销售策略方案范文

导语：如何才能写好一篇销售策略方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.设计定位

在开始设计之前，必须进行调查研究。通过市场调查设计者要了解：市场上同类商品的生产成本、生产技术、设计形式、市场预期等相关因素。调研流程为调查的初级阶段进行问题的数据收集与整理；中期进行实地访谈、问卷编写设计、调查填写；后期进行答案的数据统计分析。（1）调研方案的内容。了解商品的基本信息（商品、规格、卖点、特性、成本、市场售价、销售对象、消费文化）。(2）基础信息数据调研。主要包括：调查问卷、DV采访、基础抽样、样本确定等。（3）调研数据处理。统计检验、相关分析、回归分析、方差分析等。

2.销售策略

对于包装设计来说，企业所制订的销售策略是包装设计创意过程中最为基本的依据。企业通常会根据不同的市场营销要素而采取相应的包装销售策略，主要的方式有以下几种：（1）系列包装销售策略。企业在系列商品中应用类似或近似的包装形象设计，引导消费者将商品形象和企业形象联系起来，以起到强化企业形象的目的。（2）等级化包装销售策略。由于消费者的不同层次和消费群体的不同消费习惯，企业将对同一商品针对不同层次的消费者的消费特点设计不同等级的包装销售，以此来扩大和争取多层次的消费群体。（3）配套包装销售策略。企业将相关联的系列商品配套进行包装销售，有利于消费者的使用。这种销售策略可以带动系列商品的销售，以提高系列商品的整体视觉形象。（4）附加赠品的包装销售策略。企业通过包装附加赠品来激发消费者的购买欲望，以增加商品使用的多样性和包装设计附加的设计价值。赠品的形式丰富多样，可以是系列商品，也可以是能吸引消费者的其他商品。（5）绿色包装销售策略。随着消费者环保意识的日益增强，绿色环保已经成为包装设计的重要因素。因此在包装设计中，选择可重复利用或可再生、可回收处理、对环境无污染的包装材料，不仅能获得消费者的认同与支持，还有利于保护环境和符合国际包装技术标准，从而为企业树立良好的环保形象。

3.创意设计

在创意设计阶段应尽可能多地提出不同的创意设计切入点，要求创意设计贯穿于包装设计的整个过程和每个细节，比如包装结构、包装造型、包装材料以及包装印刷工艺等。在此基础上要经过多次讨论和修改以确定出具有可实施性的创意设计方案并加以设计实施。

4.设计制作

（1）设计草图。根据最终的创意设计方案，按照实际成品的尺寸完成较为完善的草图表现，这个过程应尽可能地具体和详细，采用相应的尺度比例关系和包装材料制作模型。（2）设计草图的电子化具体表现。这个过程是借助扫描仪、电脑或手写板等电子设备来完成设计方案的具体表现，将草图上的设计元素转换为可输出的电子文件，具体设计不同展示面中的各个要素，并运用视觉设计原理将设计草图转换为具有实际效果的设计方案。（3）包装平面效果图。将设计完成的方案进行彩色打印输出，初步的打印输出以平面效果图的形式呈现，这个过程要反复斟酌和反复调整平面图中的各个设计元素之间的相互关系。（4）包装立体效果图。对设计出来的平面效果图进行立体结构的呈现，并制作成具有实际尺寸的立体效果图，从而更加接近实际成品的真实性，空间的直观性也更强。（5）完成实施方案。根据包装平面效果图和立体效果图的展示，最终选取2～3种优秀的设计方案，将它们推入到下一步的设计模型中，因为在下一个阶段的实施中，会有较大的成本支出。

5.设计模型

篇2

背景：某IT企业，主要为大客户提供信息化基础建设服务、生产管理系统（MES：Manufacture Execution System）等服务，该企业为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRP、CRM等），年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐，需要加强大客户销售能力建设，请培训部门提供大客户销售课程培训。

解决方案一：课程学习方案

响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。

问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？

常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。

原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。

解决方案二：基于任务场景的学习方案

根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：

根据分析结果，制订了如下培训计划：

经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。

问题分析：这种培训方案还会有什么问题？

实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。

原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。

解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案

根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。

经过模拟培训，可以得到四个关键收获：

团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。

竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。

人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。

销售管控模式优化：大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。

总结：

大客户销售能力提升项目设计关键点：

前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。

核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。

培训项目设计：

个人能力为基石：每个角色都需要具备岗位专业能力。

篇3

销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样，没有统一的标准，也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准，应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同，销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素。由于篇幅及笔者经验所限，本文所列举因素，不可能做到面面俱到，仅作为广大营销界的朋友交流参考。

一、企业所处的发展阶段

企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。

1、对于处于发展初期阶段的企业

在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。

2、对于相对成熟的企业

在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。

二、企业所处行业的销售模式

不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。

1、针对行业客户的解决方案营销

解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。

2、针对快速消费品的渠道销售

快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。

3、针对服务、金融等行业的直销模式

销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。

三、销售人员所处的层级

不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。

1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。

2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

四、其它要注意事项

在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，我这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。

1、避免面面俱到，重点不突出

在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。

2、避免随意调整，注重严肃性与延续性

很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然，对绩效方案进行适当修订是必要的。笔者建议，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚

在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

篇4

关键词：终端店铺；精细化管理；数据分析；销售策略；店长主导

精细化管理是一种理念，一种文化。它在日本丰田的精益生产模式上融入了泰勒的科学管理和戴明的质量管理的理念，采用科学分析的方法，强调现场管理的规范化、精细化和个性化。

中国服装终端店铺走的是一条以模仿为主的营销道路，同质化现象严重。尤其是一些中小服装营销店铺在经营过程中，几乎没有支撑的理论体系，只是简单地借鉴一些成功品牌的营销模式。2012年以来，随着网上购物的人数不断增多，加强终端建设成为提升品牌内在价值的关键，精细化管理的理念越来越受到重视。

一 、服装行业终端店铺管理现状

随着国际品牌大举进入中国市场，中国服装终端精细化管理中的短板日益凸显。

1.计算机已经普遍应用与服装终端店铺，但只局限于收集数据，缺乏对数据的有效分析，更不用说应对之策。

2.只重视销售结果，忽视了销售过程，没有将服装销售的生命周期与销售策略挂钩，当库存大量出现时才匆忙以打折结尾，降低了品牌本身的价值。

3.意识到店长在专卖店中的重要作用，但没有给予店长真正的权利，没能最大程度发挥店长的潜力。

二、服装行业终端店铺精细化管理分析

1.数据背后的秘密

在服装终端店铺经营的过程中，通过对计算机收集的数据进行分析，我们可以得到一系列数据指标。

上表显示的是服装终端卖场中的常见数据及计算公式。在精细化管理的模式下，需要对计算的结果进行进一步分析并寻找原因。

（1）总销售额

总销售额的作用体现在三个方面：一是为员工订立销售目标提供理论依据，并且设立相应的奖励机制；二是了解店铺的生意走势，结合整个地区行业的发展状况及时调整促销及推广活动；三是及时掌握各分店的销售情况，评估分店员工及货品组合。

（2）平均货单价、客单价、连带率

这三个指标一般在一起进行比较分析。平均货单价可以帮助导购了解顾客的消费能力，提高高价位产品的销售意识和销售技巧。客单价和连带率反映了货品搭配销售情况，既能够了解员工的销售技巧和服装的搭配技巧，也能够发现促销策略中存在的问题。

案例：某服装店铺平均货单价是560元。某天，有10个人光顾了店铺，5个人试穿了服装，成交了3单。第一个客户买了1件，成交金额是589元，第二个客户买了2件，成交金额是689元，第三个客户买了5件，成交金额是2488元。

从上面的案例，能够很快得出：客单价是1255元，连带率2.7件。客单价1255元高出平均货单价一倍多，说明客户对产品的认可度和购买能力高于现有服装价值，应考虑减少低价位的产品数量或者提高现有服装的价格。连带率2.7，远高于行业的平均连带率1.5，说明员工有很强的服装搭配能力。反之，如果连带率过低，说明需要加强员工的服装搭配能力。

（3）人效、坪效

人效数据的高低直接反映出了员工对货品知识的掌握程度，也从侧面反映了员工排班的合理性。坪效则是从店铺面积利用率的角度确认店内库存与销售比例的情况，深入了解店铺销售的真实情况。通过对坪效的分析，确认店铺是否应该扩大店面或者店内的库存是否足够。如果店铺的坪效数比较低，则需要考虑是否重新进行店铺陈列，合理规划动线。

（4）分类货品占比、消化率、售罄率、库存销比

这几个数据都是实时考查店铺内服装的销售情况。库存销比越高，说明该类商品库存量大，导致销售不畅；库存销比过低，说明该类商品库存量不足，需要及时补充库存。消化率和售罄率则分别从服装的销售件数和销售金额两个角度反映出服装的销售情况。

（5）畅/滞销款

在销售的过程中，通过销售数据及时发现十大畅销款和十大滞销款并做出相应的营销策略的调整。

2.根据服装生命周期调整销售策略

服装由于有很强的季节性，生命周期相对比较短，所以需要快速进行销售策略的调整。一般可以将服装销售周期分为三个阶段：导入期、实销期和衰退期。

导入期：这个阶段的成交量并不多，重点是对导购进行商品知识的培训，并寻找顾客的问题点，为二次培训做准备。在导入期前，需要了解上货的时间、上货的波段，制订宣传方案和培训方案。

实销期：重点是进行商品分析、商品归类和及时发现库存。这一阶段首先是通过各种数据分析货品，发现问题，首先做店铺的货品整合、调整营销策略。通过对销售额的分析及时了解商品在不同店铺的销售情况，加速问题货品在店铺间的流动，增大商品销售出去的机率。在这个阶段需要及时发现销不动的商品并想办法解决掉，避免滞销。通过回转率、消化率、售罄率和折扣率等数据分析哪种品类的商品或哪家店铺的库存压力比较大，及时做好促销策略。

衰退期：通过促销手段缓解库存压力。

事实上，促销并不仅仅存在于衰退期，每个阶段都需要做促销。导入期促销的目的是提高客单价，增加利润；实销期促销是为了提高连带率，推动滞销品的销售；衰退期的目的是清货。衰退期基本上没有利润可言，应该尽可能把销售压力分摊给前两个阶段。

3.店长的主导地位

从目前市场情况来看，担任服装终端店铺店长职位的人员大致分为两类：一类是从销售人员中晋升上来的，有多年的导购经历，但没有系统学习过专业的理论知识。另一类是经过系统理论知识学习的服装专业的学生，但缺乏实践知识。由于这两类人各自的弊端，很少有服装终端店铺敢放手让他们独当一面。

在优衣库，40%店长是从导购晋升而来，他们拥有与总经理同样的权限。正如优衣库创始人柳井正所说的：“在优衣库，店长被视为公司的‘最高经营者’，不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”西班牙品牌ZARA的店长每天除了管理门店外，还有完成数据分析和预测，直接对话西班牙总部，他们是ZARA供应链的核心。

拥有综合素质、专业知识的店长的缺乏已经成为中国终端服装发展的瓶颈。一个好的店长，不仅需要有优秀的管理能力，还需要掌握服装营销、服装搭配、服装陈列、消费者心理学等专业知识。可以这样说，店长才是“终端致胜”的关键。

三、结束语

中国服装行业正面临着前所未有的机遇和挑战，如何在竞争激烈的环境中脱颖而出，精细化管理也许会成为决定未来服装企业竞争成败的关键。

参考文献：

[1]张丹，周启红，潘文星.纺织服装行业“精英店长班”特色人才培养[J].纺织教育，2014（4）.

[2]潘力，及文昊.服装店铺的精细化管理[J].纺织导报，2010（2）.

篇5

招聘岗位：营销总监

人数：1人　地点：武汉

岗位要求：30―40岁，10年以上营销工作经验，3年以上同岗位工作经验；操作过全国30亿以上大的建材市场，有较强的市场管理能力，带领的销售团队至少200人以上；参与公司战略决策，有优秀的营销策划、市场开拓及全局掌控能力；制订营销工作方针、政策，提供公司内部营销管理改进方案，有很强的抗压能力，敢于接受新挑战。

招聘企业：北京安邦咨询公司

招聘岗位：市场总监

人数：1人　地点：北京

岗位要求：32岁以上，本科以上学历；具备丰富的销售经验，承担整体业务管理的职能，主管销售策略与综合业务拓展，负责建立公司销售策略与政策，开展经营活动；协助CEO制订公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核；很好的语言表达和沟通能力，善于识别方向，发现问题；有5年以上销售团队管理经验者优先。

招聘企业：北京纤丝鸟服饰有限公司

招聘岗位：营销总监

人数：1人　地点：北京

岗位要求：本科以上学历，5年服装行业营销管理经验；负责全国销售渠道及销售网络的规划与建设，解决渠道开发及网络布局过程中出现的问题；合理分解任务，带领团队达成各项绩效目标；具有良好的营销策划及执行力、优秀的公关能力，精通商务谈判；勤奋敬业，高度的责任感，能适应经常出差。

招聘企业：汉王科技股份有限公司

招聘岗位：大区经理

人数：2人　地点：北京、上海

岗位要求：本科以上学历，具有知名品牌IT／电子产品3年以上渠道开拓与维护经验；负责管辖地区电纸书渠道销售，及商的开拓和维护工作；负责管辖地区渠道推广活动和行业推广活动计划制订与实施；熟悉负责区域内渠道状况，有丰富的客户资源；有强烈的进取心和责任心，能长期出差，适应压力。

招聘企业：福建福马食品集团有限公司

招聘岗位：销售副总监

人数：1人　地点：泉州

岗位要求：大专以上学历，6年以上快消行业工作经验，熟悉食品行业各渠道的销售状况；能出色完成销售策略制定，达成销售目标，有效管控市场费用，管理经销商，以及内部团队管理工作；抗压能力强，可塑性强，心态积极，有较强的管理能力和执行能力；适应福马的文化，认同福马的价值观，乐观豁达，富有开拓精神和强烈的进取心。

招聘企业：公牛集团有限公司

招聘岗位：大区经理

人数：3人　地点：全国

岗位要求：担任开关、插座、涂料、板材行业销售大区两年以上，上海、北京、广州、深圳等大区域建材行业办事处经理4年以上管理经验；有电工行业多区域运作经验，在行业内有丰富的人脉及资源；能独立完成市场营销计划，管理过30人以上大区销售团队，能够快速组建并管理销售团队；冷静分析能力，适合长期出差。

招聘企业：大唐移动通信设备有限公司

招聘岗位：海外销售总监

人数：若干　地点：海外

岗位要求：3年以上售前／销售工作经验；负责完成本地区市场的各项业绩指标及新市场开拓，以及本地区政府／运营商项目的当地市场运作、招投标、商务谈判、合同签订、回款以及发货验收等工作；英语或法语／俄语／西班牙语听说流利，具备良好的沟通技巧和内外部协调能力；适应长期出差，拥有渠道和客户关系者优先。

招聘企业：江苏紫罗兰家用纺织品有限公司

招聘岗位：市场总监

篇6

2、负责市场调研，目标市场分析，市场营销定位的把握，根据需要撰写调研报告。

3、负责协助策划师进行营销策划方案的制订。

4、营销策划活动的组织、执行、协调以及在执行过程中的监控和调优。

篇7

渠道：变则通

蔡嘉明介绍说：“伊顿80%的产品都是通过渠道销售的。伊顿未来会更加依靠渠道，为渠道商提供更多的支持。”举例来说，2010年，伊顿开设了一个门户网站，用于渠道销售的支持与管理。目前，70%的伊顿渠道商都通过此网站进行销售项目报备。

伊顿电气集团电能质量业务北亚区销售总监谢忠男介绍说：“2011年伊顿销售策略的重点包括四方面，即在巩固产品销售的基础上，加强解决方案的销售能力；优化门户网站，提高服务效率；优化项目的组织与管理，为大项目提供更好的支持，提高项目的成功率；落实以行业划分的销售管理模式。”2011年，伊顿在渠道策略上的最大改变就是将过去按区域划分的渠道管理模式变成按行业划分。为此，伊顿还专门成立了一个方案销售团队，负责各重点行业方案的策划与销售。这个团队将直接参与一些重大项目的销售，从而进一步提高项目的成功率。

近两年，随着UPS企业间的并购加剧，提供包括UPS、配电、制冷、监控等产品在内的机房一体化解决方案成了一种潮流。为了适应用户需求的变化，伊顿也加强了方案的销售。“伊顿将在开发自有产品的基础上，逐步建立方案销售的策略合作伙伴联盟，为不同行业的用户提供适合的一体化解决方案，从而捍卫伊顿UPS市场占有率第一的位置。”蔡嘉明表示，“伊顿很快将推出新的机房一体化方案。伊顿的技术和产品优势主要体现在UPS和配电等方面。在制冷、机房监控等方面，伊顿将寻找更多的合作伙伴。”

制造与销售：扎根本地

伊顿预测，2008~2012年，伊顿销售额的平均年复合增长率将达到20%。2012年，伊顿的销售额将是2007年的两倍，尤其是在北亚区和中国市场上，伊顿的销售增长更加强劲。

蔡嘉明表示，伊顿在中国市场上是研发、制造和销售三箭齐发。目前，伊顿在北亚区拥有上千名工程师，其中仅负责太阳能逆变器产品的工程师就超过100人。伊顿在中国拥有两个制造工厂，其中位于深圳的工厂，面积新增1万平方米。2010年，伊顿进行了新一轮的产品升级，不仅在中国设立了高端产品Powerware 9395的实验室，而且对城堡系列1kVA～80kVA UPS的全部产品进行了更新，此外还推出了针对中国用户设计的内置滤波器的Powerware 9390。“以前，伊顿的产品重点在单相产品上，未来伊顿将同时兼顾单相和三相产品。”

伊顿对位于台湾的汐止工厂的投资已经超过100万美元，并将于2011年4月开始在台湾生产Powerware 9395大型UPS系统。至此，伊顿在中国本地生产Powerware 9395大型UPS系统的计划已经得到全面落实。“以前在中国市场上，伊顿的高端产品全部由国外进口，交货周期长达8～10个月。实现高端产品本地化生产后，将大大缩短产品的交货期。未来，伊顿将为中国客户提供更好的本地化销售支持和服务。”蔡嘉明表示。

品牌：花开两枝

篇8

关键词：家电下乡；农村消费市场；海尔；销售策略；产品策略

一、背景

1　宏观背景。改革开放以来，我国经济得到了飞速的发展，家电产品作为耐用消费品的代表在城市市场已趋于饱和。因此，家电企业纷纷把目光瞄准具有强大市场潜力的农村市场，试图挖掘这座曾一度被忽略的宝山。在农村家电市场日见火热的形势下，“家电下乡”政策的提出正当其时。

2　海尔与农村家电市场。海尔集团是世界白色家电第一品牌。其在“家电下乡”进程中的表现更是可圈可点。

在应对全球金融危机中，海尔坚持了“海外市场要升级、中国市场要深入”的原则，在海外升级品牌高端形象，在中国抓住“家电下乡”机遇深入农村。

那么，海尔究竟在农村市场采取了怎样的策略，才能达到在农村市场稳占鳌头的成果呢?

二、海尔农村市场销售策略探究

海尔对农村销售管道的建设从上世纪90年代开始。如今，形成了县到镇、镇到村的三级销售网络体系。海尔拥有“送货到门”的物流网、“销售到村”的营销网、“服务到户”的服务网，铸就了海尔征农村市场的骄人成绩。

1　“送货到门”的物流网。农村物流网分为自有物流体系和外包两种形式。自有物流体系建设成本高，但同自有的销售网络、服务网络结合紧密，容易形成合力，因此往往是有实力的企业的选择。

从2000年开始，海尔便拥有了“海尔物流”这样一套完整的自有物流体系，现已形成了一个成熟而完善的物流配送体系。其触角延伸到全国的绝大部分城市和乡镇，能实现24小时送到每一个家庭的门口。这种贴近农村消费者需求的物流系统，无疑增强了海尔在农村市场的生命力。

2　“销售到村”的营销网。海尔健全的农村商业模式，有力地促进了农村销售商数量上的增长，同时加强了经销商间的竞争。由于自主经营体机制的规定，使任务完成不理想的经销商会被取消资格，所以，为了生存，经销商们会积极搞好销售、送货和服务，在日渐成熟的农村家电市场保持竞争力。完善的商业流程与健全的监管手段，使海尔在农村销售商数量增长的同时，保持营销网的强大竞争力。

3　“服务到户”的服务网。海尔还坚持“上门一户，服务一村”的原则，即：到某个用户家的维修员有责任把该用户所在村的海尔产品都检查一遍，发现并预防潜在问题。这种“服务到户”的服务网络，有助于海尔品牌形象的树立，达到根植农村市场的目的。

通过整合这“三张网”，海尔在农村有能力提供全方位的“一站式服务”。“三张网”形成合力，极大的增强了海尔在农村的销售实力。

三、海尔在农村市场产品策略探究

与城市有所不同的是，在农村市场销售的家电，不仅仅要“物美价廉”，更要体现出农村消费者注重“安全”、“实用”和“可靠”的三方面消费需求。

1　安全性。“防鼠方案”：电源线绝缘层是老鼠喜欢啃噬的材料。为了防止小老鼠进屋，海尔专门设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、洗衣机防鼠底座、冰箱防鼠后盖板等。

2　实用性。“农村信息化方案”：如“一键通”计算机、“不死机”计算机，海尔的“农信通”手机则能让农民随时随地掌握农贸市场的行情。

“节能环保方案”：农民买家电，较注意节能性能。为此，海尔提供了3天用一度电的冰箱，

“特殊需求方案”：比如说，不需要自来水也能正常使用的太阳能热水器。目前海尔在普通洗衣机的基础上开发了洗地瓜的洗衣机，打酥油茶的洗衣机等等。

3　可靠性。“防雷击、信号弱方案”：例如，针对农村雷电频繁、电视和手机信号弱的问题，海尔提供了“农信通”手机，在山区照样能接通。

可见，通过全方位考虑农村产品的“安全性”“实用性”和“可靠性”，海尔针对农村市场进行了产品创新，使得产品能够切实的迎合农民的需要。海尔产品在农村市场的热销，也就成为了题中之义。

四、总结

经过总结，海尔在农村市场的成功经验，主要有以下几个方面：

1　“销售网”、“物流网”、“服务网”形成合力，全面提高在农村服务能力。通过“三张网”，能对农村用户提供同城市用户几乎相同的“商品挑选――货物配送――售后服务”一条龙的服务，使得海尔在农村市场，实现了“紧扣客户需求，并且不断创造客户需求”。

2　开发贴近农民需求的产品。海尔能针对农村市场进行产品创新，把握“安全”“可靠”“实用”这三个原则，开发出了一批紧扣农村消费者需求的产品，从而有效的刺激了农民的家电消费需求。

3　实施销售管道扁平化，形成高效率的供应链。农村市场具有地域和购买力上的分散性，更适应采取扁平化的管道模式。为此，海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司――海尔工贸公司，同时在省会城市及县级城市建设有自己的分支机构，建立销售管道与网络。通过销售管道的扁平化，减少了批发商带来的成本增加，能更为有效的针对市场需求的变化做出适时的反应，增强自身在农村市场的灵活性与竞争力。

在城市家电市场接近饱和的现状下，农村家电市场更凸显出了其战略性，其重要性将会逐步体现。由于农村居民居住分散、分布范围广、交通不便等，与城市市场存在明显差异。因此，家电企业开拓农村市场不可能完全照搬城镇市场分销模式与产品开发模式，必须结合实际，开发符合农村市场特征的销售管道与家电产品。而海尔在农村市场的成功经验，显然值得同行业企业借鉴。

参考文献：

[1]赵永新：下乡家电应安全可靠实用满足农民需求.人民网一人民日报.

篇9

初步计划XX年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，

1、 办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，XX年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。

2、 售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3、 扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。

4、 强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关

5、 收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公

司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。(这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等)

销售部管理：

1、 人员安排

a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表

b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款

c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等

d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题

e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通

f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题

2、 绩效考核 销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定;同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：

a) 出勤率　销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。

b) 业务熟练程度及完成业务情况　业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。

c) 工作态度　服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大

的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

3、 培训　培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。

篇10

1、联通没有移动公司成立早，没有移动的业务开展的早，没有移动宣传的早，移动占了时间上的优势，先入为主；

2、移动的网络覆盖要比联通广泛，且移动信号比联通好，这是多数人的共识；

3、移动的广告宣传和销售策略更加能深入人心，其服务比联通好些，这是很多人的切身感受和体会，其营销方案更是花样繁多，能很好地深入人心；

4、移动公司的服务网点远远多于联通公司，所到之处几乎是联通被移动的一片包围之势，这是大家在很多城市都能看得到的事实。

（来源：文章屋网 ）