扁平化管理改革措施十篇

扁平化管理改革措施篇1

前言:市场现状分析

当前激烈的市场竞争形势，要求企业必须通过产品优化、品牌树立、服务提升等几个方面来提升企业在同行业的竞争力，当产品差异化趋零，当品牌运做已经达到了极至，当服务竞争已经没有效果，厂家就必须通过对现有市场的细化运做来提升市场份额、扩大产品销量，就必须通过简化市场运做环节来提升产品竞争力，此时渠道扁平化成了最为有效的市场提升措施，渠道扁平化已经成为必然趋势。

而区域下游的二级、大型零售终端的成长与对终端客户、消费者市场的实际掌控能力已经具备了与厂家直接合作的能力，并因其强烈的自我壮大愿望使厂家的渠道扁平化运做成为可能。“厂家的渠道扁平化”也就成了区域商必须面对的一道市场难题，给区域商提出了更高的市场运做要求。

“厂家渠道扁平化”对于区域商意味着要么自设分公司或办事处对自己的辖区实施全面直供，要么缩小自己的品牌区域；无论采取那种方式，商都将面临着降低经营利润的危险（全面直供意味着经营费用的提高，缩小区域将直接降低当前经营赢利）。但是当一切成为必然，商就必须对以上两种途径进行斟酌，对两种经营方式变革后的所直接产生的后果进行预估与改善，通过自身变革实现企业的持续赢利。但是在未对企业实施全面变革以前，处理好与厂家、下游客户的关系，是解决这一问题最为有效的方法。

出谋划策:适应形势需要，处理好上下游关系

适应当前市场竞争形势，高姿态面对厂家的渠道下沉，积极处理与厂家、下游客户的关系，是区域商应对“厂家渠道扁平化”的有效措施。

面对厂家的渠道扁平化的实施，区域商应持以下几种态度：1、积极支持的态度；2、危机认知的态度；3、自我革新，努力适应的态度；4、积极评估，敢于放弃的态度。

基于以上态度认知上的积极变革行动，区域可以获取厂家的最大支持以及实施渠道扁平化的最大宽限度，赢取实施自身变革的时间，使企业迅速适应市场形势的要求。但在处理好与厂家关系的同时，区域还必须处理好与下游客户的关系。

因为当厂家实施渠道扁平化的过程中，你的多数下游客户会成为厂家的备选客户，这一层关系处理的好坏将直接影响你在厂家中的形象以及下游客户对你的排挤度；何况，即便厂家与其合作形成以后，他还会成为你在那一区域品牌形象的口碑塑造者，更是你新品牌的潜在客户。

积极调整:实施自身变革

区域面对厂家渠道下沉最有效的方式就是积极调整自身经营方式，实现自身变革，适应新的市场经营形势。

区域商实施自身变革的措施：1、自有渠道的扁平化的实施；2、高质量渠道物流配送体系的形成；3、对大型零售终端网络的有效掌控；4、寻求新的市场增长点。

“措施1、2”的目的是适应厂家的需要，以避免厂家在新的经营模式下把自己抛弃；“措施3”是基于“二八法则”基础上对占有终端销量80%份额的20%的大型终端客户的掌控，保证自身对整体市场渠道的掌控，增加厂商渠道扁平化谈判中的筹码；“措施4”是被动状态下被迫形成的必要的变革，是对前3项措施的有效补充。

当然，企业选择那项运做措施的前提是对当前经营品牌、经营模式变革的赢利分析权衡以及自身经营能力的评估；但“适应市场发展形势的区域商自有渠道扁平化”仍是区域商发展的必然趋势。

寻求支持:推动革新速度

扁平化管理改革措施篇2

关键字：科层管理；扁平化；市管县；省管县

一、科层管理理论与扁平化管理理论概述

1.科层管理理论概述。传统层级结构的管理理论，源于经典管理理论中的“管理幅度理论”。管理幅度理论认为，一个管理者由于受其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系指数增加，信息量和管理难度也大大增加。当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围。由于受有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。正是在这种理论指导下，有些大型跨国公司的管理层次多达18层，甚至二十几层。如IBM公司就是一例。

不可否认，这种理论确实起过积极的作用，在相对稳定的市场环境中，不失为一种效率较高的组织形式，因为它保持了组织的协调和统一。但是其弊端也是明显的，因为它的组织结构层次太多，因而信息、指令的传递极其缓慢，而且在传递过程中难免失真和扭曲，从而导致效率低下;同时，这种结构对快速变化的外部环境的适应能力极差。而目前的现状是:一是企业组织规模越来越庞大;二是外部环境快速变化。Intel公司总裁葛洛夫有句名言:“现代社会，惟一不变的是变化。”管理层次的众多就缺乏对变化的快速感应能力和适应性。因此，减少组织的管理层次就顺理成章了。

2.扁平化管理理论概述。要克服科层结构的种种弊端，笔者认为，最好的办法是实行扁平化。可以这样说，扁平化管理理论就是对传统科层管理理论的一种否定。其理论体系大致是:(1)强调扩大管理的幅度;(2)企业在分工的同时，更强调系统的观点;(3)强调分权管理，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相互独立;(4)减少中间层次以使企业快速适应市场变化的需要;(5)信息化和灵活指挥。通过采用上述措施，使组织达到扁平化。

“扁平化”组织结构由于管理层较少，所以，同传统的组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率；组织结构精干高效，管理费用少；便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。扁平化管理理论在现今社会里之所以大行其道，就是因为它适应了快速变化的外部环境，使组织能适时调整自己的对内对外策略，适应了超大型企业管理的需求，适应了新经济的发展。在现代社会中，一个组织如果不能迅速地调整自己的策略，不能适应这种快速变化的外部环境，不能实行扁平化的管理，公司就会破产，政府将会跨台，文明也将崩溃，从而回复到野蛮状态。

二、科层管理理论与市管县体制的类似性分析

市场经济体制的确立、区域经济的形成、城市化进程的加快，市管县体制所产生的初始效应日趋式微，并逐渐偏离其改革初期之目标，其弊端和现实局限性越来越突出。

宪法规定：我国行政区划是中央—省—县—乡四级制，而事实上，在省县之间还存在着地级市。从整个体制背景来看，当代中国政府体制可划分为中央、省区、地市、县、乡镇，层次高达五级。如此繁多的层次所带来的直接后果就是机构臃肿庞大，效率低下，不仅增加了机构和编制，更重要的是影响国家行政管理体制的正常运行，使得上下级政府之间的信息传输和反馈多了道程序，不仅降低了信息传递的速度，而且使信息在传递过程中受到主观干扰的机率大大增加，容易导致信息失真，结果不仅降低了政府行政管理效率，而且影响到上级政府决策及中央政策的贯彻执行，并造成多头领导，人浮于事、相互扯皮的官僚主义现象。大量的理论研究成果表明，行政组织每多出一个层次，信息的失真失落率就会成倍增加。从科学管理角度而言，信息传递的中间环节要尽可能减少，以缩短决策层和实施层的行政距离，便于上下沟通，提高工作效率。市管县体制的设计，人为地制造出一个中间层级，省县之间权力被层层截留，信息沟通受到阻滞，这在信息网络高度发达和交通十分便利的今天更是不合时宜。在一定程度上，市管县体制与企业的科层管理理论具有类似的特点。

三、扁平化组织理论对我国省管县财政体制改革的启示

财政体制改革需要从外部寻找参照模式。突破现行体制的改革，需要从现行体制外部寻找一种有借鉴或仿效价值的参照模式。我国的经济体制改革，在传统的社会主义计划经济体制之外，寻找到了一种改革的参照模式，即一般意义上的市场经济体制，由此建构社会主义市场经济体制。财政体制的改革同样需要外部的参照模式。企业与政府尽管是两种不同的组织，但它们之间存在相通之处，企业经营管理体制中某些行之有效的做法，可以通过一定程度的改造后为政府所借鉴或效仿。从理论和实践来看，适度参照企业模式改革传统财政体制有一定的可行性。

作为一个宏观组织结构，在信息化和知识化时代应建立以“地方为主”(localness)的扁平化模式。根据管理学原理，层次少，信息传递速度就快，决策层能够尽快地对信息加以处理，并及时采取相应的纠偏措施;由于信息传递层次少，信息失落失真的可能性较小，这样也有利于保证国家政令的统一，减少“肠梗阻”，避免官僚主义，提高办事效率。同时，随着层级的减少，权力下移，基层权力相应增大，这样基层就可以根据情势变化迅速作出反应，同时，扁平化结构还有利于调动基层的积极性、主动性和创造性。目前，少层级-大幅度结构也是世界上大多数国家实施的管理模式。根据目前世界上191个国家和地区的初步统计，地方层次多为二、三级，约占67%，超过三级的只有21个国家，占11% （见表1）。如印度，实行邦-县-区三级制;美国国土面积与我国相近，也实行州-市二级制与州-县-镇三级共存制;日本是一个有1亿多人口的大国，也只有都、道、府、县与市、町、村二级制。在我国历史上，秦至民国末2100多年中，290年为二级制，占13.6%;610年为虚三级制，占28.7%;600年为实三级制，占28.2%;276年为三、四级并存制，占13.0%;350年为多级制，占16.5%。 不管是从理论还是现实，横向比较还是纵向比较来看，宏观组织借鉴企业微观组织领域所适用的扁平化理论，这种做法不仅可行而且将会是有效的。省管县财政体制改革正是扁平化理论的具体运用，来自省级的财政指令不必经过地市一级，而直接下达到县(市)，从而减少管理层次，增加信息指令的传递速度和信息保真。

表1 各国行政层级数统计

层次 无级别 一级 二级 三级 四级及以上

数量 10 32 60 68 21

说明:由于政区的复杂性，同时限于资料缺乏，有些国家的层次可能有些出入，但作为统计结果，基本上可以看出总体状况。参见刘君德:《中外行政区划比较研究》，华东师范大学出版社2002年版，第338页。

参考文献

[1]黄志明.我国地方行政区划体制的弊端与改革初探[J].中国行政管理，1999，(2).

扁平化管理改革措施篇3

[关键词] 组织结构；扁平化；中小企业；途径

组织在不同的时期会经历不同的形态，“金字塔”式组织结构和扁平化组织结构都是组织发展的形态，是企业实现目标的手段。“金字塔”式组织结构在一定时期取得了显著的成绩。然而，自20世纪90年代以来，全球化和信息化的到来使传统组织结构的缺点不断显露，而扁平组织结构由于其优点变得越来越盛行。但是扁平化的实施必须要有一定的基础，并非适用于所有企业。我国的中小企业大多成长于20世纪80年代，目前还存在着经营管理不规范、信息化程度低、人才缺乏、授权程度低等问题。因此，我国的中小企业是否适合实行组织结构扁平化?应该如何实行扁平化?这是值得认真研究的问题。

一、组织结构扁平化的特点及其实施条件

从泰罗的科学管理到韦伯的科层管理，从组织结构的直线制、职能制到直线参谋制，至今已经历了百年之久。它们都属于“金字塔”型组织结构：纵向以等级为基础，建立层层的行政控制体系；横向以分工为基础，按职能划分为若干部门，每一部门有自己专门的工作领域。它强调严格的等级制度和劳动分工，员工有明确的职责范围，每个职位都有资历技术的不同要求。由于精细的分工提高工作的熟练程度并节约因变换工种而损失的时间，从而提高生产效率，加快产品的批量生产。因此，“金字塔”式组织在市场环境变化不大、大规模生产为中心的时代，取得了显著的成绩。

20世纪90年代以来，知识经济、全球化、信息网络化趋势不断发展，企业外部环境发生了剧烈的变化：顾客需求多样化、劳动人口多元化、全球化市场环境变化莫测；这些都要求企业做出快速反应和决策。传统层级结构的弊端由此也日益显现：严密的层级关系和精细的专业分工造成了信息传递的障碍，影响了决策的速度和质量。在纵向层级上，上级的指示要经过多个管理层级才能传递给执行者，延误了执行的时间，加大了信息扭曲的可能性；同时，一线员工对市场和顾客的反馈要经过长链条的传播才到达决策者，不利于企业快速决策和行动。在横向部门间，完整的工作往往被划分为多个职能部门来完成。但是，在任务分割的同时，责任也被分割了，各部门通常不能很好地看到为顾客服务的全貌，因而缺乏工作的主动性和积极性。另外，部门之间的利益冲突、效率不一、沟通不畅等也会造成工作完成的效率和质量。

针对这些问题，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出了“企业再造”理论。该理论认为，面对从“以大量生产为中心”到“以迅速满足顾客需求为中心”的转变，企业特别是大型企业应该实行“组织扁平化”，并且借助当代先进的信息管理技术根本性地、彻底地改变企业工作流程，从而适应市场环境。由于他们关注的重点是企业的工程流程，因此也叫流程再造(Business Process Reengineering， BPR)。它的基本思想是以业务流程为核心，而非职能部门，使原来支离破碎的业务流程得到整合。“企业再造”理论倡导彻底抛弃劳动分工，面对市场，在信息与技术的帮助下通过简化组织层级，建立起灵敏迅速的信息传递机制。这样组织架构扁平化就应运而生。

1.扁平化组织结构的特点。扁平化组织结构是企业在对“金字塔”式进行优化和整合的基础上，采用现代的管理技术和手段，重新建立的一种组织结构。与传统的“金字塔”相比，扁平化组织结构最显著的特点就是外形扁平，组织层次少，管理幅度大。传统理论认为管理跨度以3-6人为好，而这样必然会形成较多的管理层级。扁平化组织则提倡宽管理跨度，管理幅度的增大带来管理层级减少，从而有利于信息的传递和快速地响应市场变化。

扁平化组织更强调系统和团队的合作。金字塔式组织基于部门职能建立组织结构，强调部门之间的分工和各自部门的工作效率。而扁平化组织则把组织看成由各个业务流程组成的系统，并基于业务流程来重组组织结构。它更强调业务的连续性和组织的系统性，试图把划分为各个部门的零散的业务重新整合起来。因此，一定程度上，扁平化组织淡化了职能部门的分割，更强调系统，更注重团队合作。在传统的“金字塔”式组织中，工作分配给不同部门的不同个人，个人只关注自己的工作，相互间合作少。而扁平化组织多采用团队的形式来完成任务，一项任务往往分配给一个或者若干团队，团队成员相互协作完成。

扁平化组织较宽管理幅度和团队合作很大程度上决定了企业权力的分散化。传统“金字塔”式组织中，企业的决策权和命令权大多集中在中高层管理人员手中，下属员工自主决策程度很低。管理人员花费大量时间对下属员工进行监督指导。而在扁平化组织中，管理者负责的员工增多，也就不再具备足够的时间和精力进行全权管理了。宽管理幅度使管理者不得不放权。而团队合作的工作方式下，组织对工作进行协作分工，对权力进行了再分配，在执行整个工作流程的过程中，中下层管理人员在一定程度上参与决策。因此，组织扁平化组织中权力更加分散。

扁平化组织更注重知识的学习。扁平化组织是一种柔性化组织，它更强调组织的学习。扁平化组织的知识学习包括组织内部成员之间的学习以及与外部利益相关者之间的学习。在团队合作过程中，团队成员相互学习，形成知识共享、转化和创新。另外，组织扁平化使得管理人员能够及时与供应商、客户、竞争者和其他外部组织保持密切的联系，从而促使组织对外部知识的选择、吸收，并通过转化、创新知识，形成自己的核心竞争力。

2.组织结构扁平化的实施条件。扁平化是相对金字塔式组织结构提出来的，面对新的市场环境，扁平化的组织结构在一定范围内取得了良好的效果，但扁平化的实施是需要一定基础的。总体来说，组织采用扁平化结构应该至少具备以下条件：

组织文化是先导。组织要实行扁平化必须要对传统的组织结构进行变革，这就需要企业有一种创新的组织文化。组织变革与创新只有得到员工的广泛认同，才能取得成功。

信息化是基础。计算机和信息技术的应用对组织扁平化起到重要的支撑作用。企业只有充分利用网络工具和信息技术，才能实现信息和知识的共享，实现信息在最高决策层和一线员工之间的迅速传递，缩短从研发、生产到销售、服务的距离，加快企业的反应速度和运作效率，从而为企业实行扁平化提供支持。

合理授权是手段。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，企业只有将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，减少上级管理者对下属的控制，才能减少管理层次，真正实现扁平化。

员工素质是核心。扁平化组织宽管理幅度、低管理层次、团队合作方式等特点都决定了人力资源是组织的第一资源，是顺利实施扁平化的基础。一方面，企业需要高素质的综合性管理人才：因为只有综合能力较强的管理人员，才能在宽幅度的组织层次中迅速把握问题的关键，就下属的请示给出恰当的指导，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，提高组织决策的速度，进而提高组织管理效率。另一方面，企业需要高素质、知识结构合理的员工：因为只有下属训练有素，工作能力和专业化强，工作经验丰富，才能在扁平化的组织中进行有效的自我管理。

过程控制是保障。扁平化的组织在适当分权的制度下，减少了中间层次，权力下放到了下属身上。为了保证高层管理者对组织的控制，必须建立授权前提下的有效控制机制，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动，保证扁平化组织战略与执行的一致性、上下级行动的一致性。另外，公司总部对分部应在财务、战略或者经营上进行适当的控制，并尽量做到事前和事中控制，减少由于管理失控带来的损失。

扁平化组织结构在适当的环境下具有金字塔式组织结构所没有的优点，能够较好适应不确定的市场环境。但是组织扁平化的实施需要企业文化、信息化、授权、人力资源、控制机制等方面的支持，否则，盲目实施扁平化将是一种冒险。

二、我国中小企业组织扁平化面临的主要问题

为了研究扁平化组织结构形式在我国中小企业中的适用性，需要针对组织扁平化的适用条件，认真考察我国中小企业在这些方面的经营管理现状。从我国中小企业的现状分析，大量的中小企业要实现组织结构扁平化，必然面临下列问题：

首先，在信息化等基础条件上，我国中小企业的信息化程度低。据相关统计表明，当前我国中小企业只有10%左右实施了ERP和CRM方案，6%左右实施了SCM方案，而绝大多数企业的信息化水平停留在文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理阶段，局域网的应用也主要停留在信息共享层面上，生产控制方面的应用很少。

其次，在人力资源方面，我国中小企业缺少高素质的管理人员和员工。据统计，当前全国中小企业所有职工中，大专以上学历的人员不足3%；管理者中，具有大专以上学历的约占65%，其中大部分管理者是以技术见长，真正具备经济、管理类学历人员的比重偏低，仅占28%。

最后，在企业管理方面，中小企业家长作风严重，控制机制缺乏。一方面，管理者管得过死，员工缺乏工作的自主性。因为中小企业大多由家族企业发展而来，经常出现管理决策专断，家长制作风严重等情况。企业偏向集权，下属一般没有决策权，只是服从管理人员的决策和安排。而另一方面，企业中间控制机制不完善，管理者难以保证工作的执行力度。由于中小企业的规范化程度较低，经营者风险意识不强，企业内部控制制度的缺口较大。授权批准控制、预算控制、实物资产控制、成本控制、风险控制、审计控制等一系列控制机制对中小企业来说，都是日常管理制度中的空白。很多企业都是由于内部监督控制机制缺失或是不完备、不执行，无法控制企业正常运作，造成最终的失败。

三、中小企业组织结构扁平化的有效途径

可以看到，中小企业在企业文化、信息化、授权、人力资源、控制机制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企业试图通过合并部门实现组织扁平化存在较大的障碍，在短期内进行扁平式流程一体化组织改革的难度大、风险高，不能简单照搬国外跨国公司的经验。中小企业应该认识到扁平化的艰巨性，在扁平化的过程中，采取以下措施，突破障碍，构建适合自身发展的组织形式。

首先，企业必须进行文化的革新，建设创新型企业文化，并在全体员工中进行渗透。企业的高层管理者应首先转变管理理念，愿意改革、勇于创新，以自己的行动来影响员工的价值观念，并通过教育培训等方式在企业内部加强创新改革理念和扁平化方案的宣传，同时强调个人未来发展的良好机遇；企业应消除中层管理人员害怕失去权力而带来的抵制情绪；企业应通过广泛的舆论宣传，消除裁员给员工心理上带来的恐慌，使员工理解变革的必要性。

其次，企业必须加强信息化建设。扁平化组织是建立在企业信息化基础之上的，必须在企业内部推行计算机和信息技术的应用，使信息化水平不再只停留在信息电子化阶段，而是要切实地应用网络和管理信息系统，做到信息的充分共享和交流。

再次，企业欲建立扁平化组织，必须再造业务流程。中小企业要实行扁平化，不能是单单减少管理层次或者合并职能部门。企业必须首先进行业务分析，提取核心业务，分析它的原有流程，并对之进行重新设计。只有建立在此基础上的扁平化，才能避免沿袭传统的职能式组织结构、仅将扁平化等同于机构、人员精简的错误，真正做到精简而有效。

最后，企业做到授权和控制的平衡。一方面，企业管理者要充分授权，并鼓励员工积极受权，自主性、创造性地工作。企业管理者要充分意识到授权的好处，愿意授权，并对下属员工进行培训、教育，采取一定的激励措施，使下属员工有能力、有意愿接受上级的授权。组织还需加强信任机制的建立，消除管理者对员工能力和忠诚的怀疑以及员工对管理者奖罚承诺的疑虑，使管理者和员工之间的任务和权力分配更加顺利。另一方面，组织要建立有效的控制机制，使企业在充分授权的情况下活而不乱。企业应构建严密的内控系统，监督组织中各项工作的进展情况、及时发现和解决管理过程中出现的失误。企业还应强化内部控制制度实施情况的考核和监督，并建立有效的激励约束机制，保证内部控制机制的有效性，保证扁平化组织的日常运作以及下属的各项活动在管理者的掌控之下。

综上所述，组织结构的扁平化改革是一项复杂而艰巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牵涉到的岗位人员和任务环节繁杂，因此要有计划、有层次、有步骤地稳步推行。值得注意的是，要在高层管理人员和多数员工支持的前提下，选择好的切入时机开始推行；要在变革中注重工作落实到人，避免由于扁平化不到位带来的组织空虚、任务不能准确落实等问题；要进行变革过程中的交流总结和经验分享，少走弯路，提高变革的效率。

20世纪90年代以来，扁平化组织结构越来越盛行，越来越多的国外公司和国内公司开始采用扁平化组织结构。但是，扁平化组织结构的提出是有一定背景的，实施扁平化的组织结构也需要企业有一定的管理、人力资源、信息化等方面的基础。因此，我国中小企业应该在清楚认识自身发展现状和市场环境的前提下，谨慎、逐步地进行组织结构的变革，而不是照搬外国经验，盲目扁平化。

参考文献：

[1]Michael Hammer and James Champy，Reengineering the corporation： A manifesto for business revolution，Harper Business Div. of HarperCollins Publications， 1993.

[2]曹丽娟.组织架构：由宝塔式转向扁平化[J].经济论坛，2001，(22).

[3]李树，蒲勇健.知识经济与企业组织结构的扁平化[J]. 经济师，2001，(2).

[4]李斌.现代企业组织结构变革——扁平化模式的兴起[J].现代经济探讨，2003，(9).

[5]李惠杰.企业组织结构的扁平化设计[J].商场现代化，2006，(5).

[6]刘艳巧.扁平化组织的实践基础[J].经济论坛，2004，(20).

[7]樊国华，李加棋.扁平化组织初探[J].企业经济，2004，(12).

扁平化管理改革措施篇4

关键词:扁平化 难点 对策

当前,为了进一步缩短业务链条,提高办事效率,增强综合竞争实力,多数国营企业相继推行了扁平化管理,目前己经初见成效。但由于组织结构管理层级多,业务链条较长,市场反映较慢,服务功能较差,机关作风较为明显,难以满足社会的需求,大大削弱了市场竞争力,导致经营面临一系列的问题。

1、组织结构扁平化概述

所谓扁平化管理,是指通过缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度,也就是缩短业务链条,精简管理层次,进而提高经营管理效率和市场竞争力。扁平化管理的主要特征在于:倡导企业内部推行“全通道沟通”突破各层次之间的上下区分;精简经营管理层次,加快市场反应能力,提高决策执行力;扁平化管理打破了传统等级森严的组织结构,实施运营灵活,操作独立,贴近市场、务实求效的“精英治理”模式。扁平化的核心就是减少管理中的中间层次,告别传统线条组织的多层级金字塔模式。

2、推行扁平化改革的必要性

(1)推行扁平化改革是适应外部环境迅速变化的需要。金字塔式组织结构管理层次多,管理成本高,信息链条长,市场反应慢,服务效率低,极不利于市场竞争。为了适应外部环境迅速变化的需要,必须彻底打破传统的机构设置模式,按照扁平化管理的组织结构来重新思考和设计新的组织结构,以使组织结构更加精干、快速、灵活、高效,以期在管理成本、服务质量和对市场的反应程度方面实现较大的突破。

(2)推行扁平化改革是适应信息技术不断创新的趋势的需要。信息化建设深刻影响着国营企业的治理结构、管理体制、经营模式、增长方式和服务水平,渗透到了经营管理的全过程。由于信息技术的推陈出新,加速了传统非程序化决策向程序化决策的转化,使许多重大问题的决策趋于集中化,而次要问题的决策可以分散化。这样,便使精简或完全取消“金字塔”式组织结构中的许多中间管理层次成为可能。

(3)推行扁平化改革是优化人力资源配置、完善员工考核激励机制的需要,以往,由于粗放经营,导致员工队伍庞大,员工素质参差不齐。扁平化管理后,一方面国营企业能从更大范围内通过竞聘上岗,选拔、培养负责人;另一方面,通过岗位交流、双向选择,可以对人员结构进行优化组合,提高员工队伍的整体素质。

3、国企实施组织结构扁平化的难点与策略

3.1员工队伍素质如何适应扁平化改革

扁平化改革之后,对于员工的能力和素质提出了较高的要求。然而,长期以来机关化的管理模式导致分行本部多数员工岗位固定、技能单一,有的员工甚至在同一岗位上一干几十年,难以适应新的工作要求。因此,必须加大员工培训和岗位轮换力度,努力培养学习型、创新型、复合型人才,并引入竞争性用人机制,努力造就高素质的管理人才、营销人才、专业人才和操作人才。

3.2人才选拔和薪酬激励

为适应市场经济要求,人员的薪酬正与其个人能力、个人贡献度愈发紧密地联系在一起。职工必须适应从“企业主人翁”向“打工者”的角色转换。扁平化改革后,企业为谋求利润最大化、价值最大化的目标,“精英治理”成为必然的趋势。形势的变化决定了“职工-管理者-企业”三者之间的利益关系有时并不是完全一致的。这一状况导致现行的“群众投票海选”机制下,群众所选的与企业想要的往往取向是不同的。这种选举文化下得益者往往是老好人,这对提升企业效益、达成企业目标未必是好事。如果说党政系统干部选拔需要的是“德才兼备”,那么企业系统的干部选拔需要的是“才德兼备”。在专业分工越来越复杂的情况下,对于人才的发现和认定,必须根据企业的需要由能够纵览全局的“组织”进行自上而下的理性辨别,而不应让隔行隔岗的员工进行自下而上的感性票选。

因此,一是为适应扁平化管理“精英治理”的要求,应坚持党管干部的原则,加强通过组织选拔或公开竞聘两个途径发现和认定适应市场经济的经营管理人才,然后直接通过公示让群众检验其道德品质,才德兼备方可任用;二是加大教育宣传力度,让员工深刻地认识到,只有深化改革,积极投身市场竞争,努力推进全行发展,员工也才能从中受益。三是进一步完善以人为本的人力资源管理体系,建立能上能下、能进能出的竞争性用人机制,拓宽行政系列、业务系列、技术系列职务升迁道路,为员工提供更多途径实现个人职业价值,使员工对职业生涯有个良好的规划,不断提高队伍的向心力和凝聚力。

3.3组织结构扁平化管理暴露出的障碍

(1)扁平化组织结构对核心竞争力的形成有促进作用,也有弱化作用。核心竞争力建立在企业核心资源和关键要素的基础之上,是一种综合优势,是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。扁平化组织结构尽管强调团队的重要性,但本质上很难克服由于柔性结构所具有的领导关系不太明确、分工粗、任务和权责关系常做调整等特征而导致的价值多元化、个人主义、自由主义。

(2)员工综合素质参差不齐,扁平化组织结构所隐含的是对员工的素质要求更高,要求员工要有高度的责任感,忘我的工作精神和承担挑战性工作的能力。而在实际中员工的综合素质是参差不齐的,这就会影响到扁平化管理的效果。另外,扁平化管理的初衷是为了应对市场行情瞬息万变、信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应的弊端而进行的高度分权,而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。然而,目前高素质人力资源存量严重不足是个通病。

(3)管理控制难度增大。有效的控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。若控制标准难以保持相对稳定,其本身不断变化,无异于自行废止和破坏。同样,若控制标准缺乏具体性,则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织控制跨度大大增加,制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准,自然就有可能导致管理的失效、失控。

3.4国企实施组织结构扁平化的策略

首先,要重视抓好思想工作,加强对员工思想动态的深入分析,切实增强思想政治工作的针对性和有效性。要加强形势教育和政策宣传,引导员工正确认识形势,正确对待扁平化改革中面临的各种困难和矛盾,充分认识扁平化改革的重要性和必要性,通过释疑解惑,帮助员工转变观念,坚定信心,端正心态,促使员工理解和支持改革,积极投身改革。要结合员工职业生涯设计,具体而生动地开展理想信念教育,引导员工正确认识个人利益和集体利益、当前利益和长远利益的关系,树立良好的职业理想、职业信念,将个人职业发展、自我价值实现融入事业的发展之中。要加强职业道德教育,并把思想教育与严格管理结合起来,引导员工树立良好的职业作风,自觉规范从业行为。

其次,加强学习型组织建设,提高决策层及员工的素质。组织结构扁平化,组织交流信息化,组织开放化,员工与管理者关系由从属转为伙伴关系。人力资源成为组织的第一资源,而人力资源的本质就是凝聚在企业决策层和员工身上的观念、知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权,决策中心下移,下属自扩大,对人力资源的素质要求也相应提高。因此,企业组织必须努力加强学习性组织建设,形成制度、加大投入,通过各种有效的形式对决策层和基层员工进行经常化、全方位的教育、培训,不断提升其素质能力,并强调终身学习。

再次,要正确处理改革与发展、稳定的关系。要清醒地认识到,随着改革攻坚的深入,必将越来越多地触及深层次矛盾和经济利益调整,维护稳定的工作会更加复杂和艰巨。在坚持发展为第一要务的前提下,要更加注重处理好改革发展与稳定的关系。既要坚持正确的改革方向,又要把改革的力度、发展的速度和当前的可承受程度统一起来,使改革发展稳定相互协调、相互促进。出台重大改革措施,要做充分的调查研究和科学论证,充分听取各方面的意见。并深化收入分配制度改革。要加强岗位评估和工作分析指引的基础工作,改进绩效考评,完善薪酬激励机制,加大绩效工资考核分配办法执行力度,拉开合理的收入分配差距,最终实现激励约束机制的创新和突破,将任务和压力分解到个人,充分调动员工的积极性和主观能动性,促进工作高效的发展。

总之,扁平化作为一种组织制度创新方式正在对当代国营企业的发展产生重大影响。同时,扁平化需要遵循一定的原则,符合相应的条件,要做到具体问题具体分析,因地制宜,与时俱进。

参考文献:

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[2]王蔷.扁平化组织的组织模式架构[J].经济管理.2004,(5).

[3]Jonathan.组织再造发挥效益[J].麦肯锡季刊.2003,(2):17-19.

[4]魏江.管理沟通[M].北京:科学出版社,2005.

扁平化管理改革措施篇5

1资料与方法

我科自2013.3――2013.12进行了排班模式的改革，在常规扁平化排班模式下间断增设接诊护士班，接诊护士专门负责新入院病人的护理，并对该期间所有入院病人进行随机分组进行了满意度调查，及护理并发症等质量统计分析。

2结果

接诊护士班的设置利于病人的护理质量提高，见下表。

3讨论

3.1我国当今形势护士配比不足，扁平化排班护士分管病人数量达不到等级医院评审要求。护理资源管理直接影响护理质量和成本，护理资源的合理利用和充分开发已成为现代护理的管理核心[1]。护理工作量大、应急性强、工作时间不定，传统单一模式排班容易引起护士对排班的不满。护士排班方式多种多样，没有一种方式是绝对完美的，只有根据临床实际合理选择、灵活运用、取长补短才能达到提高护理人力资源的利用率。排班模式更能体现人性化的护理服务理念。现代护理已经进入了在整体护理模式下更充分、更突出体现个性化护理服务的时代，护理行为必须更好地适应临床的需求。

3.2接诊护士班做到了第一次就把事情做好，使责任更加明晰，促进护士质量安全意识，通过改变原有分工模式，节省了人力成本，使管理工作更加有的放矢，更加注重关键环节的质量控制，可进一步明确护理人员的职责分工，确保护士的主人翁地位，提高护士的工作效率和护理服务质量[2]。从而全面提高了病人的依从性，提高了护理服务质量。

扁平化管理改革措施篇6

【关键词】民办高校 组织扁平化 目标管理责任制

【中图分类号】f272.9 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)08-00-02

改革开放三十年来,我国高等教育事业取得令世人瞩目的成就。民办高等教育是一支重要的办学力量,实现跨越式的发展,为我国高等教育事业发展做出了重要贡献。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》:“把改革创新作为教育发展的强大动力。教育要发展,根本靠改革。要以体制机制改革为重点,鼓励地方和学校大胆探索和试验,加快重要领域和关键环节改革步伐。”为此,必须深化“办什么样的大学”和“怎样办好大学”这个根本问题认识,遵循国际化高等教育发展规律,进一步提升办学理念,科学办学定位,明确办学方向,理清改革思路,鲜明办学特色,创新管理模式,提高管理效益,激发系部自主办学活力,凝练核心竞争力,激发民办高校应有的高效灵活机制,建立充满生机活力的民办高等教育体系。

随着民办本科院校办学层次的提高,办学规模的扩大,国家经济方式转变与产业结构的调整,教育从“精英化”向“大众化”转变,对应用型本科院校理念、特色、特点、定位、人才培养模式的崭新诠释,使得传统的办学模式和管理模式捉襟见肘,民办高校应有的勃勃生机没有充分体现,教育资源投入不足,管理体制僵化,软硬件建设相对滞后矛盾凸显,尤其是思维方式、师资、教学、管理模式、学科建设、人才培养等内涵建设与现代化本科院校的标准、社会的需求、政府的要求出现巨大差距和不适应,热点、难点、疑点问题接踵而至,突出表现为官本位、体制僵化、机构臃肿、人浮于事,系部基层管理力量薄弱,形成了教学管理的倒三角,导致管理职责不明,任务难以落实和执行。政出多门,无所适从,工作扯皮,缺乏激励机制,效率低下,缺乏自我发展动力。

发展是硬道理,面对新形势、新情况、新机遇、新挑战,必须以科学发展观为统领,解放思想,突破束缚,大胆创新,拓展思路,找准问题症结,研究对策,迎难而上,顺应时代要求,创新管理模式,克服传统“金字塔”式层级管理的弊端和旧有官本位思想,本着“高效,务实”的原则,简政放权,管理重心下移,积极推进系部扁平化管理体制创新,赋予系级教学单位在人事、财务、教学、科研、学科(专业)建设、学生工作等方面部分独立自主的权力, 使其具有更大的活动空间和工作自由度。才能真正贯彻以教学为中心的办学理念,激发办学活力和实力,焕发系部教学一线主动性、积极性和创造性。

1 组织扁平化改革目标和指导思想

以科学发展观为统领,进一步解放思想,确立以教学为中心,以教育质量为抓手,深化教育改革,创新体制机制,扁平化通过减少管理层次,压缩职能机构,裁减管理人员,使组织最大可能将决策权延伸至最远的底层,从而提高管理效率,建立起紧凑而富有弹性的新型团体组织结构。民办高校应按照精简、效能的原则,抢抓发展机遇,创新发展思路,突破管理瓶颈,破解发展难题,创新体制机制,扩大系部的自主权,把一定的资源分配权、机构设置权以及一定的人事权等适度下放,实现权力中心的适当下移与分散。从而提高基层员工的积极性和创造性,增强适应市场的能力和自主需求发展的动力。

2 组织扁平化改革思路与理论依据

以体制创新为抓手,突破体制弊端,重新焕发民办高校的体制优势,实现高效管理。扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式层级管理体制而言,是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构,使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少,以便决策权快速延至管理最前线,从而为提高信息传递和工作效率建立起富有弹性的新型管理模式。当管理层次减少而管理幅度增加时,“金字塔”式的组织形式就被“压缩”成“扁平状”的组织形式,它摒弃了传统的“金字塔”式的管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾,是当今快速应对市场变化的管理高效的新型管理模式。

3 系部目标管理责任制是实现扁平化改革成功的重要举措

彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中强调:目标管理最大的好处或许在于,管理者因此能控制自己的绩效。能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。系部目标管理责任制的建立必须遵循高等教育发展规律,本着“充分授权,自主管理,有效监管”的原则,以制度创新为抓手,着力扩大系部办学自主权,控制管理盲点,铲除制度弊端,充分调动系部主动性、积极性、创造性,使系部拥有与学科建设、人才培养、科研引领、文化创新、服务社会的职能相适应的财权、人事权和物权,真正做到权、责、利相结合。高校领导的职责应主要是制定学校发展的方针政策和发展规划,而应将大部分学术权利、一部分行政权力和一部分经济运行权力下放给各系部,让各系部成为独立运行的准实体。他们该享有的运行权应包括:经费总额包干,在包干范围内自主理财;人员总体定编,在定编范围内自主聘任;事权范围界定,在界定范围内自主决策。

目标管理责任制:突破传统的管理理念和文化束缚,形成系统思考和系统管理理念,减少管理环节,减少管理流程,优化组合,资源整合,减少重叠交叉和推诿扯皮,快速反映客观需求,事半功倍。高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策,系部可以发挥教学育人的主动性、积极性和创造性,人人负责,执行到位。同时,为了实现目标管理责任制,选拔那些懂教学规律、有专业、有责任心、有执行力、有管理及团队协作精神的人进入决策和管理岗位并对他们充分授权,任人唯贤,有利于优秀人才培养和脱颖而出。

推行系部扁平化管理的目标管理责任制是民办高校脱胎换骨,翻天覆地的变革,对于破除传统思想束缚,突破旧的观念和体制,精简组织机构,对于转变职能,转变观念,提升服务水平,充分体现和挖掘民办高校的灵活高效的机制,促进民办本科院校内涵建设和科学发展上水平具有深远而重大意义。

4 如何建立系部目标管理责任制

系部目标管理责任制,是人力资源管理的重要方法。必须以教学为中心,“以师为本”、“以生为本”,突出教学主体地位,严格管理,开源节流,向管理要效益。以系部规划和工作目标为中心,以目标管理责任制为抓手,有计划、有组织、有步骤、分阶段地实施:包括制订系部发展规划,明确系部发展方向和目标,制订系部总体发展及教学体制改革规划;整体发展思路、发展定位和发展目标;学科和特色专业建设规划;师资队伍配备和建设规划;应用型人才的培养方案;科研工作改革规划,服务社会、合作发展规划;实习实训和就业工作规划;党团建设和学生社团建设规划;系部扁平化管理目标、实现标准和资源支配等。

明确主要工作责任和考核目标指标(kpi):

(1)组织建设目标

建立与扁平化管理模式要求相适应的组织架构和领导班子,成立管理团队,负责系部行政、人事、财务和教学管理工作,强化执行力。优秀的组织建设和领导团队是扁平化管理得以实现的重要组织保证和人才保障。

(2)学科建设目标

随着市场经济的不断发展以及产业结构和技术结构出现的多元化趋势,高校专业人才培养与社会需求之间的不相适应问题再次显现出来。主要表现在:专业层次和专业结构不能适应技术结构和产业结构发展变化的需要。有些专业的业务范围过窄,毕业生不能适应用人部门的需要。专业布局不合理,重复建设资源浪费现象严重。

系部为学科建设的主要责任单位,系部主任是学科建设的第一责任人。在学院发展战略规划的框架内提出明确可行的学科建设规划,并将学科建设指标纳入系部行政负责人的考核指标体系,由学院相关部门对其任期内学科建设规划目标的落实情况进行监督考核。

研究分析人才社会需求,根据需求规划学科专业,积极申报新专业,培育系部重点学科和特色专业,培养学科带头人。积极申报建设示范专业,大力建设精品课程,培育核心课程和拳头优势课程,加强课程现代化体系建设,满足学生和社会需求。

负责学科(专业)及学科(专业)带头人队伍建设。面向市场和教育改革主流,根据社会需求适时调整专业,增设新专业,打造精品课程,专业总体布局与结构合理,确保学科(专业)特色和优势,符合学院定位,突出核心优势,以优秀学科带头人队伍建设促进学科建设和专业群建设。

(3)教学质量管理目标

找准定位,深化学科和专业设置,课程设置,培育特色,以职业为导向,以社会经济发展的人才需求为目标,探寻应用型人才教育培养模式,努力建设教学成果和教学质量综合评价体系。系部对本单位教师的教学质量和学生培养质量负责,积极成立教学委员会,有责任帮助教师丰富教学内容、改进教学方法、提高教学质量。

(4)师资队伍建设目标

人才资源是第一资源,推进“人才强校”战略。崇尚重师兴教,以教学为中心,提升教学质量,教师是关键。按照教育部本科水平评估要求标准,着力建设师资队伍,注重专业结构、年龄结构和职称结构,培养学科带头人。重视高级教师引进和培养,鼓励参加进修、深造、学术会议等培训,抓住人才吸引、培训和使用三个环节,完善用人体制机制。

(5)学生管理目标

牢固树立“一切为了师生、为了师生的一切”的核心价值观,全权负责学生管理工作。每学年学生校内非正常死亡事故为零,群体性恶性事件及政治性事件为零。

(6)辅导员管理目标

配备一支政治可靠、高素质的辅导员队伍,建立学生管理战斗堡垒组织,着力开展学生思政、心理咨询、资助、班级管理、社团、缴费、自习、宿管、实训、奖惩、学籍、环境卫生、维稳及应急处置工作等,切实关心辅导员职业生涯规划,做好评优评比工作。

(7)科研工作目标

组织教师、科研及教学管理人员开展教学及科学研究,积极申报院级、省级及以上各类项目。以科研促教学,积极服务地方经济。积极创造条件支持专职教师申报科研课题、开展科学研究、发表学术论文、出版专著译著、主编或编写教材等。

(8)安全稳定目标

签订校园安全稳定责任状,全面负责本系的安全稳定工作,实行“一把手负责制”。并且实行安全稳定一票否决制。

(9)就业工作目标

全权负责系部就业工作。牢固树立就业工作“一把手工程”,实现上下联动,左右互动的竞争格局,确保系部毕业生一次性就业率达到标准要求。

(10)服务社会目标

积极发挥高校服务社会作用,加强与高等院校、学术团体、企事业单位、政府等社会组织的合作和交流,努力开展产学研合作,扩大学院品牌知名度,扩大社会办学资源。

5系部目标管理责任制的责、权、利

(1)按照系部扁平化管理责任状,系部有权制订发展目标和工作标准,有权组织和支配资源,充分发挥潜力和活力,努力建设新型系部管理体系和人才培养模式。

(2)分权管理,充分自治。拥有充分的自主用人权、财务管理权、绩效考核权和物品配置权等。

(3)人事管理权限:

以人为本,科学管理,灵活用人机制。有权设置和调整本单位内部的教学、科研、实验及行政等机构,有权聘任内部机构负责人;有权设置内部具体工作岗位,制定相应的岗位职责及任职条件,在岗位编制内,自主聘任专业技术人员;有权根据工作需要聘任和调整管理人员岗位;有权制定本单位年度考核细则,自主核定教师的教学和科研工作量标准,建立工作量化绩效考核机制,完善人事奖惩激励机制。

(4)建立职代会和教代会,实现民主管理,建立健全监督保障机制,完善人事审察、财务审计、督导委保障和述职考核评议制度,对系部扁平化管理责任状完成情况进行监督。

(5)建立科学的考评制度:考评体系的建立以促进系部的科学发展为目标。把评价当作是一种激励手段,设立奖励基金,奖励系部优秀管理责任人。

6 系部目标管理责任制的执行

实施民办高校组织扁平化和系部目标管理责任制,必须立足大局,高瞻远瞩,肩负使命,履行责任,抢抓机遇,运筹帷幄,锐意改革。遵循教育发展总体规划,按照总体布局,制订系部发展规划,组织强有力的领导班子,理清工作思路,积极、稳步、扎实地推进扁平化管理方案实施与执行,必须做到“九到位”:即规划到位、政策到位、领导到位、措施到位、思想到位、宣传到位、配合到位、管理到位、执行到位。一手抓内涵建设,一手抓创新发展,以教学为中心,完成系部目标管理责任制,夯实基础,求真务实,真抓实干,促进科学发展上台阶、上水平、上层次。

推行系部扁平化管理的目标管理责任制是民办高校一次管理革命,是体制的创新,必须统一思想,统一认识,认清形势,认识改革的必要性、紧迫性、艰巨性和重要性,转变观念、转变态度、转变职能,树立管理就是服务的理念,推行责任追究制和绩效考核机制,一切以教学为中心,积极支持、服务和推进系部改革方案的实施和执行,促进民办高校又好又快的可持续发展。

参考文献

扁平化管理改革措施篇7

1.1*市杏扁发展历程

杏扁是肉用杏与西伯利亚杏（山杏）的自然杂交后代。主产于太行山、燕山北端，属于我国特有的经济林树种，十分适宜在北方生长。*市是国内最重要的原产地之一，是龙王帽、一窝蜂、优一等目前最好的杏扁品种的主产区。上世纪三、四十年代*市就以“龙皇大杏仁”出口，是传统的出口创汇特产品种。1968年，*市发起了“万亩杏扁万亩桑”工程，开始进行规模化商品生产。随着改革开放的进展，我市抓住“三北”防护林工程、首都周围绿化工程建设在*市实施的机遇，大力发展杏扁基地建设。建设了一批亩产100kg以上杏仁的高标准示范园，经济效益突出，起到了良好的示范作用。据统计，2005年全国杏扁面积和产量为417.万亩和2222.5万kg，河北省分别为205.3万亩和855.2万kg，而*市杏扁基地面积达168万亩，杏扁产量473万kg，分别占全国40.3%和21.3%。2007年，全市杏扁基地面积达到177.6万亩，产量617万公斤，产业产值近3亿元。增加坝下丘陵区林木覆盖率4.86%，成为国内最大的杏扁基地。其中，涿鹿县60万亩，占33.8%，产量280万kg；蔚县40.5万亩，占23.1%，产量43.2万kg。两县先后被国家林业局命名为全国名特优经济林（杏扁）之乡。

1.2杏扁产业建设情况

我市杏扁产业发展的作法和成就主要表现在五个方面。

一是落实和实施了激励政策。

各级党委、政府高度重视，把发展杏扁作为改善生态环境和振兴农村经济的支柱产业来抓。市委、市政府把杏扁产业列为全市农村支柱产业，市和重点县都成立了主要领导负责的专门班子，负责产业化工作的组织、协调、监督和服务，连续多年紧抓不放。市委、市政府先后出台了“保证基地建设投入”、“保证农副产品收购资金”、“对前景较好的龙头企业在贷款、税收上给予优惠”、“保证农工贸一体化组织有充足的原料”“对龙头企业贷款贴息”等一系列优惠政策，集中各种建设项目资金，扶持龙型经济的发展。在基地建设中，始终坚持“谁开发、谁投入、谁受益”的原则，特别是全市退耕还林工程全面启动后，*市利用相关的优惠政策，大力发展杏扁和山杏林，进一步壮大了基地规模。在基地建设中，各级各部门形成强大合力，加大资金投入。计委、财政、金融、开发、扶贫、水利、林业等各部门千方百计争取上级支持，共同加大基地建设投入。小流域治理、海河平原开发、扶贫开发、以工代赈工程、防沙治沙、退耕还林等工程资金都向杏扁基地建设倾斜。蔚县每年把建设任务列入主要领导的考核目标，同领导者的政绩挂勾，县人大还通过决议，以法律形式保证基地建设顺利进行。

二是杏扁基地基本实现了区域化、规模化种植

我市杏扁种植面积居全国首位，杏扁基地已覆盖全市15个县区、120多个乡镇、1000多个村。其中，万亩以上的基地乡达到40多个，五千亩以上的基地乡达到35个，千亩以上的基地村达到300多个。2001年国家实施退耕还林工程后，50%以上的退耕地种植杏扁和山杏林。杏扁基地初步形成规模效应。

基地建设确立了严格的工程标准。把最佳区域确定在温度、积温和海拔适宜的浅山丘陵区，把全市35个乡镇确定为优势产区。在年平均温7.5℃以上地区，基地主要发展了“龙王帽”品种，辅之以丰产性较强，可做授粉品种的“一窝蜂”；在年平均温度6～7.5℃，“倒春寒”较为严重的地区，重点发展“优一”品种，约占种植面积的80%以上。近两年，根据市场需求情况，温度较高的地区，也大量发展“优一”品种，同时引进了国家杏李种质资源圃的“国仁”、“丰仁”两个品种试种。产区基本实现了区域化种植。

三是依靠科技，引导果农实施标准强化管理。

各级林业部门积极总结杏扁生产技术，实施示范工程。林果科技人员，坚持在生产一线总结栽培经验，推广管理技术，引导果农不断向标准化管理方向发展。

为了取得较高的的经济效益，在杏扁基地的管理上，主要做了五个方面的工作。一是按照技术规程，强化管理措施，向管理要效益。结合*市实际，总结了杏扁“一三五”丰产栽培技术，通过加强花期管理，增施肥水、改造树形等技术措施，试验园实现一年定植、三至四年结果，五到七年丰产。据此，制定了地方技术标准，提出了管理指标。引导果农落实各项技术措施，逐步实行规范化管理。蔚县根据本地实际，制定行政和技术相结合的管理条例，对规范杏扁生产起到了很大作用。二是实行典型引路，引导群众加强管理。有一部分杏扁园，由于建园时立地条件差，缺乏必要的投入和管理，造成了缺苗断垄，甚至四、五年还园貌不齐，适龄不结果。涿鹿、蔚县等重点县通过建立高产优质示范园，实行集约化经营，加大投入，加强幼树和低产园的管理。对当地杏扁管理起到很好的示范作用。三是加速良种选育，为优质高产打好基础。对资源较多的县，引进选育了粒大、丰产、质优的优系进行推广，并从辽宁国家杏李资源圃、承德等地引进优系繁育。四是注重提高杏仁质量。除栽种优良品种外，重点进行了肥水管理和采后分级，提高杏仁的商品价值。五是发挥科技先导作用，研究推广新技术。各地组织科技人员，进行了杏扁抗寒单系选优和杂交育种，抗寒药剂筛选，自动防霜器试验、煤炉加热等抗寒措施，抗霜防冻工作取得较大进展。

四是扶持发展龙头企业。

随着杏扁规模不断扩大，产量不断提高，杏扁生产的商品化程度越来越高。加工、销售成为制约生产效益的关键环节。部分果农开始走出家门，闯市场。各级政府组织有能力开拓市场的120多家果农协会，400多名经纪人，开始为杏扁销售闯路子。涿鹿县矾山镇、赵家蓬区的杏扁贩运队伍已达几百人。有几十个经纪人出去闯市场，向外地销售杏扁、杏核几千吨，也从外地低价购进产品，使当地逐步成为国内杏扁产销集散地。

为配合杏扁产业发展，拓展产品销路，我市积极扶持发展杏扁加工龙头企业。全市共建设杏扁加工企业16家，个体加工户30多家，其中省级农业产业化龙头企业有两家，市级7家。年加工杏扁、杏核、杏肉能力8000多吨，2007年加工开口杏核、脱衣杏仁、果酱、果脯、活性炭等产品近5000吨。年加工产值2.6亿元。产品平均增值5倍以上，成为果品增值的有效途径。涿鹿果仁公司，信仁公司，神鹿公司等杏扁精包装厂，通过对杏扁产品进行分级、包装和加工，产品已打入北京、香港、澳门等国内10多个大中城市，并延伸到东南亚。涿鹿县以杏核为原料生产的活性碳行销全国各地；蔚县成立了杏扁经销总公司开发出开口杏核等12个熟食品种，建成了杏仁加工厂，年加工能力达到1000多T。怀来、蔚县、涿鹿、怀安、万全等县的十几个果品加工厂以杏肉为原料生产果脯、果丹皮、果酱等产品，销往京津等大城市，部分出口国外。

五是杏扁产业改善生态环境，提高果农收入效果显著。

据调查，管理水平较高的水浇地杏扁园，4～5年可进入丰产期，5～7年生园亩产可达66.7～100kg，每亩产值达2067—3000元；管理较好的旱地成龄园每亩产值也可达到930～1550元，是种植普通农作物的3～5倍。目前，全市杏扁产业总产值已近3亿元，基地覆盖全市15个县区、120多个乡镇、1300多个村，近10万农户。杏扁专业乡、村人均杏扁收入达800～1000元。

位于小五台山脚下的蔚县常宁乡，年平均温度只有6.5℃，他们把发展杏扁作为全乡的支柱产业，发展杏扁近3万亩，人均近3亩，人均杏扁收入超千元，成为杏扁生产专业乡。常宁乡安庄村的3亩杏扁示范园，曾创造了亩产172.5kg、亩产值5000多元的全国最高纪录。

大面积杏扁基地、劳动密集型管理，决定了杏扁业对提高我市农民收入、保持农村安定的重要地位。其社会效益不言面喻。在取得显著经济和社会效益的同时，杏扁基地建设的生态效益也得到充分发挥。坝下丘陵山区通过发展大杏扁，森林覆被率增加了4.86%，起到了防风固沙、保持水土、涵养水源、改善生态环境的良好功效。有效地防护了500多万亩农田，改善了农业生产条件。

2．杏扁产业存在的主要问题

受全国果品产业发展形势的影响，我市杏扁产业中，管理、加工、流通各环节的问题逐步显现。果农收入不稳定且有明显降低趋势；部分果园管理粗放甚至放弃管理。流通环节竞争力不强，杏扁销售渠道不畅；加工企业规模小，实力弱等等。杏扁花期冻害、品种等技术问题、龙头企业发展问题、杏扁科研、生产投入等问题制约着杏扁产业发展。杏扁业到了是发展还是萎缩、是变强还是弱化的关键时期。这些问题如不及时解决，可能对全市杏扁产业带来严重后果。

2.1杏扁生产技术问题尚未解决

杏扁冻花冻果问题是当前杏扁生产的主要障碍。*市自1997年来的10年内，因冻花冻果减产50%以上的重灾年份有3年，因花期沙尘暴影响重灾有1年，减产20%～50%的年份有4年，杏扁产量正常的年份只有2年。有的乡镇连续3年受重灾，严重影响果农发展和管理杏扁的积极性。

杏扁品种培育和更新较慢。从目前栽培的品种看，基本上还是以龙王帽、一窝蜂、优一等品种为主，现有杏扁园同一品种单株差异大，表现良莠不齐。新引进的“国仁”、“优仁”等品种并没有大面积推开。随着开口杏核产品的畅销，加工急需薄壳、大粒品种，而基地没有适宜的品种资源。适合*市栽培的极抗霜冻或能躲过霜冻的极晚花品种更没有培育。

2.2果园立地条件差，投入较低，管理水平急待提高

杏扁基地绝大多数建立在干旱丘陵区，没有浇灌条件，加之当地降雨量少，杏扁园只能实施旱作技术，追肥等技术措施难以实行，造成树体衰弱，冻花、冻果加重，座果率降低，全市多年平均产量只有每亩10～15kg，影响正常生长结果和发挥生产潜力。由于立地条件差，在旱作条件下经营难以得到较高的回报，也影响了果农的生产投入，许多山杏园也得不到及时嫁接，造成杏扁产业整体效益偏低。

2．3科研和科技推广力度不够，科技力量分散。

目前省、市一些大专院校、研究机构、推广部门都有关于杏扁的课题，从理论到相关产品都有研究，但每项课题资金十分有限，对适合本地气候条件和市场需要的品种这一根本因素，基本没进行；对防冻、抗旱节水栽培措施研究进展不大。而且，各单位各自为政，许多内容重复，浪费了有限的科研资源。由于机制和人员待遇等多种因素影响，全市80%以上杏扁生产乡没有林果专业技术人员，没有建设高效示范园，标准化管理技术得不到推广，技术培训、技术指导严重缺失。

2.4龙头企业实力不强，品牌不响。

我市杏扁加工销售企业虽然具有一定数量，但企业规模都较小，加工企业品牌知名度太小。全市杏扁加工企业基本为中小型企业。企业信息、人才、技术和经营管理水平较低，实力不强。除各别企业外，大部分企业年实际加工产品不足1000吨，市场开发能力、生产水平还不能适应基地发展需要，有些企业由于种种原因处于停产、半停产状态；企业资金不足，金融支持不足，影响了收购和正常运转，制约了企业发展，影响企业活力，不能有效地带动产业发展；龙头企业与基地、农户间还没有形成完善的联结关系，更没有产生公司＋农户的紧密实体，企业与果农互信机制难以建立，形成售价好时果农违约，市场不好时企业压级压价，靠低价购进、低价出售维持运转，限制了企业实力扩张。

品牌没有影响力。部分企业没有自己的品牌，产品以技术含量很低的分级包装、开口杏核、果脯等为主，初级加工品、大包装的形式销售占主导地位。有的只生产半成品，贴牌销售。目前，全市还没有在国内叫得响的品牌，更没有得到消费者的认可，对杏扁市场开发和产品销售造成很大影响。蔚县杏扁公司、涿鹿果仁公司等虽然开发了十几种杏扁深加工产品，但由于市场原因，没有能大批量商品化生产。

2.5龙头企业营销实力薄弱。

我市是最大的杏扁生产、加工基地，在全国杏扁产业中占据最重要的地位，在杏扁的销售市场中应该最有话语权。但是，由于杏扁的销售环节存在较大的问题，杏扁销售市场出现渠道不稳，价格大起大落，时有恶性竞争等现象。杏扁经济合作组织不发达，果农没有有效的组织起来，分散经营。杏扁仍然主要靠在家门口坐等客商收购。龙头企业销售实力薄弱，品牌知名度小，许多企业没有稳定的销售渠道，在国内国际市场没有相应的影响力。因此，企业和果农都没有市场价格话语权，有时企业之间甚至互相压价，影响杏扁销售和市场开发，产业整体受到损害。

2．6一些地方的领导和果农对杏扁产业重视程度下降。

杏扁生产周期长，见效慢。一些地方的领导和农民，并没有把杏扁产业作为重点产业，而是眼睛盯在工程投资上，或者只局限在取得栽树的成果上，重栽轻管。特别是面对杏扁生产效益下滑的局面，增产增收、扶持龙头、拓展销路等措施不力，有的甚至听之任之，造成一些本来立地条件较好的果园管理粗放，产量和质量下降，形成“减产—粗放管理—树势变弱—减产”的恶性循环，甚至放弃管理。去冬今春，非重点产区放弃管理的面积高达1/3以上。

3.杏扁产业发展形势及前景分析

我市的杏扁产业已初具规模，有了快速发展的基础。我们认为，近年来出现的市场不稳，效益下滑，甚至部分果农放弃管理的问题，对杏扁产业今后的发展十分关键，如果不认真对待，及时加以解决，很可能造成产业大的倒退。但是，只要我们高度重视，抓住关键，发挥优势，这些问题又可以在杏扁产业化经营发展过程中逐步地、不同程度地得到解决。

首先，我市有品种优势。杏扁耐旱、耐寒，相对于其他树种，生长表现好，生态和经济效益高。特别是对于*市干旱的浅山丘陵区，是生态建设的主要树种。目前还没有一个生长发育良好、经济效益和生态效益同时兼顾的树种可以替代杏扁。目前，在*市，品种资源较为齐全，栽培时间较长，果农有较深的认识。而且杏扁果干、杏核容易保存，适宜分期销售，有利于保证农民稳定的收入。其次，我市有项目优势。随着国家加大生态建设力度，*市相继实施的京津风沙源治理和退耕还林等国家重点生态工程，国家投入空前增加，为*市发展杏扁产业发展提供了政策和资金投入机遇。第三，我市有市场优势。目前，我国杏扁产量还很低，全国年产量只有2222.5万kg，全国人均不足24粒。杏扁消费还不十分普及。资料介绍，全国杏扁最高年出口量只有1095吨，出口的传统市场是东南亚、港澳地区，国内只有少数大城市有消费。随着杏扁保健功能和独特风味被世人所认识，打开欧美及其它市场，扩大国内城乡市场，发展以小食品和餐桌菜肴为主的加工产品的潜力巨大。虽然以冀、陕、辽三省区为主的十五个省、市、自治区已发展杏扁面积近420多万亩，但是，由于栽培技术及区域适应性的影响，杏扁成园情况较差，产量上升缓慢。*市仍是全国最重要的杏扁产业基地，也是全国杏扁产品经营的集散地，有着明显的市场优势。第四，我市有土地和劳动力资源优势。我市现有的177万亩杏扁全部进入盛果期，平均亩产按25kg计算，杏扁产量可以达到4425万kg，产值可以达到13-15亿元，产区农民人均收入可达1000元以上。加之有退耕还林工程以来发展的150多万亩山杏园可供嫁接杏扁，可利用资源丰富。另外，我市农村劳力资源充足，有近万名熟悉杏扁管理的果农，发展杏扁产业前景广阔。

因此，我们认为，我市的杏扁产业已进入了以嫁接改造稳定增加面积、以调整结构、精细管理和发展深加工提高效益、以产品质量开拓市场、以提高产业化经营程度促进产业全面升级的新阶段。按照把杏扁产业培植成强市富民的龙型经济的思路，以产业做强为目标，从目前的“规模做大”向“产业做强”转变，基地管理从“广种薄收、粗放经营”向集约化经营方向转变，龙头企业要从低成本、低附加值的大众产品向科技含量高的精深加工、高附加值的特色品牌产品方向转变，产品营销要从单打独斗向强强联合、企业农户一体方向转变。按照“规模经营、强化管理、强壮龙头、开拓市场”的原则，把杏扁产业做强，使其真正成为坝下丘陵山区稳定的致富渠道。

4．杏扁产业可持续发展的主要建议

4.1以嫁接改造为重点，稳步扩大杏扁基地规模。

发展杏扁产业是丘陵旱地农村发展经济的重要途径，是*市坝下广大浅山丘陵区调整农业结构的重要方向。而退耕还林补助延长的政策，为*市进一步加快杏扁基地建设，壮大杏扁产业提供了重要的资金和政策保障。可以说，*市杏扁产业的发展面临着十分有利的机遇。利用这一机遇，采取“政府强力推动，财政大力支持，以果农为主筹集资金，乡镇组织实施，林业部门协调指导”的方法，市县财政每亩补助5—10元嫁接资金，用退耕发展的山杏及时嫁接成杏扁，有利于国家生态改善，有利于发展农村经济，有利于提高果农收入。

4.2加大科技投入，整合科技力量

由政府部门整合杏扁科技资源，组织省内外专门的科研力量进行联合技术攻关。以选育高效益品种、解决冻花冻果为目标，培育、选择耐晚霜品种，研发或引进大型增温防冻设备，研究优化种植区域、加强综合管理的成套抗霜措施；研究推广节水抗旱丰产栽培；开发适销对路的、科技含量较高的加工产品等。

4．3扶持果农改善基地生产条件。

把支持杏扁产业发展列为省级财政支出计划，作为扶持贫困地区的重要举措和建设社会主义新农村的重要途径，实施杏扁园配水、节水工程，针对不同情况，扶持果农为杏扁园引水、打井、配电、渠系配套、膜下浇灌，改善杏扁基地生产条件，提高生产效益。

4．4积极争取建设部级、省级标准化生产示范区，提高基地管理水平。

以示范区形式，可以有效地带动广大果农科学管理。要争取建设高标准的部级、省级标准化、无公害化生产示范区，从严格按照区划标准、提高造林成活率和保存率、搞好杏扁嫁接改造、加强肥水管理，增强树势等方面建设科技园区，加大新品种、新技术推广力度。

4．5加强无公害果品基地认证工作。

发展无公害果品是市场经济发展的需要。从国际国内市场形势来看，随着经济的快速发展，人们对食品需求已不单纯追求数量，对食品质量有了更高的要求。消费无公害、绿色、有机食品，已成为新的消费时尚和市场走向。同时，也是杏扁及产品能够通过市场准入、提高产品档次的需要。我市目前还没有通过检测的无公害杏扁生产基地和产品。要加快健全无公害果品检验检测和认证体系，为我市果农快速便捷获得无公害杏扁证书和标识提供服务。同时，要搞好无公害杏扁生产的宣传发动、技术培训、标准制修、体系建设等工作。面向市场需求，大力发展无公害化生产，为发展农村经济，增加农民收入创造有利条件。

4.6培强壮大龙头企业，增强产业带动力。

保持支持龙头企业优惠政策的稳定性，加大落实力度。对省、市级杏扁龙头企业，全面落实土地、税收、金融、财政、人才支持力度；帮助企业通过强强联合、股份制造、招商引资等方式，多渠道引进资金，加强设施设备建设，扩大经营规模；鼓励企业围绕市场需求，依靠科技创新开发以杏仁、杏肉、杏核为原料的系列新产品，培植名牌产品。发挥商业、外贸、供销等系统市场网络的优势，引导企业及有关部门，组建和壮大销售型龙头企业。加大产品宣传力度，下大力开拓国际国内市场，以销促产，提高龙头带动力。

4.7密切利益联接，完善产业链条。

各级政府要协调同农户结合等优惠政策，鼓励加工、销售企业以股份制、合同契约、承包、租赁、保护价收购、独资等多种经营形式，密切龙头企业与基地、农户的利益联接。积极扶持和发展各类社会服务组织，壮大贩运力量和经纪人队伍，做到重点乡有服务实体，重点村有经纪人，形成规范的营销服务网络；努力形成科工贸一体化、产供销一条龙的产业化经营格局。通过服务实体和利益的联接和有效的监管，逐步强化行业自律，防止压级压价，稳定杏扁市场价格。

扁平化管理改革措施篇8

关键词：银行　经营管理　指导思想

中图分类号：830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2006)02-0039-02

作为交通银行系统内的一家优势分行，南京分行按照总行要求，在总行各有关部门的支持协助下，稳步发展传统业务，大力发展各类新兴业务，各项业务取得了喜人的成果。与此同时，南京分行积极承担和参与全行的各项重大改革项目，为交通银行推进各项改革措施、促进整体业务的持续健康快速发展做出了分行应作的贡献。

一、树立分行业务发展的正确指导思想

近年来，南京分行全面落实科学发展观，努力树立正确政绩观，不折不扣地践行总行战略转型要求，以此具体指导南京分行的业务发展，在各项业务较快发展同时，十分重视并较好地控制业务风险。

交通银行发展到今天，无论是外部金融改革发展的形势，还是自身战略转型的要求，客观上必须坚持科学发展观和正确政绩观。具体到实际工作中，就是要用“三个代表”重要思想指导全行中心工作，就是要体现在三种能力上，即提升全行业务发展能力、增强管理控制能力、加大基层执行能力，做到效益、质量、规模协调发展，与当地经济金融发展保持同步。

几年来，作为处于经济发达省份的南京分行，在总行党委的正确领导下，旗帜鲜明地提出“两个不低于，一个盯住”的发展目标，即“不低于南京市同业平均发展速度、不降低现有市场份额、盯住系统内先进行。”南京分行近几年在当地同业市场一直占有较高的市场份额，产生了较好的效益。2005年总行对省分行组织机构调整之后，南京分行主要采取了五项措施：一是加强对各省辖属分行的管理与监督，逐步形成紧密型管理，一体化经营新局面。以加强条线管理为着力点，充分利用全省统一信息平台，加强公司、私金、国际三大前台业务的全省联动；二是坚持加快发展，明确营销方向，突出业务重点，着力提升业务发展能力。充分利用南京省会城市的优势，帮助各省辖分行从源头加强营销，联动协作，共享资源；三是加快完善扁平化管理体制，理顺经营机制，切实增强分行对基层营业网点经营管理的控制能力；四是加强风险管理，强化内部控制，完善制度建设，切实加大基层合规运作的执行能力。主要加强基层营业网点干部配备、柜面操作、会计结算、授信授权、稽核监察、三防一保等重点工作；五是用以人为本的管理思想奠定核心竞争力基础。健全良好的员工激励与约束机制，形成公开、平等、竞争、和谐，人尽其才、才尽其用的良好工作氛围。

二、加快新兴和中间业务发展，全面推进业务发展的战略转型

南京分行在努力发展传统的机构存贷款业务的同时，十分注重并大力发展中间业务、私人金融业务和国际业务等新兴业务，特别是去年在承销交银―施罗德基金管理公司发行的股票基金方面取得了骄人的业绩，在全系统中位列承销金额第一名。

加快战略转型是新一届总行党委根据自身发展要求和适应外部环境变化所确定的一个根本性发展战略。南京分行多年来坚持以思想解放为先导，在创新思路、创新体制、创新办法上下功夫，坚持以改革创新精神，走开拓发展之路，以大力发展新兴业务为着力点，在南京金融同业中开创出许多第一，如第一个设立自助银行、第一个开办个人外汇买卖、第一个成立个人贷款中心、第一个开通24小时客户服务中心、第一个代销开放式基金、第一个实行全员竞聘上岗、第一个实行综合柜员制等。

总行提出全行业务实行战略转型后，我行在公司业务、私金业务、国际业务和电子银行业务中全面瞄准新热点，寻求新市场，开拓新业务，全面出击，力求取得较快发展。例如在对公业务中实行全省联动、成为省市财政集中支付银行、公务员工资、筛选分行级大客户，由行长室成员率队营销等，尤其是抓住战略机遇，率先开办企业年金业务。2005年11月4日，江苏外贸系统知名企业江苏省海外企业集团等三家公司成为江苏省首批按企业年金信托模式运作员工养老保障计划的企业，我行成为其基金帐户管理人、托管人；在对私业务中提出以打造精锐部队、推出精良产品、提供精湛服务、建设精品网点、发展精高客户为主要内容的私金发展“五精”战略，大力拓展VIP客户，开展各种增值和附加服务，在全市设立30余个理财中心和低柜服务区等，针对VIP客户的“得利宝”、开放式基金、个人贷款、外汇买卖等业务发展良好。

三、按照“四个坚持”的管理原则，提升分行内部的规范化和科学化管理水平

南京分行在经营管理方面强调“四个坚持”的管理原则。所谓“四个坚持”就是坚持以科学的发展观统领全局；坚持以发展为主旋律，推动全行各项工作的开展；坚持以发展取得的成果，解决消化历史遗留问题和员工工作生活问题；坚持以发展的实际业绩，作为判别干部工作优劣和决定干部职务升降的标准。

正是通过这“四个坚持”的管理原则，使我们正确处理好了加快业务发展与解决历史遗留问题的关系。2000年我们这一届班子开始工作时，南京分行存在的主要历史遗留问题是负债结构、客户结构、干部结构、网点结构、员工结构等不合理，经过几年的努力，这些问题得到较好的解决；正确处理了改革与发展的关系。

通过深化经营管理体制改革、综合业务考核机制改革、扁平化管理改革，以及今年的全省紧密型管理一体化经营改革等，推动了各项业务发展；正确处理好了业务指导与带头营销的关系。在营销中突出对政府综合经济部门、大集团客户、大证券机构、外资企业客户的营销力度，使客户结构得到调整；正确处理好了加强管理与员工队伍建设的关系。强化内控机制建设和员工队伍建设，推进企业文化建设新发展，建立起规范化服务管理考核与“三位一体”经济处罚管理考核两大体系，使业务合规运作、服务文明规范、绩效稳步上升，主要业务指标基本上翻了一番。

四、勇于承担系统内改革重任，争当改革先锋

近年来，南京分行在分行不增加人员和经费的条件下，积极参与并勇于承担系统内具有很强挑战性的重要改革项目，如分行扁平化管理、薪酬制度改革等，在全系统内起到了改革与发展“排头兵”作用，做到推进业务发展和承担改革任务两者之间的“两不误，两促进”。

我行始终认为改革将会促进业务发展，而业务发展又能将改革引向深化，也就是“两不误、两促进”。例如，在管理方面，2000年我们率先进行人事制度和用工制度改革，改革干部管理体制，解决用人机制问题。在全国交行系统率先实行干部任期目标责任制和“组阁制”，即对处级中层干部除部门一把手由分行党委选聘或竞聘外，副职由一把手提名，组织部门考察，分行党委任命，实行“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”，对科级干部实行一年一聘，员工竞争上岗，双向选择。同时规范劳务用工制度，将全部用工统一纳入社会人才市场，实行租赁制。几年下来，这一改革成效明显，形成了一支精神昂扬向上、业务水平精湛、能打敢打硬仗的干部员工队伍。再如，在业务发展中，我们率先在南京地区设立自助银行服务区。当时南京金融界对此褒贬不一，行内也有许多同志持怀疑态度，认为自助银行投入较大，能否盈利尚在可否之间。但经过充分调研，我们认为这是银行业发展的方向，尤其是私人金融业，如不在前期占领市场，等这块市场成熟后再想进去就难了。所以南京分行在短期内连续拓展自助银行，现在已达54家，同时还有150余台自助设备，在南京市规模最大，效益也是明显的，太平洋卡的交易量已占南京市银行卡的17%。

五、加强思想建设和党建工作，为业务健康快速发展保驾护航

经过一年多的实践，我们发现扁平化管理存在一些亟需解决的矛盾，如营业网点与公司业务部在授信业务和结算服务上‘两张皮’的问题；营业网点的市场定位，优化整合网点资源，各业务条线联动营销的问题；基层网点负责人素质与柜面服务水平提高的问题等，这些都有待于在长期的实践中不断磨合完善。但就南京分行的扁平化管理改革来说，我们已经走过了最困难的时期。

南京分行在开展第二批先进性教育活动中，确定了“加快完善扁平化管理体制步伐，加强基层党组织建设”的分行先进性教育活动主题，使我们找到了自身的弱点、听到了群众的呼声；明确了努力方向、融洽了干群关系、振奋了工作情绪、促进了业务发展，对加快完善扁平化管理体制步伐，提高党员干部素质起到很大的促进作用。

六、加强领导班子建设，努力弘扬交通银行的企业文化

根据总行的统一部署，南京分行从2005年初在全辖各级领导班子中开展以加强思想政治建设为主要内容的创建“四好”领导班子活动，制订详细的实施方案，牢固树立和落实科学发展观，紧密结合交通银行实施战略转型的实际，以理论建设为根本、能力建设为重点、作风建设为基础、制度建设为保证，努力把分行领导班子建设成政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”坚强领导集体，为把交通银行建成一流现代金融企业做出贡献。

扁平化管理改革措施篇9

关键词：人力资源 管理措施 创新

人力资源管理创新是时代的必然，是历史的必然，是新时期人力资源开发工作者肩负的义不容辞的光荣使命，更是经济全球化、人才国际化的战略选择。

实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。

其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。

同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。

整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。

实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。

第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为14.4%，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是21.2%；领导重视为第二位，比值是20.5%；居第三位的是人际关系和谐，比值为18.6%；工作对身体健康的影响居第五位，比值是11.7%；专业对口为第六位，比值是8.4%。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。

第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。

人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。

首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。

其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。

再次，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。

最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，增强员工群体观念，培养团队精神，持续地改善职工生活质量。

总之，面临新机遇、新挑战、新科技和新发展，现代人力资源管理发生深刻的变革，传统模式正面临时代的挑战，改善人力资源管理，必须明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，全面创新人力资源管理理念

参考文献：

1.张明.国际人力资源管理的差异性及其战略[J].当代经济管理.2012（11）

2.王珂.浅析新经济时代的企业人力资源管理创新[J].中国人才.2010（22）

扁平化管理改革措施篇10

（一）扁平化的企业管理组织架构能够提高企业对于市场的灵活反应能力

与传统的企业管理组织结构不同的是，扁平化的组织管理架构对企业机构进行了精简，尤其是减少了中间管理成，机构臃肿情况得到了有效的治理，因而企业的决策以及信息能够及时的得到传达、执行与反馈，同时将企业的管理决策直接与市场对接，提高了企业对于复杂多变市场环境的适应能力。

（二）扁平化的企业管理组织结构有利于实现企业的科学与民主决策

扁平化的组织管理结构将企业的管理权力进行了分散，管理权力中心下移，与传统的指挥与服从的集权管理模式相比，能够确保决策信息及时的传递，并建立了基层管理组织结构与企业管理者之间的直线联系，基层管理或者是生产部门的意见可以及时反馈到决策层，同时也能够积极地为企业管理建言献策，因而有助于提高企业管理决策的科学民主。

（三）扁平化的企业管理组织架构有利于加快优秀人才的培养，降低企业的管理成本

通过对企业的管理组织架构进行扁平化的改造以后，企业的中间管理层减少，同时对于企业的基层管理人员的决策执行能力、组织能力以及业务管理能力提出了更高的要求，这样有助于优秀的管理人才脱颖而出，能够缩短这些优秀人才的成长周期。其次，扁平化的企业管理组织架构由于管理层减少，机构以及人员得到了精简，而且大部分采用信息化与网络化的管理机构，因此办公管理成本降低，有助于节约企业的经费开支。

二、企业扁平化管理组织架构建设措施研究

（一）明确企业扁平化管理组织架构建设的目标以及内容

开展企业的扁平化管理组织架构建设工作，首先必须明确工作目标，将企业的垂直部门组织架构向着横向的结构形式转变，并按照业务流程的特点，扩大管理幅度，以减少中间管理层次，整合企业的管理资源，降低企业的管理成本。其次，应该明确企业的扁平化组织架构塑造的基本内容，即通过革新企业的管理模式，对企业的机构组织设置进行重构，通过信息化管理手段，将矩阵式管理手段转变为扁平化的管理方式，将分散管理转换为集中管理。

（二）对企业的管理模式创新设计

在企业内部开展扁平化的管理组织架构转换，首先应该对企业的管理模式进行创新，以便于为扁平化管理组织的实施提供良好的基础。管理模式的创新主要是对企业的管理理念以及组织架构进行设计。在管理理念上，应该明确扁平化对于提高企业管理效率，降低企业管理成本的重要作用，由企业的高层管理主导实施扁平化管理工作的推进。其次，企业的管理部门应该对于管理组织架构具体设计有一定的认识，即针对当前企业繁多的管理机构以及管理人员进行精简与压缩，对于企业的众多的多头管理部门进行合并，简化为行政管理、业务营销、生产指导、质量管理以及财务管理等几大部门，以精简作为指导理念开展企业的扁平化组织管理。（本文来自于《时代金融》杂志。《时代金融》杂志简介详见。）

（三）在企业内部建立扁平化的管理组织架构，整合相关的业务管理流程

对于企业管理组织架构的扁平化管理，重点就是在组织架构上将企业金字塔管理模式中传统的矩阵式管理方式转换为扁平化的企业组织机构。主要是对企业的管理层次进行压缩，对企业的管理等级进行优化，同时对扁平化模式下不同管理机构部门的职责进行界定，从组织形式上逐步向扁平化的企业管理模式过渡。在完成企业的扁平化管理组织架构扁平化改造之后，应该按照企业经营管理的行业特点以及业务要求，对相应的管理流程进行整合。对于业务流程的整合应该按照不同业务职能部门设置科学、整体业务管理流程精简、机构设置数量适当以及业务集散程度适当的原则对企业的管理业务流程进行整合。

（四）对企业的管理方式进行信息化的改造

真正构建能够高效发挥作用的企业扁平化管理组织架构，必须对企业的管理方式进行信息化的改造。通过依托信息化技术，充分替代原来金字塔结构形式中中间层的功能利用信息化技术，实现企业的各项信息或者是资源在不同部门之间的共享使用。进而利用信息化与网络化手段打破传统的隔阂，建立企业部门之间以及上下级结构之间良好的协作反馈机制。此外，在企业的信息化管理实施过程中，还应该注意将企业与外部市场建立紧密的联系，进而准确的获取市场信息并科学的决策，依靠扁平化的组织架构较高的信息传递与执行效率提高企业的经营管理水平。

三、结语