初创公司规章制度范文

导语：如何才能写好一篇初创公司规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】大学生；管理知识；创业 ；成功

中图分类号：C93文献标识码： A

创业管理知识是创业过程中应用到的各种与管理相关的知识。大学生创业过程是学习积累经验的过程，在这个过程中，管理知识是渐进累积的。创业管理知识不仅包括管理学基础、企业管理、人力资源管理、会计管理等知识，还包括创业过程中相关的时间管理、团队管理、公司管理等知识。

自我管理、时间管理

管理自己，给自己制定严格的行程表和学习进度表，创业不是盲目地挣钱而要有计划地创造和学习。学会管理时间，减少应酬的时间，至少在创业初期应严格执行。同时，不要对整个公司运作的程序全盘管理，要了解来龙去脉，减少细节的跟踪。如果一个企业家把太多的时间花在每个人都能胜任的日常工作上，而从来不考虑老板应做的战略计划及高层次的管理工作，那么其代价有时是致命的。如果你允许其他人做决定的话，他们也许会做得很好，他们也许会犯错，但他们可以学习而且下一次会做得更好。

二、管理团队，带好班子

要在你的能干员工中找到“伙伴”，来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。通常，双方应能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。友情不能维持合伙关系，事实上，生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。[1]如果是两个意见经常相悖者合伙，更应该有书面协议。团队中的角色也至关重要，团队中应该有领导者，吹毛求疵者，调停者，联络者，甚至在创业初期的团队中也应该存在“懒惰者”，也就是管理学中著名的懒蚂蚁管理。团队的人数不必太多，也不必要打造全精英团队，一个人也可以扮演多个角色，关键在于团队管理的意识要在创业初期就养成。[2]如果不进行团队管理，公司发展会因此而极为缓慢。公司规模小时，一个人独自管理还行得通；但当公司开始扩大规模时，客户会关注公司是否具有专业的管理水平，这时就要靠一个正规而专业的管理班子运转了。

要组建管理团队，创业者首先应该分析公司每天都在做什么？如何做的？以及公司的主要收益是哪些？这些调查不能急于求成，而要细心严谨。这一过程有利于企业组织结构调整优化及人才招聘工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才，必须要了解他们每个人的特点，多方考虑，挑选有共同创业理想的实力型人才加盟。建立高效、专业的管理团队必须遵循聘请有经验的人员，选择素质较高的人；力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境；尽量到曾经共事过的朋友中寻找；管理层的人数要尽可能少等几个原则。搭建管理团队的过程十分艰辛，创业者也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法，即先从一些职业退休人士或业务关系中有这方面经验的人选中聘请，他们能够弥补年轻员工经验不足的缺陷，对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。

三、选拔人才，打造优秀团队

招聘最好的人才将会给公司带来比付出的高薪多得多的利润和好处，因为，如果公司的员工是一流的，那么公司便成了一流的。老板必须清楚公司需要什么样的员工，并且让公司的每个员工都知道自己的职责范围，同时要培养他们的团队精神，使之与其他员工默契配合。这样不仅有利于老板明白自己需要什么样的人才，还有利于公司吸引人才。[1]一般来说，部门经理要在自己公司内部选拔，而优秀的销售员和市场营销人员则需要到竞争对手的公司里去聘请。

四、管理公司，建章立制

（一）建立业绩考核标准。要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司一定比例的收入。完不成销售额的员工收入会减少，超额完成的有奖励，形成能者多、平者少、庸者下的竞争机制。企业刚起步时，管理者对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。

（二）建章立制，规范管理。企业从创办之始，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的混乱状态会给公司经营带来麻烦的。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会各行其是。

（三）严格执行制度。规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。对违反规章制度的处理方法也要清楚地写入。一旦出现违反规定的情况发生，一律按制度执行。

五、财务管理，开源节流

大学生创业越来越受到社会的关注，财务管理在其创业过程中起到至关重要的作用，但也往往被年轻创业者忽视。[3]对于年轻的大学生创业者而言，创业过程中遇到的融资、会计信息记录、企业现金周转、自身财务管理素养以及外部环境影响等问题尤为突出。企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则，有规范可依据。从财务管理的角度，首先需要按照基本财务账本进行记录，然后根据财务数字做出报表。

作为初创业的管理者，首先要明白财务三大报表的含义，要知道三大报表各有它表述的重点存在。三大报表是个整体，个别拆开来看都无法看到完整企业经营的结果。资产负债表：企业的钱从哪里来；企业把这些资金投资在哪种资产上；损益表：各类成本结构以及利润的水平；现金流量表：营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。初创业的人员来说，还有一个很重要的财务问题需要注意的，就是有关现金流的问题，要注意库存与现金周转，降低流通时产生的不必要成本，开源节流做到资金运转畅通有序。

大学生创业过程是复杂多变的，如何提高成功的几率是每个创业者都应该思考的问题，掌握创业过程中的管理知识是创业活动良性运行的有利保障，因此大学生在工作中、学习中要不断积累、探索，为将来的创业打下良好的基础。

【参考文献】

[1]王利军.分析创业学习对新创企业成长绩效的作用机理[J].中国科技投资.2012(33)

[2]雷辉.陈少平.项目管理知识与就业能力、创业能力关系的实证分析[J].创新与创业教育.2013(4)

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一、初创期人力资源管理

在企业成长的初期阶段，面临的生存压力较大，在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少，限于时间、财力等条件，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独挡一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又往往因为初创时期的资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实；那么员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发展。在这一阶段有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的创业公司在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。该阶段的绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对企业目前发展的贡献。因为是初创时期，大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠其后，唯一有的是创业者的极大热情和雄心，极强的创新精神。企业培养的重点是员工对企业的忠诚，这种忠诚往往企业通过较高的有竞争力报酬来奖赏，奖赏的方式上企业又是鼓励员工追求获得未来的潜在收益，比如通过投资入股、给予股票期权等，用企业愿景吸引大量人才加入公司。这一时期人力资源管理的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用亲情留人，并为员工设计自己的职业生涯规划，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础。同时，在这一阶段，由于人员较少，企业常常缺乏专业的人力资源管理知识和人员，而由企业的创立者直接控制企业，人力资源管理的决策与活动大多由企业主直接进行。

二、成长期人力资源管理

经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。企业生存以后，这一阶段企业典型的特征是产品或服务有市场扩大、部门增多、规模扩大，企业的生产人员和销售人员也大量增加；处于这一时期的企业员工数量会越来越多，但靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更高效率的规范化管理来促进企业发展；企业需要留住专家，并且确保员工的早期对企业的忠诚能维持，企业要发展下去，不但要留住内部的优秀人才，还需要从内部选拔和从外部招聘相应的技术、管理、市场人员；企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动；这要求人力资源就必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。

随着企业经营的稳定，企业的规章开始建立起来，企业的组织机构也开始明确，企业进入规范化管理阶段。企业在招聘录用新员工时就有了自己企业的标准，要根据岗位的具体要求来挑选位能适应的职员；由于新员工的大量进入、老员工的工作职责与岗位变动较大，培训与开发也变得重要起来，并且对员工的培训的针对性要求高起来，要根据不同岗位的不同要求来实施培训；加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多责任；随着新员工的加入与规模扩大，原来的老员工要晋升到合适职位上去；企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，人力资源配置上，多表现低高配置，即低能力的人配置到较高位置上。主要原因是：新进人员熟悉企业环境慢、不能迅速认可企业文化；技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱；市场人员不能充分了解产品和市场情况，服务能力不足；管理人员难以行使有效的职能；岗位工作职责的相对固定，使得对员工的工作内容能够进行清晰的界定与区分，因此绩效管理和薪酬管理能够基于个人来实施，要加强对员工行为的考核，以确保规章制度的贯彻，同时该阶段企业的发展任务是比较重的，因此对员工的薪酬与绩效管理都要与目标与结果联系起来，这样才能更好地激发大家的工作积极性与主动性。

这一时期企业领导者不再直接从事人力资源管理的专业职能活动，人力资源管理开始有比较正式的政策和工作程序，人力资源管理制度开始健全，开始引进更先进的程序和系统。例如，更成熟的招聘和遴选方法，制定生涯管理计划、培训计划，实施绩效评估系统，组织发展和规范的报酬体系。在员工关系方面，优先工作是保持和睦相处的关系，和保持员工工作的动机与职业道德。

但是由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。这就要求人力资源管理要进行详细的工作分析，清楚的界定各个部门和岗位的工作职责与职权；要建立完善的绩效管理体系，对基层进行有效地监督，以保证基层行为的规范性。

三、成熟期人力资源管理

成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润、等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业一定有了一系列规范化的制度，高层更多的思考战略性与全局性的问题，日常的管理都有中层管理与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。这个阶段人力资源管理活动更加规范，要依照既定地制度办理；培训开发地重点在对中基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高，同时对普通员工的规章制度的培训和对所有员工进行的价值观培训也重要起来；人力资源配置上时，多表现高高配置，即高能力的人配置到较高位置上；在绩效管理与薪酬管理上，要调整新酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，同时要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。

在一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生、创新精神减弱。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中，当谋求进一步发展时，遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业干下去了。人力资源配置上，出现高高配置，即高级人才高位使用。这一时期的人力资源管理核心是激励组织的灵活性，具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；组织岗位设计分析，明确人员职责；加强真对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才；制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。

四、衰退期人力资源管理

随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期，职工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力資源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制订提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低级使用。此时的企业有两种前途：要么衰亡，要么蜕变。此时的人力资源战略核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

企业要发展就必须进行大的变革，进入新一轮的发展周期。衰退给企业带来一系列问题，其中很多问题在上一个时期就开始出现了。企业在这个时期的工作重点是如何合理化地减少冗员；在绩效管理与薪酬管理上，对人力资源成本加强控制；企业要从外部招聘大批新的管理人员给企业注入新的血液，带来新活力；培训开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围；绩效管理与薪酬管理上加大对高者的奖励与低者的惩罚力度，配合变革的推行。

总之，任何企业都有生命周期的变化，企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案，不断地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。

【参考文献】

[1](美)伊查克·爱迪思.企业生命周期[M].赵睿、陈甦、何燕生译.中国社会科学出版社，1998.

[2](美)詹姆斯·W·沃克，吴雯芳译.人力资源战略[M].北京：人民大学出版社2001.

[3]董克用,叶向峰.人力资源管理概论[M].人民大学出版社,2004.

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【关键词】创业企业成长过程制度管理

一、创业企业成长过程简介

北京YZ生物技术有限公司为国内生物行业兴起时所涌现的,致力于发展成为行业领先的、以DNA合成为主营业务、服务于科研领域的生物技术高科技企业。结合创业企业成长的理论,可将YZ公司的创业历程分成五个阶段。创业筹备阶段(2002.7―2002.9),原从事生物行业的四名发起人,在引进技术人员,集体筹集资金后,于2002年买壳成立公司,筹备过程中对于创业协议、制度准备等方面有重大疏忽。公司起步发展阶段(2002.10―2003.2),YZ公司寻求到合作对象而确定了以合成服务为主营业务,由于市场形势好及团队协作等因素,公司起步顺利,但业务扩展速度快,潜伏有现金管理风险。公司开始制定相关制度,但重视程度不够,制度体系并不完善。快速扩张阶段(2003.3―2004.3),试剂仪器等产品滞销使公司多元化受挫,向外扩张方面介绍了上海办事处的实例,办事处费用居高不下,扩张导致效益下滑,公司被迫全面收缩。举债购买设备更削弱YZ公司抗风险能力。合成业务的市场价格变化则使公司陷入困境。对外融资及发展新业务阶段(2004.4―2004.11),YZ公司迅速开展融资扩股,但出现了协议方面的疏忽。为解脱困境,公司再次寻求到合作对象而开始发展基因测序业务,YZ公司产品结构及销售额的变化显示,测序业务逐步开始成为新的主营业务。冲突激化及公司出售阶段(2004.12―2005.5),业务淡季与借账到期使公司重新陷入困境,股东开始指责公司管理层,公司则推行直线型管理,从而内部矛盾激化,公司举行重新选举,造成组织分裂。加之企业内部管理不善,腐败现象滋生,企业最终被予出售。

二、YZ公司的制度管理问题

1、忽视规章制度的制定

YZ公司存在对规章制度的制定不够重视的问题。YZ公司自成立仅开过一次股东大会,会后短时间内公司即被创业者出售。如果公司自始制定相应制度与惯例,全体股东每年或半年开次会议,企业管理层确定日常沟通机制,YZ公司可能不会积累过多的矛盾,创业团队内部不会形成强烈的对抗情绪。唯一的一次股东大会是在内讧的状况下被迫召开的,会议成为长期积累矛盾的爆发口,被寄予希望太多,但沉疴难返,会议的召开就注定了组织破裂的结局。YZ公司的纷争过程表明该企业在管理方面混乱不清,效率低下,最终则陷于瘫痪。在YZ公司组织系统中,员工难以开展协同工作,主要依靠个人力量,其结果是工作任务日益加重,时间分配变得紧张,管理者则更多地投入并陷于日常琐事之中,表明企业缺乏制度规定来明晰每个人的工作。

一个成长过程中的创业企业没有流程就会造成混乱,没有制度就组织涣散。创业初期制定规章制度和政策有可能会使企业僵化,缺乏创业初期应具备的灵活敏捷的优势。但缺乏规章和政策,采取权宜之计,会使企业养成不良的习惯,而且这种习惯会持续到未来,对将来造成负面影响。缺乏规章和政策,企业的表现就不会稳定,公司的管理也就只能是由危机到危机的管理。这在YZ公司初期到后期走钢丝的发展历程里可以得到验证,所以这涉及到本论文研究的关键问题,即创业初期制定规章制度的必要性问题。

2、创立企业时股东间没有书面协议

YZ公司存在股东协议缺位的问题。在入股成立企业时,YZ公司股东没有协定与签署股东协议,注册时使用的是一般的公司章程范本,没有在公司章程中填写其他具体的条款,包括股东的口头协定等,这些都为后期内部纷争留下了隐患。使用通用版的公司章程既有法律意识的问题,也有对股东协议与公司章程在制度管理中作用的认识问题。YZ公司创立时还出现了出资不到位的现象,从中可看出股东们创业经验的缺乏。好的方面则体现了创业初期彼此的信任,从而寄希望于道德的约束。这有社会文化的影响,也说明创业团队缺乏规则意识。

股东协议具有一个企业的根本法的作用,创业伊始,由于创业者更多的关注在新事业各项实务的执行上,而习惯性对章程制度类似文书的事务不够重视。同时现代企业管理制度在中国的引入时间较短,中国经济的相对发达国家滞后,制度管理实际需要在中国经济活动中有其发展过程,社会没有对经济活动参与者充分培养制度管理的意识。所以股东协议引发的制度管理问题在中国有普遍的意义。

3、公司内部管理存在严重纰漏

YZ公司存在内部管理不善的问题。YZ公司启动测序业务时,有些股东消极怠工甚至不上班,仍然拿工资。YZ公司考勤等制度失去应有的约束力,部分股东成特权人物。显然公司内部管理存在纰漏,必须要加强监管。

YZ公司确立了“股东―董事―管理层”的治理结构,股东应相互制约监督,但损公肥私的行为相当严重。出售公司后的事实证明,不少公司股东利用公司干私活,实际损害的是少数诚信守法的股东的利益。在YZ公司,股东们可以监督总经理,总经理却无法有效监督管理股东。这表明YZ公司的内部管理在制度建设上是不健全的。企业要发展必须有良好的外部环境,但任何外部环境的改善不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功,固本强基,向管理要效益,在管理中求发展,企业内部管理的要义在于内部管理的制度化。

4、制度不能有效落实

YZ公司存在管理制度不能有效执行的问题。按照YZ公司的财务制度规定,资金支出要求必须有总经理和董事长的共同签字,而经营仪器时,总经理完成采购才与董事长交代,仪器滞销积压后,总经理计划再行采购方被董事长制止。如果总经理认真按规定办事,事前有董事长再次斟酌把关,可能会避免类似损失。

因此,即使有完善的管理制度,如果不能有效的落实与执行,无异于墙上画虎。不能让管理制度只说在嘴上,贴在墙上,还要落实在行动上。管理制度的落实与执行,管理者要从自身做起,管理者要成为制度执行的典范。管理经验告诉我们:许多失败管理中制度的破坏者往往正是制度的制定者。例如YZ公司总经理在知道员工报销做假的情况下,仍然签字批准,管理者成了制度的破坏者。有令不行,则形同虚设,显然总经理对于后来组织腐化也有很大责任,因此管理制度的落实与执行必须作为重要的问题来分析。

三、从YZ公司分析企业的制度管理

结合YZ公司创业过程的分析,针对企业成长过程中的管理问题,下面尝试提出具有普遍参考意义的设计建议。

1、创业企业的制度管理

创业初期企业要不断地面对毫无准备的各种问题,如顾客的投诉、供货商令人不满、市场的变化等。没有先例、规章、政策或经验可资借鉴。这就产生了企业的行动导向和机会驱动,这也意味着给规章制度和企业政策所留的空间很小。此时的企业正在试验、探寻成功的含义。一旦把成功的内容搞清楚了,就会通过制定规章制度和政策来保证今后能取得同样的成功。这一阶段制定规章制度和政策有可能会扼杀满足顾客需求的机会。但缺乏规章和政策,为了短期的获利而过于灵活、采取权宜之计,又会使企业养成坏习惯,习惯成自然,这种习惯就会持续到未来,对将来造成影响。

对于初创期的企业而言,这类坏习惯的代价不高、收益不小。但随着企业人员和业务的增加,坏习惯的价值下降了,代价却直线上升。这样的例子很多。例如YZ公司为了争取到订单,放手去做,企业千方百计去开拓市场,满足客户的需要,铺开后没有制度规范,再收就难收回了,但随后却可能造成管理者对企业失控,例如YZ公司市场快速扩张后出现的业务人员干私活的问题。

没有规章和政策,企业的表现就不会稳定,公司的管理也就只能是由危机到危机的管理。这在YZ公司发展历程里可以得到验证,引入制度管理对于创业企业是重要的、必要的。

确定创业企业制定规章制度的必要后,需要注意创业初期过分强调规章制度有可能会有企业僵化,即“小老树”问题。生物学里有个“小老树”名词,指树本身年龄还很小,但是它已经呈现老树样。成长中的企业没有流程会造成混乱,过于强调流程又会变得官僚化。

2、股东协议

YZ公司的后面不少纠纷问题的主要原因之一是对股东协议(创业者创业时的协议)不够重视,存在一些纰漏。制定好公司的规章制度,需要从起草股东协议说起,同时要注意规避条款与现行法律抵触,即内容合法是合同协议有效的前提。

创业者之间就新企业的利益分配以及对新企业未来的信心达成一致非常重要。对创业者团队来说,易犯的错误就是因沉迷于开办企业的兴奋之中而忘记订立有关企业所有权分配的最初协议。股东协议是处理企业创建者间相对的权益分割、创建者个人如何因投入企业技术、人力或现金股权而获得补偿,以及创业者必须持有企业股份多长时间才能被完全授予等事务的书面文件。表1列出了创业者协议所包含的主要内容。YZ公司在入股时有口头协定,但公司章程没详细注明。公司采用的是通用版公司章程,填写的除了股份比例,没有填写其他具体的条款,这都为后面纷争埋下了伏笔,转卖公司后分配就是扯皮,因此要亲兄弟,明算账。因为随后合作时任何人都会考虑到自己利益,在合作的开始阶段相关协定越详细越好,并应将协议内容在书面文件中予以明确。

通常,创业者协议的重要议题涉及某位创业者逝世或决定退出带来的权益处理问题。大多数创业者协议都包含一个回购条款(buyback clause),该条款规定,在其余创建人对企业感兴趣的前提下,法律规定打算退出的创建人有责任将自己的股份出售给那些感兴趣的创建人。在大多数情况下,协议还明确规定了股份转让价值的计算方法。回购条款的存在至关重要,这是因为:第一,如果某位创业者离开,其余创业者需要用他的股份来寻求接替者;第二,如果某位创业者因为不满而退出,回购条款就给其余创业者提供了一种机制,它能保证新企业股份掌握在那些对新企业前途十分执著的人手中。对于防止YZ公司2004年融资扩股时,个别股东无视集体默契将股权变现而可能有损整体利益的问题,可以在创业者协议或《公司章程》中增加回购条款。

另外,大多数法律纠纷都是由误会、草率和缺乏法律知识造成的,创业者必须尽力避免陷入法律纠纷的泥潭。因此,在新企业生命早期,建立有助于规避法律纠纷的实践和程序至关重要。法律诉讼,尤其是当它与管理失误接踵而来时,将会给新企业带来极大伤害。YZ公司在入股时为了激发积极性为部分股东分配了技术股份,诸如此类的事情没有按照法律程序来做,为企业发展留下了隐患,“不患寡而患不均”,分配时必然会引发问题。

3、内部管理制度

大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。建立内部管理制度是确保公司各部门正常运转的重要手段,是贯彻股东意志的重要方式,是保障决策科学化的重要条件,是员工明确各自责任、做好工作的前提,也是公司文化建设的重要组成部分。公司内部管理制度内容广泛,涵盖多种形式:公司章程,聘用合同,公司组织结构与职能分解,公司部门运作规程,公司员工工作纪律手册,部门规章制度等等。

YZ公司的管理制度的制定到操作、考核过程有待于细化、量化。要从基础规划到日常性的业务程序、监管体系的建立等等抓起,要避免有赖于估计和模糊概念、各自为政的作风,这都需要付出很大的精力来做。例如YZ公司没有建立明确的组织,各人所司何职混淆不清,股东严重干扰业务进行,解决这一问题,就必须建立内部管理制度中的公司组织结构与职能分解制度和公司员工工作纪律制度。

总之,YZ公司内部管理制度必须进一步完善。如在生产管理、营销管理、财务管理、人事管理等方面,公司要在健全内部管理制度方面要下大力气。同时,随着企业不断发展,制定企业内部管理制度的因素也在不断变化,内部管理制度也要持续地进行改进。

4、管理制度的落实与执行

对于管理制度的落实与执行中的问题,必须注意以下几点:首先是管理者以身作则的问题,即管理制度的落实与执行要一视同仁,管理制度的权威来自刚性,制度面前人人平等,执行制度必须不偏不倚务必做到令行禁止,切实维护制度的严肃性、权威性;其次,执行制度要职责明确,执行过程中责任不明就会出现盲点,要明确工作标准和行为规范,使员工有章可循,形成企业组织的责任机制。再者,执行制度要强化监督,人的惰性往往会让制度在执行过程中打折扣,建立健全激励与约束相结合的监督体系,强化考核奖惩是保障制度执行到位的关键。

另外,管理制度内容广泛,涉及生产管理、财务管理、人事管理等企业的方方面面,在创业企业中落实与执行管理制度,对管理进行规范,不能眉毛胡子一把抓,一定要抓住核心流程。因为管理者不可能每个流程都做得非常优秀,但要能抓住一两个重要的流程。只要这些流程做好了,企业就不可能出现根本性的问题。一般在企业刚起步后快速成长的阶段,核心流程是两个流程。一是客户获得流程,即从找到客户一直到完成销售整个过程。二是人力资源的流程,应该在两到三年内迅速建立职务体系、支付体系及业绩评估体系。有了这两个流程,实际上就保证了企业的现金流。有了现金流,就可以在稳健的前提下,在企业成长的过程中实施人员的调整。

四、结束语

YZ公司被投资者收购后,公司业务进行了梳理。为公司树立了品牌的合成业务予以了保留,虽然该业务利润低,管理者将所有办事处改为,业务集中在北京,稳定销售队伍,以定点客户和大额订单为导向,严格监督采购等环节进行大批量生产,在激烈的市场环境下仍实现了一定的利润水平。同时公司购买了新的测序仪器,在公司的高知名度的依托下积极开拓测序业务,将测序业务作为利润增长的核心业务。在开展上述工作过程中,管理者把推进制度建设作为关键问题来抓。YZ公司在随后的时间里,业务取得较大的进展,投资者在约一年多的时间便收回了全部成本,也印证了本文分析结论的可行性,符合企业发展实际。

【参考文献】

[1] 科林・巴罗:企业创业指南[M].上海远东出版社,2002.

[2] 颜光华:中小企业管理模式与制度变迁[M].上海财经大学出版社,2006.

[3] 布鲁斯R.巴林格:创业管理:成功创建企业[M].机械工业出版社,2006.

[4] 张玉利:创业管理[M].清华大学出版社,2006.

[5] 姚苏阳:新创企业成长管理――嘉信公司案例分析[D].清华大学,2005.

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关键词：中小企业;发展环境;企业生命周期

本文系2014年保定市哲学社会科学规划研究项目：“生命周期视角下保定市中小企业发展环境研究”（编号：20140233）;2014年横向课题：“中小民营企业营运资金管理研究”阶段性成果

中图分类号：F272.3 文献标识码：A

收录日期：2015年12月13日

随着我国经济体制的改革，中小企业占据国民经济发展的“半壁江山”，但由于资金、技术、规模等方面的劣势，中小企业的生存和发展仍然面临着很多困难。近年来，在政府的大力支持下，保定市中小企业总量逐渐增加，经济贡献显著，金融支持力度加强，主体地位凸显，呈现持续、健康、快速发展态势。但依然面临着现行土地供应政策不适应企业发展要求;人工成本不断攀升，利润空间明显缩小;融资困难，企业发展缓慢;管理制度不健全，观念落后;社会化服务体系有待完善等难题。因此，必须肃清障碍因素，为中小企业创造一个良好的发展环境。

一、理论综述

世界上任何事物都具有其生命周期，企业作为一个有活力的有机体，也会经历从无到有、从弱到强的发展过程，它不仅仅是一个以盈利为目的的机构，明确的获利目标是其存在的前提。为此，企业要完成与外部环境之间资源、信息等的交换，要接受来自行业的激烈竞争，因此企业是具有生命周期的。企业生命周期的概念最早是由美国哈佛大学的葛瑞纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中提出的。之后，1989年美国管理学家伊查克・爱迪思博士提出了企业生命周期理论，其核心是通过“内耗能”转化为“外向能”，引发企业管理创新从企业内部到外部的扩散。爱迪思把企业生命周期分为成长和老化两个阶段，具体包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期和贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期，并根据研究的需要进一步分类合并为初创期、成熟期和衰退期，每个阶段的特点都非常鲜明，企业组织体系随着生命周期不断演变的时候，将会展现不同的组织行为模式。1995年陈佳贵教授也进行了企业生命周期的研究，并提出了企业生命周期理论。陈佳贵教授通过对正常发育型企业进行研究，指出企业发展要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，探讨了企业成长各阶段的主要特征，并专门对企业衰退期进行了研究。本文基于中小企业发展规模和趋势特点，将中小企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，通过研究各阶段的特征，诊断企业存续期间存在的各种问题，明确企业发展阶段的环境需求，制定必要的管理策略。各阶段的特征如下：

（一）初创期。这个阶段企业刚刚起步，企业的运行目标是生存，也就是明确企业发展的愿景和使命，然后就是完成该目标的具体任务。因此，初创期企业的特征表现为做好基础建设需要大量的人、财、物的投入，产出较少，甚至没有，决定企业未来的活动是生产，但实力非常弱，产品未得到市场的认可，且成本很高。管理的重点放在筹集资金、市场定位、运行制度或政策的建立、产品推广、渠道建设等方面。

（二）成长期。经过创业初期的探索和创新，企业发展迅速，主导产品逐渐形成气候，随着利润回报的增加，企业呈现规模化生产，面临市场逐渐饱和并引发激烈竞争，企业经营开始向多元化、协作化发展。因此，企业管理重点向成本管理、制定创新、市场营销、风险管理、利用资金优势、积极开发换代产品、谋求新的发展力等方面倾斜。

（三）成熟期。随着市场的逐渐饱和，企业发展速度明显变缓，由于产品巨大的影响力，企业效益达到最好成绩，企业拥有自己的品牌产品，并确立了企业形象，但由于思想保守，市场饱和，企业生存危机开始隐现。企业管理的重点为新产品的投产和研制、企业内部管理、积极拓宽经营渠道、解放思想、充分重视人力资源、保证企业领导和技术骨干的代际衔接等。

（四）衰退期。随着时代的沿革，企业仍然是一个存在的活体，但其对外部环境的敏感程度减弱，在满足消费者需要上失去了创新的能量，产品逐渐被替代产品所排斥，成本费用居高不下，企业负担严重，利润下降甚至出现亏损，企业营运能力降低。为此，企业应该进行人员合理分流，对企业机制进行改革和新产品开发，加快转型获得再创业、再发展的机会，否则企业将被淘汰掉。

二、保定市中小企业发展现状剖析

（一）中小企业的经济支撑作用越来越大。近年来，中小企业已经成为社会主义市场经济的主要组成部分。2014年保定市以非公有制企业为主体的中小企业占全市企业总数的99%以上，民营经济已成为全市经济发展的中坚力量，占生产总值和全部财政收入的比重、对经济增长的贡献率均在50%以上，成为推动保定市经济增长、加快转型升级、缓解就业压力、活跃城乡市场的一支重要力量。

（二）中小企业成为吸纳就业的主要力量。随着中小企业的迅猛发展，就业吸纳能力逐渐增强。截至2013年，全市中小企业组织达到26.5万个，吸纳从业人员215万人，解决了城镇就业的80%和新增就业的90%，成为社会和谐稳定的生力军。同时，中小企业的快速发展促进了城乡居民收入增长。2014年，全市城镇居民人均可支配收入21，181元、增长11.2%，农民人均纯收入8，675元、增长13.2%，加速了广大农村和一些贫困地区脱贫致富的步伐。

（三）中小企业成为经济转型升级过程中的重要组成部分。经济转型升级是一个国家或地区经济结构或经济制度发生根本改变的过程，具体来讲是产业的转移或优化。目前，在我国经济转型升级浪潮中，保定市中小企业也经历着从劳动密集型、传统加工型，快速向电子信息、建材、医药、节能环保等战略新兴行业或现代服务业发展，科技型中小企业在社会经济发展中的比重日益增加。

三、影响保定市中小企业发展的环境因素

（一）中小企业融资依然难度很大。近年来，随着相关政策的出台和政府扶持力度的加大，保定市中小企业融资环境有所改善，企业可以依赖银行信贷、小额贷款公司进行融资。但是，对于处于初创期和成长期的企业，需要的资金投入比较大，周期长，而保定市各家国有商业银行发放给中小企业的贷款和所占比例同大企业相比依然较低、期限较短，很难满足中小企业的资金需求;其他地方性银行和小额贷款公司由于条件限制，中小企业承担的成本和风险较高，融资难依然是困扰中小企业的首要问题。

（二）自主创新能力较弱。创新是中小企业发展的内驱力，保定市中小企业创新能力不足是制约其发展的根本要素，尤其是技术创新。近年来，保定市打造了日益完善的技术孵化系统，让企业在不同的发展阶段都能找到合适的发展环境，但是此孵化系统毕竟主要针对科技型中小企业，辐射范围较小，无法覆盖全局。而其他中小企业经营者普遍缺乏企业运营经验或文化素质较低，存在“小富即安”的思想，企业规模小，产品品牌小，缺乏必要的科技投入，一般采用家族式经营模式，缺乏长远打算和规模发展能力，创新能力较弱或没有创新能力。

（三）社会服务平台仍需健全。中小企业的发展需要完善的社会服务体系。保定市中小企业发展起步晚，发展慢，比如创业辅导、融资服务、管理咨询、人才培训、市场开拓及信息服务等社会服务组织正处于建设中，还没有形成较完善的社会服务体系，严重阻碍了中小企业的发展。

（四）企业管理水平低下。从总体情况看，保定市中小企业在企业发展的各个阶段都存在着不同程度的管理模式落后、员工综合素质偏低、留人难等问题，制约着保定市中小企业的快速发展。如决策机制滞后，企业重大决策由企业主或主要投资者决定，决策行为随意性、盲目性较大，缺少科学论证的过程;一些企业管理者忽视企业的管理，生产经营随意性很大，缺乏严格的核算和管理制度，财务、统计报表制度不健全;大多数中小企业缺乏优秀的管理人才、技术人才和高级技术工人，很多企业从未对职工进行过专业或岗位技能培训，职工文化素质和技术素质不能适应快速发展的高新技术和日趋激烈的市场竞争的需要。

四、保定市中小企业发展环境优化建议

（一）塑造初创期中小企业发展环境。对于保定市中小企业，大多数处于初创期。这个时期企业投入少、规模小、实力弱，组织结构简单，运行灵活但不规范;大多企业凭借技术或创新经营一种产品打开产销市场;由于产品批量小，生产成本较高;消费者对产品不熟悉或不了解，销售额增长缓慢，企业往往处于亏损状态，这个时期企业面临的是生存危机。为此，应该重塑发展环境，由政府营造宽松的政策环境，坚持“平等准入”政策，从资金、技术、项目和人才等方面给予支持;健全社会服务体系，由社会组织对企业决策者进行培训，提高其管理水平。

（二）优化成长期中小企业发展环境。经过一段时间的发展，企业进入成长期，这些企业的生命力是相当顽强的。企业发展已经具有了一定规模，产品成功打入市场，企业呈现规模化经营，产销量迅速增加，企业抵御市场风险的能力很强。此时，企业面临的是制度危机，随着规章制度的建立，企业发展迅速，但产权结构、组织与激励、财务管理、人事管理等极不规范，易导致内部管理混乱，严重时会引起企业衰退。这个时期应该严控组织内部管理，健全并完善社会服务体系，通过政府或相关部门的扶持和监管，提高管理水平;作为发展中的企业，完善企业经营宗旨和使命以及各项规章制度，建设产品品牌，重塑企业形象。

（三）提升成熟期中小企业发展环境。成熟期企业的市场趋于饱和，企业完全进入规模化经营，成本低，获得丰厚的利润，由于许多同类的产品或替代品进入市场，竞争非常激烈，销售增长缓慢甚至呈下降趋势，企业开始在原业务的基础上，利用自身优势资源寻找新的领域，开展多元化经营，此时企业面临的是竞争危机。为此，企业在现有基础上尽可能的降低能耗和控制成本，提升企业的自主创新能力;为顺利开展多元化经营，企业应该有效地利用财务杠杆，运用债务进行筹资;政府部门提供完善、健全的社会服务体系和公平竞争的市场环境，建立更多的孵化器和创新创业基地，完善科技成果的转化和商业化步伐。

（四）转变衰退期中小企业发展环境。由于受到外部环境变化的影响，企业以往形成的竞争优势有可能消失，企业进入衰退期或蜕变期。企业需要进行战略转移，形成新的竞争优势，通过创新开发新产品替代老产品，使企业获得学习和成长，顺利进入下一个生命周期;或者由于技术落后，设备陈旧，生产萎缩，效益低下，失去“蜕变”的能力，选择退出市场。社会服务组织适当介入给予管理理念上的服务，政府部门给予必要的资金和财政补贴，帮助企业顺利“蜕变”。

主要参考文献：

[1]陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J].中国工业经济，1995.11.

[2]魏光兴.企业生命周期理论综述及简评[J].生产力研究，2005.6.

篇5

企业生命周期理论最早是由美国学者伊查克?爱迪斯（IchakAdizes）1989年提出的，他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了组织生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策。继爱迪斯之后，众多学者对企业生命周期理论进行了研究和完善，迄今为止，已有20余种生命周期阶段模型。目前学术界比较认可简单地把企业的发展过程归纳为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。

图1 初创期 成长期 成熟期 衰退期 发展期

初创期的企业生存能力弱，管理水平差，市场占有率低，受到同业竞争者的排挤。这一阶段企业内部资源和能力都十分有限，获得外部的资源援助也很难。企业在初创期能够生存下来将很快转入成长期。成长期的企业规模扩大，经济实力增强，竞争能力增大，市场份额扩大。这一阶段的企业各种资源很是紧张，能力需要迅速强化。成熟期的企业资金雄厚，管理水平成熟，市场份额较高，利润率也不断提高。这一阶段能力与资源的整合效用达到最优，内部资源和外部环境资源相互适应并且匹配程度最高。衰退期的企业管理严重僵化，产品和技术失去竞争力。这一阶段的企业要么消亡，要么蜕变。

研究企业生命周期的目的就是试图找到与不同生命周期阶段特点相适应，促使其发展延续的特定组织结构形式。企业生命周期的不同阶段，都可以从内部管理方面找到一个较优的模式来保持企业的发展能力，充分发挥每个生命周期阶段的特色优势，延长企业的生命周期，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

二、薪酬设计理论

薪酬设计的主要功能在于员工激励，各种激励理论构成了薪酬设计的理论基础。薪酬设计包含五个方面的问题：①对人和工作的假设；②薪酬设计的原则；③薪酬设计的依据；④薪酬的支付形式；⑤薪酬数额。

对人和工作的假设是薪酬设计的出发点。管理学中经济人的假设认为：人是懒惰的、人缺乏进取心、人工作是为了钱、人欺软怕硬。在这种假设前提下，薪酬设计的原则是：防止人偷懒，保证对人的有效监督。薪酬设计的依据是产出。根据产出设计的薪酬制度一般表现为计件薪酬制度、可变薪酬制度和延期薪酬制度等几种形式。与经济人的假设相反，心理学理论认为，人是异质的、非完全自利的、有限理性的。此种假设之下，金钱激励不是薪酬设计的核心内容，提倡采用货币化和非货币化两种薪酬对人进行激励。薪酬设计的原则是：通过对人的心理激励发挥人的能力。反映心理个性和能力特征的信息成为制定薪酬的依据。由此设计出来的薪酬制度，一般表现为能力薪酬制度和整体薪酬制度等形式。经济人薪酬设计侧重外在薪酬形式，而心理学社会人薪酬设计侧重于内在薪酬形式。

在现实中，许多公司并不按照经济人假设进行薪酬设计。经济人薪酬设计的依据是产出，但是一些文献研究证实，薪酬与产出的相关性很小。Tosi等学者发现，只有5%的CEO薪酬可用绩效因素来解释。Jensen和Murphy检验了美国430家企业CEO的报酬对绩效的敏感度，发现相关性很小。在实践中很难观测某一努力水平究竟获得多大的产出。潘飞等人的研究发现，我国上市公司在确定高级管理人员业绩评价指标的过程中，往往不考虑高级管理人员操纵会计指标的可能性，并存在高级管理人员给自己制定报酬的现象。因此，显然难以运用经济人假设进行薪酬设计。

心理学假设下的薪酬设计主要讨论与金钱无关的实践，把金钱看做非重要的激励因素。但是，许多理论指出，金钱是非常重要的激励因素。货币化的激励和非货币化的激励完全不同，两者并不会相互削弱。此种情况下，薪酬设计的依据是个人能力和心理特征，但是，应该看到能力和心理特征都属于定性描述的范畴，难以量化。

随着社会的发展，两种假设下的薪酬设计通常被综合运用，多种薪酬形式并存。经济人假设背景下的薪酬设计已经沿用多年，在一些特殊的行业还将继续存续，而心理学假设下的薪酬设计体现出对人激励的艺术性。现代企业通常将两者综合运用于薪酬设计。

三、薪酬设计与企业生命周期的关系

企业在不同的发展阶段对人才的需求是不一样的，不同发展阶段进入企业的员工需要的激励措施也不完全相同。因此，企业生命周期对薪酬设计具有很好的指导、约束作用。要保证企业对员工的激励，适应企业不同发展阶段的薪酬设计至关重要。

在市场竞争激烈、信息高速发展、科技知识日新月异的今天，人才的竞争已经成为企业保持可持续竞争优势的关键。作为激励员工最有效的利器，薪酬设计首当其冲。当所有的企业都在搞新产品开发，加强质量管理，降低生产成本，扩大市场份额的时候，人力资源管理者应该为企业的发展设计出有足够吸引力的薪酬策略，以吸纳优秀的人才，留住优秀的人才，为人才的发展营造空间，促进企业的健康、可持续发展。

薪酬设计没有一个统一的、一成不变的、普适的模式，在不同性质的企业，不同的社会背景之下，在不同发展阶段的企业，薪酬设计都是不一样的，这就需要人力资源管理者充分发挥主观能动性，洞察企业内外部环境的变化，以人为中心，设计出最有利于企业所处发展阶段的薪酬策略。当企业在发展初期阶段，规模小、资金少、各种规章制度尚未形成，此时的企业对人才的需求量少，但是要求高。这个阶段薪酬设计的目标是要吸纳外部优秀人才，为企业的发展壮大做准备。顺利进入成长期的企业规模扩大、组织机构增加、销售额和营业利润也增加，此时的企业处于快速扩张的阶段，急需大量的、专业性较强的优秀人才来填补空缺的职位。这个阶段薪酬设计的重点是良好的发展前景来吸引和留住员工。当企业处在成熟期阶段，企业的各项业务运作熟练，发展稳定。此阶段企业的人才需求不再专注个人，更多的是优秀人才团队的搭建。因此，薪酬设计的关键是留住核心人才、选拔高素质人才、形成优秀的人才团队，严格控制企业的人员增长。在衰退阶段，企业业绩下滑，公司营运能力下降，人才开始大量流失。此阶段企业对外部人才的需求少，薪酬设计的核心是保持并激发现有人才的工作热情，精简组织结构，优化人员结构，以缩短衰退期，努力使企业进入再成长阶段。

如果不适应企业不同的发展阶段做出超前性的薪酬设计，企业的发展将牵制于人才。因此，这就要求我们的人力资源管理者，必须把握企业生命周期的脉搏，为企业个发展阶段设计出最具有激励效率的薪酬制度。

四、基于企业生命周期视角下的薪酬设计

吴晓荣等人通过对广东45家企业的调查发现，有超过80%的企业管理者对于企业自身所处的发展阶段有比较清醒的认识。企业只有充分了解自身所具有的特点、优劣势，才能对企业生命周期对薪酬设计的影响和作用具有比较清晰的认识。在此，本文从企业生命周期的视角，探讨薪酬设计的新思路。

1. 初创期企业薪酬设计的策略。初创期的企业战略目标是要求得生存与发展，尽快度过初创期。该阶段薪酬设计应该在企业总体发展目标之下进行。初创期薪酬设计的主要特点是：

（1）注重个人激励。由于初创期的企业缺乏知名度和实力，企业人力资源管理处于起步阶段，员工缺乏实际工作经验，此阶段工作量虽然不大，但是工作难度很大，企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是创业者的个人能力和创业激情。此阶段企业对员工的需求量少，但是质量高，最好是那种能独当一面的人才。因此，此阶段的薪酬设计注重人的才能、个性、心理特征，换句话说，也就是注重个人激励。

（2）长期激励优于短期激励。长期激励主要是根据超过一年（通常是3-5年）的绩效周期来评定员工绩效，并据此对员工进行激励的计划。长期激励考虑的是员工的长期绩效，避免员工的短期行为。初创期的企业资金相对匮乏，管理不规范，相对于已经在行业中生存了多年的企业，在短期激励上不具有吸引人才的相对竞争优势。但是，初创期的企业往往对未来充满激情，一旦生存下来，前景很是光明。此阶段需要考虑的长期激励策略主要包括股票期权计划和期股计划，因为股票期权更多是针对高层经理人员设计的，是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利，而期股是指公司所有者预留一定数量的股票，锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员可以在达到预期绩效后或是在预定的时间后兑现。这个阶段的薪酬设计侧重于社会人的假设。

（3）基本工资低于市场水平。由于初创期的公司原始资本都是基于创始人积累的财富和天使投资人的资本，而且在较长的一段时间内是处于投入大于产出状态。对大多数初创公司而言，支付低于市场水平的工资可以最直接的控制人工成本。但是需要注意的是，此时的绩效工资一般都高于市场水平。因为只有绩效工资非常具有吸引力才能吸引真正优秀的人才入职。

（4）福利低于市场水平。福利的核心是保险。我们通常所说的“五险一金”，即“养老保险”、“失业保险”、“医疗保险”、“生育保险”、“工伤保险”以及住房公积金的本质都是企业为了满足劳动者的生活需要。在企业初创阶段，资金基数不高，资金来源渠道也很有限，企业不能也不愿提供与市场水平相当的福利。在现实中，我们也可以发现，很多初创期的企业是没有任何福利的。

在初创期，企业的发展战略和薪酬设计都不清晰，为了使企业顺利度过初创期，生存下来，企业薪酬设计应基于对人和工作社会人的假设，原则是注重长期性的愿景激励。因为此时企业真正能吸引人才的也就只有愿景，而给不起有吸引力的工资和福利。此时薪酬设计的依据是产出，薪酬数额应略低于市场平均水平。薪酬设计的主要策略是：

（1）技能导向确定薪酬结构。技能导向的薪酬结构是根据员工掌握的技能来确定薪酬。以技能为导向的薪酬结构有两种表现形式，一种是以知识为基础的方法，主要是依据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬。另一种是以多重技能为基础的方法，根据的是员工能够胜任的工作的种类数目，也即员工技能的广度来确定薪酬。初创期的企业需要的是能支撑起一个部门的人才，因此应采取以多重技能为基础的方法来确定薪酬结构。以多重技能为基础确定薪酬结构时，员工所掌握的技能的种类越多，应得到的报酬也就越多。在进行薪酬设计时，应把具有丰富的工作经验和受教育程度高作为选择的首要标准。

（2）实行平等化的薪酬策略。初创期的企业管理层次少，管理幅度小，实行平等化的薪酬策略有助于激发员工的主人翁意识。

（3）报酬优先，福利在后。基础报酬、绩优报酬、激励报酬和延期支付在企业初创期薪酬设计中占绝对的比重，而保护项目、非工作报酬、服务与津贴在企业初创期所占比重不应太大。因为对于前者企业的自主性更大，而针对后者，企业在为员工提供福利性的报酬时除了要受到政府有关法规的限制外，还要受到市场竞争的影响，对于初创期管理水平不高、资金有限的企业来说，占比很大的福利将会给企业带来沉重的负担。

2. 成长期企业薪酬设计的策略。成长期企业战略目标是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。成长阶段的企业经过原始的财富、技术、管理积累，逐步走向正规化。此阶段薪酬设计的特点主要有：

（1）注重个人和集体激励。随着组织规模的扩大，各部门逐渐由一个人走向了一个团队，不仅仅需要对单个员工进行激励，还需要对每个团队进行激励。

（2）长期激励以股票期权为主，短期激励以现金奖励为主。这一阶段的股票期权应区别于初创期的股票期权，初创期的股票期权是全员参与，因为初创期员工人数少，而成长期的股票期权是员工有限参与，因为此阶段企业处于员工极速扩张阶段，只有有限的员工参与长期股票期权才会真正起到激励员工的作用。现金奖励属于短期行为，多是一次性的，对于新进员工很有吸引力。

（3）基本工资等于市场水平。渡过初创期的企业被看做是很有发展前景的企业，但是由于企业仍在扩张阶段，积累的原始资本还不足以撑起高于市场水平的工资，可此时的企业也有能力和意愿支付与市场水平相当的工资。

（4）福利低于市场水平。福利是很多企业不愿涉足的薪酬形式，因为它是一个无底洞。成长期的企业目标在于保持企业平稳、快速健康的发展，更多的资金投入倾向于增加市场占有率而不是去填补员工福利这个无底洞。现实中，成长期的企业员工流动率不会低于初创期的企业，这与无福利不无相关。

为实现企业战略，这一阶段薪酬设计的重点是依据产出设计薪酬。薪酬激励的要点在于直接报酬。具体的薪酬设计策略是：

（1）以知识为基础的技能导向确定薪酬结构。成长期的企业需要很多的专门性人才，此阶段的企业已经在向团队工作发展，因此根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬更加具有针对性。

（2）平等化的薪酬结构为主，阶层化的薪酬结构提上薪酬设计议程。随着企业管理层次的增加，管理幅度的扩大，平等化的薪酬结构是不能满足企业发展的要求的，但是在成长期的企业也不可能一步就达到阶层化的薪酬结构，但阶层化的薪酬结构是不可避免的。

（3）报酬优先于福利。与初创期相类似，但是激励报酬所占的比重会上升，特别是团队激励，比如不计入基础工资的增益分享、利润分享、股票期权、红利等团队激励手段具有很明显的激励效果，在现实企业中运用的也多。

3. 成熟期企业薪酬设计的策略。这个阶段是企业生命历程中最理想的阶段，企业在这一阶段的灵活性和成长性以及竞争性都达到了均衡状态。此阶段企业的战略目标就是延长此繁荣期，并力争使企业进入到一个新的增长期。在这个阶段，企业薪酬设计的特点是：

（1）注重个人和集体激励。此阶段的企业整体实力很强，管理机制规范，对外界一般员工很有吸引力，但是，个人在企业中的作用开始下降。因此薪酬设计时一方面要很注重对员工个人的激励，以激发员工的积极性，另一方面要注重团队激励，以激发企业内部的创新意识。

（2）长期激励是股票购买，短期激励是利润分享、现金奖励。股票购买对于成熟期的企业薪酬设计来说，无论对内部员工还是外部人员都很有吸引力，因为此阶段的企业能够获得最大利润，财务状况大为改观，现金流入大于现金流出。利润分享在成熟期的企业薪酬设计中也很有吸引力，因为基数大，无论是以员工为单位还是以团队为单位进行分配，最终的激励力度都是很大的。

（3）基本工资大于或等于市场水平。资金充裕、绩效最高是这一阶段企业最大的特点，企业有能力支付并且也愿意支付与市场水平相等的工资，甚至是大于市场水平的工资。事实上在此阶段的企业往往是行业的标杆，经历过初创期、成熟期、乃至于成熟期的企业薪酬设计的变更，此时企业已经对薪酬设计有一套很规范化的操作流程和标准，并且被其他的处于初创期和成熟期的企业所参照。

（4）福利大于或等于市场水平。只有到达成熟期，在企业自身能力允许，此时政府也要求企业必须向员工提供福利的情况下，企业才会在出于竞争的角度下发展员工福利。一般的企业都是参照政府有关法规的限制确定福利水平，也有一些绩效很好的企业提供高于市场水平的福利，这一部分称为企业福利。

为应对企业发展战略变化的需要，企业薪酬设计的核心是：激发创新意识，吸引和留住创新人才，保持创新人才。此阶段薪酬设计的具体策略是：

（1）以工作为导向确定薪酬结构。以员工承担的工作为基础，以整个工作的价值为依据，工作对应工资，员工与工作匹配，薪酬以员工完成的工作的价值为基础。

（2）阶层化的薪酬结构。此阶段的企业管理层次最多，管理幅度最大，阶层化的薪酬结构一方面可以激励员工积极参加培训，勇于承担风险和责任，另一方面也可以降低企业的成本。

（3）福利优先，报酬在后。医疗保险、生命保险、残疾收入、抚恤金、社会保障等保护项目，假期、节日、病假、法律义务等非工作报酬，休闲设施、汽车、融资计划、低价甚至免费餐饮等服务与津贴，这些福利所占的比重应该接近直接报酬。此阶段的企业有实力负担员工高额的福利费用，但关键还是在于成熟期的企业各工作满员，空缺岗位很少，人员流动性很小，企业为员工福利买单风险很小，企业愿意为长期为本企业效力的员工提供更多的生活保险，让员工在企业踏踏实实的工作。运用直接报酬激励员工在一家成熟期的企业不是最优的薪酬设计选择，因为在成熟期的企业必须向员工提供或多或少的不同形式的福利，而在此基础上利用直接报酬激励员工会大大增加企业的成本，需要注意的是，此时工资弹性没有福利弹性大，因此，成熟期的企业应考虑福利优先、报酬在后的薪酬策略。

4. 衰退期企业薪酬设计的策略。衰退期的企业资金紧张，整体竞争能力和获利能力全面下降，处于此阶段的企业战略的目标就是寻求企业重组和再造。在这一阶段企业薪酬设计的主要特点是：

（1）注重奖励成本控制。此阶段的企业人力成本凸显，企业重心在于裁员，能够被企业留下的员工即是一种很大的奖励。但是需要注意的是，此阶段的薪酬设计最好能有所调整，建议实行高弹性薪酬方案，拉大内部差距，为新一轮企业的重组打好基础。

（2）无长、短期激励。长短期激励的实质是让优秀的员工留在本企业，处于衰退期的企业本就人员冗余，特别是一般员工严重过剩。此阶段企业考虑的是如何妥善的裁汰掉冗余的员工，而无需对员工实行任何长、短期激励。

（3）基本工资低于或等于市场水平。虽然企业处于衰退期，但是，能留在公司总比被裁掉对员工来说具有极强的激励作用，特别是对于一般员工而言。而且，真正愿意留下来的员工也是愿意与企业共患难的员工，因此，此时的薪酬设计会倾向于将基本工资设为低于或等于市场水平。

（4）福利低于或等于市场水平。福利的核心在于保险。企业处于衰退期，将不得不进行大量的裁员，如果连工作都无法稳住更别说享受福利。对于企业来说，为了最大限度的控制人力资源成本，降低福利待遇最直接而且也易被员工接受。

为了应对企业发展战略变化的需要，该阶段薪酬设计的主要策略是：

（1）实行高弹性薪酬策略并拉大内部差距。此阶段已经没有新员工进入企业，薪酬设计考虑的对象都是企业的老员工，高弹性的薪酬结构会重新点燃员工创新的激情，能够吸引并留住关键人才，为企业重组、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

（2）保住福利，降低报酬。福利对员工的生活具有保障性的作用，在衰退期，福利的保持比报酬的保持更具有激励性。适当的降低一些报酬不会给员工的生活带来实质性的影响。

篇6

关键词：企业生命周期 融资战略 风险搭配 可持续发展

一 问题的提出

在当今世界经济全球化、一体化的宏观大环境下，在知识经济的大浪潮席卷中国企业的情况下，注定了21世纪是一个竞争异常激烈的时代，是一个市场经济规律体现更加明显的时代，是一个企业生产经营与财务管理面临着巨大风险的时代。在这样的经济全球化大潮中，我国企业既有可能踏上鲜花与黄金铺成的七彩路，也可能坠入黑暗的市场陷阱与沼泽中。那么我国企业如何在这充满荆棘的风险之路上，探索出一条适合自己发展的世纪最佳轨道呢？这是摆在每个企业面前的现实而迫切的问题。

众所周知，财务管理的目标是实现企业价值最大化。对于如何具体实现这一目标，美国财务学家希金斯提出可持续增长的理念，认为谋求长期生存和发展，力图在竞争中获得优势，对企业具有最重要的意义。企业的可持续发展是沿着一定的生命周期轨迹运行的，而企业在生命周期不同发展阶段所遭遇的风险内涵和强度特征有较大的差异，因此，依据企业生命周期理论研究企业风险并确定企业的融资战略，能够使企业的财务管理具有较强的目的性。本文立足于企业可持续发展的前提，分析企业生命周期不同阶段的风险特征，并在此基础上探讨与企业生命周期各阶段相适应的融资战略。

二 企业融资战略的内涵和目标定位

企业融资战略就是根据企业内外环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业融资效益。

（一）企业融资战略的内容

企业融资战略主要是对以下融资问题确定应该采取的行动方针，即：为什么筹资？从何处筹资？何时筹资？用什么方式筹资？筹集多少资金？筹资的成本为多少等。与具体的筹资方法选择决策不同，企业融资战略是对各种融资方法之间的共同性的原则性问题作出选择，它是决定企业融资效益的最重要的因素，也是企业具体融资方法和运用的依据。

（二）企业融资战略的目标定位

目前，世界各国普遍认同的财务管理目标是实现企业价值最大化，但对于如何实现这一目标，财务理论界的一些人士特别推崇通过增长实现最大化，其理由是随着企业规模的增长，股票市价和收益也必将增长。然而，美国财务学家希金斯认为这种观点是错误的，因为从财务的角度看，快速增长会使企业的资源变得相当紧张，若不采取积极措施加以控制，快速增长可能导致破产，同时，增长缓慢的企业又有可能成为其他企业收购的猎物。因此，希金斯强调了可持续增长的意义，企业一、两次成功的战略选择并不能保证企业长期繁荣。只有进行有效的战略管理，谋求企业长期的生存和发展，力图在竞争中获得优势，对企业来说才具有最重要的意义。因此，在风险条件下，可持续发展是实现企业融资战略目标的根本途径。

三 企业生命周期不同发展阶段的风险特征

（一） 企业生命周期理论

企业生命周期是指企业从诞生到消亡的整个过程，生命周期理论是现代企业理论的一个重要内容，一般而言，企业生命周期可以分为四个阶段。

1．企业初创期，在这一阶段，创业者满怀抱负，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致，凝聚力强，但企业资本实力弱，产品品种少，生产规模小，盈利水平低，企业形象尚未树立。

2．企业成长期，在这一阶段，企业开始由小到大，实力逐步增强，企业的经济增长使创业者看到了希望，因而企业的组织活力、创造性和凝聚力不减，创业者也愿意为企业的未来发展冒一定的风险，企业注意重点发展有前途的产品，虽然盈利不多但增长速度较快，企业开始设法树立自身的形象。

3．企业成熟期，企业进入成熟期的切入点往往是几种重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，这时企业的形象得以树立，生产规模得以扩大，盈利水平达到高峰但增长速度放慢，企业逐步设立各种部门，组织体系趋于完备，但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力显得不足。

4．企业衰退期，在这一阶段，企业走向衰老和消亡，企业资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已成昔日黄花。

（二）企业生命周期不同阶段的风险特征

企业的理财风险分为两部分：经营风险和财务风险。经营风险是指由于企业在不确定环境中经营导致的未来经营收益的不确定性，来源于企业外部条件变动和内部原因两个方面，财务风险则是由于企业筹资决策导致的未来财务成果的不确定性。因此，经营风险是企业无负债经营情况下财务活动的固有风险，是任何企业财务管理都回避不了的风险，而财务风险是企业在利用财务杠杆时，除经营风险以外增加的风险。在企业生命周期的不同阶段，这两种风险有不同的表现。

1．初创期：知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。

2．成长期：成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快。但企业的经营风险仍然比较大，这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。

3．成熟期：企业的主要业务己经稳定下来，产品销售额保持稳定的水平，增长速度开始减慢。企业走入正轨，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，管理制度趋于完善，企业价值不断增加。成熟期时企业利润的高低及其实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本。因此，企业在成熟期时的成本控制极为重要。

4．衰退期：由于竞争加剧，企业创新能力减弱，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，而新产品却很难推出，企业业务发生萎缩，竞争能力下降。而企业潜在的投资项目又尚未确定，因此企业容易走向破产。

四 企业生命周期不同阶段的融资战略

（一）风险的反向搭配原理

经营风险和财务风险可以产生多种组合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。这些风险可以按各种可能的方式进行组合形成企业总体风险，也即数学上用各个因素相乘产生一个复合的结果。如果高经营风险和高财务风险相搭配，那么企业总体风险将非常非常高；这样企业也许会投机成功，但最有可能的是彻底失败甚至瓦解。因此，如图1所示，这种组合方式不太合乎常理，对企业长期成功运作是不利的。当然，这种组合对冒险家而言非常有吸引力，因为它把所以的利益相关者所冒的巨大风险和回报都考虑在内了。从冒险家的角度看，这种组合的结论是：你承担所有的风险，我拿走所以的收益。

不幸的是，许多企业的高层管理者所构建的组合很成问题，他们将很低的经营风险和很低的财务风险搭配到一起，如图1左下角方块里的情况。其后果可能是企业被猎食者关注或者被敌意收购，因为这种低风险战略会导致企业价值在资本市场上被低估。

从图1还可以看出，有着高经营风险的企业应该运用低风险的财务策略，也就是说，权益风险资本应该尽量是资本占用成本有弹性、可变。这一规律目前在资本市场已经被人们普遍理解和接受了，甚至在某种程度上，风险资本主要由一些数量相对稀少的专业金融组织来提供了。低经营风险的企业运用简单的财务策略会遇到更大的问题。通常，当企业变得成熟，经营风险就会减少，这时就应该搭配较高的财务风险。

从上面的分析可以得出这样的结论：经营风险和财务风险应该反向搭配。通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域时，经营风险会下降，相应的，财务风险开始增大。不管是外部环境还是内部竞争战略的改变都会导致经营风险增加。出现这种情况时，我们就应该建议经理降低财务风险，恢复公司原有的总风险。

（二）企业生命周期不同阶段的融资战略选择

在企业的整个生命周期里，经营风险都在降低，如果没有公司股东和债权人完全不能接受的综合风险产生的话，财务风险应该会增加。这会导致一个明显问题的产生：可能增加的财务风险会给企业的融资战略带来什么样的影响。

1．企业初创期的融资战略

在企业初创期，大多数公司认为经营风险比财务风险更重要。因此，从总体上看，创业期企业的融资战略安排应是关注经营风险，尽量降低财务风险。与此相适应，企业初创期适宜通过权益资本筹资，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。初创期企业一般不宜采取负债筹资，这是因为一方面，初创期企业发生财务危机的风险很大，债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本会很高。另一方面，初创期企业一般没有或只有很少的应税收益，利用负债经营不会给企业带来节税效应。 而对于权益筹资，由于初创期企业盈利能力较差，投资有完全失败的潜在可能，因此风险投资者在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业盈利能力未来会出现高增长。

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初创期是一个企业创立初期所经历的创业阶段，阶段特点是企业组织与经营规模较小，且运作经验不足，面临一系列创业风险。成长期则是初创期之后企业进入的一个快速发展的阶段，在这个阶段企业的业务规模呈现快速发展态势，且资本性投资规模较大，经营管控风险迅速增加，面临一系列“失控风险”。成熟期是企业业务增速放缓的阶段，属于企业生命周期的顶峰。衰退期则是企业现有产品服务需求萎缩，面临淘汰的风险的阶段。上述分类是建立在一个生命周期各阶段可清晰划分的假设之上的，从企业管控视角来看，上述四个阶段的划分是十分有意义的，本文重点分析成长期物流企业的管控优化问题。

二、成长期物流企业的管控特征

从整个行业的角度来看，我国的物流流通行业整体上处于成长期。根据国务院印发的《物流业发展中长期规划（2014-2020年）》相关介绍，我国物流行业“发展总体水平还不高，发展方式比较粗放……小规模物流企业规模庞大，多数小型物流企业运营管理处于散、乱、差水平”。从微观的企业层面进行分析，多数物流企业处于初创期或成长期阶段，成长期物流企业的主要特征主要包括以下几方面。

1.企业战略结构特征。多数业务模式单一的小型物流企业尚未建立明确的战略体系。同时部分优秀物流企业已经产生了明确的战略发展意识，这种思路上的进步与外部环境的演进紧密相关。自2010年以来，随着要素成本的持续上涨，传统物流业态的竞争已趋白热化，倒逼物流企业摈弃粗放式的发展思路，转而寻求高效、整合、精细的现代物流服务模式，产业链上“一体化”、综合性的服务提供能力成为未来物流企业的重要战略共识。

2.组织架构特征。成长期物流企业的组织架构变化的最大特征就是规模快速膨胀，在我国目前的物流技术整体发展水平下，港口、运输、仓储、流通等生产环节的组织仍是人力密集型的组织方式，与初创期企业小规模随意化运作模式相比，成长期物流企业业务领域、业务规模、部门结构、员工数量快速增长，管控难度与管控风险迅速积累。

3.经营成果特征。这里主要是从收入规模与利润规模两方面进行分析。除个别拥有垄断性资源的企业来说，多数物流流通企业的毛利水平普遍不高，特别是大宗商品贸易业务规模占比较大的企业，其毛利水平更低。因此物流流通行业成长期企业的财务特征主要就是现金流量规模迅速扩张，伴随利润率的滞涨甚至降低。

4.管控水平特征。一是战略管控核心架构尚未固化。企业战略体系建立后，首要面临的问题就是如何贯彻实施战略体系，即建立一套与战略相匹配的企业管控架构。二是法人治理结构逐步理顺。成长期物流流通企业一般都已摆脱“散、乱、差”的原始运作模式，建立起了基本的法人治理结构，但在实际运作过程中治理规则落实不到位导致发生治理风险的概率较高。三是内控体系有待完善。这也成为成长期物流企业面临的关键问题，适合初创期小规模运作的简单化管控模式、管理工具在这个阶段已经不再适用，组织运转效率持续降低，经营风险持续增加，需要企业针对各关键管控点的核心制度流程体系进行重新梳理完善。四是业绩评价体系需进一步优化。初创期物流企业往往采用平均化的或者负责人主观评价的方式，注重短期激励效果。但在成长期阶段业绩评价与激励的关注点也从短期效果偏向公平与长期目标。

三、提升物流企业管控能力的主要思路

1.总体思路。

紧密围绕企业战略规划，针对总部及各权属单位内外部环境、产权结构、资源能力等方面的不同特征，建立起与总战略目标高度匹配、覆盖全面、个性定位、主业突出、协同高效、反应灵敏、落实有力的综合管控系统，整体提升企业综合盈利能力与业务抗风险能力，实现企业整体价值的最大化与可持续发展。

2.实施路径。

2.1建立科学、完善的公司治理体系。一是建立针对派出董事、监事及股东代表的管理办法，对企业派出董事、监事及股东代表的委派、重大事项报告、业务监督与考核等进行规范。二是制作公司治理运作标准化范本，指导下属单位完善公司治理相关规章制度与议事规则。

2.2构建多元化、个性化管控基础架构。综合考量企业战略规划、各成员企业所处内外部环境特点、产权结构及资源能力的特点，明确企业总部管控职能角色定位，实施分类管控，建立个性化基础管控架构，为总部及各成员企业进一步规范各职能的管控边界与权利义务关系建立框架。

2.3推动内控体系标准化建设。根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》逐步建立适合物流企业经营实际的标准化内控体系，明确内控体系建设工作程序，完善内控自评标准，将内控自评与内部审计工作紧密融合，实现风险防控全覆盖。

2.4建立基于战略的业绩评价体系。基于战略总目标构建战略关键绩效指标体系，指导企业资源有效配置。细化分解战略关键绩效指标，建立关键绩效指标库，完善绩效指标监控体系。形成一套将战略规划、母子公司管控、全面预算、生产经营管控、绩效评价与考核等模块高度融合的基于战略的业绩评价体系。

2.5系统总结并固化管控体系。通过标准化文件形式对企业管控模式进行描述与固化，编制管控标准文件索引，形成动态调整与定期评价机制。

3.实施要点。

3.1理顺总部职能定位。对于成长期企业来说，子公司或业务板块数量扩张客观要求将母、子公司间的管控定位梳理明确，目前比较通用的母公司管控定位主要包括管控型与混合型两种，简单来说，管控型总部的特征是总部本身主要从事战略决策、资本经营及统一的核心运营管控活动，不直接进行生产经营；而混合型总部的特征是总部既从事资本经营、战略决策等统一管控活动，又直接从事生产经营活动。成长期物流企业所处发展阶段决定总部的管理能力与管理宽度矛盾将会逐步凸显，总部管控应从混合型总部向管控型总部转变。

3.2建立子公司分类管控架构。目前企业管控研究领域对企业管控模式的分类方法较多，企业最常采用的是三分法，即将管控模式分为运营控制型、战略控制型与财务控制型三类。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。对于运营单一固定资产的物流企业，由于其流程固定、规模有限，且发展依赖于现有基础设施，可继续按照运营控制型进行管控。而对于具有独立发展的环境与能力、具备产业投资职能的单位，应当赋予其战略制定权及相应的权利，充分激活其发展的主观能动性。财务控制型则适用于资产管理公司或资本运营公司。该种模式中，母公司仅以获取财务投资收益为目标，不对子公司有战略协同的要求。

3.3管控层级与公司治理结构的优化。在完善的公司治理假设下，管控层级的多少对于企业经营的效率是不存在明显影响的，但在实际操作中，各层级法人主体间的成本、信息衰减等会使得管控效果降低。在这种情况下，很多集团化的物流公司特别是国有控股的企业采用扁平化的组织结构，减少整体管控层级，以确保管控效果，但这样做本身也存在矛盾，一方面严控公司层级会对企业发展形成一定限制，另一方面是管理宽度的增加也会造成管理质量的下降。因此采取战略分权+完善治理的方法成为多数企业优化管控的重要手段。

四、结语

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大家好!

首先，感谢管委会、软件园、物管中心和同志们给予我这次展示自我的机会和舞台。我叫×××，1962年出生。1983年毕业于浙江××，××工程专业，工程师;1983至1996年在××厂工作，历任专业教师、技术员、设备分厂副厂长;1996年招入原发展物业公司工作，现为发展物业中心副经理。今天竞聘的岗位是发展物业管理中心工程部经理。

我今天演讲的主要内容分二个部分：一是我竞聘工程部经理的优势;二是谈谈做好工程部经理的工作思路。回顾本人近年来的工作情况，可以总结为三个方面。

第一、 尽职尽责为发展物业的初期建设鞠躬尽瘁。

1996年发展物业公司物业部组建初期百业待兴，针对建筑设计及施工中的大量缺陷，我配合主管副总构建了物业管理部的基本架构，并力排众议，从实际出发，力主建立一个精简、高效的物业管理队伍，并制订了一系列初期的规章制度。在这一时期，工程部重点做了二项工作，一是自主编制了一套计算机物业管理软件，使物业管理初步纳入到现代化管理轨道;二是改造及改正了大量大厦设计、安装中的不恰当、不适宜的缺陷，使得设备设施运行更安全、更经济、更可靠。

第二、 尽心尽力为发展物业的发展做出了应有的贡献。

众所周知，发展物业经历了多次变革，但我始终一如既往地尊重、支持各任领导的工作，维护领导的威信，愿当配角、甘作绿叶。辩证的看待自己的长处和短处、扬长避短，团结协作，做到：到位而不越位，补台而不拆台。在保证自己所管辖的工程部工作符合公司要求外，还为公司主编了一套“发展大厦物业管理制度汇编”及以后辅助编制了一系列管理制度，为发展物业管理从无到有，从小到大，并且不断走向规范、走向成熟，贡献了自己的光和热。

第三、 全心全意为发展物业的突破发挥自己的聪明才智。

为了发展物业有一个更好的未来，我已积累了各种资料约10多万字，计有《物业管理招投标方案》、《住户手册》、《员工手册》、《质量手册》、《安保手册》、《企业ci手册》、《管理表格汇编》、《管理制度汇编》、《合同协议汇编》、《设备操作规程汇编》、《应急处理程序汇编》等。

我没有辉煌的过去，只求把握好现在和未来。今天，我参加工程部经理职位的竞争，主要基于以下几个方面的考虑：

一是我有吃苦耐劳、默默无闻的敬业精神。在物业初创时期，我事必躬亲，到过大厦的每个地方，摸过大厦的每个部件，工作上踏踏实实，兢兢业业，一丝不苟，充分体现出 “特别能吃苦、特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献”的爱岗敬业的良好品质。

二是我有虚心好学、开拓进取的创新意识。我从学校毕业后，从没间断过学习提高。84年参加××省首批汉语言文学专业自学考试，连续二年合格，后因参加新厂筹建设计及以后的安装、调试、运行等繁重的工作而中断;为了进口设备筹建、安装工作的需要，我又参加了英语言专业学习;在担任设备分厂副厂长后，又针对所管工种需要，参加了电工、司炉、空调、管道等操作培训;随着进入发展物业公司工作，我又应工作需要，学习了电信、消防设备维护、安装和保养知识;根据现代化物业管理和公司实际需要，我又自学了计算机操作和编程，掌握了计算机辅助制图、设计;当国际软件园入住我大厦后，我又很快掌握了网络设计、施工和调试知识。现在为适应公司发展和自身学历的需要，我正在读物业管理专业大专。

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关键词：企业生命周期融资战略风险搭配可持续发展

一问题的提出

在当今世界经济全球化、一体化的宏观大环境下，在知识经济的大浪潮席卷中国企业的情况下，注定了21世纪是一个竞争异常激烈的时代，是一个市场经济规律体现更加明显的时代，是一个企业生产经营与财务管理面临着巨大风险的时代。在这样的经济全球化大潮中，我国企业既有可能踏上鲜花与黄金铺成的七彩路，也可能坠入黑暗的市场陷阱与沼泽中。那么我国企业如何在这充满荆棘的风险之路上，探索出一条适合自己发展的世纪最佳轨道呢？这是摆在每个企业面前的现实而迫切的问题。

众所周知，财务管理的目标是实现企业价值最大化。对于如何具体实现这一目标，美国财务学家希金斯提出可持续增长的理念，认为谋求长期生存和发展，力图在竞争中获得优势，对企业具有最重要的意义。企业的可持续发展是沿着一定的生命周期轨迹运行的，而企业在生命周期不同发展阶段所遭遇的风险内涵和强度特征有较大的差异，因此，依据企业生命周期理论研究企业风险并确定企业的融资战略，能够使企业的财务管理具有较强的目的性。本文立足于企业可持续发展的前提，分析企业生命周期不同阶段的风险特征，并在此基础上探讨与企业生命周期各阶段相适应的融资战略。

二企业融资战略的内涵和目标定位

企业融资战略就是根据企业内外环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业融资效益。

（一）企业融资战略的内容

企业融资战略主要是对以下融资问题确定应该采取的行动方针，即：为什么筹资？从何处筹资？何时筹资？用什么方式筹资？筹集多少资金？筹资的成本为多少等。与具体的筹资方法选择决策不同，企业融资战略是对各种融资方法之间的共同性的原则性问题作出选择，它是决定企业融资效益的最重要的因素，也是企业具体融资方法和运用的依据。

（二）企业融资战略的目标定位

目前，世界各国普遍认同的财务管理目标是实现企业价值最大化，但对于如何实现这一目标，财务理论界的一些人士特别推崇通过增长实现最大化，其理由是随着企业规模的增长，股票市价和收益也必将增长。然而，美国财务学家希金斯认为这种观点是错误的，因为从财务的角度看，快速增长会使企业的资源变得相当紧张，若不采取积极措施加以控制，快速增长可能导致破产，同时，增长缓慢的企业又有可能成为其他企业收购的猎物。因此，希金斯强调了可持续增长的意义，企业一、两次成功的战略选择并不能保证企业长期繁荣。只有进行有效的战略管理，谋求企业长期的生存和发展，力图在竞争中获得优势，对企业来说才具有最重要的意义。因此，在风险条件下，可持续发展是实现企业融资战略目标的根本途径。

三企业生命周期不同发展阶段的风险特征

（一）企业生命周期理论

企业生命周期是指企业从诞生到消亡的整个过程，生命周期理论是现代企业理论的一个重要内容，一般而言，企业生命周期可以分为四个阶段。

1．企业初创期，在这一阶段，创业者满怀抱负，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致，凝聚力强，但企业资本实力弱，产品品种少，生产规模小，盈利水平低，企业形象尚未树立。

2．企业成长期，在这一阶段，企业开始由小到大，实力逐步增强，企业的经济增长使创业者看到了希望，因而企业的组织活力、创造性和凝聚力不减，创业者也愿意为企业的未来发展冒一定的风险，企业注意重点发展有前途的产品，虽然盈利不多但增长速度较快，企业开始设法树立自身的形象。

3．企业成熟期，企业进入成熟期的切入点往往是几种重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位，这时企业的形象得以树立，生产规模得以扩大，盈利水平达到高峰但增长速度放慢，企业逐步设立各种部门，组织体系趋于完备，但组织系统内的创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力被削弱，守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力显得不足。

4．企业衰退期，在这一阶段，企业走向衰老和消亡，企业资本虽多但资本负债率高，生产规模虽大但包袱沉重，产品品种虽多但前途暗淡，规章制度虽多但组织矛盾突出，企业形象虽在但已成昔日黄花。

（二）企业生命周期不同阶段的风险特征

企业的理财风险分为两部分：经营风险和财务风险。经营风险是指由于企业在不确定环境中经营导致的未来经营收益的不确定性，来源于企业外部条件变动和内部原因两个方面，财务风险则是由于企业筹资决策导致的未来财务成果的不确定性。因此，经营风险是企业无负债经营情况下财务活动的固有风险，是任何企业财务管理都回避不了的风险，而财务风险是企业在利用财务杠杆时，除经营风险以外增加的风险。在企业生命周期的不同阶段，这两种风险有不同的表现。

1．初创期：知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。

2．成长期：成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快。但企业的经营风险仍然比较大，这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。

3．成熟期：企业的主要业务己经稳定下来，产品销售额保持稳定的水平，增长速度开始减慢。企业走入正轨，现金流量比较稳定，经营风险相对下降，管理制度趋于完善，企业价值不断增加。成熟期时企业利润的高低及其实现程度并不取决于产品的价格，而是取决于产品的成本。因此，企业在成熟期时的成本控制极为重要。

4．衰退期：由于竞争加剧，企业创新能力减弱，原有产品逐渐被市场所淘汰，销售额下降，而新产品却很难推出，企业业务发生萎缩，竞争能力下降。而企业潜在的投资项目又尚未确定，因此企业容易走向破产。

四企业生命周期不同阶段的融资战略

（一）风险的反向搭配原理

经营风险和财务风险可以产生多种组合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。这些风险可以按各种可能的方式进行组合形成企业总体风险，也即数学上用各个因素相乘产生一个复合的结果。如果高经营风险和高财务风险相搭配，那么企业总体风险将非常非常高；这样企业也许会投机成功，但最有可能的是彻底失败甚至瓦解。因此，如图1所示，这种组合方式不太合乎常理，对企业长期成功运作是不利的。当然，这种组合对冒险家而言非常有吸引力，因为它把所以的利益相关者所冒的巨大风险和回报都考虑在内了。从冒险家的角度看，这种组合的结论是：你承担所有的风险，我拿走所以的收益。

不幸的是，许多企业的高层管理者所构建的组合很成问题，他们将很低的经营风险和很低的财务风险搭配到一起，如图1左下角方块里的情况。其后果可能是企业被猎食者关注或者被敌意收购，因为这种低风险战略会导致企业价值在资本市场上被低估。

从图1还可以看出，有着高经营风险的企业应该运用低风险的财务策略，也就是说，权益风险资本应该尽量是资本占用成本有弹性、可变。这一规律目前在资本市场已经被人们普遍理解和接受了，甚至在某种程度上，风险资本主要由一些数量相对稀少的专业金融组织来提供了。低经营风险的企业运用简单的财务策略会遇到更大的问题。通常，当企业变得成熟，经营风险就会减少，这时就应该搭配较高的财务风险。

从上面的分析可以得出这样的结论：经营风险和财务风险应该反向搭配。通常情况下，公司的核心业务趋于成熟或者转向其他领域时，经营风险会下降，相应的，财务风险开始增大。不管是外部环境还是内部竞争战略的改变都会导致经营风险增加。出现这种情况时，我们就应该建议经理降低财务风险，恢复公司原有的总风险。

（二）企业生命周期不同阶段的融资战略选择

在企业的整个生命周期里，经营风险都在降低，如果没有公司股东和债权人完全不能接受的综合风险产生的话，财务风险应该会增加。这会导致一个明显问题的产生：可能增加的财务风险会给企业的融资战略带来什么样的影响。

1．企业初创期的融资战略

在企业初创期，大多数公司认为经营风险比财务风险更重要。因此，从总体上看，创业期企业的融资战略安排应是关注经营风险，尽量降低财务风险。与此相适应，企业初创期适宜通过权益资本筹资，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。初创期企业一般不宜采取负债筹资，这是因为一方面，初创期企业发生财务危机的风险很大，债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本会很高。另一方面，初创期企业一般没有或只有很少的应税收益，利用负债经营不会给企业带来节税效应。而对于权益筹资，由于初创期企业盈利能力较差，投资有完全失败的潜在可能，因此风险投资者在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业盈利能力未来会出现高增长。

2．企业成长期的融资战略

企业在该阶段应采取以下融资策略，由于风险投资者要求在短期内获得因冒险投资成功而带来的高回报，一旦产品成功推向市场，他们就开始着手准备新的风险投资计划。因此，如果企业原始资本中存在风险资本，则企业必须找到其他适宜的外部融资来源将其取代，并为公司下一阶段的发展提供资本储备。在这一时期，经营风险仍然很高，因此财务风险应当很低，这就意味着新的替代资本和增资融入仍应通过权益筹资方式筹集。由于公司的产品已经经受了市场的考验，而且公司经营已相对比较稳定，因此新投资者较之风险投资者承担的风险要低，企业有可能从较广泛的潜在投资群体中搜寻新的权益资本。当然，权益筹资方式也包括提高税后收益的留存比率。如果两种融资途径都不能解决企业发展所需资金，最后可考虑采用负债融资方式。

3．企业成熟期的融资战略选择

与成熟期的风险特征相适应，企业成熟期可采取相对激进的筹资战略。激进是相对于前两阶段的稳健而言，其含义为可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。在企业成熟期，经营风险相应降低，从而使得公司可以承担中等财务风险，同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用权益筹资。对成熟期企业而言，只要负债筹资导致的财务风险增加不会产生很高的总体风险，企业保持一个相对合理的资本结构，负债筹资就会为企业带来财务杠杆利益，同时提高权益资本的收益率。

4．企业衰退期的融资战略选择

适应衰退期的风险特征，从总体上看，企业在该阶段应采取防御型融资战略。企业衰退期仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进型的资本结构。一方面，衰退期既是企业的夕阳期，也是企业新活力的孕育期。在资本市场相对发达的情况下，如果新进行业的增长性及市场潜力巨大，则理性投资者会甘愿冒险，高负债率即意味着高收益率，如果新进行业并不理想，投资者会对未来投资进行自我判断，因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此，这种市场环境为企业采用高负债融资创造了客观条件。另一方面，衰退期的企业具有一定的财务实力，以其现有产业作后盾，高负债融资战略对企业自身而言是可行的。

综上所述，企业不同发展阶段的融资战略可概括如下：

企业所处

发展阶段经营风

险水平财务风

险水平对资金的

需求量融资战略

的类型融资方式主要资

金来源

初创阶段最高尽可能低大稳健型吸收投资股东投入资本

风险投资资金

成长阶段高低增大扩张型吸收投资权益投资者(发行股票)

成熟阶段中等中等稳定，稳中下降防御收缩型大规模举债债务资金

衰退阶段低高少高负债融资举债债务资金

参考文献：

[1]阎达五、陆正飞《论财务战略的相对独立性》《会计研究》2000年第9期

[2]孔宁宁《基于企业生命周期的财务战略选择》《财会通讯》学术版2004年第11期

[3]伊查．麦迪思《企业生命周期》中国社会科学出版社1997年版

[4]张延波《企业集团财务战略与财务政策》经济管理出版社2002年版

篇10

连锁企业作为一种经营模式已存在较长时间，是由连锁商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁商店产生于19世纪60年代的美国。大体可分为三类：（1）直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟店无法人资格；（2）自由连锁。由独立核算的中小商店组成的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传等，加盟店保持法人资格；（3）特许连锁店。总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方法，总店和加盟店同具法人资格。 本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。

二、公共管廊连锁经营发展概况

1、发展背景

笔者所在企业在十多年的发展中，不断探索、改进、提高公司的经营模式和技术标准，近年来管理已取得阶段性成功。公司独有的运营管理经验、技术标准吸引了国内众多同行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司适时推出“走出去”的发展战略。经过走访考察、可行性研究、寻找合作机会等，最终决定通过“连锁经营”这一模式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投资取得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解，以“共赢”作为双方合作的基础。

2、发展现状

2013年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块实施小组，笔者参与了其中人力资源管理模块的实施。我们的做法是：第一步，以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出管理构想，对“总店”和“分店”的管理权责进行概念性的划分。第二步，将构想运用到实际中去，制订工作计划实施表和连锁经营各项管理制度，根据实际情况调整，逐步建立起一整套完整的连锁经营管理体系。

“总店”与“分店”人力资源管理模块的权责分配内容具体如（图表一）。

权责确定后，我们即着手开展对试点地现状调研。待掌握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不具备，需按轻重缓急设计管理实施项目，为此我们制订了“分店”初创期人力资源管理模块项（图表二），作为成立之初工作的基本指导方案。待公司进入正常运转后，再逐步实施其它项目。目前，“试点店”正按“总店”制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。

三、发展连锁经营的优势

集团公司开展本项目的初衷是：通过建成连锁模式，对“标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流”实施统一的管理，总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效益。它的优势体现在：

（1）资源共享及成本节约。众多分店围绕总店运行，形成较大规模的经营系统，由此形成的规模效应，能有效提升工作效率，节省生产管理成本。

（2）质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的工作标准克服各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控。

（3）品牌优势。公共管廊这一品牌在国内已初步具备行业领先地位，规范化管理制度的实施，有助于打造优良品牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传播和价值提升搭载平台。

四、发展连锁经营过程中的问题

目前连锁经营模式的推广已经具备充分的条件，但在具体实施过程中，还是遇到了一些问题。

（1）管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理有时会坚持自己的管理思路，对总店的标准化制度有不同看法，而汇报流程设计不尽合理的话，更容易产生隔阂和矛盾。所以，笔者认为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调而已，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承担责任的现象发生。另外，目前总店投入了大量人力、物力和财力，每一条线均有人参与管理，因非常驻分店，故短期完全介入并非长久之计，也不利于分店员工的尽快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快掌握工作标准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。

（2）规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，特别是有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时要充分考虑地方的适用性、差异性，生搬照套效果不一定好。另外，还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统一，应根据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化，政策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下。

企业能否健康发展，人力资源是关键要素之一，而目前我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有以下几个方面：

①高、中层管理人员，特别是有行业工作经验的非常缺乏。将来随着多家分店的开张，能胜任的人才缺口更大。受成本费用的掣肘，企业不可能预先招收大量人员储备着，只能跟着扩张步伐走。而且用空降兵还是内部提拔，用空降兵，对相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提拔也会影响企业的自身发展，所以这是个两难的抉择。

②适合的人才不充足。尽管上海作为人才聚居地，但因行业的特殊性，人才可挑选的余地本身就不大，更何况其他城市。特别是非发达城市当地人员的素质、结构同上海仍存有较大区别，要花较大的工夫来培训他们。

③管理的效率仍比较低。尽管有了规范的、统一的连锁经营的人力资源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明显，如何提升分店人力资源部门的能力，实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理还有相当长的路要走。

五、解决上述问题的思索

（1）连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着至关重要的作用，因此在连锁项目立项之初就应着手相关人选的招募选拔，而不是被动的待项目签约后再匆忙确定。从企业角度看，候选人能否胜任、性格特质及发展潜质是否适应岗位需要是要着重考量的，最好避免使用短期替代人选。反观从候选人角度看，企业能否给予相应的职级、职权、待遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素，合适的人或许不愿离乡背井去外地工作。因此，挑选合适人才的工作应尽可能提前做好。可能的话，候选人可以提前入职参加培训，以熟悉了解相关工作，尽快适应岗位要求。

（2）对连锁经营分店所在地的人才招募，应根据岗位设置、发展战略逐步展开。首先是要了解当地的人力和社会保障发展状况，了解当地薪酬福利水平，相关的法律法规。其次，应尽可能挑选专业的人力资源管理人才，这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷。同时，要把人才选拔、培育机制尽快地建立起来，以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾。

（3）通过集中培训教育等方式，将管理制度、工作标准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯。总店应定期或不定期的检查分店规章制度的执行情况，多沟通交流和指导，深入了解当地员工的实际工作状况。通过绩效考核、奖惩、轮（换）岗、企业文化宣传等方式激励员工，以切实提升员工的工作能力、专业水平和积极性。