股权激励方案流程范文
时间：2024-02-01 18:07:47
导语：如何才能写好一篇股权激励方案流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、权利界定
股权激励需首先明确激励股权的性质和限制，在确保激励效果的同时，对潜在风险进行有效防范。股权乃公司基石，一旦发生纠纷，严重之时足以动摇公司根基。
二、权利成熟
相对现金奖励而言，股权激励可以节省公司的现金支出，同时具有长效机制：公司利益与员工从此建立长远联系，公司业绩的增长对于员工而言同样存在未来回报。基于这种归属感，员工更具有做出出色成绩的工作内心驱动。
三、权利授予
虚拟股权的授予，源自持股股东股权所对应的收益，只需要公司、持股股东、激励对象签署一份三方协议，明确授予激励对象的分红权的比例与每期分红的计算方式即可。
四、考核机制
激励股权授予之后，必须配套考核机制，避免出现消极怠工，坐等分红的情形。考核机制可能因不同岗位而异，有很多计算细节，不必在股权激励协议中详举，而是公司与激励对象另外签署的目标责任书，作为股权激励协议的附加文件。
五、权利丧失
保持公司核心成员稳定，实现公司商业目标，是股权激励的主要目的。激励股权的存续与激励对象的职能具有一致性，在这一点上发生分歧，公司商业目标无以实现，股权激励理应终止。
激励股权丧失之后，需做相应善后处理：
普通股权激励，实质是附条件的股权转让，依据在转让协议中约定的强制回购条款，按照激励对象的认购价格回购，避免离职员工继续持有公司股权，影响公司正常经营管理;同时由激励对象配合完成修改公司章程、注销股权凭证等变更工商登记事项，若仅在公司内部处理则不具对抗第三人的公示效力。
虚拟股权激励，实质是激励对象与公司、大股东之间的一份三方协议，效力局限于内部。一旦触发协议中的权利丧失条件，可以直接停止分配当期红利，按照协议约定的通知方式单方面解除即可;已经分配的红利，是过去公司对员工贡献之认可，不宜追回。
混合股权激励，实质是由虚拟股权激励向普通股权激励的过渡，尚未完成工商登记，已经签署的内部协议对公司具有约束力。故而公司与激励对象在签署相应的解除协议后，退回激励对象已缴认购对价，并停止分红。
六、权利比例
激励股权的授予比例，应考虑公司当下的需求，预留公司发展的空间，同时注意激励成本。
普通股权激励不用公司出钱，甚至可以获得现金流入，看似成本较低的激励方式，实则在支付公司的未来价值。
虚拟股权激励虽不直接消耗普通股权，但在激励实施之后，第一期的授予的方式、授予比例、行权条件等，对后续的激励多少会产生标杆作用。
股权激励要注意什么?
第一，要避免水土不服
水土不服就是作为老板，设计的方案一定是自己能都驾驭，如果是任正非式的老板，那么设计的方案就以分红为主，年底都能就能兑现分红。如果是马云式的企业家，激励政策就多以增值权为主。
第二，能否实现机制的流动
这是股权激励制度区别于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力资源部编写的，他在编写的过程中没有征求其他部门的意见，或者很少考虑商业模式或者其他层次的问题，但是股权激励制度是由董事会主导并编写的，这是公司的最高战略决策部，在制定方案和政策的时候一定会通盘考虑公司的经营模式、营销策略、研发、生产，以及售后等等。
五个股权激励方案设计的重点
第一，要看公司有没有资格搞股权激励
在这方面，新三板对挂牌公司尚无规定，此时应该参考证监会关于上市公司的规定。具体来说，如果最近一年上市公司的审计报告中有否定意见或是不能表达意见，或最近一年被证监会行政处罚的，公司就不能搞股权激励。所以公司一定要注意，审计报告不要打补丁，要尽量避免被处罚。
第二，业绩设定
股权激励的核心目的是把员工和控股股东或大股东的利益捆绑在一起，实现公司业绩和个人业绩的捆绑，否则股权激励就背离了其本意。所以，股权激励是否有效的标志之一就是看有没有业绩设定。
第三，要考虑股权激励的数量和预留的问题
对于这个问题，针对上市公司的有关规定里说得非常清楚：股权激励总数不能超过公司总股本的10%，单一激励对象不能超过总股本的1%。上市公司一般体量比较大，10%股份的量是非常大的，一般来说，上市公司股权激励方案里面超过5%的都很少。
第四，要考虑拟股权激励的对象是否具备资格
目前新三板没有这方面的规定，而针对上市公司的规定是：董事、监事、高级管理人员、核心技术业务人员以及公司认为应当激励的其他员工可以获得股权激励，但不应该包括独立董事。新三板挂牌公司可以参考新三板对增发对象的设计，即对董事、监事、高级管理人员及核心人员实施股权激励。
股东或实际控制人，原则上不能成为激励对象，因为股权激励是想让员工与大股东的利益趋于一致，如果激励实际控制人，就失去了它应有的意义。
第五，要考虑是用期权还是股票来激励
在企业属于有限责任公司或是挂牌之前，可以直接用股票来激励。特别在公司没有引入PE的时候，股份没有市场价，不需要做股份支付，那时也不是公众公司，也无须会计师监管，通常情况下可以直接使用股票作为股权激励，用代持也可以。
13个股权激励方案设计的重点
设计股权激励方案要考虑很多问题，考虑完这些问题后是不是就会设计方案了?这也不好说，但考虑完这些问题以后，起码会得到一个方向。
第一，要考虑企业的发展阶段和资本市场的阶段。
如果企业已经挂牌了，这时要搞股权激励适合用股票期权或者限制性股票。早期的时候通常是直接给团队发股票，这时分配一定要慎重，因为分出去就收不回来了，公司早期发展变化会比较大，创业团队人员进出频繁，一旦股权给出去了，人走了比较麻烦，后来了的人怎么办，都需要仔细考虑。
第二，要看公司有没有资格搞股权激励。
在这方面，新三板对挂牌公司尚无规定，此时应该参考证监会关于上市公司的规定。具体来说，如果最近一年上市公司的审计报告中有否定意见或是不能表达意见，或最近一年被证监会行政处罚的，公司就不能搞股权激励。所以公司一定要注意，审计报告不要打补丁，要尽量避免被处罚。
第三，要考虑拟股权激励的对象是否具备资格。
目前新三板没有这方面的规定，而针对上市公司的规定是：董事、监事、高级管理人员、核心技术业务人员以及公司认为应当激励的其他员工可以获得股权激励，但不应该包括独立董事。新三板挂牌公司可以参考新三板对增发对象的设计，即对董事、监事、高级管理人员及核心人员实施股权激励。
股东或实际控制人，原则上不能成为激励对象，因为股权激励是想让员工与大股东的利益趋于一致，如果激励实际控制人，就失去了它应有的意义。
第四，要考虑是用期权还是股票来激励。
在企业属于有限责任公司或是挂牌之前，可以直接用股票来激励。特别在公司没有引入PE的时候，股份没有市场价，不需要做股份支付，那时也不是公众公司，也无须会计师监管，通常情况下可以直接使用股票作为股权激励，用代持也可以。
第五，要考虑股权激励的数量和预留的问题。
对于这个问题，针对上市公司的有关规定里说得非常清楚：股权激励总数不能超过公司总股本的10%，单一激励对象不能超过总股本的1%。上市公司一般体量比较大，10%股份的量是非常大的，一般来说，上市公司股权激励方案里面超过5%的都很少。这涉及一个平衡的问题，激励股份发得多，股份支付就多，对公司的利润影响就会很大，每股盈余(EPS)会大幅下降。
第六，要考虑是让员工直接持股还是通过持股平台持股。
就目前而言，新三板挂牌企业的持股平台是不能参与定增的(详见第八讲关于持股平台新规的学习和讨论)，包括员工的持股平台也不能参与定增，持股平台参与定增设计的股权激励方案目前是走不通的。当然，市场上也有人在呼吁，对于员工的持股平台政策应该网开一面。
第七，要考虑股票的来源与变现的问题。
对于股票的来源，新三板没有规定，新三板股票的来源无外乎是增发或转让。
第八，股权激励的定价和锁定期。
股权激励就是为了激励，拿激励的人得有好处，如果现在股票有公允价，直观来说，股权激励的股票价格就是在公允价上打个折，这就是限制性股票的逻辑，如果现在股票10块，我给你打个5折，让你5块钱买，这个差价就是激励。上市公司用于股权激励限制性股票的价格是有明确规定的，就是激励计划草案公布前1个交易日收盘价或者前20天(60、120，括号里是新规可以选择的)平均收盘价较高者，然后最多打5折。根据新规，你也可以用其他方式定价，但是发行人和券商要做合理性的专项说明。
第九，员工持股计划与股权激励的区别。
股权激励与员工持股计划，这二者区别何在?这里我们谈到的股权激励和员工持股计划都是指狭义的概念，对应的是证监会的《上市公司股权激励管理办法》和《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》中对股权激励和员工持股计划的规定。
第十，税务问题。股权激励最终一定要兑现股权收益，而股权收益一定会涉及缴税问题。
所以，我们在设计股权激励的时候，一定要考虑好被激励对象的税收问题。1.个人所得税。2.有限合伙企业的税率问题。3.有限公司的税率问题。
第十一，业绩设定。
股权激励的核心目的是把员工和控股股东或大股东的利益捆绑在一起，实现公司业绩和个人业绩的捆绑，否则股权激励就背离了其本意。所以，股权激励是否有效的标志之一就是看有没有业绩设定。
第十二，股权激励方案需要行政许可吗?
根据《公司法》，股权激励由公司股东会或者股东大会批准，目前规则，上市公司得到股权激励和员工持股计划均无须证监会批准。新三板目前没有股权激励和员工持股计划的具体指南，在董事会公告股权激励和员工持股计划后并发出召开股东大会通知后，股转目前会事后审核该方案，如果股转认为必要，会发出问询，在回复问询的期间要暂停股东大会召开流程，待股转对问询回复满意修改发行方案后后，才能再发出股东大会通知。
第十三，在新三板现行体制下股权激励方案设计的注意事项。
在新三板股权激励细则还没有出台的情况下，实施股权激励前要考虑以下几个问题：
1.期权方案行不行得通。
2.回购能不能操作。
篇2
美国银行业股权激励制度
股权激励机制的主要类型
在美国上市企业的管理实践中，股权激励方式主要有以下几种：
股票期权
股票期权是一种与股票增值收益连动的长期激励制度，是指上市企业授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格（即行权价）和条件购买本公司一定数量股份的权利。股票期权作为一种看涨期权，代表的是选择权，激励对象可以在行权期内任何时候行权，也可以因股票价格低于行权价而放弃行权，行权时间与行权与否均具有不确定性。从实际情况来看，股票期权是美国上市企业最为常用的股权激励方式。
限制性股票
限制性股票指上市企业按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本企业股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。经营者在得到限制性股票的时候，不需要付钱去购买，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。限制性股票奖励计划目前在美国银行业使用比较广泛，是与股票期权计划相并列的一种长期激励手段。由于对出售股票的时间做出限制，该项激励计划有利于激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。
员工持股计划
员工持股计划是一种兼具激励与福利的双重机制，指由企业内部员工自愿出资认购公司部分股权，让员工成为股东，分享企业成长成果的一种员工福利计划。通过员工持股计划，可以提高普通员工的积极性以及对企业的忠诚度，激励他们为企业发展创造更多财富。
股票增值权
股票增值权是一种虚拟的股份激励计划，是上市企业授予经营者的一种权利。如果经营者努力经营企业，在规定的期限内，上市企业股票价格上升或公司业绩上升，经营者就可以按一定比例获得这种由股价上扬或业绩提升所带来的收益，收益为行权日当日的股票市值与行权价之间的差价。激励对象不用为行权支付现金，行权后由公司支付现金、股票或股票和现金的组合。
从实施效果来看，上述股权激励方式各有优点和不足。对于股票期权而言，其优点是激励成本由市场承担，企业利润不受影响，股价下跌时被激励对象放弃行权，从而锁定其风险；而缺点是来自股票市场的风险以及经营者的道德风险。对于限制性股票而言，其优点是激励约束效果明显，缺点是有可能造成过度激励。对于员工持股计划而言，其优点是在美国能够享受政府在税收上给予的优惠，缺点是福利性较强，与员工业绩挂钩较差。对于股票增值权而言，其优点是由于并非实际持股而不会稀释股东权益，且较少受到法律政策的约束，缺点是激励效果差，企业现金支付压力大。
美国银行业股权激励的基本特点
目前，在美国标准普尔500指数所列的前250家最大公司中，有98%的公司已建立了股票期权制度，有55%的公司发行了“限制性股票”，有58%的公司设计和实施了与公司业绩直接挂钩的股票奖励，而银行业更是几乎都实行了股权激励制度。通过对1996～2005年间美国43家代表性商业银行（包括花旗集团、美国银行、富国银行、美联银行、J.P
摩根等银行）股权激励特征、影响因素等进行了分析，发现美国银行业的期权激励机制主要有以下几个特点：
由于受到安然事件等的影响，美国银行业股权激励经历了倒U的走势。资料显示，1996～2005年间，美国银行业管理层股权补偿占总报酬比重的变化经历了先上升后下降再上升的走势。
数据显示，管理层股权补偿占总报酬比重与资产规模、杠杆比率呈现负相关，与商业银行成长机会（也即与市值账面价值比的关系）、外部董事的比例呈现正相关。这充分说明了股权激励是银行股东激励管理层提高经营能力、降低经营风险的重要举措。
注重长短期激励方式相结合。从具体实践来看，美国商业银行通常实施组合薪酬激励，短期薪酬激励与长期薪酬激励两者激励效果各有优势，实施短期薪酬和长期薪酬的组合激励可以综合两者的优势、弥补两者的不足，从而起到优于单纯的短期激励和单纯的长期激励的效果。
重视对全体员工的激励。与一些投资银行不同，高级管理层在商业银行的发展中虽然也起着关键的作用，但商业银行的发展靠的不仅仅是高级管理人员的力量，其团队整体的力量亦不容忽视。因此美国商业银行业非常重视对全体员工的激励，一般通过激励层次的多样化来对全体员工实施有效激励。
国内实施股权激励的基本情况
我国法律法规的有关规定
目前我国有关法律法规对股权激励有着比较明确的规定，主要包括证监会2006年1月颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》以及财政部和国资委2006年1月和9月联合颁布的《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》。
从表1可看出，我国法律法规对上市公司股权激励机制有着比较明确的规定，几乎涉及了股权激励方方面面，这为我国上市公司实施股权激励计划提供了基本的法律依据。正是基于这些法律法规，目前我国有很多A股和H股上市公司提出了比较明确的股权激励计划和方案。
国内金融机构的股权激励
我国国内银行目前存在一个明显的问题，就是短期激励机制比较充分，比如资产回报率、资本回报率，以及其他一些业务考核指标上来了，收入就能跟着上来；但中长期激励普遍不足，由此造成长期以来人才流失和大案要案频发的两大困扰中国银行业的问题。因此，国内部分银行开始对激励机制进行摸索和实践。
从表2可看出，已上市的大部分国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行和其他金融机构均有着比较明确的股权激励计划，并且有些金融机构都已将激励方案或计划付诸实施。
然而，由于北京银行、宁波银行、南京银行等城市商业银行由于历史原因而实施了员工持股计划，这对其他商业银行实施股权激励计划并不具有参考性。因此本文选择已经公开披露且比较具有代表性的工行、建行、中行、交行和招行的股权激励方案进行具体分析。
研究发现我国商业银行股权激励方案比较一致，激励方式比较单一，激励对象、激励期限等都大同小异。对于我国商业银行而言，目前实施股权激励方案仍存在如下一些问题。
虽然我国法律法规对股权激励有了比较明确的规定，但目前监管部门仍然对股权激励尤其是基于A股的股权激励仍然持谨慎态度。资料显示，我国银行业股权激励只是基于H股进行实施，除了宁波银行等由于历史原因（当时为了提高员工积极性，实施职工持股计划）实施股权激励外，在A股上市的银行（如民生银行、北京银行等）仍然停留在方案制订阶段，尚未有真正实施股权激励的银行。
股权激励范围较小。资料显示，除建设银行当时为了吸引H股投资者实施员工持股计划外，其他商业银行几乎都是对高级管理层的激励。对于如何调动广大员工的积极性而采取何种行之有效的激励方式有待于在立法和实践中进一步探讨。
对我国商业银行实施股权激励的思考
在我国银行业全面开放的背景下，为缩小国内商业银行与外资银行之间的差距以及增加我国商业银行留住人才、吸引人才的能力，制订和实施股权激励计划将是现实的选择。
我们认为，中国银行业在制订股权激励方案应该充分考虑到银行的长期发展战略目标，致力于提升核心竞争力和提高员工的积极性，而不能仅仅是一种改善员工福利甚至高管福利的工具。据此，我们提出如下建议供业界参考：
尽可能扩大激励范围。对于现代商业银行而言，员工的积极性将直接会影响到银行的经营，影响到银行战略目标的实现。因而，尽可能扩大激励范围是更好的选择。并且从前文分析可知，资产规模与激励范围呈负相关关系，对于规模中等的股份制商业银行以及地方性商业银行而言，在采取股权激励措施时，激励范围应该更大一些。
采取业绩指标为考核的主要方式。从前面的分析我们知道，在增长迅速的行业，企业的考核重点应当偏重于市值；相反，属于稳定发展行业的公司，市场对其已经有了足够的预期，考核的重点应该着重于企业内部的价值创造。银行业作为稳定发展的行业，仍应采取财务指标作为考核的主要依据，否则将很可能会大大增加银行业的经营风险。
加强薪酬信息的披露。国外商业银行的经验表明，通过薪酬信息的公开化、透明化，既有利于激励员工潜力的发挥，从而实现更好的激励效果，也有利于加强薪酬激励的规范化管理，探索更好的薪酬激励方式。
篇3
【关键词】股权激励 上市公司 运用 控制
一、股权激励政策概述
股权激励主要是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性激励，是通过让经营者获得公司股权的形式，给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。企业会给予经营者一定的经济权利，使经理人在行权期内，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，也从而使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励政策对引导经理的长期行为防止其短期行为具有很好的激励和约束作用。
在我国，现阶段公司股权激励方式主要包括：股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。
二、股权激励政策在上市公司运用
1. 股权激励政策在上市公司运用的理论依据
股权激励创造性地以股票升值所产生的价差作为高级管理人员的报酬，将高级管理人员的报酬与企业长期经营业绩相联系，减少了管理人员的机会主义和股东对其进行监督的成本。这种政策本质上是一种市场化比较高的薪酬制度，相对于短期激励政策而言，其优越性不言而喻。
股权激励政策的理论依据为委托理论，在企业中，委托人即出资者、股东，人即经营者，是事企业战略性决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的高级管理人员，包董事和经理。委托人和人之间的分工，使得持有不同资源条件的两个或两个以上的济主体各自获得超额效用，这是委托一关系的优点。但是，由于处于委托关系的双方都是理性人，追求效用最大化，而双方的效用函数却不相同，理人有可能在实现自身利益最大化的过程中有损委托人的权益。再加之委托人人之间信息不对称，使得委托人很难察觉并监督人的利己行为。这便委托一过程中出现的委托一问题。这种问题主要表现为“道德风险”。研究表明，股权激励，是至今为止从理论上和实践中都被证明能较好解决现代企业中存在的委托一问题的方法。西方国家企业的实践证明，股权激励机制在促进企业改善经营管理与实现经营绩效增长方面发挥着举足轻重的作用。
2.上市公司股权激励政策的运用环境分析
为保证上市公司股权激励政策的顺利运行，建立规范的运用监督环境是股权激励实施制度基础；而强有力监督环境需要各级别政府相互配合，从法律、法规、规章各层次规定制定的严密性、程序的完备性和执行的有效性全方位监管；中国公司实施股权激励的制度基础经历了一个是从无到有、不断完善、并继续完善创新的历史过程。
（1）实施股权分置改革。不管是建立有效的资本市场，还是完善公司的治理结构，都需要强有力的监督规范和监督程序作为保障，股权分置改革为实施股权期权激励构筑良好的市场基础。股市中的股权分置所带来的股票全流通不仅加大了股票市场的供给，对非流通股的送股也将股市的整体价格水平平稳地调整到合理区间，股权分置同时增强了资本的有效性。
（2）政策环境的形成。任何制度的制定，或者某种程序的运行都需要有政府的支持和推动，那么政府应制定相应的法律法规、管理制度，为保证方案的实施提供强有力的政策支持和创造良好的政策环境。目前国内的股权激励中，在操作方面主要面临股票来源、股票出售途径等具体的法律适用问题，如政府应政企分开、取缔不合理的垄断保护、加强资本市场监管、改革经营者任用方式等手段来创造良好的政策环境。
（3）会计环境的形成。新会计准则的出台对股票期权激励的会计处理做出规定，指出股票期权应列入财务报表中，而股票期权是上市公司薪酬的一种形式，那么上市公司实施股权激励，股权激励带来的经营绩效的增长已经通过利润的增加反映在财务报表里了，如果不将股权激励成本费用化，那么股票期权的收入就没有相应的费用与其配比，会虚增上市公司的利润。新会计准则的颁布保证了财务报表的准确性，更为公司实施股权激励的会计处理（包括以权益结算的股份支付、以现金结算的股份支付）和相关披露进行了规范。
3. 股权激励政策的正确运用
在上市公司中运用股权激励应从以下几方面考虑：
（1）应该正视股权激励的适用条件。股权激励对象的激励性薪酬只能从增量资产中分配，不能对存量资产进行量化分配，要分清存量资产，准确量定增量资产，防止股东资产流失。而且激励对象无偿取得的人力资源股份不能固化，如若要固化的话必须向企业注入相应的资产。公司产权合理、股权激励设计方案切合企业实际、公司治理规范、证券市场有效、增量激励。上市公司的选择对象必须完善股权激励的约束条件，发挥股权激励的积极效应，切实可行的避开激励陷阱。
（2）严格按照股权激励机制设计和执行股权激励方案。股权激励中的分配是增量资产的预期激励性分配，不是存量资产的所有权变更；是企业预期剩余而非过去实现剩余的分配；而且股权对象获得的收益具有不确定性。应该科学选择绩效考核指标，整个流程下来从预设激励方案到激励对象努力工作然后是公司资产增值继而业绩上升股东利益增加。
（3）慎重的选择激励方式。由于不同的激励方式在激励成本、激励效果和激励对象获得的权益存在着很大的差异，因此上市公司应该针对自己的实际情况和市场条件进行选择。国际上通常限制性股票激励由企业回购股票，然后再无偿支付给受激励公司高管，因为无论股市大盘的形势如何，都有较大的收益。而国内运用条件过松时易出现过度激励，因此由于情况的特殊性，国内的上市公司需要慎重使用限制性股票。对于员工而言，股权激励政策应该进行多元化考虑。
三、股权激励政策在上市公司的弊端与控制
1.股权激励政策在上市公司的弊端
目前上市公司所施行的股权激励制度存在以下弊端：
（1）上市公司公司治理存在问题。我国上市公司内部普遍缺乏有效的内部监督机制，如上市公司中真正的控制者是公司的经营管理者，他们对经营管理层缺乏必要的监督和约束，导致上市公司内部的股东之间存有不正当交易，这样不仅不利于公司的持续发展，损害了公司形象和公司利益，给投资者带来较大的市场风险。上市公司内部人士控制问题比较严重，比如国内多数公司的实际股价股权为国有控制，股东大会的职能弱化，国有股所有者缺位，在这种情况下股权激励的决策往往受管理层控制，实施股权激励往往是“自己激励自己”，从而导致上市公司不能有效持续发展。
（2）资本市场环境尚未成熟。有些国家包括我国的资本市场缺乏有效信息的制造者，而资本市场有效性的提升取决于国家的经济、政治、文化等多方面因素；人才又是上市公司市场形成的主体，目前经营能力达到标准的职业经理人较为缺乏，其选聘机制较为传统，不能更好的推进股权激励，从而不能满足上市公司的有效发展。
（3）具体实施过程中面临一定的法律法规限制。随着改革的深入,还需要更详尽的法规准则的推出,使公司的具体业务能顺利规范的得以开展。比如被激励者个人所得的纳税优惠问题，再如股权激励实施的会计处理问题，由于各公司的处理方式不尽相同,势必造成指标的不可比, 而目前的《公司法》和《证券法》并未达到一定的标准，势必为以后的公司内部管理和外部监管带来后患。
2.股权激励有关问题的控制
（1）完善公司治理结构。上市公司治理结构的完善是股权激励机制发挥作用的重要前提，也是上市公司治理结构的一部分。为了促进股票激励的有效实施，应加强公司董事会的独立性，完善职业经理人市场以及建立科学民主的业绩考核制度。选择更为优秀的职业经理人，加快职业经理人市场的培养，建立以“公开公平，竞争择优”为原则的经理人选拔、聘用机制，从而促进高素质经理队伍的快速形成和发展。充分利用现有职业教育机构的资源,并按照市场需求对其进行合理的分类整合,使得上市公司的股权激励政策顺利实施。
（2）开发和规范资本市场。上市企业实施股权激励制度关键在于刺激资本市场和企业层面的信息制造和传递，通过改善资本市场上的资金配置效率来提高整体社会的经济运行效率。人才是上市企业价值创造的主体，并且是股权激励政策激励的主要对象。开发和规范资本市场，能保证上市公司顺利实施股权激励政策。
（3）建立完善的法律法规。为保证股权分置改革的顺利进行，中国政府已经相继出台和修改了多项法规制度,修订后的《公司法》消除了上市公司实施管理层股权激励的法律障碍，《证券法》在公司资本制度和高级管理人员在任职期内转让股票等方面均有所突破，再有上市公司股权激励管理方法适时的出台，2006年3月1日推行的国资委和财政部联合下发的《国有控股上市公司实施股权激励试行方法》正式下发并施行，标志着上市公司股权激励机制的制度环境已经制备。证监会又先后了《上市公司治理准则》、《上市公司信息披露管理办法》、《上市公司股东大会规则》、《关于上市公司建立独立董事制度的指导意见》等规章规定准则。
四、结语
股权激励是我国企业激励机制和约束机制建设的重要方向之一。对于大部分上市公司而言，只有正确认识到股权激励的本质，健全约束机制，才能发挥其正面的效应，避免激励机制所产生的陷阱，从而达到股权激励的目的。随着《上市公司股权激励管理办法》的颁发，股权分置改革的实施，管理层股权激励机制的引入必将对我国企业整体改革的推进产生积极的影响和发挥重要的作用。
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篇4
2013年4月1日，美的电器公告重组方案，母公司美的集团通过对美的电器进行吸收合并，完成整体上市；本次换股吸收合并完成后，美的电器的法人资格将注销，美的集团作为存续公司将承继及承接美的电器的全部资产、负债、业务、人员、合同及其他一切权利与义务。
从2009年8月份，何享健辞任美的电器董事长；再到去年8月份再度辞任美的集团董事长，美的集团整体上市的猜想甚嚣尘上，但美的官方一再否认人事调整与整体上市相关联，亦不承认“集团将计划于2015年完成整体上市”的说法。停牌8个月后，2013年愚人节的一系列相关公告不仅证实了上述猜想，而且还将时间大大提前。
由于重组方美的集团是非上市公司，属于非上市公司吸收合并上市公司，去年9月份美的电器公告称：该重大事项属于“重大资产重组涉及无先例事项”的情形，需要继续向相关部门进行政策咨询。
“《上市公司重大资产重组管理办法》针对的是上市公司去买卖资产而言，而上市公司被吸收合并，是否适应这个管理办法一直存在分歧。”一并购律师如是表示。
不过美的高层则信心满满。“我们之前跟监管部门是有充分沟通的，对方案达成了一致意见。”美的电器董秘江鹏表示。
历史往往惊人地相似，TCL在2004年2月份史无先例地通过“吸收合并+IPO”的方式完成了整体A股上市。不过，TCL是募集资金加吸收合并旗下上市子公司，走了IPO程序。而美的则是不对外募资的首次公开发行股份，走重组程序；TCL的主承销商、财务顾问是中金公司，而美的集团的财务顾问同样也选择了中金公司。
整体上市之后，美的集团的小家电业务、机电业务、物流业务三块非上市公司资产将与美的电器的大家电业务同时成为上市公司资产，有利于公司更好地贯彻美的集团“一个美的、一个体系、一个标准”的管控模式。
而集团上市，也是何享健一直以来谋求美国式公司治理的产物，希望通过所有者、管理者、监督者三权分立的公众公司模式，将家族企业的根基彻底挖掉，自己也可安然隐退。
值得注意的是，美的集团慷慨的股权激励计划，使得一大批美的高管人员也将拥有亿万身家，美的重组，俨然一场造富盛宴。
临门一脚
金融资本的举动往往是命门所在，其实，美的集团吸收合并美的电器整体上市是可以更早看出端倪的。
“在2011年鼎晖等PE机构入股时，这个趋势其实已经很明显了。”一位接近美的的权威人士透露。
截至目前，鼎晖、珠海融睿、佳昭控股等PE机构共持有美的集团21.15%股份。
在他看来，这件事情一直在按部就班地进行，看似突然实则水到渠成，没有亲属在美的集团系统任职、何享健逐步隐退、引入机构投资者、权利移交职业经理人，这些都是集团上市的征兆。
而何享健之所以敢于交权，其基础条件则是方洪波、黄健、袁利群、蔡其武等美的核心高管对美的的忠诚度和过硬能力，“这些人在非常年轻甚至大学没毕业的时候就进入美的，在美的和家电行业服务时间非常长；这么多年的发展，也证明了这支队伍的能力和战斗力。”
2012年何享健退出之后，方洪波作为职业经理人正式执掌美的集团，随后紧锣密鼓筹划整体上市事宜。
根据方案，本次换股吸收合并美的集团发行价为44.56元/股，而美的电器换股价格为15.96元/股，较定价基准日（美的电器停牌日）前20个交易日的美的电器股票交易均价9.46元/股溢价68.71%；据此计算的换股比例为0.3582：1。即，美的电器股东所持有的每1股美的电器股份可以换取0.3582股美的集团本次发行的股份。
“这个溢价很高，对小股东有利。”一基金经理表示，“相信多数股东都会选择换股，而不是行使现金选择权。”
资产重组为美的电器中小股东提供现金选择权，每股美的电器对应现金10.59元，较定价基准日前20日均价溢价12%。
此次吸收合并，除美的集团持有41.17%股权外，其余所有股权换成美的集团股权（或选择现金选择权），美的集团持有的41.17%股权吸收合并完成后予以注销。
随后，美的集团申请在深交所上市；美的集团上市前，共10亿股本，IPO吸收合并完成后，美的集团股本合计约17.13亿股本。
“整体上市的计划在何享健退休之前就已经有所筹谋，以我所了解的美的，外界的因素很少能够影响到他们的决定，政府、经济大环境，都不是影响美的的决定性因素。”一位接近何享健的权威人士表示，“一定是他们很坚定地做了决定，也就是他们认为现在整体上市的时机是符合美的发展需求。”
本次换股吸收合并尚需满足多项条件方可完成，包括美的集团和美的电器的股东大会审议通过、有关商务部门批准本次换股吸收合并涉及的相关事项、中国证监会核准本次换股吸收合并方案等。
吃蟹者
非上市公司吸收合并上市公司，在美的之前，没有任何成功的先例可循，如果做成，美的将成为中国证券市场非上市公司吸收合并上市公司的吃蟹者。
不过，截至目前，共有7单非上市公司吸收合并上市公司并在A股上市的申请。其中，类似广汽集团的H股吸收合并A股上市公司并在A股上市的申请共有5单。
在3月31日的媒体见面会上，美的集团董事李飞德介绍，美的集团换股吸收合并美的电器，采取这样的方式主要是避免了美的集团管控架构的大规模调整，利于公司经营的稳定。
“若采用将美的集团除美的电器外下属资产注入美的电器的方式，集团公司需要注销，重组完成后，内部管理架构将面临重新调整，不利于集团的稳定经营。”他表示。
但由于美的集团是非上市公司，这涉及到“公开发行”的问题，事实上这已经属于IPO的过程，但从披露的方案来看，这又属于重大资产重组。
“法律意见书中也是按照上市公开发行的要求把主要的程序都列明，集团作为非上市公司，既要发行股份，如果超过200人，就是公开发行。”前述并购律师说，“从概念上来讲，发行股份是第一步，把上市公司的股东换成集团股东，如果不靠发行股份，就无法称之为集团的股东，这更像是一个IPO的过程，而不是一个重大资产重组的过程。”
不过，在江鹏看来，这仍属于重大资产重组的范畴，“IPO要融资，我们不融资，不涉及IPO，非上市公司吸收合并上市公司这种无先例的事项，适合重大资产重组，这也是我们跟监管部门沟通取得的一致的意见，形式上确实首先是发行股份，在现有的重组办法下，我们是第一家，从目前反馈看，市场还是比较认可的。”
江鹏向记者多次提及去年证监会一位负责人的表态：关于非上市公司吸收合并上市公司行政许可流程简化后的审核权限划分，具体办法还在制定之中，原则上融资额不超过交易金额的25%或是没有融资的重大资产重组申请由上市部审核，超过25%的由发行部审核；此类非上市公司换股吸收合并A股上市公司并在A股上市的申请均按照《上市公司重大资产重组管理办法》进行审核，并在主体资格、独立性、规范运作、信息披露等方面参照《首次公开发行股票并上市管理办法》的相关规定。
可以参考的案例是，2004年TCL“IPO加吸收合并”实现A股整体上市：同样是非上市母公司，同样拥有一家A股上市子公司，同样是母公司吸收合并子公司实现整体上市；不同的是，TCL向社会公众发行了新的流通股股份而实现融资，走的IPO程序，但美的集团并没有融资计划，仅仅是换股吸收合并，走并购重组程序。
“美的的案例比当年TCL整体上市要简单得多。”一券商投行部总经理表示。
“现在相关的法规准备修订了，将明确吸收合并就是重组。”江鹏说。
造富盛宴
在非上市公司层面进行没有各种约束条件的股权激励，也让此次重组变成了一场造富盛宴。
对于经历两次股权激励失败的美的电器高管们以及之前就持有美的集团股份的创业元老来说，等这一天已经很久了。
美的集团高级副总裁黄晓明3月31日表示，此次管理层持股计划建立健全了公司长期、有效的激励约束，公司对47名主要高层管理人员实施员工奖励，激励标的为美的集团3%的股份，来源于美的集团控股股东美的控股转让，无行权条件，锁定期为三年；未来公司将根据实际经营情况，适时推出更大范围的股权激励。
“上市公司对股权激励有硬性要求，必须要有设置行权条件等要求，但这次在集团的非上市公司层面，把股权、出资额都设好，再把美的集团变成上市公司，从而规避了上市公司在实施股权激励计划方面的严苛要求。”前述接近美的人士表示。
“非上市公司，而且还不是国有企业，这样搞股权激励基本没有限制。”前述投行部总经理说。
据悉，上述股权激励计划已经在2012年实施完毕。
其中，2012年美的集团由于实施管理团队持股计划，按照会计准则“股份支付”处理方式，美的集团一次性计入管理费用约5.27亿元。
此次股权激励计划亦包括美的电器层面的高管人员，由于2012年美的集团进行管理层持股计划，带来美的电器一次性股份支付2.8亿元的管理费用。
早在2006年11月份，美的电器就曾制定过股权激励计划，按照当时的方案，公司拟授予美的电器总裁方洪波等公司高管总共5000万份股权激励，占激励计划签署时股本总额的7.93%；行权价格仅为每股10.08元。
但由于该激励方案没有拿到证监会批文，一直没能提交给股东大会表决，最终被搁置。
2008年1月，美的电器再推股票期权激励计划，向激励对象定向发行3000万股A股股票，涉及的标的股票总数占美的电器目前股票总数的2.38%；行权条件为当年年度净利润增长不低于上一年度的15%，当年的年度加权平均净资产收益率不低于12%。
但当年3月份证监会的《股权激励有关事项备忘录2号》规定，股权激励与公开增发不能同时进行，但公司之前又提出了增发方案。“当时为了增发，就只能放弃激励了。”前述权威人士表示。
此外，美的电器还曾经通过推动机电业务借壳威灵控股香港上市以及推动安得物流IPO，解决这些业务的股权激励难题，但是由于香港资本市场对于威灵控股的低估，以及安得物流因为关联交易问题上市搁浅，此前的激励未能实现。
而此次整体上市，将一举解决这些问题，一批千万甚至亿万富翁将在美的诞生。
此次吸收换股合并之后，方洪波、黄健、袁利群、蔡其武、黄晓明、栗建伟、郑伟康等7位美的集团核心高管的持股比例分别为：2.1%、1.75%、1.4%、1.17%、1.17%、1.17%、0.58%。
按44.56元/股的发行价算，这七位高管的身价将分别为：16亿、13亿、11亿、9亿、9亿、9亿、4亿。
此外，作为美的集团为实施管理团队持股计划平台的宁波美晟，整体上市后，持股比例也将达到1.75%。
从激励机制上，集团整体上市在解决一部分创业元老的套现退出等历史遗留问题的同时，通过持股计划，让新管理层更方便获得股权的激励。
“美的电器不够承载美的集团如此长的链条，而如何让这些职业经理人留在美的，关键是股权变现，激励政策兑现，只有美的电器上市，对于其他分支的或者更多部门的职业经理人来说是不够的，所以解决激励问题也是谋求整体上市的一个初衷。”前述接近何享健的权威人士表示。
转型阵痛
绝对领先的规模、超高的利润率，使得美的集团的小家电业务成为此次重组备受关注的上市资产。
2012年，美的集团小家电业务收入258亿元左右，是国内小家电行业的绝对龙头，拥有中国最完整的小家电产品群，2011年小家电收入规模甚至是国内行业第二名（苏泊尔）的四倍多。
此外，2012年，集团小家电业务实现营业利润16.9亿元，同比增长10%，营业利润率6.4%，同比提升近2个百分点，主要小家电产品毛利率水平在30%左右。
不过，小家电业务当年却是被美的电器抛弃的亏损业务。
2005年，美的小家电由于业绩不佳，被美的电器作为不良资产剥离给美的集团，作价2.43亿元；8年后，这部分资产约180亿元，按2倍PB装回上市公司，市值360亿元，升值150倍。这也被认为当年美的电器存在贱卖的嫌疑。
如今高价回归，不知是否会成为证监会审核整体上市方案时的一大障碍？
“这不能同日而语，那时小家电的产品线跟现在完全不同，那时就几个品类，现在已经有几十个品类；当时考虑剥离，是因为小家电业务还处于培育期，并且处于亏损状态，而上市公司股东又要业绩，所以就没办法继续在上市公司培育。”前述权威人士说。
“抛开估值，我觉得应该看核心指标，美的电器的原有股东，收益是增厚的，集团内部有一个估值的折让，小家电业务的估值没有高，而是做了折让，所以美的电器浮动的收益才能增厚。”江鹏如是表示。
美的集团的麻烦不止于此，业绩的大幅下滑，也让上市后三年内每年至少拿出当年利润的1/3进行现金分红的承诺充满变数。小家电一枝独秀，但美的集团其他板块在过去的两年并不好过，2011年到2012年由于需求不振，成为美的转型最为阵痛的时期。
2012年，美的电器实现营业收入681亿元，同比下降26.9%，归属母公司净利润为34.8亿元，同比减少6.25%；不过，2012年美的电器综合毛利率22.8%，大幅提升4个百分点。
去年，美的集团主动进行产品质量增长的战略转型，大幅缩减产品品类，优化产品结构，放弃部分低毛利产品的销售，短期造成公司市占率有所下降，规模缩减。
有分析人士认为，美的集团在逐渐放弃自身的“狼性文化”。
“野蛮扩张跟美的的管理方式有关，事业部的管理方式是一个核心经理人一个产业，因为激励机制，团队的收入、获得的地位，跟销售额、利润等直接挂钩，所以其扩张的逻辑就不难理解。”前述接近何享健的权威人士说。
2012年美的集团已完成内部整合，实现“集团—事业部”两级架构，集团架构更加扁平化。
目前的结构为事业部“9+2+1结构”：9个终端消费品事业部（空、冰、洗、中央空调、生活、厨房、环境、洗涤、热水器）+2个产业链核心部件事业部（压缩机、电机） + 1个国际运营平台（国际事业部负责自主品牌推广）及全国网络布局物流公司（安得）共十三个经营单位，架构清晰精简。
篇5
国有企业实施高管激励机制，受到国资委的支持，但同时受到国家政策各方面的限制；
定向购股权方案是比较适合国有企业的高管激励机制；
定向购股权方案中，激励对象可以通过四种手段获得购股资金；
定向购股权方案充分考虑到国资委现有政策，具有较强的可操作性。
“矛”与“盾”
国企高管激励机制的实施，一方面受到国资委的支持；另一方面却受到国家相关规定的约束。“矛”和“盾”的交锋，让激励机制在国企内缓步前行。
2003年年末，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国资委下属中央企业负责人实施年薪制。这一制度的实施，推动了国企高管人员薪酬激励工作的开展。但是，年薪制的考核以年度，全国公务员共同天地业绩为标准，很难称得上是真正的长期激励。针对这一问题，国资委开始提倡并尝试实施各种长期激励机制。2003年底，国资委主任李荣融在公开场合表示：“2004年我们将会同科技部在高新技术中央企业进行股权激励试点。”2004年4月，国资委副主任李毅中在“中国企业人力资源管理发展论坛”上提出：“国企要努力形成与市场接轨的人才薪酬激励机制。引入人才的市场价位，建立和完善以岗位绩效工资为主体，短期薪酬分配与中长期薪酬激励有机结合，资本、技术、技能、管理等多种要素参与收入分配的新型薪酬激励机制，逐步使各类人才的收入水平基本与市场接轨”。
但是，国资委的表态并未加快国企长期激励的步伐。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提到的“特别贡献奖和中长期激励的具体办法由国资委另行制定”，至今还没有明确的措施。在国资委2004年下发的文件中，有关规定提出“除国家另有规定及经国资委同意外，企业负责人不得在企业领取年度薪酬方案（已经国资委审核）所列收入以外的其他货币性收入”；“企业主要负责人在子企业兼职取酬的，需报国资委批准”。
这些条款在一定程度上限制了国企高管人员参与到企业制定的长期激励计划中，尤其是国企集团的高管层。他们的工作对国有企业的发展至关重要，却很难参与年薪之外的其他激励机制。
定向购股权方案
目前，国内企业广泛实施的高管激励机制有十种模式之多，但大多不符合国资委的规定。新华信研究发现，相比其他激励机制，定向购股权方案比较适合国有企业实施。
定向购股权方案是指国企集团赋予被激励对象一种权利，在未来如果被激励对象达到集团与国资委签订的业绩指标，集团允许被激励对象以预先约定的价格购买一定数量的由集团持有的下属公司的普通股票。此种模式的具体操作流程如图1所示。
定向购股权方案之所以能应用于国有企业，很大程度上决定于国企改制的现状。前几年，一些国有企业曾考虑由企业高管购买集团股份，但由于集团资产庞大，高管个人所持股份所占比例过小；而集团上市困难也导致高管的股份难以抛售获益。因此，部分国有企业利用改制重新整合内部资源，将核心业务装入下属公司，并由管理层持有下属公司的股份，希望通过下属公司的上市使高管层获得激励。
在此背景下，国企集团可以在持有下属公司股票时，预留一定数量的股票，作为对激励对象行使购股权来购买的定向股票；激励对象可以选择购买集团下属上市公司（待上市公司）适当比例的股票，并通过抛售兑现获得股票的增值回报。这种方式恰恰是股权激励的本质所在。
此种模式具备四个比较突出的特点：激励对象可以通过三种途径获得长期激励机制带来的收益：股票实际价格和购买价格差价的收益，获得股票后的分红收益，抛售股票时，市场股价增值带来的收益；激励方案全盘考虑了集团整体和核心企业的统一发展。一方面，激励对象必须完成集团的业绩指标才有权选择购买股票；另一方面，只有集团核心业务快速发展，才能促使上市公司股票增值；激励对象取得的是一种权利，这种权利可以履行也可以不履行，激励对象不用承担较大的风险；激励对象是以约定价格买进股票，以市场价卖出，是分享资本。在这种模式中，激励对象只需付出数额较小的约定购买价就可以获得这种权利。
定向购股权方案考虑到在国资委的政策框架内进行：国资委限制除了年薪制外不能从企业获得货币性收入，该方案实际上授予的是一种需要购买的权利，而非收入。国资委禁止上级领导分享下属企业的利润，该方案是让激励对象有偿受让集团持有的股份，而非下属企业的收入；国资委对企业的考核主要是以利润、净资产收益率等为指标，定向购股权方案是基于企业业绩指标的完成之上的，实现了和国资委考核体系的无缝对接。
巧解融资难题
在定向购股权激励模式中，激励对象需要个人出资购买公司股份。这个过程必然涉及到购股资金来源问题。一般来说，高管层受让公司股份的支出，大约在数十万元到数千万元不等。现阶段，国企高管购股资金的不足，已经极大影响了国企高管激励机制的实施。在实践和研究中，新华信认为有四种方式可以较为合法地获得购股资金。
1．以自有资金购买。激励对象个人支付购股资金的方式不会受到任何政策和法律的限制，实施起来简单直接。但是，国有企业高管层的个人收入并不很高，而购买股份所需资金相对庞大。一般来说，激励对象个人很难拿出如此之多的购股资金。
2．按照国家规定，从企业应发未发工资和公益金项下借款。部分企业在财务上包括“应发未发工资和公益金”一项。此款项在不同企业的数额不同，用处也不尽相同。如果企业支持，激励对象可以从这笔资金中借款，用于购买企业股份。由于这笔款项属于企业内部款项，因此借贷比较方便，没有利息或者利息较少。但是，有些企业缺少这一款项，激励对象无法获得如此便捷的资金。
3．通过信托投资公司代管股票，让信托公司作为主体进行金融信贷。近年来，信托公司在国内的发展日益壮大，其业务涵盖的范围也比较广泛，通过信托公司提供金融信贷，在操作上比较规范、透明。但是，信托公司的贷款有明确的时间限制，一般以三年为限；信贷的利息也相对较高。激励对象能否在短期内偿还利息并且获得充足的奖励，仍有较大问题。
篇6
深圳市燃气集团股份有限公司是一家以城市管道燃气供应、液化石油气批发、瓶装液化石油气零售和燃气投资为主的燃气企业。2015年I收79亿元、净利润8.2亿元、加权平均净资产收益率10.15%；实际控制人为深圳市国资委。
董事会结构合理，充分发挥较早混改的领先优势。根据公司的股权结构，十五名董事中，除五名独立董事外，十名董事由各股东按持股比例分别委派。其中，中华煤气行政总裁、公司秘书、港华投资总经理和新希望集团监事都分别出任公司董事；五名独立董事的专业领域涵盖金融、管理、财会、行业等不同方面，在确保独立性的前提下，能从各自专业的角度为公司决策提供有价值的建议。科学合理的董事会结构促进公司充分发挥较早完成混改的领先优势，把国有资本的社会责任感、境外资本的严谨高效、民营资本的灵活务实有机结合，并在实践中学习行业领先企业的先进技术、吸收国内优秀企业的成功经验，优化顶层设计，为公司聚焦主业，高效稳健发展创造了有利条件。
依托资本市场，建立长效激励机制。董事会2012年审议通过了股权激励计划方案，向68名高级和中层管理人员授予1849.05万份股票期权，至今已有激励对象105人次行权1005万股。2016年，公司在做好股票期权激励计划行权工作的同时，扩大激励范围，优化激励工具，授予高级、中层管理人员以及核心管理骨干合计319人限制性股票3218.5万股。董事会利用资本市场，通过不断完善长效激励机制，把公司发展的长远目标与经营班子的个人利益有效统一，确保管理层为股东创造最大利益。
决策流程严谨，充分发挥专业委员会的关键职能。董事会下设战略委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会和提名委员会，建立了较为严谨的决策流程。各专业委员会在战略引领、高管选聘、完善长效激励机制、审计定期报告、编制经营计划等方面发挥关键职能。
沟通渠道畅通，全面提升董事会的议事效率。公司严格按照监管部门要求，通过多种方式及时如期与各位董事发出会议通知及材料，确保董事有充分时间进行调研、决策。同时，公司紧跟通讯技术发展浪潮，分别与独立董事、监事会成员建立了微信群，将公司公告、相关研究报告等有关资料及时在微信群中分享，方便公司独立董事、监事及时了解公司及行业情况和发展动向，有效降低了沟通成本，提高议事效率。
篇7
三大运营商不约而同地选择在互联网等新兴业务领域迈出混合所有制的第一步，既有从全局出发的政策考量，也是面对业务融合与竞争不得不做的现实选择。 新兴业务领域的混合探索
基础电信业务的混合所有制改革，与不同国企的功能界定、自然垄断行业改革、国家安全维护等问题相互纠缠，牵一发而动全身，需要等待有关部门统筹确定一揽子改革方案。
相比较而言，竞争性的增值电信业务较为单纯，按照中央关于改革措施成熟一批推出一批的要求，在混合所有制上先行一步顺理成章，也可以为将来主业的混合所有制改革积累经验。
面对OTT业务前所未有的冲击和行业内愈演愈烈的竞争，运营商的传统业务收入增长乏力、成本大幅上升、利润开始下滑、“管道化”风险显现，面向互联网的内容、应用、能力开放平台等新兴业务在运营商长期产业布局中的战略价值日益凸显。
运营商将自身的业务转型概括为三条曲线（语音、流量、内容和应用）的博弈，如果说语音曲线是运营商跟时间在赛跑、流量曲线是运营商之间网络和服务的比拼，那么内容和应用曲线则是运营商和互联网企业面对面地短兵相接。
其实，三大运营商很早就已经开始在互联网领域布局。
几年来，虽然得益于母体的资源支持和互联网产业的繁荣，这些互联网业务单元在客户规模、业务收入等方面获得了一定的成长，但总比互联网行业慢一拍，错过了支付、位置、社交等一个又一个业务爆发的时间窗口。
这很大程度上是因为运营商的互联网业务单元从人员结构到体制机制都继承了电信行业的老套路，组织僵化、流程繁冗、养尊处优、缺乏动力、创新不足，开发、决策、运行、激励机制与互联网水土不服。而业务单元的股权结构或者话语权格局相对单一，更是造成这种局面的一个重要原因。
要想按照互联网行业的规律改造运营商的互联网业务单元，就必须通过引入合作资本、调整优化股权结构来实现公司治理和运作方式的实质性改变，混合所有制自然成为题中之义。
但混合所有制仅是运营商互联网业务战略中的一环，同时也不仅仅是引入其他投资者和员工持股那么简单。
事实上，运营商此前组建的互联网公司也不乏与他人合资者，比如中国电信的易信和中国移动的卓望，但产品和运营效果并不理想。究其原因，便是在公司治理和运作过程中没有赋予其他股东足够的话语权，导致公司过多继承了电信行业的体制机制，市场化程度严重不足。
在这场混合所有制的长跑中，如果说引入战略投资者和实现员工持股是出发点，那么新公司基因上的“去电信化”和关系上的契约化便是两个落脚点，而按互联网行业规律办事和坚持市场化原则，则应作为跑道贯穿始终。 基因上的去电信化
基因上的“去电信化”并不是简单否定运营商母体对新公司的一切影响，而是在引入投资者的同时最大限度地实现投资者互联网基因的带入，帮助新公司按照互联网行业的发展规律重塑战略、再造组织、搞活机制、打造产品。
重塑战略的关键一在于开放，二在于取舍，必须在战略上克服电信业全程全网、但求我有的封闭保守思维和片面追求“大而全”的产业布局惯性。互联网是一个你中有我、我中有你的生态环境，一个企业不可能上下通吃，也不可能独力打造一个孤立封闭的自循环产业链。
脱离了运营商母体的新公司，要学会在“成人之美”和“借人之光”中创造价值，坚持“有所为有所不为”，将有限的资源和投入聚焦于存在比较优势的领域。
再造组织的核心是以集中化的生产组织方式替代属地化的利益格局，以扁平化的组织结构替代科层化的管理体系，由此来适应互联网业务一点接入和快速反应的需要。
在新技术条件下，按照专业分工开展集中化管理、运维、支撑，变条块分割的生产组织为条条下的集中专业运营，实现前端属地化、后端集中化，也是电信行业低成本高效运营的大势所趋。新公司的尝试可以为运营商母体的改革积累经验。
搞活机制是指在内部管理上给新公司松绑，允许其按照互联网行业的规律和企业实际管人管事配资源。
在用人机制上，取消国有企业用工编制的上限，按照实际需要配备人员，以市场化手段聘用人员，突破职务职级逐级晋升的限制，按照绩效实现人员能上能下，打开专业技术人才非管理类上升通道。在薪酬激励机制上，取消工资总额的限制，推动薪酬市场化，按行业规律确定薪酬结构，推行员工持股，实施股权激励，形成资本所有者和劳动者利益共同体，探索向项目团队整体授予期权允许团队内部自由分配。在考核机制上，改变传统的KPI考核模式，将核心指标由业务收入、利润调整到用户数量、占有率上来，适当关注利润率和成长率。
在投融资机制上，要为新公司的资本运作和腾挪创造更大空间，合理设定新公司董事会和经理层的投融资决策权限，允许其一定额度内自行决策收购、出售、换股等投融资事项，以资本的力量撬动业务布局。在内部资源配置上，实施项目制，强化对产品经理的授权，权力和资源向产品经理下沉，开展内部不同项目团队的竞争，各项目独立核算，按照市场反应配置资源，机构间的协作可以内部结算，团队内的激励可以自由决定。
在退出机制上，从市场和自身实际出发有所取舍，关注退出可实现的财务回报，实现可进可退，不脱离市场化原则搞“输血”。
上述对新公司基因的改造千头万绪，归根于新公司脱离运营商母体的独立运作，而混合所有制恰恰是实现独立运作的前提和保障。
一方面，混合所有制可以帮助新公司克服改革的阻力和障碍，突破政策的限制和束缚。如果不引入混合所有制，新公司的所有投资、人员都来源于运营商母体，从理念战略到体制机制，所有的企业基因都难免随着人员和文化而带入，触及既有利益格局和传统运作方式的各项改革将举步维艰、突破无门。
同样，不引入混合所有制，用工、薪酬、决策等机制都还必须受制于有关国有企业监管政策的刚性约束，在重大商业决策上也更容易受到非市场化因素的干预和影响。一旦在混合所有制上取得突破，公司则可能享受国资委对此释放的政策红利，回归正常公司治理也有利于公司回归市场主体地位。
另一方面，混合所有制可以为新公司带入互联网行业基因，并提供资源和业务上的协同。要想从根本上改变新公司的基因，所引入的便不能只是财务投资者，而必须是战略投资者，能够帮助新公司脱胎换骨、伴随新公司持续成长，包括互联网行业的巨头、专注于互联网领域的风险投资、股权投资基金等。
他们要么是公司进入互联网领域的教头和资助者，能够在战略制定、治理结构、经营管理、资本运作等方面为新公司提供可资借鉴的经验和可信赖的资本支持，通过人才、经验、模式、资本的输出帮助新公司尽快适应新的竞争环境；要么是新公司的协同者，能够与新公司实现资源协同和产品互补，能够彼此提供入口、内容、通用能力，帮助新公司选择符合自身实际、契合流量战略、有利能力布局、具备成长性的项目，可以尽快融入互联网的生态环境。 关系上的契约化
如果说基因上的“去电信化”是混合所有制的鲶鱼效应使新公司回归互联网行业规律、焕发内部活力，那么关系上的契约化则更具聚焦于按照市场化原则调整新公司与相关主体的外部关系。
从契约的角度重新定义新公司与运营商母体、战略投资者、董事会、管理层、员工等相关主体的关系，落脚于改进公司治理和理顺合作结算两个方面。
混合所有制下，新公司应当建立一套现代法人治理结构。新制度经济学和现代公司法理论将公司看成一系列明示或默示的合同安排，即所谓的公司“契约关系”理论。在公司这种经济现象中，各种组成人员通过一系列合同明确各自的角色，形成权利义务关系，最终缔造公司的存在。这一理论有效地解释了公司与组成人员之间的平等主体关系和公司意思自治原则。
从上述理论出发，引入混合所有制之后，新公司与运营商母体之间便不再是类行政化的上下级关系，而是平等主体之间的契约关系。运营商母体只是公司的股东之一，与其他战略投资者、持股的管理层和员工在股东地位上并无二致。
公司章程作为他们制定或接受的共同契约，对他们产生约束力。股东只能在公司法和章程规定的事项范围内，享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。尽管运营商可能是大股东，但也只能和其他股东一道，通过行使表决权来选择董事、决策股东会职权范围内的其他事项。
如果是有限责任公司，只要章程有规定，股东的表决权甚至可以不按照出资比例分配，并且任何股东都不能随意干涉公司事务。
运营商母体必须改变通过发文件指挥下属公司的管理方式，不能对公司的具体业务指手画脚、横加干涉甚至越俎代庖。公司运作的独立性将因其独立人格而获得法律确认，并凭借多元股权结构最终得以落实。
相应地，公司、股东和董事、监事之间也是平等主体间的契约关系。董事会是公司的日常决策机构，由股东会选举产生、对股东会负责，但其职权范围来源公司法和章程（董事、监事默示接受的共同契约）。除法定职权外，公司法允许公司章程对董事会职权进行补充性规定。
考虑到互联网行业灵活、创新、瞬息万变的特点，应当通过章程赋予新公司董事会更大的权限，比如一定金额下投融资和资产出售的决策权、股东会授权下员工持股计划和股权激励计划的方案决策权，等等。董事、监事一经任命便在该范围内行使职权，一人一票，并对公司（而非股东）负有忠实义务和勤勉义务。
董事、监事行使职权的行为仅代表他个人的意志、操守和商业判断，而不必听命于选举他的股东。股东会可以决定董事、监事的薪酬和激励方案，设置经营业绩考核指标。董事、监事接受任命后，即视为与公司达成薪酬和激励协议，公司应当根据期末的经营业绩考核情况兑现薪酬和激励方案。
包括总经理、副总经理、财务负责人在内的高级管理人员，由董事会产生、对董事会负责。公司总经理负责公司的日常经营管理，同样享有公司法和章程（默示接受的共同契约）规定的职权，并根据公司内部规章将权力授予公司的有关机构和人员。
公司章程可以根据实际情况对总经理职权进行补充，比如赋予其在董事会一般授权下员工持股计划和股权激励计划的执行权等。董事会同样不应越权干涉总经理行使职权。董事会决定高级管理人员的薪酬、激励和考核方案，并由公司将其转化为与职业经理人的劳动合同。同理，核心员工与公司之间的关系，也是劳动合同和股权认购合同关系。
在公司治理结构和日常经营管理中，新公司和各类组成者之间都是平等主体的契约关系，基于自愿和市场化原则而建立。各自的职权范围因公司法和章程的规定而具有确定性，不应被越权干涉。
这是一个过于理想化以至于实现起来非常艰难的公司治理结构，但它是混合所有制下新公司独立于运营商母体的方向性保障，是获得市场化活力的源泉。
除了公司治理，新公司不可避免地将与运营商母体、战略投资者展开资源协同和业务合作。这种协同和合作同样是契约关系，应当坚持按照市场化原则开展。在新公司成立初期，运营商母体可以将资源和能力向新公司适当倾斜，但应当将其视为投入并予以权益化。从长期看，无论是接入还是结算，都应该按市场化规则进行，应当避免电信业务和互联网业务的交叉补贴。
综合来看，运营商互联网业务单元的混合所有制是一系列复杂的业务和制度安排，不能简单化为对外引资和职工持股。这个过程要关注运营商母体的改革诉求和决心，要关注战略投资者的基因带入和协同效应，关注股权激励效果和节奏。改革的一切部署都应当围绕着新公司的独立运作展开，最终落脚于企业基因的“去电信化”和主体关系的契约化。
凡事预则立，不预则废。行百里者半九十。这场改革内容庞杂，过程艰难，需要系统的规划和长期的坚持。任何简单化、草率化的颟酣和莽撞，到头来都可能葬送这场改革。
无论如何，我们还是期待着混合所有制改革后的新公司脱胎换骨，真正成为遵循互联网行业规律、坚持市场化原则的市场主体，摆脱戴着镣铐在悬崖上舞蹈的危险与尴尬。
篇8
关键词：薪酬管理；绩效管理；创新；激励
1 企业薪酬绩效管理现状分析
（一）当今企业薪酬管理现状
21世纪以来，人才竞争异常激烈，我国企业在人才竞争中一直处于劣势，人才外流相当严重。跨国公司的进入，利用其雄厚的资金和优厚的待遇，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才挑战。虽然我国有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，在激励制度和薪酬设计上先后进行了一系列的改革，从传统的计划经济体制下的吃“大锅饭”向市场经济体制下的分配制度转轨[1]。但是企业的内部分配机制还缺乏一套科学完备的薪酬管理制度，缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，这些问题都严重制约着薪酬分配制度改革的进行。因此企业的分配迫切需要科学化、规范化和制度化。
（二）薪酬管理存在的问题
1、平均主义严重
第一，我国企业中，员工的业绩与收入不相称。在我国企业中由于受传统思想的影响，很多高级管理人员不敢拿自己应得的收入。由于受计划经济体制和平均主义的影响，不少高级管理人员自己拿低报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，极大地打消了工作的积极性。第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部关键的技术、管理岗位人员的工资水平相与普通岗位人员的工资收入差距不大，工龄和资历占重要地位，与受教育程度、是否企业关键核心岗位关系不大。这种分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化。
2、激励方式单一
如果对员工长期激励不足，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期发展和长远利益着想。从目前状况看，薪酬激励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式重视程度不够。
（三）绩效管理误区
1、思想上认识不足
当今随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理成为企业管理中的关键，而绩效管理又是人力资源管理重要的一部分，但不是仅仅凭着人力资源部制定一个“完善”的考核指标就万事大吉。公司要提高绩效需要将经营任务落实到具体的人身上，人力资源部门需要为公司建立一个提高绩效的共享的制度平台，公司各部门应在绩效制度的平台上做好部门员工的绩效管理。
2、绩效体系不健全
绩效管理是一个长久性的问题，但对许多管理者来说还只是停留在概念的阶段，没有更深层次的认识和理解，这给企业绩效再生的推进造成了很大障碍，使绩效管理偏离了正常的运行轨道。另外，管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，届时考核的“含金量”就只剩下水分而已，员工对考核结果是不满意的[2]。
2 建立薪酬与绩效管理协同体系
（一）打破绝对平均主义
公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信付出将会得到相应的回报。否则工作积极性与主动性将大打折扣。但是并不是说在同一企业工作的员工工资是完全相等的。
薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，必须做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、难易程度、所需承担的责任大小以及所需要工作能力、态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，这是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。
对外公平，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。提高企业的竞争力。
（二）完善创新薪酬管理制度
在现代市场中，每个企业都有不同的性质，同一企业内部又有许多形态各异的工作岗位，企业的薪酬管理制度也需要不断完善和创新。企业应建立以岗位工资为主的基本工资制度；实行灵活多样的工资支付形式，如实行资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式。适当的实行年薪制、以及职务货币化消费制度等激励方式
（三）实现激励方式多样化
劳动、资本、技术是生产要素，经营管理也是一种独立的生产要素，产生经营效益。因此，要进一步搞活企业，充分调动经营者、科技人员、广大劳动者的积极性和创造性，必须在“按劳分配”为主体的基础上实行按要素分配的方式，根据实际情况，实行经营者、职工持股和技术入股等形式，实现分配形式多样化。
实施股权激励有利于建立经营者的长期激励机制，应当积极实行。实行股权激励的企业可引入独立董事制度，组建企业薪酬委员会，由薪酬委员会提出股权激励方案，禁止经营者自己决定自己的收入分配。试行股权激励，要注意处理好上市公司和存续企业之间的关系，合理调节两部分企业，特别是经营者之间的利益关系。
（四）正确认识绩效管理
要想有效地实施绩效管理，就要从思想重视绩效管理，正确认识绩效管理的理念，让绩效考核思想深入员工心中。首先，转变观念要从企业高层做起，要唤起企业高层对绩效管理的重视作用，贯穿始终，直到绩效管理完全实施后；其次，在绩效管理实施过程中要摆正各部门、尤其是人力资源部的位置。最后，需对企业全体员工进行一次观念再造，让每一个部门和员工都认识到绩效管理的重要性，从而赋予每个员工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整体管理水平。使员工明确绩效管理的作用，从而主动配合企业做好绩效管理工作。
（五）建立完整的绩效管理体系
建立完整的绩效管理体系，就是建立绩效管理的流程，从管理流程式的角度加以解决。使绩效考核融入到管理流程之中，成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常，一个完整的绩效管理体系必须具备几个流程：设定绩效目标，持续不断的沟通、收集绩效资料、表成文档记录、绩效考核、绩效管理体系的诊断和提高[3]。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成一个完整的管理良性循环。目标有了，过程式的沟通和业绩辅导有了，绩效记录有了，再做员工的绩效考核就容易得多。
参考文献
[1]赖志花等：关于激励―薪酬体系的探讨，地质技术经济管理，2004年第1期.
[2]霍楚红：建立科学的员工绩效管理系统，中山大学学报论丛，2002年第4期，第14-21页.
[3]马丽南：试论企业绩效管理中存在的问题及其对策，科技资讯，2007年第4期.
篇9
关键词：民营企业;经营管理模式;优化
一、民营企业经营管理模式存在的问题
首先，集权式管理模式的弊端。大多数的民营企业采取集权式管理组织形式，这种形式的主要特征是，经营权与所有权是结合在一起的，一旦企业的规模扩大，就会暴露出很多的缺陷与问题，导致很多企业管理者个人没有足够的能力去应对。管理者自身的知识更新速度较慢，仅依靠管理者个人力量，是无法适应时代的发展以及企业也发展;其次当前企业经营管理模式缺乏系统规划发展战略与目标，很多民营企业没有与企业的产业的特点与优势制定适合企业发展的长远战略与目标，把发展目标局限于某一阶段的产值、销售收入以及利润等经济指标范围内，很少分析当前市场的发展形势以及竞争对手实际情况等，从而制约了民营企业的发展;再次，当前民营企业的信用度较低，融资较为困难。在经营过程中，民营企业主要的融资渠道主要向银行借贷，受银行贷的审核速度以及企业的资金需求程度等因素的影响，大多企业又会选择短期借贷，但是由于民营企业经营管理模式存在弊端，财务报表不完整且有没有合适的抵押物等，导致民营企业信用度低，银行贷款审核较为严格，给民营企业的发展造成一定的阻碍;最后，企业主素质水平不高。民营企业中的大多数企业主素质不高，虽他们有经济运作积累方面的经验，但却缺乏现代企业经营管理知识，对市场的运行规律缺少理性的判断与分析，仅是凭着经验进行决断，可能会由于失误，给企业带来重大损失，阻碍民营企业的发展。
二、当前民营企业经营管理模式的优化策略
（一）民营企业经营管理优化。随着企业的发展，企业现有管理体系与流程也会有所改变，相关部门在新业务管控模式发生变更时应该及时制定符合新业务变更的先关制度以及流程，并在每年年底修订民营企业管理制度，避免出现实际操作与规定不一致的情况，在更新制度时应该由综合管理部门牵头统一规划，其他部门辅助完成，如果在操作过程中出现矛盾由综合管理部门进行裁判与决定。
（二）对民营企业融资管理进行优化。当前民营企业外部融资环境相对较差，同时又缺乏科学理性的融资管理，导致企业资金使用率很低，增加了企业的经营风险，因此有必要对企业的融资管理进行优化，企业可以通过提高企业资金使用率以及扩大内部盈余积累等方式对融资管理进行优化。民营企业应给根据企业未来长期发展进行整体规划，充分且全面的制定适合企业发展的最佳融资结构，首先可以根据融资来源结构与数量入手进行分析，从而预测出企业未来的融资能力;其次，科学合理规划与企业发展战略目标相一致的投资方案;再次，以各个项目资金需求、项目需求特性及融资来源资金成本为依据，更好的解决融资分配的问题，使资金成本、财务风险以及创造价值之间达到平衡，从而维护企业的正常运营。
（三）民营企业组织结构优化。首先，要完善激励机制，可以采用股权激励员工，可以有效的增强企业的凝聚力与想象，有助于企业管理短腿与技术团队的稳定，也可以更好的吸引优秀人才。股权激励可以促使员工个人利益与企业利益捆绑在一起，更好的促进企业的发展;其次，民营企业根据各部门职能不同设置不同的管理团队，并要加强各团队部门的协作与分工，从而提高管理效率。除此之外，企业要利用先进技术需要构建新型组织结构，促进员工之间的合作交流与知识共享，增强企业主管以及员工的知识水平与素质。企业要坚强管理创新手段加强企业文化建设，使员工从精神上受到熏陶，引导日常经营行为，提高诚信意识，推动企业健康开速发展。
总之：在市场竞争激烈的情况下，民营企业的管理模式直接关系到企业的生存与发展，因此，必须优化当前民营企业经营管理模式，改变当前民营企业的经营管理现状，促使民营企业快速健康发展。
参考文献：
篇10
一、关键人才流失对中小企业的影响
企业关键人才的工作成果决定了企业的大部分利润,是企业长盛不衰的动力所在,他们的去向关系着企业的兴衰成败,并影响到其他员工的情绪和心理,其主要影响可归结为以下几个方面:
(一)导致企业的智力资产严重流失
关键人才流失,将会带走企业的核心技术及商业机密,而他们多数会继续从事本行业的工作,这无疑增强了其他企业的竞争力,减弱了本企业的发展势头。
(二)导致企业经营成本的提升
关键人才具备一般员工所没有的特殊技能,企业需花费更多的时间和费用去招聘。而从他们的离开到重新找到新的关键人才,需要很长的时间。
(三)导致人才流失的“集体性”效应
关键人才流失会减弱企业的管理水平,会沉重打击普通员工的工作积极性,有些员工也会跟随关键员工出走。
(四)影响企业的社会声誉和市场竞争力
关键人才的流失,会使原有老客户对企业失去信心,甚至会直接带走大批客户,造成企业客户资源的流失和市场信誉的损害。
二、中小企业关键人才流失原因
(一)发展的资源和机会较少
离开中小企业的关键员工大多都为寻求更好的发展机遇,同行业的竞争对手也往往通过各种手段“诱惑”挖角,以形成自身的竞争力。许多中小企业受规模限制,在经营策略及经营手段上短期行为和投机心理严重,员工缺乏必要的发展空间和成长机会,因此,一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。
(二)管理体制存在弊端
许多中小企业内部管理制度不完善、组织结构不合理,相当一部分中小企业,实行原始的家族式管理,挫伤了人才的积极性和创造性。外来人才对企业缺乏认同感,不愿与企业同舟共济,而且由于权力的过度集中,使得中下层管理人员的权力有限。过分依赖高层管理人员,尤其是过分看中企业主的个人能力,使得关键人才觉得自己没有用武之地。
(三)人才激励手段单一
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造出更大的价值。中小企业的激励手段多以物质奖励为主,而不愿意在员工培训上进行投资,至于职业生涯设计就更无从谈起,致使企业内的人才往往觉得前途渺茫、动力不足,如果中小企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇,另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有自身特色的非物质待遇,这样的中小企业就难以吸引和留住人才。
(四)缺乏互信双赢的心理契约
在市场经济中,企业要成功就必须在产品市场和人力资源市场取得平衡和优势。只有拥有合格的员工才能拥有满意的顾客。而要得到优秀人才的认可,企业就必须认真了解他们的需求,真正理解他们的期望,只有尊重员工的个人发展,将员工个人的目标和企业的目标协调一致,才能充分发挥员工的潜能,并将员工长期留在企业。若企业用人太过功利,将员工视为谋利工具,缺乏和员工同舟共济、共同发展、互信双赢的心理契约,关键员工也就难以有强烈的归属感和向心力。
三、中小企业关键人才流失应对策略
(一)建立科学的人才培养方案
企业进行人才培养的目的就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩,推动组织和个人的不断进步,实现组织和个人的双重发展。队伍稳定与否,不仅与报酬高低、环境好坏有关,同时与能否使其自身得到提高和发展有直接关系。只有建立健全自身的人才培养方案,使各个层次的人才,尤其是关键人才有良好的自我提升机会,才能更好的留住他们。
(二)塑造同舟共济的企业文化
企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象,它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式,是全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。共同的价值观、信念会使员工凝聚成一个整体,增强企业的凝聚力和向心力,这才是企业发展的核心竞争力。优秀的企业文化可以产生强大的凝聚力,关键人才对公司文化从心理上越认同,那么他留在这里的愿望就越强烈。中小企业应努力为关键人才的工作营造一个轻松愉快的环境,以人为本,充分重视人才,用理想和文化影响和吸引关键人才,用共同的事业追求去凝聚人心。
(三)加强关键员工的远期激励
中小企业在发展初期,没有能力为员工提供良好的条件,所以必须加强对他们的远期激励,让他们有机会分享企业成功后的利润和财富,在承担高风险的同时拥有高回报。远期激励的方法很多,比如股权激励,股票期权激励,虚拟股权激励等。这些远期激励既有作为物质激励的一面,体现在关键员工可以获得相应的剩余索取权,又有作为精神激励的一面,体现在关键员工享有某种形式的公司“产权”,以一种“股东”的身份去工作,关键员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定,便会产生巨大的荣誉感,从而会减少道德风险和人才流失的可能性。
(四)注重员工职业生涯规划
企业的另一项重要职责,是帮助员工完成其职业生涯规划,并以之为契机激励员工取得更大的进步,为企业创造更多的价值,达到员工和企业共同成长的“双赢”效果,否则员工往往会因为职业目标的不明确而另寻出路,越是有能力的人,这种想法越坚定,结果导致企业进入恶性循环。传统职业途径只有纵向向上发展的一条路径,中小企业管理岗位有限,却有大量的人员竞争,这导致员工缺少了前进的动力和对企业的认同,可以采用双重职业途径解决这个问题,专业人员可以自由选择在专业轨道上或管理轨道上得到发展,两个轨道同一等级的管理人员和专业人员在地位上是平等的,在公司内部,管理和技术相应层次上的报酬和地位都应是可比的。
(五)建立关键人才流失处置预案
