和各审判庭之间应当是一种既监督又服务的关系。放弃监督而一味地强调服务，将使立案庭听命于各审判庭的指挥，失去对案件流转程序的控制权，从而失去对案件的全程跟踪和动态管理，最终可能导致案件裁判的不公正；放弃服务而一味地强调监督，将使立案庭与各审判庭之间发生磨擦和冲突，失去协调和配合，不利于案件的及时裁判。审判流程管理制度的设立既是为当事人服务，同时也是为各审判庭服务，既是在行使一部分程序性审判权，又要服从和服务于实体性审判权，在服务中实现监督，在监督中搞好服务，将二者有机地结合起来。为此，立案庭对外要本着服务于当事人、方便当事人诉讼的原则，努力提高诉讼效率，降低当事人参加诉讼的成本。“首问负责制”、“诉讼向导制”等做法，正是基于此目的而设立的。而当事人随到随立，即随时审查立案、随时排期、当场给原告一方送达开庭传票等，给当事人提供了极大的便利。与此同时，立案庭对内要服务于各审判庭，充分做好开庭前的一系列准备工作，使承办法官能专心于开庭审判案件，不需再为传唤当事人、确定开庭日期、寻找审判法庭等事项费力劳神。立案庭在做好审判服务工作的同时，还要积极履行监督职责，加强对审判全程的有效控制，不能仅仅将工作局限在案件开庭之前，还要延伸到案件的审理终结。因此，应当进一步在案件的分配、当庭宣判的比率、审限的跟踪等方面加强对案件的监督、管理与控制，扩大立案庭对程序控制的范围和强度。只有使立案庭和各审判庭的权力保持相对平衡，才能发挥双方应有的职能。只有做到监督与服务的结合，才能体现各方的协调与合作精神，共同为社会搞好司法服 务，切实维护司法的公正。

第二、程序公正与实体公正的结合。司法公正并不单纯指的是实体公正，当事人也越来越善于拿起程序公正的武器来捍卫自己的合法权益。在推行审判流程管理制度、审判权力分配体系发生变化的情况下，程序的公正相当多地体现在立案庭，在立案、排期、送达、保全、调解诸环节上，经常发生当事人提出异议的情形，比如管辖权异议、对财产保全申请复议、对开庭遥遥无期的抗议等。这些程序问题的出现，或多或少地影响了司法的公正。特别是对于案件久拖不决的问题，近年来受到越来越多的舆论关注，被称为新的司法腐败现象。这一问题的产生，不外乎有两种原因：一是案件在流转过程中耽搁的时间过长，尤其是当事人上诉的二审案件，甚至案件流转的时间远远超过案件实际判决所需的时间。这种状况带来了严重的后果：一方面妨碍了当事人对上诉权的正常行使，侵犯了当事人程序上的期待利益，致使当事人来回奔波于两级法院之间查询、催办，甚至开始拖关系、找门路，造成了沉重的经济负担和精神压力； 另一方面在实质上造成隐性超审限的状况，使一、二审审限形同虚设，既影响了法律的权威，也损害了法院的社会形象。二是案件本身复杂、疑难或存在人为干扰因素，导致迟迟不能开庭或开庭后杳无音信，这种情况多发生在审判庭。即或最后作出了公正的判决，这种迟到的判决对相当一部分当事人而言也只是一纸空文，已经变得毫无意义。正如人们常说，“迟来的正义是非正义。”因此，案件的一审法院对于上诉的案件应当严格在法定的期限内及时上报，二审法院对上诉案件也应当及时进行登记排期开庭，这一过程中案件的流转尤其需要立案庭和各审判庭的配合。而实体的公正主要体现在审判庭，其重要性不言而喻。当事人诉讼的目的不仅是希望在审理中得到公正的待遇和及时的判决，更希望得到公正的判决，以弥补其在物质上和精神上受到的损害。立案庭和各审判庭在案件审判上的配合，主要体现在案件实体公正和程序公正的统一上，缺乏任何一个方面，都无法实现真正的司法公正。程序的公正将有助于推动和实现实体的公正，而实体的公正应当是程序公正发展的必然结果。正当程序和审判独立的有机结合应当是实现司法公正的前提。

第三、审判流程各环节之间的结合。它既包括立案庭与审判庭之间在案件流转上的结合，也包括立案庭内部各环节之间的结合。立案权与审判权的分立，并不意味着二者是对立的，它们只是一个案件不同的诉讼环节，分属不同的部门和人员，立案只是案件的起点，而审判才是案件运行的终点。为了保证审判流程各环节的顺序性，立案庭不仅要在形式上统一立案登记，还应将所有的案件都规定由立案庭进行实质上的立案审查，这也有利于审判庭裁判水平的提高。围绕立案所进行的一系列庭前准备工作，都是为案件下一步的审判打基础。立案阶段的工作完成后，案件需及时移送各相关业务庭，案件移送的时间、案件的材料完备与否、以及案件的分配是否适当，都是影响案件从立案庭流转到审判庭是否顺利的关健。这其中有大量琐碎的工作要做，任何一方面出现问题，都有可能导致案件流转不畅，甚至造成双方之间的推诿扯皮。同样，在立案庭内部，既要减化案件流转的环节，即尽量减少案件的参与人员和不必要的审批程序，又要将现有各环节上的职责予以适当的分配与合并，做到权责明晰，以确保提高工作积极性、提高诉讼效率，防止各种消极现象的发生。要做到原则性与灵活性相结合，妥善安排好送达、财产保全、调解等工作，以节约诉讼成本。

三、审判流程管理制度改革的新突破

如果仅仅将立案庭的职能局限在上述范围内，虽然可以在一定程度上促进司法的公正与效率，但并不能有效解决庭审阶段负荷过重、以至造成诉讼进度缓慢、大量案件积压等不良现象。笔者认为，应当以“三个分立”为中心，围绕司法的公正与效率，在不违反法律原则的前提下，努力扩展立案庭的职能，实现立案职能的新突破。

第一、 庭前证据交换的突破。最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定已于2002年4月1日起开始实施，其中第三十七条规定： “经当事人申请，人民法院可以组织当事人在开庭审理前交换证据。 人民法院对于证据较多或者复杂疑难的案件，应当组织当事人在答辩期届满后、开庭审理前交换证据。 ”这种审理前的程序在美国称为发现程序，它赋予了当事人主动向对方收集有关证据和信息的权利，目的在于暴露案件事实，明确争执的焦点。通过双方当事人之间的调查和交换证据材料，使双方在相互知悉对方持有的事实、证据和法律点的份量之后，容易取得共识或某种程度上的妥协，迫使当事人双方都能从现实主义的角度考虑诉讼争端，便于当事人自行和解或法官依法进行调解。即使不能促使当事人走向和解，也可以为下一步的开庭审理做好充分的准备，以提高诉讼实效，避免诉讼上的拖延。

庭前证据交换对程序功能的影响是不可忽视的，它在一定意义上对审理过程中所展示的案件事实具有预决的效果，鼓励了当事人积极地在庭审之前收集对案件事实具有重要意义的、在庭审时所需要的证据。从而最大限度地在庭审之前明确案件争执的焦点及事实情况，有助于在审理时避开无关的争执点和缩小当事人在争执点上的差异，防止诉讼进程的一再拖延。同时也强化了当事人的举证责任，减弱了当事人在举证方面对法院的依赖，促使法院的审判模式由职权主义向当事人主义的方向发展。另外，它防止和杜绝了案件审理时一方当事人的突然袭击，增强了庭审的辩论效果和庭审的实际意义，使庭审更具吸引性和观赏性。

第二、庭前调解制度的突破。由于庭审功能强化以后，绝大多数案件都要求直接开庭，这就使调解在时间上陷于尴尬境地，而当庭调解又需要时间，很可能影响当庭宣判。如离婚案件，调解是必经程序，但往往不是在相对短暂的开庭时间内能够完成的。庭后调解，既可能因为调解时间长违背诉讼效率和审限制度的要求，也使案件不能当庭结案。 而通过庭前证据交换，当事人双方基本上做到了知彼知己，已经为在庭前调解结案打下了比较坚实的基础。 据悉，美国现存95%以上的民事案件是在庭审前，采用和解、调解或其他适当方式谋求协商解决纠纷的。

在这种情况下，需要从程序上对调解制度加以完善，将调解程序进行前置，放在立案庭，实行调审分离，以改变调审合一、久调不决的状况。普通程序的案件在开庭前进入专门的调解程序，并给予适当的调解期限加以限制，以改变调解在时间上的任意性。调解不成的案件，及时进入开庭程序。调解由不担任案件主审人的立案庭专门人员主持，可以防止审判人员在开庭前就产生“预断”心理，保证开庭不走过场。但是有人认为，立案庭进行调解违反了立审分立的原则。笔者认为，调解主要是当事人之间根据自愿、合法的原则进行的，本着提高效率、简化程序、对案件实行繁简分流的精神，在一定条件下，由立案庭通过庭前调解的快捷方式结案，在实践上是完全可行的。

公司管理流程篇5

一、加强学习，政治思想觉悟不断提高

积极参加党支部组织的各种政治学习及教育活动，并在工作之余主动加强自学，认真学习党的路线、方针、政策，学习《》、《中国共产党党内监督条例》、《邓小平论科学发展》、《科学发展观重要论述摘编》等学习材料，另外还利用电视、网络、报纸、杂志等媒体关注国内国际形势，提高自己的政治敏锐性和鉴别能力，使自己在大是大非的问题面前能够保持清醒的头脑。通过一系列的学习，提高了自己的政治思想水平，更加坚定了对共产主义的信念，思想上始终和党中央保持高度一致，时刻牢记党全心全意为人民服务的宗旨，工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。

二、钻研业务，自身综合素质不断增强

作为一名技经人员，能够到电网公司从事工程管理工作，是我的荣幸，也是我人生的一大转折点。所以我非常珍视，总是千方百计干好本职工作。为了能更好地完成本职工作，我十分重视加强理论和业务知识学习，在工作中，坚持一边工作一边学习，一是从书本中学，尽可能抽出时间系统钻研业务书籍，在工作之余还参加了一级建造师考试，并取得了考试合格证书；二是虚心向领导和同事学习，学习他们的好经验、好做法，以迅速提高自己的实践操作能力；三是从实践中学，注重平时工作中的积累，并努力做到学以致用，提高工作水平。通过学习，对工程造价、合同管理、招投标管理、项目管理相关法规等与岗位密切相关的专业知识有了较系统深入的掌握，自身业务水平不断提高。

三、认真履职，努力创造良好的工作实绩

工作中，我始终坚持严格要求自己，按照岗位职责要求和领导的具体安排，立足本职，尽职尽责，想尽一切办法完成好每一项工作。

（一）认真做好重点项目的前期工作。在主管领导、部门领导的带领下多次现场勘察，落实2008年两期农网工程项目；深入细致对工程进行勘测，熟悉掌握工程规模，确定工程内容；认真参与了初步设计和方案设计审查等工作，推动了重点项目各项前期工作的有序开展。

（二）扎实做好重点项目的建设工作。2008年，我参与负责了工程的具体建设任务。作为建设单位代表，我主要负责工程施工管理、现场协调、项目进度、工程质量、社会协作、竣工结算、竣工验收等工程建设全过程的各项工作。首先，加大监督检查力度，多次深入现场，掌握了解工程情况，从质量进度等环节认真检查，发现问题，及时要求施工单位做出整改和调整，明确工程进度质量责任，严格工程质量控制、进度控制、投资控制，保证了工程顺利实施。其次，积极主动地进行了工程协调和服务工作。作为建设单位代表，在公司分管领导、部门负责人的直接指挥和参与下，急工程所急，想工程所想，做好了相关的协调服务工作。一方面参与召开了相关的工程协调会，解决了部分问题；另一方面针对一些难点和重大问题，主动协调，努力解决。以积极主动、认真负责的态度，与相关单位多层次、多方位地开展协调工作，在多方共同努力下，解决了大部分问题。

（三）全力做好服务保障工作。规划建设部处于施工现场和临沧供电局承上启下、联系左右、协调各方的中枢地位，能否按照“服务现场”的标准做好各项工作，关键在于是否具有小心谨慎、如履薄冰责任意识，是否具有强烈的主人翁意识，是否具有良好的团队精神和高度的集体荣誉感。一年来，我注重从以下三个方面加强自身建设。一是重细节讲规矩。在每一项工作当中，我始终坚持一丝不苟，严肃认真的工作作风，严格按照规章制度完成各项工作，尽最大努力能把工作做的完美，保证工作质量。二是重大局讲服务。作为规划建设部的一分子，始终把维护好公司形象作为完成好本职工作的前提，牢固树立为现场服务的思想，以良好的个人形象，为公司树立良好的形象。三是重团结讲协调。在公司的运作过程中，公司的团队精神使我感受很深，我也因为能成为这个集体的一员而感到自豪，因此我积极主动的态度融入到这个集体当中，在工作中努力做好上下的纵向沟通和左右的横向协调，形成合力共同推进工作。

（四）配合做好2007年无电地区电力建设工程审计工作。按照领导安排，积极配合做好2007年无电地区电力工程审计工作。2008年10月接受审计组专家对2007年无电地区电力建设工程的检查，得到审计组的认可和好评。2008年12月参加了2008年无电工程和中西部电网改造工程的竣工资料和结算的编制。

四、严于律己，切实改进工作作风

公司管理流程篇6

【关键词】公司 绩效 流程 管理

假如我们把这种全方位、系统的、整体的竟争能力定义为公司整体的绩效，则它可以用一个简单的公式来表达，就是“绩效=结果*效率”，其中的“结果”包含了公司的规模、份额、利润等经营结果等财务指标，“效率”则包含了公司为取得结果所投入的时间、成本、人力等的使用效率。

公司是怎样创造绩效并持续提升绩效水平呢？答案可能是仁者见仁、智者见智。站在流程管理的角度来看，为公司创造整体绩效的是流程！因为公司整体系统本身就是一个大的流程，它是以市场和客户需求为输入，以适当满足市场和客户需求为输出的流程系统。流程是公司经营管理系统的主线，它决定了公司要做什么、不做什么；看重什么、忽略什么；用什么方法做、不用什么方法做。公司经营系统中的人、财、物、时间、信息、技术等资源都是为了流程需求而配备的，并且这些资源的组织方式应该与流程体系相匹配。据此，我们可以把公司简单地等同于流程，公司的绩效简单地等同于流程绩效，即，公司=流程，绩效=流程设计水平*流程运行效率。从现实情况来看，公司的整体绩效还有许多值得提高的地方，还存在着许多可以提升绩效水平的路径，这些地方和路径在哪里呢？ 本文试图提供一些抛砖引玉的意见。

一、管理者的视野

观察公司绩效可以有不同的视野，如果不能看到整体则常常会影响我们的绩效 公司管理追求的最终目标是整体最优，使公司整体资源发挥出最大效能，公司内部各个层级、各个职能部门、各个工作岗位的工作都应该围绕着如何发挥公司整体最优这个目标来思考和开展。要达到这样的效果，很重要的是取决于管理者的视野。

――如果管理者把管理视野放到整个产业价值链上，看到整个产业价值链就是一个流程，就可能会从提高产业价值链整体绩效的角度，创造一种更加先进的商业模式，提高本公司的经营绩效。采取互利互惠、合作与共赢的营运模式，也就是我们常说的从产业价值链上获得竞争优势。

――如果管理者把管理视野放到整个公司上，看到整个公司就是一个流程，管理的目标就是公司整体获得最佳投入回报，管理者会从有利于公司整体经营绩效提高的角度，去管理所负责领域的工作，提高本部门绩效，甚至会做出有利于公司绩效提升而有损于部门绩效的事情。

――如果管理者把管理视野放到公司管理系统的某一方面，他就只会站在所负责的职能领域去采取管理措施，力争把本职能领域的绩效做到最优，是不可能考虑公司整体最优的目标，有时甚至会为了本职能领域绩效而牺牲公司整体的绩效。

二、公司经营管理流程

经营管理是由不同要素组成的，如果不能统筹各种要素则常常会影响我们的绩效。公司这个大流程是由一系列小流程、不同的组成部分集合而成的一个大系统，这些小流程、不同的组成部分之间存在着内在的、本质的关联。

――从人的视角看，可把公司系统看成是几个层级，几个大的部门， 把公司的目标分解到部门、再分解到岗位。通过管理好每个岗位，让每个岗位完成任务来达成公司目标。然而，这种视角带来一个很大的问题是各个部门之间建立了厚厚的部门墙，公司被分割成了很多孤立的单元，形成了“部门壁垒”，它们之间不再是一个整体，失去了集成及整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，没有人会站到公司整体的角度上思考问题。

――从流程的视角看，则可以把公司看成几个一级流程，如供应链、产品链、服务链、市场链、管理支持链，每条价值链又可以细分为一些二级流程，二级流程再往下细分，一直到岗位具体操作的活动。流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计公司运作系统的时候就是从市场和客户角度去看待，一切都从市场和客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。

究竟从哪种要素去经营管理我们的公司呢？我们认为要回归到公司经营系统的总目标上，只有流程才是公司经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚公司系统的本质与内在联系。

三、公司战略需要转化为行动才能有用，不随战略变化的流程常常会影响我们的绩效

要想把公司战略真正落地，一定需要流程这把云梯，也就是根据战略成功关键因素找出战略执行的关键举措，将这些举措与目标要求从高阶到低阶逐层分拆，一直到基于执行岗位的活动，改变执行层岗位的行为，把战略目标的压力传递给执行层岗位，把战略转化为具体的行动，并且对这种行动进行动态的控制。

四、流程的设计能力决定着流程效率

公司经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了公司经营系统的设计能力。如果流程设计得低效、冗长、有风险，公司经营系统中的资源管理得再好，公司经营系统运作得再有效，公司运营结果也是低下的。然而在公司实践中，流程在不少管理者那里还没有成为关注的焦点与中心，大家还是习惯于职能管理的方式。而解决这一问题的关键就是流程的持续改良，因为流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，让增值活动最大化，让不增值活动最小化。

五、职能与流程需要协调才会发生效用

公司管理流程篇7

    一、引言

    “现金为王”是企业发展不变的真理，统计数据表明：在发达国家，大约80%的破产公司从会计上看属于获利公司，导致它们倒闭的不是由于账面亏损，而是因为现金不足。伴随着中国经济的迅速发展，中国施工企业规模迅速扩张，集团企业数量日渐增多，市场竞争日趋激烈。行业内部竞争的加剧，工程项目承包方式亦呈多样化趋势，如延期付款承包、有(无)预付款承包等，这些方式的实质都是将项目的财务风险更多地转嫁给承包商，从而给施工企业现金流①管控提出了很大挑战。工程施工企业的发展壮大，不仅取决于其对工程设计及工程安全质量等方面的管理，在某种程度上，更受制于企业的现金流管控能力。企业的发展，归根结底体现在现金流上，资金充足与否、投融资计划的科学性、资金回笼的有效性以及资金风险的控制力等等均从不同程度上影响着施工企业现金的流入和流出，从而间接影响着施工企业的战略发展。中央政治局委员、现任北京市委书记刘淇在担任武汉钢铁公司经理时指出：现代企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。抓住现金流就抓住了企业管理的“牛鼻子”。现金流管控的最佳目标是平衡现金流的流动性、盈余性和持续性，降低资金风险，用最合理的资金管理方式运作工程项目，以获取利润的最大化。因此，构建和应用现金流管控对施工企业的生存与发展具有极其重要的意义。关于现金流管控，国内外不乏专题研究，但对施工企业集团现金流管控有效方式的研究明显不足。本文以中铁B集团作为案例企业，从中铁B集团××公司下属的两个项目部现金流现状分析入手，探索建立中铁B集团公司及其下属各子公司、分公司的现金流管控，着力构建适应施工企业运营特点的现金流集中管控，以期通过现金流管控的有效应用，提升施工企业财务管理水平、强化现金管控效果。

    二、中铁B集团现金流管控现状与问题

    (一)中铁B集团及案例项目背景

    中国中铁B集团股份有限公司(简称中铁B集团②)是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司，为我国施工行业中的大型骨干和主导企业，2006年位列全球第三大建筑工程承包商，2007年进入世界企业500强，在中国企业500强中排名第13位，并于2007年12月3日上市。目前中铁B集团总资产330余亿元，各类专业技术人员1.2万名，拥有全资及控股子公司16个，主营业务包括土木工程建筑和线路、管道、设备安装的总承包；上述项目勘测、设计、施工、建设监理、技术咨询、技术开发、技术转让、技术服务的分项承包；土木工程专用机械设备、器材、构件、钢梁、钢结构、建筑材料的研制、生产、销售、租赁；在新建铁路线正式验收交付运营前的临时性客、货运输业务及相关服务；承包本行业的国外工程，境内外资工程；房地产开发、经营，资源开发，物贸物流；进出口业务；经营对销贸易和转口贸易；汽车销售。电子产品及通信信号设备、交电、建筑五金、水暖器材、日用百货的销售；出版经批准的出版物，实现营业额能力在120亿元/年以上，综合实力较强，业绩显著，是我国典型的、具代表性的施工企业。

    跟踪项目资金运转情况是当前中铁B集团对现金流管控的基础，大型施工企业集团公司由于下属机构众多，地域分布广泛，在现金流管控上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段、资金利用率低的情况是我国施工企业管理中迫切需要解决的问题，这里将中铁B集团两个项目部的项目资金运转情况进行对比分析。

    中铁B集团2009年10月29日中标的成都至都江堰铁路工程站前施工二标段，位于成都市郫县和都江堰境内。此工程中标金额(合同金额)为35.34亿元，开工时间2009年11月4日，竣工时间2011年1月10日，合同总工期436天。中铁B集团组建成都至都江堰铁路工程项目部承担施工此标段的DK19+411～DK39+072段线路下部工程，线路全长19.661km，主要工程内容包括改移道路4.51km、路基土石方(含级配碎石)167万立方、路基附属圬工65 000立方、路基电缆槽20km、郫县高架、安德、崇义等三座特大桥全长9 648延长米、框架桥2 689顶面m2/12座、框架涵4 149顶面m2/43座、安德高架车站1座、声屏障、防护栅栏、轨道底座砼35 000立方、大临设施等。表1是对该项目部现金流量情况的简化描述。

    中铁B集团于2009年8月12日开工进行绵遂项目高速公路建设，绵遂项目部承担了四川绵遂高速公路遂宁段A合同段九～十三标段(K142+100～K147+、K153+～K171+800)的施工任务，此工程中标金额(合同金额)为21.85亿元，主要位于遂宁市蓬溪县和船山区，长度为23.905公里，按合同竣工时间为2011年6月16日。全段共有桥梁37座，其中特大桥1座，大桥17座，中桥8座，互通跨线桥3座，人行及渡水天桥8座；涵洞100座；路基土石方1 127万方，其中挖方613万方，填方514万方，钻孔桩12 907m，钢筋22 580T，砼188 282立方，砂砾石11.36万立方。绵遂项目所承担的施工任务，由于施工线路长、工点多，因而协作队伍所雇佣的民工多，管理难度大。表2是对该项目部现金流量情况的简化描述。

    (二)中铁B集团现金流管控现状分析

    在现金流入方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团××公司下属的两个项目部常规流入方式主要包括三种：业主(甲方单位)拨付工程款、公司拨往来款及项目部对公司借款三种方式。截至2010年6月30日，铁路项目部的主要现金流入不包括对公司借款部分。

    在现金流出方面，由表1和表2对比可以看出，中铁B集团某子公司下属的两个项目部常规流出方式主要包括机械及材具(自购)、各协作施工队、机械设备、租赁费、设备购置费、员工工资及基金、差旅费、招待费用、办公、宣传、低值品、生活用品款及劳保费、临时设施、电线路、上缴公司管理费、付公司往来款、其他用款等。在现金流出项目上，铁路项目部和高速公路项目部每个季度上缴公司管理费是必须的，这对两个项目部都是固定的现金流出。“付公司往来款”项目与现金流入项目“公司拨往来款”是对应项目“公司往来款”，它们能够体现从项目部到公司的资金集中的情况。

    

    表1中，铁路项目部2010年1～6月份共收到公司拨款10 360万元(含代扣500万元偿还公司 欠局往来款)，开累收到拨款12 660万元(不包括局指代付的材料款5 695万元)，项目资金流出结构合理，开累支付22 037.91万元，开累现金结存22.09万元。据向业主和局指了解该项目目前资金环境相对宽松，能满足施工生产的需要，但由于局指资金按中铁B集团要求集中“头寸”管理，对高速公路项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。表2中，高速公路项目部2010年1～6月份现金流入主要是2009年向局指借款1 300万元(不含局指代扣代付的材料款约1 000万元)和2010年借款800万元，据向业主和集团公司了解到该项目的资金来源是向工商银行贷款，银行主要是根据施工进度计量放贷。目前，整个铁路项目部计量略滞后，项目资金回收较慢，基本能满足施工生产的需要，但要足额完成公司上缴款项的任务还需要一段时间。铁路项目部正集中力量加大对已完工程的计量力度，同时也在积极与中铁B集团××子公司沟通和协调，加大催款力度，力争早拨款、多拨款。

    根据中铁B集团××公司铁路项目部和高速公路项目部的项目现金流情况，可以看出，当前施工企业现金流管控存在以下问题：

    1.公司资金存贷双高，资源调配不合理

    项目竞标成功获得的业主单位工程款项主要集中在公司，项目部中的“付公司往来款”相当于将现金等存在公司，“公司拨往来款”相当于从公司将存款取出用于工程项目建设。从表1可以看出，铁路项目部付公司往来款大于公司拨往来款，说明铁路项目部在公司有存款，1～6月份的存款为650万，开累在公司存款为1 243万元，公司集中这部分资金可以用来支付给其他项目部，从表2可以看出，高速公路项目部公司拨往来款等于付公司往来款，即高速公路项目部存在公司的资金全部用完，还有一部分费用开支需要向公司借款，1～6月份借支800万元，开累借支500万元，由此可见，高速公路项目部在2010年6月份偿还公司借款300万元。

    如果中铁B集团不采取资金集中，铁路项目部的资金只能存在铁路项目部的银行账户中，由于项目工期等支出不确定性，导致铁路项目部的资金账户只能是活期存款，盈利能力很弱，而同属于中铁B集团××公司的高速公路项目部同期资金紧张，这给××公司进行项目管理带来很大压力。××公司为了使高速公路项目正常运转，按合同规定完成工程进度，必须通过融资来解决高速公路项目部的资金短缺问题，由此导致××公司的大额融资成本，这对中铁B集团来说，也是重要的一项成本开支：一部分资金闲置，且盈利能力弱，同时，还需要向银行等贷款融资满足另一个项目部的资金需求导致高额融资成本，这样很难达到资源优化配置。站在整个集团公司的角度看，在集团公司的汇总报表上反映出高额的银行存款，但这些存款资金分散在成员单位的众多账户上，发挥的作用有限；而同时集团公司又存在着高额贷款，让企业背负沉重的利息压力。同时，各分支企业资金盈、缺不平衡，不能互相调剂，由于缺乏调配手段，大量的闲置资金不能在集团公司内有效配置，好钢难以用到刀刃上，资源调配不合理。

    2.大量内部往来造成头寸堆积，资金信息不流畅

    由于中铁B集团要求集中“头寸”管理，对项目部的拨付不是一次到位，而是分次分期，款到项目后资金存量时间太短，发挥资金集中的时间价值有限。大量的集团内部资金往来，占用了银行头寸，使用效率低下，造成较多在途资金、多头债务，在增加资金占用的同时，造成内部债权债务往来复杂，难以发挥更大的作用却没有更好的办法解决大量内部往来造成头寸堆积。同时，集团对分支机构的资金状况难以实时把握，报表实时性差，核算账务容易失真，决策者不能在第一时间掌握可用的资金资源信息；各分支企业难以从银行获得更好的金融服务和融资，银企关系不对等；分/子公司做大，风险意识降低，盲目投资扩张，造成集团资产流失，集团缺乏有效的风险控制手段。这些问题背后，大量的收支结算业务占据了财务人员的工作时间，无力进行更深入的分析工作，财务人员工作效率很难提高。

    

    图1　施工企业集团现金流分层流转

    三、中铁B集团现金流集中管控的应用探索

    内部资本市场(Internal Capital Market, ICM)是公司高级管理层将公司有限的可用内部资本，在公司内部各个层级的管理者所提出的竞争性投资项目中进行资本配置的一种机制(Ogden, Jen and O'Conner, 2004)。这是一个新兴的研究领域，主要应对企业集团不断发展提出来。内部资本市场主要研究作为权力中心的公司总部与各子公司、经营分部之间由于信息、激励等而产生的内部投资、融资等资源分配特征、效率及其经济后果问题。在企业集团中，当各个成员单位拥有不同的投资机会或筹资需求时，集团总部为追求企业集团整体利益的最大化，需要将现金流集中起来进行重新配置。这种资金再分配使得集团内部实际上形成了一个微型的内部资本市场。企业集团内部资本市场的存在，既促进了内部资本市场理论的产生和发展，也在一定程度上有助于我们更好地运用内部资本市场理论，正确进行资金管理实务，解决传统资金管理中资源配置存在的问题，丰富和发展现金流集中管控的内容。企业内部资本市场的建立可以有效解决筹资及投资不足的问题，从而提高经营效益，是企业集团现金流集中管控的理论基础。

    (一)施工企业集团现金流集中管控的理论设计

    由于内部资本市场的存在，要求企业集团进行现金流集中管控，而针对施工行业的特点，施工企业集团的现金流集中管控有两层：一是将项目部独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由子/分公司直接控制；二是将子/分公司独立享有的工程项目收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由集团公司直接控制，本文着重研究第一层含义。且这种控制是对现金流、审批流、结算流和风险与收益流的集中管控。本文将审批流、结算流和风险与收益流集成为业务流程要素。

    针对中铁B集团当前项目现金流管控存在的问题，结合施工企业项目现金流的特点，当前最重要的是施工企业集团现金流的合理资源配置问题，即采用集中管控的方式，这也是当前施工企业集团现金流管控的核心和本质问题，本文结合现金流与业务 流程要素关系，深入探索施工企业现金流量的基本逻辑思路，将现金流与支持现金流动的业务流程要素集成，从分层、分块及分因素上探索中铁B集团的现金流集中管控的理论支持。

    1.现金流与业务流程要素的层级流转

    施工企业中，现金在流动过程中是与企业集团内外部的业务流程紧密相关的，而施工企业的业务流程涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。因此，现金流是与业务流程要素集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。如图1所示，职能部门的设置影响到业务的流程，不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成。

    根据授权不同，从财务特性分析，现金流的控制过程包括三个层级：组织层(计划分析)、业务层(业务运营)、现金层(财务核算)。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与施工企业集团组织结构的无缝结合，构成立体的现金流控制体系的层级。通过明确业务流程要素与现金流的匹配循环，施工企业可以通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响进行分层现金流管理。

    2.现金流与业务流程要素的层级背离

    分块是在分层的基础上，对每一层进行再划分。施工企业块与块之间的关系如图2所示。

    从施工企业管理特征分析：组织层对应的职能部门根据业务层不同的业务类型进行现金层的现金流入和流出控制。结合施工企业的具体业务，组织层可以分为集团公司和公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分，如工程管理部、资金管理部、财务部等；业务层是在基建建设和勘察咨询业务上分为建造业务、建造合同收入业务、税收业务、资本性支出业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块，就是基层的现金流入和流出。

    各层次分块区域内的业务划分是确定某业务模块中各要素所处的层次地位的过程。但施工企业实践中，现金流无法与业务流在数量平衡关系上进行综合管理，这种由于数量上的平衡关系引起的集团公司、公司及子公司之间现金流与业务流程要素在集团内部短暂结合后的背离，盈余现金被集中到集团公司，集团公司进行现金的统一运作和调度，向子公司分配日常生产运营所需的现金，并投资于公司战略性方向，称为现金流与业务流程要素的层级背离。

    3.现金流与业务流要素的业务分解流转

    这是关于施工企业集团投资活动、筹资活动、经营活动中的现金流管控思路。施工企业由于业务流程要素在时间上的先后顺序而产生的现金流与业务流背离，如赊购、赊销造成的现金流动迟于实体流动，或因为工程建设期的原因产生的实体流动迟于现金流动等背离形成了现金流与业务流程要素的周期背离。

    通过对现金流的业务分解逻辑，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的业务因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的联动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。

    (二)施工企业集团现金流集中管控的应用模式

    

    

    图4　项目现金流集中管控流程

    根据管理学的思想，企业的规模越大，集权管理的作用就越明显。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心。现金流是企业的血液，保障资金的充足、流转的顺畅，是企业得以发展壮大和实现集团战略目标的根本保障。围绕现金流集中管控的思路，一方面可以实现项目资金资源的整体分配利用，另一方面可以加强对项目资金风险的监控，提升项目资金管理水平，发挥项目资金优势，提高资金整体效益，增强风险防范能力，强化经济监督，加速资金周转。

    施工企业生产经营的每个工程项目都要经历一个需求分析→设计方案→项目实施→项目收尾的发展演变过程，在这一周期中，现金既是起点也是终点，现金流管控不仅包括货币资本阶段，还包括货币资本向非货币资本的转换。在施工企业中，原材料和劳工支出等直接人工所构成的在支出和产成品是施工企业经营活动的现金流，而通过建造和建筑合同收入为资本转换周期提供现金，并利用这些现金向银行支付、给股东支付、缴纳税款、构建更多的固定资产以及进行研究与开发，也是施工企业投资活动所需现金流，当现金出现盈余时，投资要有利于盈利的增长，并提高资产的生产力；当现金发生短缺时，要通过借贷筹集新的资金，以满足企业持续经营的需要；当企业面临破产的危机时，甚至需要变卖资产以换取偿还债务所需要的现金。施工企业中，现金在流动过程中涉及物资采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出，当项目完工后要回收账款，此时才有现金的流入。

    将施工企业集团现金流分三层：第一层集团公司，第二层子/分公司，第三层项目部，层层集中。围绕中铁B集团而言，具体做法就是将××公司项目(成员单位)工程款的收入，采用“收支两条线”的管理模式，项目(成员单位)收到工程款，将货币收入、票据收入和银行授信的获得、使用和剩余都交到公司指定的银行和账户(集团公司资金归集)，银行根据与企业协议，按规定的时间和程序转交公司总部；在集团公司模式下，可能有较多的区域内施工的单位，有时是子(分)公司下属单位同在一个城市或区域经营，按区域设立结算中心，将中铁B集团所属子(分)公司的项目工程款，都纳入结算中心集中管理，也可以整合资金力量。现金流集中流lunwenshop.com 北京写作入就是各子(分)公司即成员单位的资金通过商业银行网银系统(工行、建行或中行网银系统)进行集中，资金在集团公司或区域结算中心进行短暂停留后，通过预算控制及审批返还各子分公司(成员单位)项目使用，包括货币支出、票据背书、贴现、开票及材料货款及现金的追加等，即现金流出的控制过程。具体集中流程如图4所示。

    现金流集中过程中，对现金流向严格控制，集团结算中心通过资金管理制 度与商业银行约定大额收款扫户方式，实现集团所属单位所有大额款项收入的实时划拨、集中管理和统筹安排；下级单位大额款项支出，经过集团结算中心主管审批，通过网上银行统一支付；对资金的计划预算控制，与资金计划结合对大额资金支出进行控制，并提供多种控制方式及预算分析。同时，对现金流收付及时控制，实时的现金收支分析可以对现金的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时查询现金流量表的情况；及时的资金预测；应收、应付及收付款及时集成处理，进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。

    通过现金流集中管控，能有效节约中铁B集团的财务费用支出，聚合各项目(成员单位)分散、闲置资金，最大限度地实现全局资金资源的横向融通与调剂，合理引导资金的流向、流速和流量，根本改善资金状况，优化资产结构和资本结构，进一步提高集团公司资金管理的效果、效率和效益。

    最后，要完善现金流转的程序并严格执行。现金内控制度的设计要牢牢把握关键点的安排，制订适当的企业信用政策，加强应收账款的回收，工程款的回笼及流程的安排。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任和业绩考评。

    需要注意的是，制定现金流集中度指标对各单位进行考核。现金流集中只是改变资金的存放地点，并不改变资金的权属关系，各单位可随时使用单位的集中资金。现金流集中的主要方法可以通过中国中铁资金管理系统信息化平台，将各单位存放在各地商业银行的存款通过系统自动上收，有效地集中到集团公司银行账户中，且同步等额计入存款单位在集团公司资金部开立的内部结算账户，从而达到现金流集中的目的。现金流集中度是反映各单位考核期内将其外部账户存款转存至集团公司或子/分公司的内部结算账户并且进入公司资金流的程度，是各单位所集中的资金占全部资金存量的比例。具体计算如下：

    各单位现金流集中度=lunwenshop.com 北京写作各单位已集中现金流日均金额÷公司全部集中现金流日均金额

    各单位已集中现金流日均金额=各单位在资金清算科日均存款+通过现金流集中管理系统集中至公司一级账户日均存款

    公司根据现金流集中度对各单位进行考核，分享公司资金清算科的全部净收益，季末返还各单位、项目部应得收益等。

    施工企业现金流管控实行“有偿占用”的原则，项目部在公司的存款按资金占用费率收取利息收入，同样向公司借款的单位支付公司利息费用。占用费率根据公司存款在集团公司资金中心协定存款利息加收益分享率确定。同时，增加单位的利息收入或者减少借款单位的利息支出，集团公司及各子公司/分公司既要追求“早收”的效果，也要在不影响工程正常施工以及集团声誉(引起诉讼等)的前提下，尽量达到“晚付”的目的。

    (三)中铁B集团应用现金流集中管控的细节强化

    施工企业集团在进行现金流集中管控过程中可能面临三个主要难题：一是企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统，各个子公司、各个银行、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息，缺乏有效监督造成极大风险；二是部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富裕，但由于分散管理，又无法利用，导致整个集团公司的资金成本上升、资源极大浪费；三是与多家银行的无序合作，内部交易体外循环，汇兑费用大。

    同时，施工企业集团现金流集中管控运行过程中应注意以下问题：(1)各成员单位仍然拥有一定的现金经营权和决策权；(2)集团公司对各成员单位的现金实施统一调控、统一结算；(3)实行收支两条线，成员单位开户行设置与结算中心保持一致；(4)报批可以按情况分为逐笔报批和总量报批；(5)要加强资金的监控，加强内控，降低资金风险；(6)各成员单位不直接对外借款，由结算中心统一借款。

    如何利用资金、提高资金使用效率，是施工企业项目现金流管控的核心问题。一是合理使用开工预付款。开工伊始，开工预付款即入账，实践中合理使用资金，充分利用现有耗资，尽快形成施工规模，充分发挥预付款的作用；二是资金运筹有计划。在项目中，要根据结算周期编制资金筹集及使用计划，并要留有后备资金以应付突发情况，并严格按计划使用资金，减少资金支出的盲目性。

    中铁B集团××公司可以成立资金集中管理领导小组，负责对全公司资金集中管理工作进行指导、监督，各单位服从公司的统一管理。公司资金管理领导小组应根据各项目部的资金受监管情况和项目所处施工阶段情况，核定各项目部银行账户的资金限额。

    项目部工程款收入上缴的管理，各项目部及时催促业主办理验工计价，提出收款申请，办理收款手续。当月收到工程款时，扣除留存限额和上报公司月度资金计划中由项目部支付的款项后，最晚第二天划入公司指定账户。项目部因特殊原因无法集中资金，需以书面形式报公司资金管理领导小组批准。项目部应按业主实际拨付现金加业主代付款合计金额乘以上缴款比率计提上管费，并及时上转公司财务部。

    项目部付款申请与往来款拨付的管理，各项目部可以在每月末最后一天上报货币资金月报，通过资金月报中“调整后往来余额项”反映项目部在公司资金结欠情况。对于在公司有存款的项目部，编报下月工程项目月度资金支付计划审批表；对于欠公司资金的项目部，除了编报工程项目月度资金支付计划审批表外，还可以书面向公司提交借款申请，如工程项目借款审批表等。

    四、案例小结

    重视现金流就是重视企业的生存活力，把握现金流就是把握企业生存的命脉，只有将现金流与企业的组织结构和业务活动结合起来，实现现金流、实体流、管理流、信息流的整合和统一，才能真正实现现金流集中之后的管理控制。现金流管控的经营思想已经渗透了各行各业，对一贯在竞争激烈的工程承包市场中沉浮的施工企业来说，研究施工企业的现金流集中管控就显得更为重要。

    本文以中铁B集团公司作为案例企业，结合中铁B集团现金流管理现状，构建中铁B集团公司内部现金流集中管控，以期能在中铁B集团公司实现统一调配、运作、管理资金，实现现金的最优化控制。本文构建适应中铁B集团实际情况的现金流集中管控，强化了施工企业现金流管控效果。同时，应该看 到，与这个问题有关的还有很多方面需要深入研究，现金流集中管控不仅仅是一个财务管理问题，它包含资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配，涉及财务学、会计学、经济学、管理学、金融学等多学科交叉的问题，并从多方面影响着企业现金流转，最终影响着企业价值创造，还需今后在施工企业集团进行现金流集中管控的应用效果及成本效益等方面继续深入探讨。

    注释：

    ①文中所指现金包含现金及现金等价物、银行存款和其他货币资金等现金形式，现金流管控主要指现金管理、银行存款管理、其他货币资金管理、对子公司/分公司的备用金管理、对项目部的资金管理、资金安全管理及一些现金奖励和惩罚措施等。

公司管理流程篇8

关键词：内控手册；内控管理；企业

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）25-0023-02

引言

内部控制是指一个组织为实现战略和经营目标，确保资产的安全完整，确保财务信息的正确可靠，保证具体经营方针能得以贯彻执行，保证经营活动具备经济性、效率性和效果性，在组织内实施的一系列方法、手续与措施的总称。

内控手册是指在组织内部管理文件的基础上，结合内控审阅结果，以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述，并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。

一、理论基础和研究文献

现代意义上的内控概念，出现在20世纪。至今，已历经了四个阶段。第一阶段，是内部牵制阶段（20世纪40年代）；第二阶段，是内部会计控制阶段（20世纪40年代至70年代）；第三阶段，是财务管理控制阶段（20世纪40年代至70年代）；第四阶段，内部控制阶段（20世纪80年代起）。

1992年，COSO委员会提出了《内部控制―整体框架》，该文件强调了内部控制是一个由董事长、经营层和员工共同实现的系统；认为内部控制具有五大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。该框架于1994年得以进一步修订。1999年特恩布尔报告在COSO的基础上，分析了一个健全的内部控制系统所应具备的特征和构成要素，并于此基础上设计了评价内部控制有效性的一系列标准。2004年COCO对《内部控制―整体框架》再度做了扩充，将有关风险管理的概念加入了其中，指出企业可以从内控管理升级为风险管理对原来的内控五要素也实施了扩展，风险评估被进一步细化为：目标设定、风险识别、风险评估以及风险应对。内部控制由此被包纳进风险管理的范畴中。

中国的内部控制理论研究，可追溯到1996年中注协独立审计准则《内部控制与审计风险》。2001年证监会《证券公司内部控制指引》，同年财政部《内部控制会计控制》。2008年，财政部、证监会审计署、银监会、保监会联合颁布《企业内部控制基本规范》，为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。《企业内部控制基本规范》第三章“风险评估”具体要求“企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。”2010年4月15日，财政部证监会、审计署、银监会、保监会联合发文《企业内部控制配套指引》（包括《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》）。《企业内部控制配套指引》是《企业内部控制基本规范》的进一步细化，要求自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。并鼓励非上市大中型企业提前执行。

二、内控手册的基本架构和内容

内控手册是公司内部控制体系的固化产物。它参照内部控制整体框架COSO模型，考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架等五要素。公司流程的控制程序，都应该反映并集中在内控手册中。内控手册的特点是，能对涉及到的公司主要业务的内部控制流程进行梳理，完善和加强公司的内部控制管理。内控手册一般应由流程图和流程描述组成。

（一）基本架构

1.流程图。流程图由流程名称、职能带及具体活动/决策图形等组成。（1）流程名称：是对流程图所反映活动的概括性介绍。（2）职能带：是对具体业务活动及控制活动责任人的界定，一般细化至岗位/机构。（3）活动/决策图形：是具体业务活动及控制活动的标识，由连接线衔接，依次编号显示顺序关系。

2.流程描述。流程描述是对流程图的文字性解释，由概括性介绍、具体活动描述和负责人组成。（1）概括性介绍：是对该业务流程的背景信息的描述，包括但不限于：流程涉及的职能架构、相关制度规定及以非活动形式体现的控制设置（如：不相容岗位职责分离、系统权限等）。（2）具体活动描述：对业务活动/控制活动的具体描述，描述原则应包含：时间、人员、方法、对象、原因/目的等。通过数字顺序编号，与流程图相应。（3）负责人：指每个业务活动/控制活动的负责人员，与流程图中的职能带相应。

一般用粗体文字突出关键控制活动。红色文字则用来表示当前公司相关业务流程尚未按照该流程描述进行，但管理层已确认将来会按照该流程描述相关内容改进现有内控措施。

（二）主要内容

内控手册应包含哪些内容？一般认为，应将企业的所有重要流程纳入内控手册，但并非所有制度都应纳入内控手册。实践中应考虑重要性和精简的原则。

从现有的实践来看，若以制造业企业为例，一个合格的内控手册，其必须纳入一系列的业务流程和子流程，包括但不少于以下内容：公司层面控制；房地产投资或生产成本管理；股权投资和项目管理；财务管理；资产管理；日常采购管理；市场营销管理；客户服务管理；合同管理；人力资源管理等。

所谓公司层面控制，是指从董事会、监事会、经营层的公司架构高度，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡的一套流程。与具体流程控制相比，公司层面控制显然具有宏观性与统领性。在构建公司层面控制时，也要从控制环境、信息与沟通、内部监督等三要素出发。公司层面控制要实现的内控目标，包括但不限于以下：（1）确保公司价值观、道德和行为准则得以贯彻执行。（2）确保对员工的能力要求符合公司经营目标。（3）明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。（4）确保董事会对管理层及公司的运行情况进行有效监督。（5）确保公司管理理念符合公司战略发展目标，并在公司范围内被广泛交流与推广。（6）确保公司业务流程服务于管理质量，实现公司效益最大化。（7）加强公司制度建设，实现企业诚信目标。（8）确保公司组织结构符合公司规模及业务活动。（9）确保公司对员工的管理、各部门岗位的职责等人力资源政策符合公司经营目标。（10）确保公司风险，特别是关键流程的关键风险点得到有效识别、评估和应对。（11）确保公司的举报机制有效运行，对举报的处理，反舞弊调查、执行和监督符合公司要求。（12）确保公司信息系统符合经营活动的特点和公司发展的需要，保证信息系统安全、稳定地运行。（13）确保公司信息在各管理层次及业务环节进行传递，同时保持与公司外部的沟通畅通。（14）确保信息披露符合证券交易委员会和证券交易所的要求以及其他监管要求；向所有市场参与者和监管部门提供及时、有序、一致、准确、完整、可靠和可信的信息。（15）确保公司内部审计制度符合独立性要求，并有效履行监控职责。

除公司层面控制，其他管理流程都可被视为具体业务流程控制。具体业务流程控制是从“控制活动”的要素出发，详细、具体构建制度措施，来实现控制目的。以人力资源管理流程为例，其建立的目标是建立并完善人力资源制度和流程，确保招聘、培训、绩效考核、薪酬福利的工作得到及时高效地开展，为公司管控和风险治理提供合理保障。其涵盖的子流程主要包括劳动关系管理、日常管理等。具体又可细分为员工招聘、员工调动、员工离职、培训管理、绩效考核管理、薪酬福利管理等。

三、内控手册的适用性及维护和变更要求

内控手册应该适用于公司各经营管理部门，以及各经营管理部门的具体控制流程。公司各部门对内部控制体系文件的实施负有完全的责任，由其负责依照内部控制体系文件的控制标准实施内部控制活动，并对内部控制活动设计和执行的结果和效率负责。

内控手册的修订执行应定期复核更新制度，复核频率为每年至少一次，以保证可适用性。然而在导致内部控制发生变更的情形出现时，有关负责部门应对变更作出及时的更新。变更情形包括：（1）公司新增业务/部门职能；（2）公司现有部门的业务流程/部门职能发生变化；（3）公司授权体系出现的重大变更；（4）其他重大变更（经公司领导授权审批）。

在公司内部，具体负责维护和更新内控手册的部门，若没有独立的内控部门，则可将内控手册更新和维护职责，委派给内部审计部门。

结论

内部控制应该固化在内控手册中。内控手册参照内部控制整体框架COSO模型，考虑贯穿于企业经营管理活动中的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等内部控制框架五要素。COSO为企业内部控制管理提供整体性的框架体系，从各个层次对风险和内部控制进行分析和评估。公司的内部控制手册以此架构为基础，对涉及到公司主要业务的内部控制流程进行梳理，以完善和加强公司的内部控制管理。内部控制手册在公司内部管理文件的基础上，结合内控审阅结果，以文字的形式对主要流程和子流程所涉及的关键业务风险、控制目标和关键控制活动进行表述，并用流程图、文字描述的形式列示各项关键控制活动。是内部控制体系的具体体现和载体，也是实现内部控制措施的工具。

参考文献：

[1] H.法约尔.工业管理与一般管理[M].北京：团结出版社，1999.

[2] Anderson，S，W & Young，S，The impact of contextual andprocess factors on the evaluation of activity2based costingsystems[J].

公司管理流程篇9

关键词：物流公司;财务活动;风险管理

物流从定义上来说就是指人控制的物资流动的过程。风险管理是权衡风险与成本收益的过程。在我国市场经济的大背景之下，物流公司之间的竞争日益激烈。为了能够提升物流公司自身的市场竞争力，物流公司需要从公司内部就进行一定程度上的改革。财务活动的风险管理就是其中十分重要的一个部分。建立一个完整的财务活动风险管理体系能够在很大程度上提高物流公司相关的工作效益，增加企业在市场竞争中的竞争力。

一、物流公司财务活动风险管理的相关概念

1.物流公司概念。物流是指企业通过对客户消费需要的原材料、产品、中间库存和流动信息等从产品在开始流动到最后消费环节的过程进行有计划有目的管理，从而满足客户消费的需求。物流从本质上来说就是一个过程，在中国物流的定义更加具体形象化，主要是指相关的物品从生产方到受众的一个流动过程，并对其运输、流通、储存和配送进行信息更新和追踪。当代物流产业的发展顺应了时展的要求，是市场需求的产物。中国对物流的理解更加侧重于物流的客观性，也正是因为这种观念，导致中国物流公司对其公司内部建设缺少重视，也切实体现在了财务活动的风险管理中。

2.财务风险管理概念。风向管理本身就是权衡降低风险的收益与成本以及采取哪种措施的过程，是一项有着明确目的的企业管理活动。风险管理在企业实际的经营和发展，战略管理和经营管理中都有着十分重要的作用。财务管理能够在很大程度上降低物流公司的决策失误，以最小的成本代价实现公司效益的最大化，促进相关公司的未来发展，提高公司在激烈的市场竞争中的竞争力。

二、物流公司财务风险分类

1.筹资风险。由于物流公司本身具有的特点，在物流工资进行筹资活动时，公司所需要的固定资产投资额数较大，进行发展扩大的资金需求巨大，可能会出现不可预知的筹资结构导致无法到达原有的筹资目标，从而产生了筹资风险。在物流公司进行日常运营的过程中，由于进行仓储的设施和运输的工具成本过高，需要有大量的资金来支持，在进行筹资的过程中就会使公司有较大额度的负债产生。如果在实际的筹资过程中，物流公司无法得到需要的资金，就会影响后续的实际运营和财务环境，导致财务风险的出现。由于物流公司主要的固定资产为进行仓储的设备和一定量的运输工具，这两样固定资产的经济价值和成本都较高，筹资会对物流公司的成本带来巨大的压力，财务风险很有可能会在这样高负债的情况下产生。

2.资金使用风险。在物流公司的日常运营中，资金链是十分重要的一个部分，物流公司的资金使用问题也是当今物流公司普遍出现的问题。由于物流公司的固定资产在公司成本占有相当大的一个比重，对资金的需求量极大，为了降低资金链断裂的风险，物流公司需要通过发行股票或者银行等多种手段来满足公司发展的现金需求，在这样高负债的情况下，财务风险出现的概率被大大提高。另外，在资金配置方面，物流公司为了提高自身企业的竞争力，争取到更多客户和订单，可能会先垫付资金来吸引客户。这样一来，物流企业的资金配置出现问题的可能性增加，而之后资金流动被阻遏更会扩大财务风险，影响物流企业的自身发展和日常运营。

3.投资风险。物流企业财务活动中的投资风险是指物流公司的投资无法实现原有的预期收益，影响到企业的运营发展。对于物流公司来说，想要扩大公司规模，就必须要在仓储和交通运输这两方面进行投资。在进行资金投入的过程中，风险本身就包含了外部风险和内部风险。内部风险主要是指物流公司无法在对未来效益进行保证的前提下使用公司的剩余资金来对公司拓展规模的项目进行投资，这就会导致物流公司内部产生投资风险。外部风险是指当物流公司在市场中进行投资时，由于市场环境的不确定性可能会导致投资的风险大大提高，产生一定的财务风险，从而影响相关物流企业的经济效益与未来发展。4.资金回收风险。在对应收账款进行回收的过程中，由于相关物流企业为了提高竞争力吸引顾客经常会用赊销信用的方式，导致物流企业有相当大数量的应收账款。如果有些客户在赊销之后拖欠账款，无法及时地进行还款或者由于一些不可控的原因拒绝还款，就会导致物流企业的资金链出现问题，产生财务风险，影响物流企业的经营。

三、物流公司财务活动中风险管理的措施

1.一般风险管理措施。

1.1稳定融资关系。融资方不仅可以为物流公司的日常运营提供大量的资金，也能够提供许多无形资产。在物流公司与其他公司进行融资业务时，应该从双方公司的信用度、银行额度、成本差异等有时方面提高物流公司对资金的使用率，从而大大降低进行融资活动的成本，减少需要进行筹资的成本，降低财务活动中的风险，确保公司的正常运营。

1.2稳定信用政策。信用政策的建立和实施会在很大程度上影响到之后的资金回收过程。客户信用是之后进行账款回收的一个重要衡量标准，相关的物流公司在进行客户交流时可以对可以信用进行评价了解，选择信用好的客户开展长期的合作关系，对于信用不好的客户则多加考虑，降低资金回收的风险，使企业资金处于稳定的状态。

1.3充分利用境外资本。物流公司对于境外资本的应用能够在很大程度上降低实际的财务成本，实现利润。使用国际证开证到一定额度之后，物流公司的国际证授信额度就能被排满，资金运转的速度和融资的效率得到提高，就能够保证物流公司日常经营所需要的资金，降低资金进行周转时产生的风险。

2.当代物流公司财务活动风险管理措施。

2.1建立完整的风险控制体系。根据物流公司的实际资金情况和运营管理情况，选择合适的风险预警机制，建立完整科学的风险控制体系，能够全面把控在财务活动中出现的风险，整体把控风险，不能一概而论，进行生搬硬套。风险控制体系的建立应该充分考虑到财务活动中风险出现的微观和宏观因素，围观因素就是指对物流企业内部的财务情况和管理情况的分析，行业市场整体环境就是需要进行分析的宏观因素。

2.2培养相关的专业人才。培养相关的风险管理人才能够从根本上解决物流公司财务活动的风向管理问题。对相关的专业人才进行技能和知识层面上的培训包括引进全新的人员能够使物流公司面临的风险得到更加深入和全面的分析和解决，减少物流公司的非系统的风险发生，使企业在投入最少成本的前提下实现经济效益的最大化，使物流企业得到不断的发展。

2.3树立企业人员的风险意识。实现物流公司财务活动的风险管理首先就需要相关的管理人员和工作人员对财务风险有一定的重视程度。相关的管理者应该在公司内部加大风险意识的宣传力度，提高工作人员对财务风险管理的重视程度，使各级的财务工作者都对其有一定的了解和认识，创建良好的财务风险的工作范围，从意识层面最大程度上避免风险发生的概率。

四、结语

由于物流公司本身具有的特点，在进行财务活动的过程中会产生很大概率的财务风险。对财务活动中出现的风险进行管理能够确保物流企业的正常运营，推动企业的发展，使物流企业能够在最小的成本之上得到最大的经济效率。在市场竞争日益激烈的今天，对于财务活动的风险管理是物流公司想要发展的必然要求。

作者:赵庆军 单位:山东高速物流集团有限公司

参考文献：

[1]王曦.物流企业财务风险管理初探—中国物流公司财务风险分析及防范[D].硕士学位论文,2007.

公司管理流程篇10

如今，国际化是大势所趋，更是公司的发展所需。改革开放以来，公司经过二十多年的发展和坚持开展“达标、创一流”活动，使公司得到了持续快速健康的发展，公司的售电量、变电容量、线路长度、企业规模等经济技术指标，在国家电网公司系统处于前列。这是实现同行领先、达到国际水平的基础，也是实施“四化一先”战略目标的信心。但是，我们应该清醒地看到，全省的年人均用电量为1300千瓦时，仅是世界平均水平的35%左右，在调整电网结构、开拓电力市场方面还有很大的发展空间。从外部环境，经济全球化和我国加入wto的大势、党的“十六大”提出全面建设小康社会的形势和省委省政府提出“两个率先”的优势，为公司创造了加快发展的机遇；从内部环境看，公司的综合实力和核心竞争力，与国际先进水平的电力企业相比还有很大的差距。那么，怎样来尽快缩小差距，赶超国际水平呢？我认为，积极开展国际比较，是加快与国际水平接轨的最佳做法。

一、开展国际比较是提升国际水平的必由之路。

“国际比较”是目前国际上行之有效的标杆管理方法。开展“国际比较”就是要以国际先进电力公司为标杆，通过比较寻找差距，汲取国际先进电力企业的管理经验，优化公司管理流程，提升核心竞争力，实现可持续发展，建设国际一流电力公司。因此，开展国际比较是公司落实“三个代表”重要思想、贯彻“十六大”精神的具体体现；是适应地方经济持续快速发展，实现公司发展战略的必要途径；是探索具有公司特色的管理模式，实现公司可持续发展的内在要求。

1、开展国际比较，是公司赶超国际水平，形成管理特色的必要途径。人们常说，中国的企业具有中国特色，与国际企业不可比，国际企业中先进的管理方式和最佳做法对中国企业没有太大的作用。但是，通过近两年来公司开展国际合作与交流，尤其是地市公司与国外电力公司的“同业比较”实践，这种认识有了改变。因此，正当公司全心全意向第二步战略目标迈进之时和全情全力创建国际一流电力公司之刻，仅仅靠自己的摸索和积累是远远不够的，只有通过开展国际比较，快速把国际先进电力公司的管理经验与公司积累的管理经验有机地结合起来，才能有利于降低风险，缩短变革时间，减少管理成本，提升公司国际水平；只有通过开展国际比较，从公司实际出发学习借鉴国外先进经验，以我为主，为我所用，才能创造出具有公司特色的管理模式。

2、开展国际比较，是公司造就一流人才，构筑人才高地的重要举措。“国际比较”就是在企业生产、经营、管理等方面，通过与国际先进企业所采纳的标准、方法和主要指标比较，发现本企业的不足，讨论研究生产流程、工作方法和管理制度，确定相应的改进措施，推进企业的国际水平。而在开展“国际比较”过程中，广大员工自觉接受了国际先进的管理理念，不断探索了国际先进的管理方法，主动实践了国际通行的最佳做法，使广大员工在接受、探索、实践的循环往复中提高了才能。所以，开展国际比较是培养、锻炼并最终造就一流人才，构筑人才高地的重要举措。

3、开展国际比较，是公司准确定位，精确对标的主要手段。加快国际化进程，追赶国际先进水平，跻身世界先进电力企业行列，必须牢牢把握世界电力发展的方向。体现在战略目标上，要始终瞄准世界先进电力企业；体现在企业管理与科技进步上，要加强与世界先进电力企业的交流与合作，加快与国际接轨；体现在市场与资源配置上，要与世界先进电力企业建立战略同盟，积极参与全球分工与资源整合，有效开拓国际市场。所有这一切，都要首先找准差距，正确定位，明确方向，精确对标。如果不了解世界电力企业的经营管理状况，不进行“国际比较”，就不知道孰优孰劣，优在哪里，劣在何处，也找不到赶超的目标。而这一切，开展“国际比较”无疑是最佳手段。

二、以国际比较为抓手，加速国际化进程。

“国际比较”是标杆管理的具体运用，就是以国际先进电力企业的优秀业绩及最佳实践为基准，通过比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施，快速增强企业竞争力，提升绩效水平。虽然，从2001年起，拉开了公司开展“国际比较”的序幕，使我们在管理理念、思路、方法上都得到了启发，为全面开展“国际比较”积累了经验。但是，这仅仅是开头，开展“国际比较”既是一项复杂而繁重的任务，也是一个循序渐进的过程，更何况江公司的国际化进程还有一段艰难而漫长的路，需要广大员工为之共同努力。对此，我们应抓住重点，着力在以下三个方面下功夫。

1、以管理咨询诊断为先导，加快推进管理创新。管理咨询诊断就是对企业业绩理念和关键管理流程的现状分析，引进最佳做法，并对照最佳做法，找出差距，提出方向性的改进建议。因此，我们要以管理咨询诊断为先导，通过管理咨询诊断，实现管理理念的突破，寻找最佳的管理方法，加快推进管理创新。今年上半年，公司通过聘请国外咨询公司进行企业管理咨询诊断的实践，使我们体会到：公司发展目标从“同行领先”到“国际水平”的提高，不仅是同类企业现行体制下管理方法和考核指标的差异，而是同类企业根本的管理理念变革和管理流程再造；公司发展引擎从“同业比较”到“管理咨询诊断”的演变，不仅是公司本身变革意识和思维方式的进化，而是公司本身管理方法和管理能力的提升。

2、以业务流程优化为主线，加快管理能力再造。以业务流程优化为主线开展国际比较，就是要以国际一流电力公司的最佳做法为目标，对核心业务流程进行诊断、对标和优化设计，科学合理地调整现有的组织架构，建立高效实用的关键业绩指标框架及其考核评价体系，逐步实现由职能管理向流程管理的转变，提高企业的管理水平和运作效率。目前，公司经过反复调研分析，确定了流程再造的试点单位，选定国际著名的××*咨询公司为合作伙伴，并选择“业务流程优化”作为实施“国际比较”的突破口，这是公司从实际出发，解放思想，实事求是的充分体现。可以肯定，通过公司的不懈努力和咨询公司的大力支持，必将为公司在全系统建立科学高效的业务管理流程提供示范，积累经验，进而加快公司管理能力的再造。

3、以参与国际合作为重点，加快国际化进程。积极参与国际竞争与合作，在自强不息的竞争中发展自己，在互惠互利的合作中壮大自己，是企业谋求发展、提升实力的主要对策。对此，不仅要与国际咨询公司建立长期合作关系，掌握世界先进电力企业的最新发展动态；而且要推行国际比较，进行定期诊断，找准公司在世界上的定位；还要建立国际化经营信息系统，充分利用互联网、新闻媒体、国际交流活动等渠道获取国际化经营信息，确定公司的发展方向；更要以世界先进电力企业作为公司的战略参照体系和赶超对象，通过对流，直接、间接地引进先进的管理思想和管理理念，在经营管理上实现企业制度、管理体制和运行方式、要素市场、信息系统“四个与国际接轨”。只有通过主动参与国际合作，才能加快公司的国际化进程，才能为实现公司“四化一先”战略目标创造条件。

三、实践国际比较成果，不断提升国际水平。

开展“国际比较”的目的在于消化、吸收、运用、实践其成果，并在实践中取得实效，从而将成果转化为自觉的管理行为，不断提升企业的国际水平。因此，我们既要积极开展国际比较，更要主动实践国际比较成果，以不断提升国际水平。

1、以理性的系统思考，消化国际比较成果。“最佳的”不一定是“最合适的”，需要以理性的系统思考来消化。理性的系统思考，就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，以电力体制改革的要求和创建“国际一流”的战略方向，审时度势，对现有的管理流程和系统进行综合分析和统筹考虑，以取得公司管理流程的优化。国外咨询公司对公司的六大关键管理流程描述了世界先进电力企业的最佳做法，从中得到了很多启发。然而，我们的国情、企情以及体制机制、文化背景等诸多因素，要求我们从公司实际出发，在消化这些成果过程中进行理性的系统思考，切不可生搬硬套。只有通过系统的思考与分析，找出最合适的做法，才是消化国际比较成果的实效。版权所有

2、以勇敢的变革精神，吸收国际比较成果。“最新的”往往是“最不容易接受的”，需要以勇敢的变革精神去吸收。勇敢的变革精神，就是在“理性的系统思考”前提下，摆脱原有系统的束缚，克服管理权力、利益的羁绊，对管理流程进行优化设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的变革。咨询公司给公司管理咨询诊断的结果表明，我们存在的许多差距就是没有合理的流程和有效的绩效考核办法等造成的，这就需要我们以勇敢的变革精神去吸收国际先进电力企业的最新的管理流程，敢于突破，勇于创新，从而真正实现国际比较成果为我所用。