优秀员工奖励制度范文

导语：如何才能写好一篇优秀员工奖励制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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21世纪现代化企业的竞争内容从某种角度可以完全归结为人才的竞争，由于企业中最活跃的因素就是人才，那么从企业的角度来看，只有员工的高质量才能保证企业战略目的的有效实施，这就使得人力资源管理最为重要的手段———薪酬管理应当如何应用渐渐成为了企业所面临的棘手难题。在现行的薪酬体制下，一部分电力企业在薪酬管理方面或多或少地还存在着一些不足之处，因此，如何通过建立科学有效的薪酬管理制度，培养企业的优秀工作氛围，如何通过分配好各员工的薪资，最大化地调动各级员工工作的积极性，从而最终达到推行企业绩效的目的，值得相关的电力企业的薪酬管理人员进一步思考。

二、现阶段电力企业薪酬管理中存在的问题分析

1.薪酬制度不合理，平均主义思想严重

随着近年来我国经济实力的迅速增强，我国民生的相关基础行业也得到了迅速的发展，其中，电力行业相较于数十年前更是有了质的改变。但我国改革开放虽然已有多年，我国电力企业的国有垄断地位仍然尚未动摇。现阶段的电力企业基本是由国家负责，由国家掌控企业的生产和经营状况，这种国有垄断体制虽然使得电力企业有着得天独厚的发展优势，但也使得电力企业的平均主义思想严重，使得企业员工的薪酬水平与工作绩效没有明显关联，使得电力企业的员工缺乏了像其他行业员工一样的工作积极性，无法给企业创造更大的经济利益。除此以外，这种国有垄断体制也不利于企业及时准确地获取当今社会主义市场体系的总体行情，不利于收集同类型企业之间各种薪酬水平的相关数据，使得企业的薪酬制度与现阶段的社会市场经济体系严重脱节，导致当电力企业处于不同的发展阶段时，企业的人力资源管理者往往未能做到及时对企业员工的薪酬进行适当的调整，进而使得电力企业员工的工作积极性普遍不高。

2.缺乏完善的薪酬分配机制与奖励机制

在电力企业中，薪酬分配机制和奖励机制的规范与否，往往决定着这些机制是否具有真正的价值与内涵。但现阶段，一部分电力企业在企业内部还存在着薪酬分配机制和奖励机制的不规范现象，例如部分企业对于优秀员工没有给予足够的重视，把这样的员工和能力一般的员工同等对待，或是对于劳动强度大和劳动强度小的企业员工没有加以区分，而是安排在相同的薪酬水平上。长此以往将会使得员工的积极性丧失，进而导致优秀人才的流失。另一方面，电力企业中的奖励机制也还存在一定的单一性，所采用的奖励形式多是以物质激励，缺乏精神方面的激励机制，不利于挖掘出优秀员工内在的精神动力，不能充分满足员工自我价值肯定等深层次的精神需求，这同样会导致优秀人才的流失。

3.企业组织机构设置不够合理

电力企业的相关部门往往由于人工成本、人员编制等多方面的原因，在挖掘和培养系统内调配员工的同时，往往会通过新增上级批复用工、自聘用工、劳务派遣等方式补充劳动用工需求，这就使得一些部门人浮于事，工作量少。而有些岗位人员的工作人员职责不清，出现问题时相互推卸责任，有些岗位的工作人员则身兼数职，无法保证自身的工作质量，对于此，电力企业需要改善自身的组织机构编制，完善不同岗位的组织与管理，加强不同部门之间的合作与交流，使得不同岗位的人员之间既能够充分交流合作，也能保证自身的工作质量。

三、改进电力企业薪酬管理制度的对策分析

1.为企业提供良好的外部环境，加强企业文化建设

虽然现阶段电力企业的国有垄断体系难以改变，但政府需要给企业提供良好的外部环境，包括生产权力自主、经营自主，从而使得企业能够拥有更大的自，进而形成良好的工作氛围。有了良好的工作氛围，企业内部也就自然会充满生机和活力，员工的精神面貌也会焕然一新。另一方面，由于电力企业薪酬制度中的平均主义思想已经根深蒂固，严重阻碍了电力企业的进一步发展与创新，因此，电力企业需要从此处着手，创造一种能够使企业员工认同的核心价值观念和使命感，培养员工的自豪感和成就感，加强企业自身的吸引力，形成优秀的企业文化，进而吸引更多的优秀人才，使得具有激励作用的薪酬制度不断得到完善。

2.切实加强薪酬管理基础工作，树立以人为本的薪酬管理理念

①要形成科学的薪酬评价体系。对于工作压力较大，要求较高以及劳动强度大的岗位的员工可考虑给予一定的津贴或是提升薪酬，同时，尽量使得薪酬能够形成分层概念，使高职称的员工、高技术的员工以及科技人员和能解决企业运作过程中实际问题的专家能够在薪酬的倾斜上体现自己的核心价值观，满足自身的内心情感需求。②在用人问题上，要严格按照德才兼备、注重实绩的原则，通过了解各岗位的工作环境、劳动强度、职责大小，进一步重视高素质人才，树立以人为本的薪酬管理理念，适当提升其薪酬，避免人才流失。

3.建立合理的奖励制度与福利制度

企业如果想进一步完善现有的薪酬管理水平，奖励制度和福利制度同样需要加强。国有电力企业应结合自身发展的相关战略方针，在对优秀员工进行物质奖励，薪酬提高的同时，加强更深层面的精神奖励，使得优秀员工在企业中拥有更强的归属感，愿意进一步为企业做出更大的贡献。同时，电力企业也需要进一步完善养老保险、医疗保险、住房公积金等福利制度，发挥薪酬制度的激励作用和杠杆作用，从而达到完善国家所提出的劳有所养、住有所居、病有所医的科学发展理念的目的，以便更好地留住优秀人才。

4.建立开放有效的双向沟通模式

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的作用，不仅取决于薪酬设计的科学性与完备性，还取决于薪酬管理人员在设计过程中是否与员工进行了有效的沟通。好的薪酬体系应当不仅仅是纸上谈兵，而是要符合当今社会主义市场的基本行情，同时员工也能够较好地接受。只有满足这些条件，新的薪酬体系才能起到应有的作用。实际上，企业设计的薪酬体系不仅与现有员工的工作积极性密切相关，在招聘员工和宣传企业时还反映了企业的文化氛围和自身形象，因此，只有建立开放有效的双向沟通模式，才能更好地使员工愿意为企业做出贡献。

四、结语

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2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）；

3、薪酬调查的范围与方法

4、本次调查计划与成员分工、完成时间

二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）；

2、职位描述与任职资格条件；

3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等；

4、将薪酬调查结果图表化

三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；

注意：

1、人员分工明确并可记录；

2、报告简洁，图文并茂，形象直观；

3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；

附件：

明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告

一、报告简要

在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。

作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。

本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。

二、调查报告内容

（一）、调查对象

本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。

（二）、薪酬构成

通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部

营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构主

要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。

非货币薪酬：

在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。

货币薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最为重视的一部分。

参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。

（2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要由绩效工资和其他货币性奖励组成。

绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下：

绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分

其他货币性奖励包括很多个方面，主要有：

②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则会给员工100元的奖励。

③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励，具体奖励金额看提案的优秀程度；

④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。

⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到100元的奖励。

当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣10块；违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣10元；请假扣当天工资，且不能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣10元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。

2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。

综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为：

直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资-罚款

间接薪酬=福利保障+其他优惠项目

货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬

总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬

（三）、员工人数及对应的基本工资

在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图：

三、综合分析

从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图1）相对合理，但也存在着一些不足之处。

2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员工的尊重需要。

3、从表1中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。

（二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如：创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。

2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。

（三）我的薪酬建议：

1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的外部竞争性，吸引优秀人才。

2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。

3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。

4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成工作任务。

5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。

四、总结

科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。

薪酬调研报告（二）

通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。

在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。

一、职位匹配

在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。

二、市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。

如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。

三、架构设计与薪酬调整

我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。

若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

薪酬调研报告（三）

中国水务行业个人薪酬福利

受访者填报信息显示，水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费，接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品；两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励；接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴；还有8.6%的受访者享受旅游补贴。

中国水务行业薪酬福利现状、问题

中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段，从等级2晋升到等级3，员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升，这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员，企业用工成本随之增加。

中国水务行业正处于快速发展、整合时期，结构性供需矛盾不可避免。一方面，企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的之间的矛盾比较凸显。

由于人才供给不到位，企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角，这种现象在水务行业不乏案例。另外，企业提供的高薪往往远远高过企业实际支付能力，这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。

中国水务行业薪酬福利发展趋势

随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化，水务行业人才供需结构会趋于合理化，人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。

篇3

对于饭店业来说， 人力资源在企业中有着举足轻重的地位。在激烈的人才竞争时代， 饭店要想吸引和留住优秀人才， 就必须将员工第一的理念深入贯彻到人力资源管理工作中，这也是提高服务质量的一项重要保证。

没有满意的员工， 就没有满意的顾客。在服务工作中员工与顾客直接接触。员工的工作情绪、态度、言谈举止会直接影响服务质量的高低。饭店要想为顾客提供优质服务， 就必须将员工放在第一位， 充分了解员工的想法，考虑员工的需要。那么，饭店在人力资源管理之中应如何贯彻员工第一的理念，我认为可以从以下几个方面着手：

一、员工的招聘和录用

大多数饭店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中， 通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息， 从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意， 是否能胜任其职。就像有的学生想到就点去做实习生，应聘的时候信心满满，工作了一段以后却表示自己对所从事的工作毫无兴趣。大量研究表明， 如果在招聘本文由收集整理工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容， 自己在饭店将来可能的发展状况及所将会面临的困难， 将会有助于饭店选择到更为优秀的员工， 也有助于坚定其在饭店长期工作和奋斗的信心， 增强企业的凝聚力。因此， 饭店应在员工招聘中向求职者全面客观地介绍饭店情况，员工工作的内容、要求， 饭店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在饭店工作。

二、根据员工自身特点帮助其制定职业生涯计划

饭店应从员工一入店就开始指导员工确定自身的职业目标， 帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失， 提高员工的满意感。

三、关心员工生活，增强员工对酒店的信任

关爱员工，公平地对待每一位员工，为员工营造一个关心、信任和尊重的氛围关心员工的工作和生活，视员工为酒店最有价值的资产，为员工提供培训和发展的机会。相信每个员工都想有所作为，酒店应该创造一个鼓励员工积极进取、恪尽职责的良好环境。

一些大型酒店创设了客房"免检员"，即是体现酒店对员工信任的一个范例。客房"免检员"不仅获得业内一种崇高的荣誉，而且获得酒店给予的一定奖励，体现了酒店对优秀员工的充分信任，对于广大员工也具有榜样作用和激励作用。相对于其他行业来说， 饭店的员工一般工作压力较大， 可自由支配的时间较少。管理者应从生活上多关心员工， 为员工提供各种方便， 解除员工的后顾之忧。

四、建立合理有效的薪酬体系与激励机制

为了有效地对员工进行激励， 饭店必须要从员工的需要出发， 建立一套完善的报酬体系。它应该包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬3 个方面内容。

1.直接报酬

直接报酬主要指饭店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇， 饭店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别， 各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低， 工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。饭店还应采用年功序列奖励制度， 根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外， 饭店还可实施利益共享计划， 设立职工股， 让员工成为企业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人marriot 便是第一个倡导利润共享计划的人。在90 年代马里奥特饭店每年要拨出约2000 多万美元的利润来发给员工。

2.间接报酬

间接报酬主要指员工的福利。现在， 饭店大多采用统一的方式， 为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上， 由于员工个性的不同， 对各种福利的价值的主观评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大， 饭店应考虑员工的个人需要， 给予员工充分自主权， 为员工提供自助餐式的福利， 由员工自行选择。比较切实可行的做法便是： 饭店为每一个员工建立一个灵活的、规定具体的金额的福利消费帐目， 并为每种福利标明价格。员工可以自行选择福利项目， 直到他们帐户中的金额用完为止。

3.非金钱性报酬

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关键词：薪酬管理 战略人力资源管理 战略

一、案例：W公司的薪酬管理制度

W公司是南京某私营能源贸易有限公司，由于能源行业近几年的走俏，公司业务得到空前发展，公司从原本只有20多人的规模在两年之内增至200多人。公司总部设在南京，主要负责全公司的管理工作以及协调下面各个办事处的业务。下面共设有9个办事处，其中一部分负责销售，一部分负责采购。办事处中除了办事处主任，其他所有的管理职位都由业务人员兼任。随着公司规模的迅速扩大，原有的公司制度表现出越来越不能适应公司的发展需要，员工对公司的薪酬管理制度意见很大。

公司现行的薪酬体系主要是按岗位等级来付酬，不区分工作类型，例如，财务、人力资源管理与行政等不同部门之间，员工工资的差异主要体现在不同职务等级上。还有一部分员工的工资是由总经理与员工私自商议决定。公司扩张前，员工中有很大一部分是公司所有者的亲戚朋友，员工总数也不多，所以在管理中，对表现好的员工的奖励经常是私下里给红包，没有明文的奖金发放管理制度。在当时的情况下，员工对此比较满意。随着员工人数的增多，没有规范的奖励制度，越来越使管理者感到难以进行有效的管理。如果要奖励那些做得好的员工或想留下那些想辞职的员工，公司通常的做法是给予升职或兼职（因为只有升职或兼职才可以获得工资的提高）。公司原来已有员工的学历层次大多较低，而新招聘的员工则绝大多数都是大学本科学历。这些学生与原有员工在同样的岗位上如何付酬就是一个很大的问题。一开始，公司的做法是所有岗位一样，但这样新招聘的员工由于工资太低，流动性很大，几乎留不住人。后来公司为了留住这些员工，就让这些员工进行兼职，这样可以得到兼职工资，但这又导致了原有员工的不满，他们在公司服务多年，经验丰富，而这些刚毕业的学生一去拿的工资比他们还高。

二、案例分析

像W公司这样的民营企业在全国有很多，它们的特点是企业规模小，机制灵活，员工里面有相当一部分是公司所有者的亲朋好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同时担任管理者的角色。对于员工薪酬的发放，一般是比照市场水平。不同岗位类型的员工之间工资差异大多不明显，工资差异主要通过不同的岗位等级来体现。较多实行保密工资，管理者私下的活动余地比较大。在公司规模不大的时候，这种薪酬体系一般能够应付，可是随着公司规模的扩大，问题就会越来越多。主要表现在以下几个方面：

1.没有从战略高度来进行薪酬管理，把薪酬管理看作是发放工资的事务性工作。薪酬制度应该体现出企业的发展战略与企业文化。付酬因子的选取以及薪酬结构中各个构成部分的不同比重应该能够反应公司的价值理念。不同的薪酬制度会引导出员工的不同行为，如技能工资会引导员工追求技能的提高；绩效工资会让员工追求绩效的提高。同时，这种薪酬体系中还存在的一个问题是薪酬管理没有与绩效管理、岗位评价、员工的职业生涯发展等人力资源管理中的其他实践活动紧密配合。

2.只有晋升才能提高工资，这不利于员工发挥能力优势，不利于造就工作岗位上的明星。如果只有调整岗位等级才能获得工资的增加，每位员工势必都希望自己能得到提升，这样就不利于创造每个工作岗位上的明星。因为优秀的员工最终都会被提升，导致优秀的员工不能在同一岗位上工作很长时间（如果不被提升，又不能获得工资的增加，就会主动离职），而很多工作是需要进一步钻研和经验积累的。而且，并不是每一位在本职岗位绩效优秀的员工都适合被晋升到更高一级的管理岗位，这可能会导致“彼得原理”所阐述的结果：员工如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，这样直至到达他所不能胜任的职位，最终使每一个职位都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

3.存在严重的内部不公平。工资额的确定存在很大的随意性。不同岗位的基本工资，大多是由管理者根据自己的判断主观确定，不能很好地反映岗位的真正价值，没有根据对岗位的真正价值来付给薪酬，引起员工不满。

4.薪酬制度缺乏激励与约束作用。由于没有规范的奖惩制度，对做得好和做得不好的员工没有区别，不能奖优罚劣。就算有个别出色的员工最后能获得提升，这个反馈也缺乏及时性。有些优秀员工可能因为反馈周期太长，不能得到及时提薪而离职。

5.随意性较大，没有规范的薪酬管理制度。像W公司这类的民营企业，其管理体制中的最大优点是灵活性，没有太多规章制度的束缚，留给管理者的活动余地比较大。但这同时增加了管理者工作的难度。由于缺乏明确的规章制度，没有制度可依，即使是合理的处理方式也可能让员工感到不公平，容易导致员工的不满。

三、如何构建基于战略的薪酬管理体系

人力资源管理制度要与企业的发展战略相结合，必须做到两个方面的整合：垂直方向的整合，即人力资源管理必须与组织发展战略相整合，与公司的企业文化相匹配；水平方向的整合，即人力资源管理实践各项职能之间的整合，如薪酬管理与绩效管理、招聘、岗位评价、晋升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作为人力资源管理体系的重要组成部分，既要与企业的发展战略与组织文化实行纵向整合，又要与人力资源管理中的其他环节，如绩效考核、岗位评价、职业生涯发展等进行横向整合。

W公司目前正处于快速发展期，公司业务不断增长，员工规模不断扩大。与此相适应，企业的人力资源战略也应是发展型的。目前企业虽具有高成长期望，但是不具备相应的人员组织准备。为了提高公司执行战略规划的能力，适应组织人力资源准备不足的状况，公司选择的人力资源战略应该达到以下三大目标：一是要大力投资人力资源，吸引优秀人才，留住核心人才，同时加紧进行企业内部人才的培养；二是要充分调动员工的工作积极性，创造每个工作岗位上的明星，并且让每位员工在工作中能够发挥自己的最大优势；三是要实行优胜劣汰，确实让留在公司里的员工能为企业创造价值。

为了配合企业的人力资源战略，W公司就必须制定相应的薪酬管理体系。W公司主要从以下几个方面来构建和改进本公司的薪酬管理体系：

1.设计薪酬管理体系的首要目标是：能够吸引优秀人才，留住优秀员工和潜在人才。为了达到这个目标，W公司主要采取的措施是：一是保证公司的薪酬水平具有一定的外部竞争力，即与同行业的其他企业相比，至少处于中等以上水平；二是保证公司的薪酬水平具有内部公平性，减少员工由于内部的相互比较而产生的不公平感，提高满意感。公司目前的薪酬水平还是具有一定的外部竞争力，主要存在的是内部公平的问题。为了达到内部公平，公司在岗位分析的基础上，对所有岗位进行岗位评价。在做岗位评价时，付酬因子的选取与公司的整体发展战略以及目前的人力资源管理战略相一致。薪酬体系的建立以岗位评价的结果为基础。

2.薪酬制度必须能够鼓励员工主动追求工作绩效的提高。为了达到这个目标，W公司让每位员工的薪酬都与各自的绩效挂钩，结合绩效考评结果进行工资和奖金的调整。为了让绩效考核以及相应的工资调整对员工有更好的调动积极性的作用，W公司利用了及时反馈的原则，及时调薪，只要每年的绩效考核中有两次为优（公司实行的是季度考核），工资可以立即向上晋升一级。这样使员工可以很快看到自己绩效上的提高带来的收入上的增加。同时，如果有的员工绩效连续一段时间都跟不上，也实行自动淘汰的机制。通过绩效考核和薪酬制度的紧密配合，很好地提高了员工的工作积极性。

3.薪酬制度必须能让员工发挥自身最大优势，更好地配置人力资源。原有的薪酬制度只能通过调整岗位等级才能获得工资的增加，为了解决这个问题，W公司采用了宽带薪酬制，让员工可以不用升职也能获得工资的增加。这样可以让不喜欢或者不适合从事管理工作的员工能够留在适合自己的岗位上，从而为每一个岗位创造“超级明星”。为了配合宽带薪酬制，实行双重职业生涯发展通道，一类是管理型的，另一类是技术型的。

4.薪酬制度必须鼓励员工自我发展。公司的发展、整体竞争力的提高依赖于公司每位员工的发展和能力的提高，尤其在公司大力扩张之际，员工的发展和培养非常关键。为了引导员工主动追求自我发展，员工自身技能和学历的提高将会影响其工资的水平。W公司选取了一些与员工工作相关的指标，如学历的提高、资格证书的获得等，员工如果能够获得学历的提高，工资可以相应地向上晋升2-4级。

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关键词：民营企业；人才流失；原因及对策

在民营企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用。但相比其他企业凭借品牌与实力吸引与留住人才，民营企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见绌。因此，如何吸引和留住人才，有效控制、防范人才流失风险，成为民营企业需要从战略高度考虑的关键问题。

一、民营企业人才流失的原因

1.缺乏科学人才观，用人机制不健全、不规范。一方面，大部分民营企业没有树立科学人才观，不愿承担人才投资成本和风险，选人用人没有遵循“人岗匹配”的适用原则，存在重使用轻培养、任人唯亲、大材小用等误区。另一方面，一些民营企业仍然沿袭家族式管理模式，强调服从、独断专行，外来人才在企业中得不到起码的尊重，很难将自己真正融入企业中，临时观念严重，一旦条件许可，便会远走高飞。

2.薪酬福利与激励机制缺失或不健全。薪酬与福利待遇仍然是影响员工去留的最关键因素，大多民营企业薪酬水平确定随意，内外不公，待遇偏低，缺乏科学性和竞争力。福利制度不健全，有的甚至连保险都没有，人才离开在所难免。另外，每位员工在为企业做出贡献的同时，都希望自己的劳动得到企业承认，他们不仅关心收入的绝对值，还关注收入的相对值。企业如果不建立相应的激励机制，贡献回报不匹配，必然会挫伤他们的积极性，导致优秀员工离开。

3.培养不够，员工缺乏必要的发展空间和成长机会。首先，在实际的管理中，一些企业只让员工努力工作，而忽略对员工的培养；只希望员工以厂为家，却没有营造出相应的环境和气氛，企业缺乏向心力和凝聚力，员工缺乏主人翁意识。其次，企业自身发展的前景不明确，往往急功近利，没有长远发展战略，个人前景渺茫暗淡。另一方面，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才上升空间。同时，企业为员工提供的培训机会十分有限，更缺乏对人才培训的长远规划。

4.缺少优秀企业文化。一些民营企业内部个人权威主义太重，任人唯亲，关键人才得不到重视，心情压抑；管理方式上，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足；在员工的上下沟通上，没有开放、透明顺畅的沟通渠道，不能形成统一的价值观；亲缘、血缘、人缘、学缘等各种关系混杂，圈子外的人才即使有很强的才能、较好的业绩，也很难得到晋升、调薪、培训的机会，难免心态失衡，一走了之；为了吸引人才，随意许诺而不兑现，失信于人，人才离开在所难免。

二、民营企业留住人才的对策

1.塑造现代人才观念，健全用人机制。树立人才资源是第一资源的思想，舍得人才投入和开发，遵循选人用人“人岗匹配”的适用原则，任人唯贤，努力营造尊重人才、珍惜人才、善待人才、尊重个性的环境氛围，使员工自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。另外，企业要建立以人为本的现代企业管理制度，健全任人唯贤的用人机制，提升管理的整体水平。

2.建立科学灵活的薪酬福利与激励机制。只有体制机制活，人才工作才能满盘皆活。一要制定科学合理的薪酬制度，使薪酬对外具有竞争力，对内具有公平性，有效发挥其激励作用，吸引和留住人才。二要不断完善奖励制度。建立企业奖励基金，对有突出贡献的企业员工实行奖励。三要不断完善福利制度，保证各类人才的福利待遇随着企业效益的提高而不断提高。

3.注重对员工的培养和职业生涯开发。一方面，企业要创造具有自身特色的人才培养与再生机制，把人才的教育培训纳入企业发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度，通过推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发人才终身学习、自我提高需求，保证企业对人才的吸引力。另一方面，企业要给员工规划完善的职业生涯，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，尽量用其所长，并努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。

4.塑造优秀的企业文化。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧地联系在一起，带动员工树立明确的目标，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业要留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要尊重、理解、信任、关心与体贴人才，充分发挥人才的积极性，实现感情留人。二要树立“以人为本”的管理思想，倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，增强企业的凝聚力和战斗力。三要畅通员工沟通渠道，破除“圈子”文化，在晋升、调薪、培训等机会上一视同仁。

综上所述，企业要想留住人才，必须用事业留人，多给人才发展的机会和空间；重视对人才的投入和培养，为人才施展才华创造良好的条件；建立起有效的激励机制，用丰厚的待遇留人，为各类人才确定合适的报酬，让人才分享企业发展的好处。同时，努力克服选人、用人观念上的偏差，做到知人善任，取长补短，充分调动各类人才的积极性和创造性。

参考文献：

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当下最流行的一个软件叫做淘宝，绝大多数人在那上面买东西的时候都会下意识的翻翻评论，看看买过的人对于这件商品究竟有什么样的评价。这样的道理同样适用于供电企业，如果这个企业在高速发展的道路上不能保证质量，那么其悲惨前景可想而知。一个企业主打产品不能获得大众好评，就会被归入差勁行列，试问，谁还会再去问津一个不出众的产品。在这种状况下，供电企业对于客户电路后期维修与检查，保证其质量长久性的做法是很有必要的。而这项责任，势必会落到供电企业后勤上。

一、供电企业后勤现状

（一）管理水平

想要在某个领域有所提高，那么就必须得先准确认识到这个领域当下所处的局势，古人曾说，知己知彼，方能百战不殆。供电企业如果想提高自身管理水平和服务质量，第一步应先审视当下自身长处与短处。

虽然我国供电企业对后勤投入的资金量逐年增加，但面对庞大的用户而言，仅仅只是这点资金还远远不够。后勤发展得不到财政上有力的支持，维修机器太过老旧，质量上的劣迹显而易见。

供电企业虽然意识到了后勤部门的重要性，开始在资金上面做出了细小的调整，但在人事上面还存在极大漏洞。由于没有专业人员的管理，后勤人员经常会出现分工混乱责任不明的状态。这种情况常常导致很多家庭在上报了问题后得不到相应人员的及时解决。

（二）服务质量

这些年来随着供电企业的快速发展，顾客越来越多，后勤人员要面对的维修量也越来越多，所拿到的酬劳却没什么变化，这难免会打击到供电企业后勤人员的积极性。得不到相应的劳动费用，在行动上就会显现出人特有的惰性来，这也是造成供电企业服务质量低下的一个重要原因。

而且，供电企业的后勤人员大多是从一线岗位上退下来的老员工，年龄限制了他们的能力，很多维修上的技术活和体力活都显得很吃力，因此服务质量也不能得到很好的保障。

二、供电系统后勤服务整改的必要性

供电企业需要注重长远发展，尤其是在其当下拥有如此多客户的情况下，建立一支系统精干的后勤部队能够促进企业长久有效的经营下去。后勤是一种具有服务性质的行业，在面对顾客的的问题和要求时，应该以和善的语气耐心解答。

供电企业后勤当下面临的所有问题中最为严重的一个是分工不明，责任不能很好的落实到个人身上，就会出现推诿躲避的现象，长期而往，将会使很多遇到问题的顾客无法迅速解决困难。

后勤服务的整改迫在眉睫，发展前线的时候不能遗忘后方，只有在两者兼顾的状态下，才能使企业获得最大盈利。

三、有关完善供电企业后勤管理和提高服务质量的措施

（一）指定专人管制实行责任落实制度

供电企业后勤应有专人管理，管理人员负责接收顾客反馈回来的问题，再将这些问题实打实的落实到员工个体身上。坚决杜绝责任不明，员工互相推脱逃避责任的现象。

再者，企业应尽可能多的招些身强力壮技术纯熟的年轻人进入后勤部，电力维修不是一个简单的活，虽然从一线退下来的老员工技术上没有什么问题，但在力气上远远不能同年轻人相比。

（二）加大资金投入量

供电企业后勤部关于员工报酬方面应该作出相应整改。说的直白一点，大家工作就是为了挣钱，如果自身付出的劳动和所得到的回报不能达到平衡状态，那么自然而然就会对这件工作丧失积极性。员工一旦没有积极性，就谈不上更好的去服务他人。

另外一方面，企业应抽出一部分资金将后勤部老旧的机器换掉，没有先进的设备，就无法完全检查出问题所在，即使自身拥有精湛的技术，也不能迅速将其解决。

设配能够跟进，这对于后勤部在维修进度上起到关键性作用。

（三）实施优秀员工奖励制度

供电企业管理阶级可以建立奖惩制度，对于那些业绩优秀主动性高的员工，可以给予口头表彰，甚至可以建立专门的优秀员工表彰基金，以这种方式调动后勤部员工对工作的热情。

对于很多公司来说，都已经建立了属于自己公司特有的奖惩制度，供电企业可以挑出几个优秀公司效仿，相信一定能够取得很不错的成绩。

供电企业后勤部应加强自身素质修养，努力将服务做的更加人性化和个性化。

四、结束语

供电企业的后勤工作具有很重要的意义，不仅对于本企业来说有利，还能从侧面起到维护社会稳定的作用。在这种形式下，供电企业后勤管理制度的完善和提高其服务质量的措施显得尤为迫切。只有在落实后勤工作的前提下，企业才能专注的投入到生产和发展中去。

（作者单位：国网河南省电力公司检修公司）

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【关键词】人力资源 柔性管理 企业发展

现今企业的核心竞争是企业人力资源的竞争，优秀的企业员工是企业核心竞争力所在。在这个发展的社会中，企业中的优秀人才是维持企业更好更快发展的主要动力。所以企业中的中高层管理人员应当着重考虑如何才能留住企业中的优秀人才，让优秀人才为企业的发展奉献自己的力量。人力资源柔性管理是现今企业管理的一个新的发展趋势，柔性管理既是一种管理体系，也是一项智慧哲学。柔性管理强调以人为中心，注重个人的个性、情感、能力等诸多因素。柔性管理避免了传统管理中的强制性因素，更注重人与人之间的平等、尊重。柔性管理更能激发员工的主动性及其内在潜力，更有助于企业的长期稳定发展。

一、企业传统人力资源管理中存在的问题

（一）企业中优秀人才流失严重

现在这个多元化发展的社会，人们的可选择性在不断地增多。这种背景之下，企业员工跳槽的现象就越来越多。在企业中，员工可能会因为工资水平、企业制度、个人福利以及企业内部的文化建设等问题跳槽。这些问题的产生都是企业流失优秀人才的重要原因。企业优秀人才的流失，加剧了人力资源损耗，也使得企业人力资本使用成本不断上升，企业不能够维持正常的生产，不利于企业长期稳定的发展。更主要的危害是造成企业的发展机会丧失，使得企业在市场竞争中处于劣势。

（二）企业管理制度缺乏合理性

在企业的管理中，企业人员配置不合理、人员素质不能胜任相应工作等都会造成企业的低效率。往往一些中小企业的中高层管理人员被传统管理的知识思维所限制，目光短浅，不能为企业做出长远发展的决策。这就会导致企业有一些重要的岗位被长期占用，真正有才能的人却不能有机会发挥他们自己的智慧，这就进一步限制了企业发展。

（三）企业人力资源管理水平有限

在传统的人力资源管理中，往往是以规章制度、控制、惩罚为主要管理手段。而这种管理模式带有强烈的强制性色彩。这种管理制度还存在着管理部门领导的现象，他们对员工的关心程度不够，与员工之间交流沟通较少，这样就不能做出合理有效的决策，从而在一定程度上影响了企业的发展。强制性的管理不利于管理部门与底下员工的沟通交流，管理部门不能够真实的了解下面的真实情况，这样往往不能做出正确的决策，从而阻碍了企业的发展。

二、柔性管理的特点及其实施的方法思路

（一）柔性管理的特点

柔性管理的主要特点就是以人为本。在以往的管理模式下，企业管理层的人员主要是依靠企业内部制定的规章制度来限制管理企业内部员工，通过强制性的手段来达到企业管理的目的。这样做的缺点就是限制了企业员工的创新精神，也使得员工积极主动性缺乏。而以人为本的柔性管理却采用非强制性的手段让员工自觉自愿的为企业做出自己的贡献。这样既能培养员工的积极主动性，也能够激发他们自身的潜能，更好地为企业发展服务。柔性管理具有环境的迅速适应性、影响持久性、内在的驱动性以及激励的有效性等显著特点。

（二）柔性管理实施的方法思路

1.企业树立以人为本的发展思路。人力资源管理，从另一种角度来说就是通过协调员工与员工之间的关系、员工与管理者之间的关系使得员工发挥自己的长处来达到公司长久发展的目的。实行以人为本的柔性管理，主要是强调员工自己的主观能动性，注重员工积极性的调动。公司的管理者要挖掘员工的自身潜力，让员工能够有机会参与公司内部的决策管理。企业管理人员赋予员工自主性是企业人才实现自我价值的基本要求，只有给了他们自主发挥的权利，优秀的人才才能够凸现出来，发挥他们的创造力，从而为企业的发展做出应有的贡献。激励员工，使得员工在工作的过程中发现自己的潜力，也让他们在工作的过程中体现到乐趣，看到自身的价值所在，这样，每一位员工在积极健康的心态影响下就能努力工作。

2.企业营造良好的企业文化。良好的企业文化影响着员工的思想、思维甚至是思维方式，对员工具有强烈的感召力。营造良好的企业文化氛围，有利于企业长远稳定的发展进步。企业营造良好的氛围应当注重企业员工社会价值观的培养，正确引导员工摆正国家、企业、个人三者利益的关系，鼓励员工发扬无私奉献精神。同时鼓励员工之间的合作精神。企业的文化是每一位企业员工共同创造的，良好的企业文化成果不仅激励着员工积极主动奉献自己的智慧才能，也引领着企业不断地向前进步发展。

3.建立企业柔性激励管理制度。对企业的员工激励制度是留住企业优秀人才的主要方法。人力资源的柔性管理制度中激励的方式包括精神激励、事业激励、薪酬激励等。在这些激励方法的实施过程中，要注意打破员工身份的界限，不论是管理层人员，还是下层基本员工，只要是对公司做出了实际性的贡献都应该有相应的鼓励政策。企业不仅要注重对员工物质上的鼓励，还应该有精神上的鼓励。企业要创造机会给一些优秀人才，这样才能保证优秀人才长期留在企业发挥他们的才能智慧。只有注意企业员工的奖励制度，能够促进人才与企业所有者的融合，更好促进企业发展。

三、结束语

人力资源柔性管理是现今企业管理的主要发展趋势。人力资源部门应积极参与企业战略、目标制定。根据现今市场情况的变化，制定合理的管理制度是企业长远发展的主要措施。柔性管理制度以人为本，适合企业员工的管理，促进员工发挥自身潜力，有利于员工创造性的激发。根据科学发展趋势，提高员工素质与工作能力，提高生产管理质量，才能促进企业更好的发展。

参考文献

[1]聂会平，王培根，郭毅夫.人力资源柔性管理评价[J].江苏商论，2007，12：127-129.

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关键词：薪酬管理；激励；奖金

科学、有效的薪酬激励对调动员工积极性、创造性，发挥员工的聪明才智，推动企业发展具有十分重要的意义。

1.关于薪酬的基本内涵

薪酬，是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬，最常见的如工资，以及奖金等。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足，如各种物质与非物质的奖励。

2.薪酬激励在促进企业绩效中的重要作用

薪酬激励在企业绩效中起着举足轻重的作用。企业员工所得到的薪酬不仅是对其一定时间内所付出劳动的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作所得到报酬的预期，激励其积极性能够持续发挥。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身的价值、代表企业对其工作的认同，甚至还代表了个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为他们全身心投入工作的主要动力之一。

3.企业在实施员工薪酬激励过程中存在的突出问题与矛盾

当前，许多企业已经意识到员工薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式，员工的薪酬水平有所提高，工作环境也正在改善，薪酬激励不断的走向成熟和完善，但从整体和实际操作来看，企业薪酬状况还是存在着一些问题。如工资结构单一、奖金固定或拉不开差距，多劳多得与少劳少得无法体现，收入与个人能力未达到完全对应、工资水平整体相对偏低等，这些都导致薪酬的激励作用受到严重限制。

3.1 工资结构单一，刚性大。大多数企业的薪酬结构单一，而且在薪酬执行的过程中不易进行变动。不论是管理人员、核心员工和一般员工，他们的薪酬结构基本一样，薪酬的支付方式基本上是现金。这种短期的薪酬激励会造成企业员工的不稳定。由于科学研究是一个动态的长期的过称，项目研究有可能在短期内达不到绩效考核的要求，但是从长远来看，工作的过程就是成果积累的过程，员工在工作过程中付出了艰辛的劳动和努力，但是在薪酬中没有得到体现，这将大大影响工作的开展，甚至使工作停滞不前。

3.2收入与个人能力未达到完全对应。企业薪酬设置忽视员工工作特点，只顾表面公平不顾效率，单位员工间的薪酬没有明显差别，有限的奖金分配拉不开档次，从而模糊了学识和能力的差别对企业贡献率的不同，高素质员工的价值得不到应有的承认和体现，能力较高的、业绩突出的人与能力一般、业绩平平者之间的收入差距太小，严重挫伤了优秀员工的积极性。

3.3薪酬水平整体相对偏低。从目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的员工薪酬水平相对较高，而传统行业、国有企业员工的薪酬水平则显得低得多。随着信息交流的便捷和渠道的畅通，薪酬的巨大差距不可避免的使不同企业间的员工产生攀比情绪，造成心理失衡，轻则影响工作的积极性，重则导致员工对企业的归属感不强，造成人才流失，成为制约企业发展的瓶颈。

4增强员工薪酬激励的对策与建议

随着形势的发展，薪酬分配方式也必须随之作出相应的变革，通过构建更为合理和有效的员工薪酬方案，并依据其对企业价值创造方面的贡献，对员工进行适度的薪酬激励，有利于调动企业员工的积极性、创造性。如何有效地制定一个针对员工的激励性薪酬制度对防止人才外流，培养员工对企业的认同感和归属感同样具有重要的意义。

4.1科学配置薪酬结构。逐渐构建多元化的薪酬配置结构，将传统的工资构成形式（薪酬=岗位工资+工龄工资+基本工资+补贴）转变为具有多重激励作用的系统性的薪酬体系，包括基础薪酬、绩效薪酬、长期激励性薪酬，以及可以因形势变化而适时作出调整的可变性薪酬等，并适当加大可变薪酬的比例，充分调动员工的积极性和创造性，同时增加一些有效的激励因素。在薪酬配置中需注意处理好几个关系，即固定薪酬与变动薪酬的关系、短期薪酬和长期薪酬的关系、普通薪酬与特殊薪酬的关系、个体薪酬与组织薪酬的关系。

4.2 薪酬分配应与绩效挂钩。要使薪酬能更好地发挥激励作用，就应当克服盲目追求大锅饭的平均主义思想，使薪酬和员工个人的绩效或者其所在团队的绩效挂钩。员工其自身的特点也决定了在制定薪酬制度的时候一定要考虑到绩效薪酬的比例问题，有成绩就能得到高额薪酬，不出成绩就只能拿基本工资，这样才能让员工以更大的热情去投入工作，而不用担心干多干少一个样，干和不干一个样的窘境。具体实施过程中可实行绩效奖励、绩效加薪，对于特殊贡献的员工给予特殊绩效奖励等，使他们体会到自己的付出得到了认可，自身价值得到体现，更加激发其投身工作的热情。

4.3保持员工相对较高的薪酬水平。当前企业间的竞争很大程度上是人才的竞争，这就更需保持员工相对较高的薪酬水平，企业的薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。

4.4发挥福利激励作用。福利薪酬体现的是企业对员工的人文关心，物质实惠是一方面，关键可以在精神上培养和促进员工强烈的归属感，营造大家庭的氛围。作为新成立不久的单位，在现有的政策下，一方面要继续沿用好现有的医疗、住房公积金政策，满足基本生活保障；另一方面，也要在节假日前，考虑适当的福利，从一点一滴中体现企业对员工的尊重，尤其对员工，尊重的力量在一定程度上强于物质本身。同时，要切实落实好带薪休假制度，使员工能够在紧张之余，得到精神的放松，在张弛有度中激发干劲。

总之，科学有效的薪酬激励机制，将较好的留住人才，并且，激发人才的积极性、创造性，为企业发展提供强有力的人才保障。

参考文献：

[1]陈宏愚 凌丹.健全激励机制 完善科技期刊奖励制度.科技进步与对策，2011（09）

[2]刘军胜. 薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社，2012

[3]叶正龙，周飞. 企业人才激励与薪酬管理. 企业技术开发[J].2014（05）

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为此，店家不得不缩减订席桌数，同时还要在门口挂上“高薪招聘”的牌子，甚至还要到人才市场揽人，应对“用工荒”成为餐饮企业头疼的一个问题。

剖析“用工荒”

随着经济的发展人们就业观念的转变，如今的餐饮企业频频遭遇“用工荒”，尤其是到了年末，一大批劳务工回乡后，平时本来就存在的用人矛盾显现出来，对本来就缺人的餐饮酒店业来说无疑是雪上加霜。那么，“用工荒”产生的根源究竟是什么?

求发展是主因

随着社会进步，经济条件的改善，生活质量的提高，如今不少农民工思想观念已发生改变，打工不再只求温饱，而是看重长远发展。而餐饮业流动性比较大，很多务工人员觉得不是长久之计。尤其是80后、90后的务工人员就业观念与父辈不同，这群年轻人往往吃不了苦，而且看不起像服务员这样的工作，觉得很丢人，这就大幅减少了从业人员的数量。

劳务工回流

大量务工人员，在金融危机的冲击下，对短期、临时性岗位失去了兴趣。灵活的短期用工制度，曾被进城务工的农民工普遍接受，但是由于这种用工制度天生有弊端，难以提供稳定的收入保障，导致现在有许多农民工找不到稳定就业岗位，就放弃打工提前返乡。餐饮酒店行业的成本本来就很高，加薪空间很小，而且节奏快压力大，人员流失不可避免。

管理规范缺失

由于餐饮业工作条件比较差，或者在管理上混乱，没有企业的主导思想影响着员工的心理，导致他们对企业产生反感：从而导致高离职率。尤其是中小型餐饮企业这种现象更加明显。

应对“用工荒”

针对餐饮企业“用工荒”的问题，各餐饮企业也是频频出招，积极应对。那么，怎样应对“用工荒”呢?

提高工资福利

要想马儿快点跑，就要给马儿多吃草，因此餐饮企业不要以“节约”用工成本来增效，应把成本控制的重心放在其他方面，而非员工工资上。

企业可以从提高从业人员的工资待遇入手，适当增加工资，减轻劳动强度、缩短工作时间、改善工作生活条件，加班按规定发给加班工资，依法为员工缴纳各种养老及医疗保险，只有解决了员工的后顾之忧，员工才会心甘情愿地献身企业，同时还要建立科学合理的津，补贴制度，吸引和稳定员工，从而激发员工的积极性和创造性。

案例：兰州市某清真餐饮有限公司为了保持员工的稳定性，对长期工采取了加薪的办法，普通服务员的每月底薪增加了近1000元，此外还增设了绩效奖，年终奖和优秀员工奖等。针对中高层管理人员，还为他们配备了交通工具、通信工具，电脑等。有了这些待遇，员工自然会向企业靠近，人才也不会被外面的高薪高待遇所诱惑。

打破用工结构

国内的餐饮酒店业，―般只在厨房的洗碗间、卫生间才能看到大龄员工的身影，线员工长期以来被认为是“吃青春饭”的，因此企业在招收员工时，均要求是20岁左右的靓妹俊哥，造成招聘范围越来越窄。

在当前用工紧张的局面下，聘用部分有服务经验的大龄员工，不失为一道良方。事实上，年龄比较大的员工由于具有丰富的工作经验和人生阅历，能够更好地理解顾客，从而提供更人性化的服务来满足客人的需求。另外，在性别上，服务业也并非女性专有，男性照样可以从事服务工作。

案例1：北京有家餐厅的老板，原来是开物业公司的，后来有了开餐厅的想法，便托在街道办事处工作的朋友为其招工，结果朋友误以为老板要招物业人员，招来一批大龄下岗工人。当老板看着眼前这十多个四五十岁的中年男子时，当时就傻眼了。于是向应聘者表明他招的是“餐馆端盘子的”。本以为他们会觉得“端盘子”丢面子而自动放弃，没想到很多人表示渴望得到这份工作。在应聘者的强烈要求下，老板硬着头皮接纳了他们。通过培训上岗后，这些大叔很珍惜来之不易的工作机会，勤恳敬业，周到服务，很快就使餐馆的生意红火起来。

案例2：某快餐店的老板近期的招聘信息改了思路：“35岁到45岁，下岗职工优先。”原来这位老板招服务员都按常规找年轻的女性，但是现在年轻的女孩子流动性太大了，于是他把招聘方向转向了城区内的下岗职工，这样就会相对稳定一些。

案例3：绍兴饭店近日刚招了一批40多岁的大叔阿姨级服务员，这些服务员太都是外来打工者，他们白天有各自的工作，下了班以后就来饭店打第二份工。饭店从整体上考虑，通常安排这些大妈级服务员担当传菜的工作，主要将菜从厨房送至大厅，再由其他年轻服务员接手上菜。这类服务员一个月能赚700－800元。

招聘短时工

在一些高校附近，很多餐饮企业将招聘目光对准了在校大学生，找大学生打短工也有效缓解了他们的用工之困。

除了“大学生短工”外，一些中小型餐饮企业为了维持运转也会适当地雇用一些计时工，每天工作三小时，工资按小时计。虽然这样的用工比全职工要贵一些，但是可以省去包吃住的费用，又能在“饭口”最需要人手的时候给予必要的补充，也被很多用工企业看好。

案例1：为了缓解用工之围，一些饭店经常会招大、大二学生当实习生，很多大学生会选择周五下午，周六周日这几天去饭店端盘子，因为这几天饭店生意比较好，又不会耽误学业，饭店付给学生的实习打工薪酬在500－600元／月。

案例2：某餐厅招服务员，贴出招聘启事两三个月，仅招到一个服务员。没有服务员，餐厅还得继续运转，无奈之下，只好启用小时工，目前招聘了8小时工，均为大学城的学生，7元／小时，晚上干3小时左右。就这样，一个“正规军”带动一伙“杂牌军”开始运作，虽是权宜之计，但是倒也确实解了餐厅的燃眉之急。

增加科技含量

在确保产品和服务质量的前提下，企业可通过增加管理和服务中的科技含量来减少用工、提高效率。用新技术新方法取代传统手工操作和管理，可大幅提高工作效率，减少用工人数。

案例，现在，有很多餐厅在人工操作环节采用电脑管理，有效提高了效率。同时，还有一些餐厅吸收西餐的就餐模式并引进某些设备，如购进西餐馆常用的洗碗机，就可以代替6至8人，功率大的甚至可取代20人的工作量。此外，在大批量的切菜、揉面、搅拌等环节都可采用机器操作。在酒店客房的卫生清理等方面进行外包，由专业的清洁公司完成。

拓宽招聘渠道

针对“用工荒”，除了一般常用的招聘市场、张贴招聘启事等方法，餐饮企业还可以不断拓宽招人渠道，例如跟厨师学校等建立合作关系等，也可尝试从外地招工，比如联系外地部分城市的职校，技校等，让更

多学生可以利用寒假来实习打工。另外，从企业内部渠道招收新员工也是一个不错的途径。

案例1：某餐饮企业为了节省招聘成本，只要老员工介绍一个合格的新员工进来，做满两个月后，企业可奖励介绍人50元，以此激励内部推荐。

案例2：上海一家饭店公司常年使用“老乡带老乡”的办法补充员工。每个老员工，如果能带一个老乡来饭店上班且干满三个月，便给老员工200元－300元／人的奖励费。

尝试“劳务派遣”

劳务派遣是近年来一种新型用工方式，可跨地区、跨行业进行。用人单位可以根据自身工作和发展需要，通过正规劳务服务公司，派遣所需要的各类人员。

这是一种招聘员工和使用员工相分离的劳动用工模式，即“用工但不招工”“用人不管人、管人不用人”，劳务公司与劳务人员签订劳动合同，使其成为劳务公司的正式员工，再由劳务公司将其派遣到酒店工作。用人单位可以在业务增加时增加人员，在业务减少时减少人员，用人方式十分机动灵活。

破解“用工荒”

上面虽然给餐饮企业支了不少应对“用工荒”的招数，但是，招人不如留人，餐饮业出现“用工荒”很多时候不是招不到人，而是招到人之后留不住人，人员的流动性太大。那么又应当怎样留住员工，从根源上破解餐饮“用工荒”呢?

情感留人

俗话说：“留人要留心”，留心是通过感情起作用的，因此经营者再忙，也应挤出一些时间有意识地了解员工的思想和感情，通过正式非正式的渠道(如家访、谈心，会议板报广播，聚餐旅游，电子邮件公益活动等)，与员工进行心对心的沟通，了解员工想什么，干什么，盼什么，并尽最大的努力去满足他们的需求，从而解决员工思想上的困惑和实际中的问题。企业只有在员工中树立了良好的口碑形象时，才能招到员工和留住员工。即使以后企业遇到困境，一些员工也乐于和企业同甘苦共患难。

案例1：某酒店一向非常重视拴心留人，通过不断改进用工环境，成长环境，给酒店员工营造“家”的氛围。有一次，一位送菜员不慎烧伤，酒店还发动员工为其捐款。该酒店经营了十六年，一直以来都非常注重用好的环境好的待遇留住人才，所以在春节期间，酒店受用工因素影响不大，酒店营业额比平时上升13％左右。

案例2：春节期间，餐饮企业是最忙的阶段，很多员工没法回家过年，某酒店的管理员工乃至老板将春节搬到店里过，和员工

起过，把店营造成一个大家庭，过春节的大家庭。把过节的气氛造得和在自己家里模样，相信员工也容易留住。

关注员工家人

除了亲情留人以外，关注员工家人，可以让员工有被关注重视的感觉，让员工真正感觉是企业的一分子，更加安心地工作。

案例1：某酒店注重关怀员工的家人，不论谁的家人生病，公司都会派人去探望，而看病人所花的费用是由公司统一支出。让员工感受到一种真切的幸福，从而像家人一样不舍得分开。

案例2：为了留住人才，保定会馆拿出了100万元建立敬老基金，每月汇入员工父母的账户，只要员工在企业，就一直发下去。一是体现“孝为先”的企业文化，二是希望员工有个稳定的后方，能够安心工作。

用发展吸引员工

目前国内许多餐饮企业中，员工培训还仅仅停留在由部门主管人力资源部门来培训一些简单的知识和技能上。对于新员工来说，他们需要花三个月的时间才能达到现有雇员的工作效率。如果企业没有及早给这些新丁提供合适的培训或支持，他们当中47％的人会在入职后的六个月内离开。而对于老员工而言，适当的职业培训，不但可提升下属士气，也可提高员工的创造力。

用新知识新技能充实员工，给员工提供终身学习机会，使其有知识不落伍的安全感，使他们感到自己在不断提高，会对员工产生很强的吸引力。

案例：伊和园非常重视员工培训，每期培训的重点除了相关的专业技能外，还有对人生观、价值观的树立。帮助员工做好职业的规划，让员工了解自己的潜能以及未来的发展方向，在有良好发展的前提下，员工们是不忍离去的，这就成为伊和园特有的留人方式。

重奖一线员工

餐饮企业的线员工待遇不高，地位不高，工作压力又很大，导致他们的流动性很大，为了保证一线员工的稳定性，餐饮企业应该针对这些一线员工制定相应的奖励制度激发他们的工作积极性。

案例：跑菜工收到了一份到黄龙九寨沟旅游的免费套票，这个年前传出的消息至今还让红泥花园的所有员工很兴奋。跑菜是餐饮业里最辛苦最基层的工作。把这个免费旅游的机会给一名跑菜工，一是他多次被评为明星员工，二是他自红泥花园开张就在这工作，是老员工。明星员工和优秀员工的评选，红泥每个季度都进行一次。这些荣誉不仅是精神奖励，还能当月在奖金上表现出来，一般员工的月工资是700元－800元，优秀员工的月工资就是900元，明星员工的月工资就是1000元。工资会随时跟着荣誉调整，除了基本工资，服务生一般还能拿翻桌费和超额奖。

工龄算工资

餐饮业一些员工多选择在年底辞职或“跳槽”，谋求新的发展。一些酒店注意到了这一点，为鼓励员工干长久，实行了工龄工薪制度。实行工龄工薪制度或工龄奖励基金，可以有效地鼓励员工长期为企业工作。

案例，在某三星级酒店实习的送菜员小王介绍说：“我们酒店服务员实习期的月薪是800元，实习结束加100元，半年后加30元，干满一年再长60元，所以我们的工作积极性也比较高。”

实行“厨师入股”

篇10

【关键词】房地产；建筑工程；施工管理

科学技术的快速发展，使得房地产市场越来越火爆，于是，带动了整个建筑行业的迅猛发展。目前，我国在建筑工程施工管理上还存在一些问题，这些问题的出现，使得建筑工程的施工效率低，工期长。因此，有必要采取相应的措施，使施工管理的现状得到改善。

一、施工管理现状

（1）落后的管理方式。第一，工期没有进行科学的制定。有些建筑企业在制定工期时，没有经过详细的规划，也没有到施工地进行仔细查看，而是根据以往的经验草草制定施工计划。有些建筑企业甚至采用了非常简单的方法制定施工日期。第二，施工人员素质问题。对于我国建筑行业来说，施工人员来自五湖四海，而且大部分来自农村，没有专门的技术培训，并且流动性很大，使得施工单位无法对施工人员进行相关的培训，这就使得施工人员的技术水平参差不齐，在施工过程中经常不按照规定进行施工，甚至在施工过程中出现一些安全事故。（2）管理模式不科学。一是施工企业缺乏管理上的创新，对于建筑工程的设计，很多没有根据客观规律来进行，并且还存在很多指令性质的管理手段；二是建筑企业在进行工程施工时，对于可以进行优化的项目没有进行很好的优化，使得资产的使用效率下降。（3）组织方式不科学。第一，在建筑子公司中，一般是没有独立进行经营的权利，很多公司都没办法掌握工程的决定权，建筑施工的很多事项都需要上级部门决策、批准，这就使得决策失去了时效性。第二，组织结构设计不合理，社会的高度发展，使得建筑市场变幻莫测，因此，不适合采用直线职能结构。第三，部门的设置不科学，建筑企业在设置部门时，没有从自身的实际情况出发，设置部门没有根据自己的需要来进行，使得部门分工不明确，当要对建筑工程进行施工时，要很多单位参与，不仅浪费了资源，更是降低了办事效率。

二、施工管理新对策

（1）调整观念。社会经济的快速发展，使得我国以市场经济取代了原来的计划经济时代，在这样的体质之下，需要施工企业单位能够独立完成国家下发的指标，创造经济效益。因此，建筑工程施工企业要转变以往的旧观念，实现施工企业的利益最大化，而要实现利益最大化，首先要以新的观念、新的形式进行经营，以适应社会发展需求。（2）以科学、适宜的管理模式来进行管理。目前，建筑施工企业在经营上尚不够完善，因此，有必要加强管理，在原有的管理水平上进行改进，对于管理上的每个环节，不能只是应付了事，而应该踏踏实实地做好每项管理上的细节，特别对于涉及到工程质量问题的，不管是在人事制度上、技术上等，都要建立起科学、适宜的管理制度。（3）以科学的组织结构进行管理。建筑企业应该根据自身的特点，建立起适合的组织体系，使建筑企业的管理能够适宜组织机构，并使总企业与业主之间形成直接的关系，即便所处的地区不同，仍可以由总公司进行直接经营。项目的作业层由承包方的项目管理层直接进行负责，而项目管理层与房地产开发公司同时又形成协调的合作关系，对于所发生的突发事件能够及时进行沟通。除此之外，在对人力资源的管理上，要有人本管理新模式的制定。企业要有与优秀员工进行共同发展的新理念，对于优秀的员工，要及时进行奖励，及时为员工排忧解难，对员工进行民主管理，以人本管理理念留住人才；同时，还要鼓励员工要有创新精神，并且建立起相关的奖励制度，以奖励的方式调动员工的工作热情，对于员工造成的失误行为以及消极怠工方面的行为，要以所制定的惩戒措施进行惩罚。（4）工程竣工之后的技术管理。当工程完工之后，要采取相应的方法、技术手段对各个分项工程、分部工程等进行技术管理，把所得到的结果与工程质量标准的数值进行对比，查看工程质量是否符合要求。对于符合要求的工程项目，在进行检查后给予通过，而对于不合格的工程，则要求其进行返工，以达到相关要求。除此之外，工程在完工之后，对于所得出的经验或者教训，要进行归纳、总结，以备日后借鉴使用，对于管理资料或者技术数据，则要进行相关保留，及时进行整理、总结。对于技术创新上的发现，则要进行详细记录，使日后施工技术能够得到改进，促进工程施工效率，进一步提高工程质量，使工程施工管理工作能够更好地落实。

总而言之，房地产建筑工程施工管理属于一项系统的工程，所牵涉到的部门与工作人员众多，因此，要协调处理好各个部门、部门与工作人员、工作人员与工作人员相互之间的关系，在施工管理上能够团结一致、合作进行，使工程管理能够顺利进行，为工程的施工质量打下良好的基础。

参 考 文 献