扁平化改革范文10篇

扁平化改革范文篇1

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

扁平化改革范文篇2

关键词：国有企业；扁平化管理；企业改革

自党的十八大以来，以同志为核心的党中央，提出了新的发展理念。党的报告中指出，发展是解决我国一切问题的基础和关键，发展必须是科学的发展，必须坚定不移地贯彻创新、协调、绿色、开放和共享的发展理念。国有企业应该在这一背景下，以管理体制改革为切入点，探索改革发展的新方向。因此，本文研究内容具有十分重要的现实意义。

一、扁平化管理的概念和意义

（一）扁平化管理的概念

扁平化管理是在传统管理方式基础上发展形成的一种管理方式。在传统逐级管理方式中，命令传达过程为逐级传达，反馈过程也同样如此；而扁平化管理的则注重横向管理范围的增加，通过减少中间级别数量的方式，提高命令传达和反馈的效率。

（二）扁平化管理的意义

扁平化管理与逐级管理相比，中间级别管理数量较少，横向管理范围也因此而加大，有利于信息传输效率的提高，同时还能打破信息孤岛瓶颈。扁平化管理在保留企业原有工作流程的基础上，对企业层次的结构进行了革新构建，赋予了工作者自主权利，在促进企业办事效率提升方面，具有十分重要的意义[1]。

二、扁平化管理的优点

扁平化管理的优点主要体现在以下方面：第一，有利于控制企业成本，提高企业管理效率。在扁平化管理体制下，企业管理的中间级别减少，信息传达更加高效便捷，企业资源利用率大幅度提升。同时，还能实现对企业管理成本的有效控制，有助于企业整体竞争力的增强，为国有企业改革发展奠定了坚实的基础。第二，扁平化管理有利于调动职工的积极性。在扁平化管理体制下，各部门之间的合作更加密切，并且基层人员可以与高层管理者取得直接联系，在无形之中改善了普通职工和企业管理层的关系，增强了彼此的认同感，职工会更好地融入企业，并为企业改革发展贡献自己的一份力量。第三，扁平化管理有利于提升企业职工整体水平。扁平化管理对职工的要求更加严格，要求职工重视信息技术的学习和使用，以满足国有企业改革和发展的要求。在扁平化管理体制下，执行命令不再是职工的唯一任务，职工在接收管理层命令后，需要对其进行分析和解读，并与其他职工进行合作，共同完成任务。

三、国企改革背景下构建扁平化管理体制的建议

发展作为当代中国的时代语境，新发展理念，是当代中国发展的路径。党的确立的新发展理念既有中国特色，也有世界属性，它是党和国家在总结国内外发展经验教训和深入分析国内外发展大势后所形成的发展理念，具有科学性和客观性的特点，是针对我国经济未来发展趋势，帮助我国走出经济发展低迷期的良策，凝聚着党和国家对社会发展规律的认知和思考。新发展理念的实施，关系到我国经济的整体发展，其重要性不亚于经济体制改革，是实现高质量、可持续发展的必经路线。国有企业作为国民经济的重要组成部分，应深入学习党的精神，坚持新发展理念，对现有管理体制进行改革，走高质量和可持续发展之路。就实际情况来看，国有企业传统逐级管理方式，已无法满足可持续发展的要求。为此，国有企业应建立扁平化管理体制，改善传统管理方式存在弊端，以此落实新发展理念。扁平化管理体制的构建措施如下：

（一）坚持新发展理念，坚定扁平化管理变革的决心

自新中国成立以来，国有企业就在经济体制的作用下享受国家的扶持和保护，在改革开放之前，甚至不存在竞争压力。但在改革开放后，国外企业和民营企业快速发展，冲击了国有企业的地位，促使国有企业参与到市场竞争之中。尤其是新发展理念的提出，要求国有企业转变发展方式，积极参与到市场竞争之中，顺应时展趋势，朝着现代化的方向发展。在这种趋势下，与时展不匹配的管理模式要被淘汰，因此，国有企业应坚定扁平化管理改革的决心，从而在国家助力下实现高质量和可持续发展目标，并为中华民族伟大复兴贡献力量[2]。

（二）加强基础设施建设

党的五中全会作出“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的重大部署，我国经济在立足国内大循环的同时，必然要努力实现国内国际双循环相互促进。在这种发展格局下，国有企业作为国家支柱性力量，必须承担经济发展的重大责任，发挥国有经济战略支撑作用。国有企业应以扁平化管理体制构建作为依托，推动自身的改革和发展。考虑到对内对外经营活动会产生海量的信息，传统管理方式已无法对信息进行高效处理，因此，建议国有企业加强信息基础设施的建设。此外，扁平化管理体制的建立对基础设施建设，同样提出了非常高的要求。国有企业具有规模大，信息量多的特点，企业管理工作的开展，需要在先进的硬件和软件支持下进行。互联网技术是扁平化管理产生的基础，为此，国有企业想要构建扁平化管理体制，推动自身的改革和发展，必须加强基础设施建设，并重视技术人员的培养，二者必须同时进行，只有这样，才能使信息化办公和管理成为可能，从而扫清扁平化管理体制建立的障碍[3]。

（三）理顺企业管理过程

扁平化管理体制在构建后，国有企业中间管理层次会减少，虽然起到了优化和改革方面的作用，同时也存在一定的缺陷，具体表现在以下几个方面：第一，扁平化管理体制构建后，大量基层信息会在未经过滤的情况下被高层管理者直接接收，导致其工作量大幅度增加，同时，还会对决策制定产生一定的干扰，严重时，甚至会导致企业改革发展受到不利影响。第二，扁平化管理使管理者的管理范围增加，但在个人精力和能力的制约下，管理者的工作范围有限，如果管理内容超出其能力范围，就会导致决策的正确性和办事效率下滑，不利于企业的改革和发展。因此，国有企业在构建扁平化管理制度前，需要做好调查研究工作，并在此基础上，要合理安排工作任务，加强对党的和历次全会精神的学习，融入现代化管理观念，对扁平化管理方式存在的不足进行优化，发挥出扁平化管理模式的应用价值。与此同时，国有企业不能全盘否定逐级管理模式，应结合企业实际发展情况和职工技术水平，对此类管理的优点进行继承和弘扬，推动两种模式的有机融合，循序渐进地改革企业管理模式，最终建立高效且合理的扁平化管理体制。

（四）理性释放权利，注重各部门之间的合作

在新形势下，放权和分权成为企业管理的发展方向，使企业中间管理层次减少，精简各个机构人员和缩减不必要流程是扁平化管理的主要特点，这种特点决定了国有企业需要放权。权利的释放并不是架空或丧失权利，反而是权力集中的一种表现，同时，还能赋予普通职工自主权，使职工更加认可和信赖企业，促使其基于企业发展目标确定个人目标，并为之而努力奋斗，最终实现双赢。值得注意的是，国有企业在构建扁平化管理体制时，还要遵循以下方面的原则：第一，循序渐进原则。扁平化管理体制的构建是一项系统且复杂的工程，其建立需要企业具备成熟的条件。企业管理层和职工的技术水平和各方面素质条件需要与要求相符。同时，企业还要拥有完善的基础设施和较高的自动化水平。由此可见，扁平化管理体制的建立，必须要制定科学合理的规划，并按照规划稳步推进，不能急于一时。第二，对扁平化管理的度进行把握。扁平化管理虽然可以使中间管理的数量减少，但如果过度减少，容易适得其反。国有企业规模较大，其信息量十分巨大，部门和机构较多，如果机构裁撤合并过度，容易引发企业管理混乱问题的发生，不利于企业的健康发展。但如何把握这个度，需要国有企业立足于自身实际情况进行改革。第三，切忌拿来主义。国有企业应加强党的精神的学习，坚持新发展理念，在构建企业扁平化管理体制的过程中，应发扬自身的风格，在学习和借鉴其他企业改革经验的基础上，结合自身实际情况，构建适合自身发展的扁平化管理模式。

四、结语

综上所述，随着新时代的到来，我国经济发展迈入了新的方向，在新发展理念和格局下，国有企业应该以管理模式改革为切入点，推动企业整体改革，以此来迎合新的发展理念和格局。建议国有企业基于自身实际情况，通过坚持新发展理念，坚定扁平化管理改革的决心、加强基础设施建设、理清企业管理过程和理性释放权利等措施，构建科学合理的扁平化管理体制，从而引领国民经济实现高质量、可持续的发展。

参考文献

[1]王芝.扁平化管理在国有企业人力资源管理中的应用探讨[J].经济管理文摘，2019（21）：137-138.

[2]孙令君.新时代国有企业采用扁平化管理的必需性和可能性[J].商场现代化，2019（9）：107-108.

扁平化改革范文篇3

关键词：商业银行；扁平化改革；苏北

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

扁平化改革范文篇4

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

员工素质方面，笔者建议精简和整合市行内设机构，增强营销和管理合力。通过公开竟聘等多种方式选拔优秀人才，加入管理队伍。配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员工必须具有两年以上基层工作经验，缺乏基层工作经历的新提拔干部必须到网点锻炼。压缩中后台人员，充实和加强营业网点市场营销力量，落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束，严格管理，科学考核，薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战，要加强和改进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术，不断提升自己的理论认识水平和专业技术水平；加强风险意识，时刻警惕自己行为可能给银行带来损害；加强观念创新、知识创新、业务创新，争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。

在席卷美欧亚的金融危机尚未平息的当下，有关中国商业银行加快改革与发展的话题倍增，其中，包括业务流程再造、组织机构再造在内的银行扁平化改革。再次引起业界的关注，而任何改革都需要用科学态度认真对待，组织机构再造尤其如此，因为组织机构再造是脱胎换骨的改革，实施的巨大成本和银行发展稳定的现实都不允许出现反复。

扁平化改革范文篇5

论文关键词:商业银行;扁平化管理;组织结构;市场竞争

个别国有银行虽然在部分分支机构试点进行了扁平化管理的改革，取得了一些经验。但由于中国经济本身发展不平衡、市场经济体制与法律不完善、固有企业文化根深蒂固的特点，就十分有必要对全面推行扁平化管理改革进行深人细致和审慎的预先研究。

1国有商业银行现行管理组织结构的形成

四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。

2现行结构的特点及利弊

2.1国有商业银行现行管理组织结构主要特点

机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。

2.2国有商业银行现行管理组织结构的优点

由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。

2.3现行管理组织结构的问题

管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。

由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。

3国有商业银行推行扁平化管理条件分析

3.1必须清醒地认识这项改革的必要性

首先，推行扁平化管理是形势发展的需要，中国加人WTO以后，根据有关资料的统计，将有135家外资银行立即可获准开办人民币业务，还有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资银行将享受国民待遇，就会不断大量涌人，到那时国有商业银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。

其次，国有商业银行作为一个机构、人员庞大的总分制商业银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的改革才能解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的管理组织形式。

3.2具备推行扁平化管理的基本条件

扁平化的管理组织形式本身对企业现实的经营水平和人员素质要求是相对较高的，尤其是企业本身的行业经营特点应对扁平化管理更具有适应性和发挥管理效能。一些知名管理学者更加推荐扁平化管理在一些个性化服务要求较高的行业如银行业先行，已经从理论上解决了银行业采取扁平化管理的适应性问题。在其他方面国有商业银行经过多年由专业银行向商业银行转轨的努力，已经形成几大资源优势:一是服务网络覆盖优势;二是现有客户资源优势;三是人才储备优势;四是已形成的企业形象优势;尽管这些资源优势还未能充分转化为生产力而形成竞争优势，但使国有商业银行的改革具备了坚实的基础条件，正是因为有了这些条件才有可能采用扁平化管理等先进管理法对这些资源进行合理地配置和充分地利用，达到兴利除弊的改革目标。

4国有商业银行扁平化管理改革的建议

如果说国有商业银行推行扁平化管理是可行的，那么还存在如何实践扁平化管理并达到预期目标的改革策划、组织与实施问题，这是一个相当复杂的问题，也是一项相当艰巨的工作。这一改革必须遵照现代企业组织机构设计的程序，科学、谨慎地开展。

4.1必须明确推行扁平化管理所应追求的目标

(1)扁平化管理必须促进各种资源的合理配置、投人产出比的提高、人均劳动生产率和效益的提高，增强对市场变化的反应和适应能力，提高对客户需求的满足水平。

(2)扁平化管理所要达到的目标不能过多、过高，重点应放在解决因传统的管理组织结构而导致的问题和矛盾上面，而不能把国有商业银行存在的诸多突出问题统统归结于管理组织问题而企望通过扁平化管理统一加以解决。

4.2必须因地制宜地推行扁平化管理

国有商业银行的众多分支机构遍布全国各地其个性差别可想而知。就拿省内来说，其经营环境也千差万别，同级机构的经营规模和效益更是相差甚远，经营管理上存在的问题既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理过程中不可能存在一个放之四海而皆准的标准模式。必须结合本地区、本行的实际推进这项改革。

4.3与国际上扁平化管理的区别

国有商业银行推行的扁平化管理在减少管理层次、增加管理幅度、建立全功能、小规模的经营单位等方面与国际标准的扁平化是相一致的，但是更应该注意因所处环境和行业特点及自身条件的差距所产生的差别，国际上扁平化管理强调分权、要求员工都能成为企业家，但对于国有商业银行而言，由于员工的综合素质还普遍无法达到那样高的标准，绝对不可以照搬照套，关键是要能够借鉴扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

4.4扁平化管理必须全面、系统地实施

为了取得良好的效果，扁平化管理的实施必须讲求系统化地配合。同其它面的根本性改革配套进行，诸如产权形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的业务流程的改革;同扁平化管理相适应的各项内部规章制度的改革。

4.5确定扁平化管理的层次及运行模式

国有商业银行现有的规模比较大，而中国的经济地理情况又比较复杂，所以现行的总分制组织形式是比较切合实际的，至于说是采取管辖行模式还是区域型模式效果更好，可以通过改革实践来探索和检验，但是总行直隶型应该说更近于国外一些大公司的扁平化，但对象国有商业银行这样的刚刚起步、问题还很复杂的商业银行是不宜采用的。国有商业银行的扁平化改革必须确定一个初步的范围，是在二级分行先推开，其他管理层次保持不变;还是在一级分行以下全面推行，这是一个必须预先确定的扁平化幅度的问题。

4.6解决扁平化管理与中央银行监管之间的矛盾

国有商业银行推行扁平化管理还必须解决在机构设置上受中央银行监管限制的问题。我国属于中央银行监管比较严格的国家，商业银行的机构撤并、升级、迁址、更名等所有活动都要履行严格的审批程序，而能否得到批准又是一个未知数，由二级分行自己操作起来难度较大。所以，总行应向中央银行提交一个整体方案和计划，才能有利地促进扁平化管理的深人。公务员之家

4.7扁平化管理需要技术支撑和服务保障

扁平化管理的实施必须依靠强有力的技术支持才能正常地运转，一个是信息技术支持，使管理信息、业务信息、市场信息等能够准确、及时、完整地上传下达，以灵活地应对市场变化、积极创新，最大限度地满足客户需求，同时又能进行有效控制以防范风险。另一个是业务网络技术支持，使每一个营业机构能够提供全功能、高效、优质的服务，尤其是以网络技术支持，把网点覆盖优势转化为服务优势、竞争优势。

扁平化改革范文篇6

一、扁平化管理的相关概念

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

a．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

b．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

c．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

d．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，a与b呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。c与d是相对立的两个概念，代表了a与b在量化上的此增彼减。

商业银行实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指商业银行在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大商业银行二级分行的直营和集约化经营的力度。

二、商业银行实行扁平化管理的利弊分析

扁平化管理改革是与商业银行传统的“宝塔式”结构相对应的。为此，我们必须先运用管理学理论将科层结构与扁平结构的优缺点做以对比，在此基础上分析商业银行扁平化管理的利与弊。

（一）科层结构与扁平结构的优缺点的比较。

科层结构见于早期的管理组织结构理论，通常管理幅度较窄而管理层次较多，这种结构是与当时相对不发达的生产力水平相适应的。具体说来，科层结构主要有以下优点：

1．主管人员分工明确，管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导，便于严格控制。

2．由于主管人员的管理幅度较小，因而一般不需要设置副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。

3．主管人员和人数较少的下属所形成的集体规模较小，易于保持协调一致，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标。

不过，科层结构由于层次相对较多，存在以下缺点：

1．需要配备较多的管理人员和作业人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用较高，组织层次的增多大大增加了各项管理费用的支出。

2．组织信息的上传下达要经过多个层次的层层传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生遗漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解组织目标和任务，高层人员也不易把握基层的真实情况。由于组织层次较多，最高领导层明确、完整的计划经过自上而下层层分解细化，有可能推动原有的明确性和协调性，从而增加了组织内部计划和控制工作的复杂性和难度，削弱了对实施计划的控制。

3．主管人员和下属所构成的群体较小，可利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，有可能难以胜任。

而扁平结构出现较晚，它是现代组织结构的一种形式。扁平结构是与现代社会经济技术条件相适应的。随着管理组织不断革新和发展，采用管理幅度较宽而管理层次较少的扁平结构的企业越来越多。扁平结构同科层结构相比，具有以下优点：

1．由于管理层次较少，所以信息传递速度快，失真少，并且便于高层领导了解基层情况，有利于减少和避免不明下情、办事迟缓等官僚主义现象的发生。

2．由于组织层次少，所需配备的人员和办公条件也较少，从而节省管理费用。

3．主管人员与下属能够结成较大的集体，集体成员多，有利于解决较复杂的问题。

4．主管人员领导较多的下属的工作负担相对较重，易倾向于向下授权，这样可以提高下级的干劲，有利其在实践中磨练，提高管理能力。

扁平结构不是十全十美的，它存在以下缺点：

1．领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导。

2．对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，还可能产生种种不协调的现象。

3．随主管人员与下属结成较大的集体规模的扩大，协调和取得一致意见的难度也会随之加大。

（二）商业银行实行扁平化管理的利与弊

商业银行实行扁平化管理是国有商业银行提高经营决策效率的需要，也是国有商业银行防范金融风险的需要，是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。

1．扁平化管理是商业银行提高经营决策效率的需要。我国传统的商业银行组织架构中共有总行、一级分行、二级分行、县支行、办事处、分理处、储蓄所等七个层次，即使有的地区县支行和办事处处于同一层次，分理处和储蓄所处于一一层次，银行的组织结构也多达五至六个层次。由于内部专业化分工，中层组织也从十多个到三十多个不等。从信息传递的准确性来看，由于中层组织过于庞大，层次链条过长，信息的传递层层衰减，最高管理层的指令难以准确地传递到基层行，基层行的经营活动也难以真实快速地反映到最高管理层。信息传递效率的低下，必然影响到商业银行经营管理和决策效率，特别是在当今社会市场形势变化频繁，产品生命周期越来越短，金融竞争日益激烈的情况下，商业银行的信息传导机制问题对经营管理的影响是十分巨大的。实行扁平化管理，可以降低中间管理部门对上传下达的信息的“噪音”影响，使信息的流通渠道得以畅通，并且部分地解决商业银行机构复杂、冗员较多、直接创造财富人员比重较低的问题，从而提高商业银行的经营、决策效率。

2．扁平化管理是商业银行防范金融风险的需要。从法人治理结构的角度看，商业银行上下级行之间存在着事实上的委托关系。由于经济人的有限理性和机会主义的存在，商业银行内部同样会出现逆向选择和道德风险，从而给商业银行带来一定的风险，导致不稳健因素的加大。由于因为多一个层次就多一级委托关系，而且从商业银行的风险案件分析来看，县支行、办事处是银行案件的高发层，由于管理半径的扩大，对于基层防范案件带来许多困难。另外，随着商业银行改革发展的深入，许多银行城区办事处也逐渐暴露出诸多弊端，诸如管理人员和经营人员不配比，对市场反应慢，内部无序竞争，混岗严重，管理制度难以真正有效落实，各类资源不能科学配置，难以形成集约化经营优势等等，这些因素已经严重制约了商业银行竞争力的提高。实行扁平化管理，可以最大的减少中间一层委托关系，由二级分行对基层进行直接管理，从而降低了金融风险发生的可能性。

3．扁平化管理是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。扁平化管理是欧美商业银行的主流模式，其总体特点可以用“大总行，大部门，小分行”来概括。以美国商业银行为例，美国商业银行的资产业务主要集中在各大区业务中心（相当于我们的分行）的公司银行部统一运作，贷款审批也集中在总行和大区中心两级，审批后的放款操作也集中在各大区中心管理控制。基层营业网点（他们称分行，相当于我们的支行）主要从事服务，办理一些个人零售业务。这种集约化经营的模式，以及市场开拓、贷款审批、放款操作的专业化分离，办事层级少，服务效率高，大大节约了人力、物力，同时保证了风险的有效控制。由于国情的不同，这种主流模式的组织结构思想完全可以为我们借鉴为二级分行的“大分行，大部门，小支行”的扁平化改革思路。

但是，实行扁平化管理也带来了一定的弊端，在改革当中也会遇到这样那样的难点和问题。如前所述，管理层次的减少意味着管理幅度的增大，即主管人员面对的协调关系将大大增多，如果主管人员素质不过硬或管理方法不恰当、不先进，那么扁平化极有可能产生“领导不当”的“副作用”。除此以外，在扁平化改革的过程中将主要遇到以下几点难题：

1．人员安置问题。实行扁平化改革后，事必将剩余部分管理人员。如果将这部分人员安置于二级分行的机关各部门，则“扁”同“不扁”，难以实现银行经营效率的提高；如果将这部分管理人员全部推向一线以充实基层的营销和信贷队伍，就必须做好员工的思想工作，努力解决好管理员工的人员安置问题。

2．经营网点相对独立核算的问题。实行扁平化改革后，如何飞快培养提高分理处一级的相对独立核算水平是一个亟待解决的问题，这就需要我们完善会计核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科学的核算系统，记录计算成本和对行内资金的转移定价进行科学分析。

3．加强监控，做好风险防范的问题。扁平化改革减少了中间管理层的委托关系的风险，但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险以及业务流程风险，如监控不到位等等。因此，如何加强监控的力度，把好三道防线，防范经营风险也是一个重要问题。

三、商业银行实行扁平化管理应注意的方面

为了稳健推行商业银行扁平化管理的改革，充分发挥扁平化的优势，克服扁平化的弊端，较好解决扁平化改革的难点以做到趋利避害，商业银行实行扁平化管理的过程中应注意以下几个方面：

1．要重视抓好思想工作，统一思想认识和行动步伐。实施扁平化改革是一项系统工程，是国有商业银行组织体系的一次革命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此，要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环节，在重大问题处理上努力做到周全、细致、稳妥。关键是思想要统一，步调要一致。思想是行动的先导，如果思想观念没有随着管理体制的改变而转变，改革就无法启动，无法操作，更不可能达到预期目的。只有思想统一，步调一致，改革才能顺利进行。因此，要把解放思想、更新观念、统一各个层面的思想认识放在首位，作为最基本的工作来抓。要通过深入细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。

2．要循序渐进，先易后难。事情往往欲速则不达，扁平化管理的实施将面临巨大的困难。我们必须冷静思考严密分析并从中找到解决办法后才能谨慎从事。在做好广大员工思想工作、统一认识的基础上，认真制定扁平化经营管理改革的实施方案，本着先简后繁、先易后难的原则，有组织、有计划、有步骤地组织实施，确保推进步伐稳健、实践、富有成效。

3．要合理确定管理的层次和幅度。管理幅度要受银行领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，以实现传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。

扁平化改革范文篇7

论文关键词:商业银行;扁平化管理;组织结构;市场竞争

个别国有银行虽然在部分分支机构试点进行了扁平化管理的改革，取得了一些经验。但由于中国经济本身发展不平衡、市场经济体制与法律不完善、固有企业文化根深蒂固的特点，就十分有必要对全面推行扁平化管理改革进行深人细致和审慎的预先研究。

1国有商业银行现行管理组织结构的形成

四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。

2现行结构的特点及利弊

2.1国有商业银行现行管理组织结构主要特点

机构庞大，覆盖面广;管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄;职能部门林立，相对独立;党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。

2.2国有商业银行现行管理组织结构的优点

由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能;由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用;有利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用;在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。

2.3现行管理组织结构的问题

管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。

由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题;在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端;现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度;人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够;如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降;最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出;在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。

3国有商业银行推行扁平化管理条件分析

3.1必须清醒地认识这项改革的必要性

首先，推行扁平化管理是形势发展的需要，中国加人WTO以后，根据有关资料的统计，将有135家外资银行立即可获准开办人民币业务，还有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资银行将享受国民待遇，就会不断大量涌人，到那时国有商业银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。

其次，国有商业银行作为一个机构、人员庞大的总分制商业银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的改革才能解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的管理组织形式。

3.2具备推行扁平化管理的基本条件

扁平化的管理组织形式本身对企业现实的经营水平和人员素质要求是相对较高的，尤其是企业本身的行业经营特点应对扁平化管理更具有适应性和发挥管理效能。一些知名管理学者更加推荐扁平化管理在一些个性化服务要求较高的行业如银行业先行，已经从理论上解决了银行业采取扁平化管理的适应性问题。在其他方面国有商业银行经过多年由专业银行向商业银行转轨的努力，已经形成几大资源优势:一是服务网络覆盖优势;二是现有客户资源优势;三是人才储备优势;四是已形成的企业形象优势;尽管这些资源优势还未能充分转化为生产力而形成竞争优势，但使国有商业银行的改革具备了坚实的基础条件，正是因为有了这些条件才有可能采用扁平化管理等先进管理法对这些资源进行合理地配置和充分地利用，达到兴利除弊的改革目标。

4国有商业银行扁平化管理改革的建议

如果说国有商业银行推行扁平化管理是可行的，那么还存在如何实践扁平化管理并达到预期目标的改革策划、组织与实施问题，这是一个相当复杂的问题，也是一项相当艰巨的工作。这一改革必须遵照现代企业组织机构设计的程序，科学、谨慎地开展。

4.1必须明确推行扁平化管理所应追求的目标

(1)扁平化管理必须促进各种资源的合理配置、投人产出比的提高、人均劳动生产率和效益的提高，增强对市场变化的反应和适应能力，提高对客户需求的满足水平。

(2)扁平化管理所要达到的目标不能过多、过高，重点应放在解决因传统的管理组织结构而导致的问题和矛盾上面，而不能把国有商业银行存在的诸多突出问题统统归结于管理组织问题而企望通过扁平化管理统一加以解决。

4.2必须因地制宜地推行扁平化管理

国有商业银行的众多分支机构遍布全国各地其个性差别可想而知。就拿省内来说，其经营环境也千差万别，同级机构的经营规模和效益更是相差甚远，经营管理上存在的问题既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理过程中不可能存在一个放之四海而皆准的标准模式。必须结合本地区、本行的实际推进这项改革。

4.3与国际上扁平化管理的区别

国有商业银行推行的扁平化管理在减少管理层次、增加管理幅度、建立全功能、小规模的经营单位等方面与国际标准的扁平化是相一致的，但是更应该注意因所处环境和行业特点及自身条件的差距所产生的差别，国际上扁平化管理强调分权、要求员工都能成为企业家，但对于国有商业银行而言，由于员工的综合素质还普遍无法达到那样高的标准，绝对不可以照搬照套，关键是要能够借鉴扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

4.4扁平化管理必须全面、系统地实施

为了取得良好的效果，扁平化管理的实施必须讲求系统化地配合。同其它面的根本性改革配套进行，诸如产权形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的业务流程的改革;同扁平化管理相适应的各项内部规章制度的改革。

4.5确定扁平化管理的层次及运行模式

国有商业银行现有的规模比较大，而中国的经济地理情况又比较复杂，所以现行的总分制组织形式是比较切合实际的，至于说是采取管辖行模式还是区域型模式效果更好，可以通过改革实践来探索和检验，但是总行直隶型应该说更近于国外一些大公司的扁平化，但对象国有商业银行这样的刚刚起步、问题还很复杂的商业银行是不宜采用的。国有商业银行的扁平化改革必须确定一个初步的范围，是在二级分行先推开，其他管理层次保持不变;还是在一级分行以下全面推行，这是一个必须预先确定的扁平化幅度的问题。

4.6解决扁平化管理与中央银行监管之间的矛盾

国有商业银行推行扁平化管理还必须解决在机构设置上受中央银行监管限制的问题。我国属于中央银行监管比较严格的国家，商业银行的机构撤并、升级、迁址、更名等所有活动都要履行严格的审批程序，而能否得到批准又是一个未知数，由二级分行自己操作起来难度较大。所以，总行应向中央银行提交一个整体方案和计划，才能有利地促进扁平化管理的深人。

4.7扁平化管理需要技术支撑和服务保障

扁平化管理的实施必须依靠强有力的技术支持才能正常地运转，一个是信息技术支持，使管理信息、业务信息、市场信息等能够准确、及时、完整地上传下达，以灵活地应对市场变化、积极创新，最大限度地满足客户需求，同时又能进行有效控制以防范风险。另一个是业务网络技术支持，使每一个营业机构能够提供全功能、高效、优质的服务，尤其是以网络技术支持，把网点覆盖优势转化为服务优势、竞争优势。

扁平化改革范文篇8

论文关键词:商业银行；扁平化管理；组织结构；市场竞争

个别国有银行虽然在部分分支机构试点进行了扁平化管理的改革，取得了一些经验。但由于中国经济本身发展不平衡、市场经济体制与法律不完善、固有企业文化根深蒂固的特点，就十分有必要对全面推行扁平化管理改革进行深人细致和审慎的预先研究。

1国有商业银行现行管理组织结构的形成

四大国有商业银行现行管理组织结构形式的形成是与计划经济密不可分的。当初的设置是伴随着国家行政机构的设置而并行设置的，完全没有经济角度的考虑，是标准的总分制商业银行结构，从理论上讲也是标准的直线—职能式的组织结构。虽然1995年《商业银行法》的颁布实施标志着专业银行向商业银行的根本转轨，也为商业银行的经营提供了法律保障并由此开辟广阔的发展前景，但由于国有商业银行产权体制等根本问题上的改革几乎没有什么进展，几年时间过去了，这种管理组织结构模式一直延续至今。

2现行结构的特点及利弊

2.1国有商业银行现行管理组织结构主要特点

机构庞大，覆盖面广；管理层次多，权力相对集中，等级明显，管理幅度较窄；职能部门林立，相对独立；党政不分，存在不少与经营无关的内设部门。

2.2国有商业银行现行管理组织结构的优点

由于网点覆盖广，易于采用现代化设备，形成服务网络，具有为客户提供全面、高质量的金融服务、实现规模效益的潜能；由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用；有利于业务经营活动的统一指挥和内部实行高度分工，利于发挥职能部门的专业化指导和参谋作用；在经济和市场条件比较稳定的时期运行比较顺畅。

2.3现行管理组织结构的问题

管理上条块分割，职能部门之间横向联系不理想，容易产生脱节和矛盾，协调与协作不理想。

由于管理层次过多，企业上下信息沟通路线较长，容易导致上传下达的信息传递不畅，影响决策反应速度和执行效果，导致有令难行、有禁难止等等间题；在当今经济和市场条件变幻莫测的情况下，这种传统的金字塔式的组织结构，已经明显表现出笨重、迟缓、缺少灵活性的弊端；现行管理组织结构要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则会导致严重的效益下降，尤其是在我国地域辽阔、行政区划众多、地区经济和人文状况差别很大的情况下，就更增加了控制上的难度；人员管理上也存在问题，如果调动频繁，则会导致新人对市场、环境和客户了解不够；如果一些人员长期呆在一个地方不动，上级行的控制能力将会下降；最基本营业机构数量众多，但功能单一，投人产出比不合理，人均劳动生产效率和效益偏低，尤其以经济欠发达地区最为突出；在业务职能管理上层次过多、分工过细，重复劳动及冗员问题突出。

3国有商业银行推行扁平化管理条件分析

3.1必须清醒地认识这项改革的必要性

首先，推行扁平化管理是形势发展的需要，中国加人WTO以后，根据有关资料的统计，将有135家外资银行立即可获准开办人民币业务，还有430家设立了代表处等待升为支行，而后随着金融市场的逐步开放，五年后外资银行将享受国民待遇，就会不断大量涌人，到那时国有商业银行既使足不出户，也将直接面临激烈的国际、国内市场竞争。

其次，国有商业银行作为一个机构、人员庞大的总分制商业银行，存在着上面所述的诸多问题，也只有通过逐步的改革才能解决问题，建立起更加灵活、适应市场变化的管理组织形式。

3.2具备推行扁平化管理的基本条件

扁平化的管理组织形式本身对企业现实的经营水平和人员素质要求是相对较高的，尤其是企业本身的行业经营特点应对扁平化管理更具有适应性和发挥管理效能。一些知名管理学者更加推荐扁平化管理在一些个性化服务要求较高的行业如银行业先行，已经从理论上解决了银行业采取扁平化管理的适应性问题。在其他方面国有商业银行经过多年由专业银行向商业银行转轨的努力，已经形成几大资源优势:一是服务网络覆盖优势；二是现有客户资源优势；三是人才储备优势；四是已形成的企业形象优势；尽管这些资源优势还未能充分转化为生产力而形成竞争优势，但使国有商业银行的改革具备了坚实的基础条件，正是因为有了这些条件才有可能采用扁平化管理等先进管理法对这些资源进行合理地配置和充分地利用，达到兴利除弊的改革目标。

4国有商业银行扁平化管理改革的建议

如果说国有商业银行推行扁平化管理是可行的，那么还存在如何实践扁平化管理并达到预期目标的改革策划、组织与实施问题，这是一个相当复杂的问题，也是一项相当艰巨的工作。这一改革必须遵照现代企业组织机构设计的程序，科学、谨慎地开展。

4.1必须明确推行扁平化管理所应追求的目标

(1)扁平化管理必须促进各种资源的合理配置、投人产出比的提高、人均劳动生产率和效益的提高，增强对市场变化的反应和适应能力，提高对客户需求的满足水平。

(2)扁平化管理所要达到的目标不能过多、过高，重点应放在解决因传统的管理组织结构而导致的问题和矛盾上面，而不能把国有商业银行存在的诸多突出问题统统归结于管理组织问题而企望通过扁平化管理统一加以解决。

4.2必须因地制宜地推行扁平化管理

国有商业银行的众多分支机构遍布全国各地其个性差别可想而知。就拿省内来说，其经营环境也千差万别，同级机构的经营规模和效益更是相差甚远，经营管理上存在的问题既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理过程中不可能存在一个放之四海而皆准的标准模式。必须结合本地区、本行的实际推进这项改革。

4.3与国际上扁平化管理的区别

国有商业银行推行的扁平化管理在减少管理层次、增加管理幅度、建立全功能、小规模的经营单位等方面与国际标准的扁平化是相一致的，但是更应该注意因所处环境和行业特点及自身条件的差距所产生的差别，国际上扁平化管理强调分权、要求员工都能成为企业家，但对于国有商业银行而言，由于员工的综合素质还普遍无法达到那样高的标准，绝对不可以照搬照套，关键是要能够借鉴扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

4.4扁平化管理必须全面、系统地实施

为了取得良好的效果，扁平化管理的实施必须讲求系统化地配合。同其它面的根本性改革配套进行，诸如产权形式、用工制度、分配制度等等；同扁平化管理相配套的业务流程的改革；同扁平化管理相适应的各项内部规章制度的改革。

4.5确定扁平化管理的层次及运行模式

国有商业银行现有的规模比较大，而中国的经济地理情况又比较复杂，所以现行的总分制组织形式是比较切合实际的，至于说是采取管辖行模式还是区域型模式效果更好，可以通过改革实践来探索和检验，但是总行直隶型应该说更近于国外一些大公司的扁平化，但对象国有商业银行这样的刚刚起步、问题还很复杂的商业银行是不宜采用的。国有商业银行的扁平化改革必须确定一个初步的范围，是在二级分行先推开，其他管理层次保持不变；还是在一级分行以下全面推行，这是一个必须预先确定的扁平化幅度的问题。

4.6解决扁平化管理与中央银行监管之间的矛盾

国有商业银行推行扁平化管理还必须解决在机构设置上受中央银行监管限制的问题。我国属于中央银行监管比较严格的国家，商业银行的机构撤并、升级、迁址、更名等所有活动都要履行严格的审批程序，而能否得到批准又是一个未知数，由二级分行自己操作起来难度较大。所以，总行应向中央银行提交一个整体方案和计划，才能有利地促进扁平化管理的深人。

4.7扁平化管理需要技术支撑和服务保障

扁平化管理的实施必须依靠强有力的技术支持才能正常地运转，一个是信息技术支持，使管理信息、业务信息、市场信息等能够准确、及时、完整地上传下达，以灵活地应对市场变化、积极创新，最大限度地满足客户需求，同时又能进行有效控制以防范风险。另一个是业务网络技术支持，使每一个营业机构能够提供全功能、高效、优质的服务，尤其是以网络技术支持，把网点覆盖优势转化为服务优势、竞争优势。

扁平化改革范文篇9

今天会议，主要任务是认真贯彻落实市委关于在市直部门实行“扁平化管理”指示精神，动员和部署部机关组织机构“扁平化”改革工作，进一步统一思想，提高认识，迅速行动，扎实推进，努力使部机关“扁平化”改革工作在创新中有序推进，取得实效。下面，我就扎实推进扁平化管理工作，讲几点意见。

一、统一思想，提高认识，切实增强参与改革的自觉性

改革部门内部组织机构，推行扁平化管理，是市委落实十七大提出的加快行政管理体制改革，建设服务型政府的重要举措，也是改革党政部门管理方式和工作运行机制，提高工作效率的一次大胆尝试。要想做好这项工作，首先要知道什么是扁平化管理？扁平化管理最早起源于企业为适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求，针对以住传统的分级负责、多层管理的科层制组织结构而采取的一种新型的组织管理模式。这种管理模式实现了组织资源合理配置、减少了领导决策层和具体办事员之间的管理层次，增大了管理幅度，提高了工作效率的目标，具有责权一致、管理层次少、管理成本低、信息传递快、员工工作热情和工作效率高等特点，目前被国际和国内许多公司和企业集团所采用。在党政机关实行扁平化管理，银川在全国还是第一家。大家都知道，我国党政机关内部组织形式一直沿用的是科层制的组织结构，这种组织结构层级分明、职责明确，在相当长的一个时期内对促进经济和社会发展发挥了重要作用。但随着科学技术日新月异的发展，特别是电子信息技术、网络技术、现代化办公技术在政府组织广泛普及应用，科层制组织结构的弊端逐步显现，暴露出了行政管理层次繁多、程序复杂、传递信息慢、政令不畅、工作效率不高等诸多问题。就我市而言，也存在同样的问题。因此，对现行部门内部组织机构进行改革，探索在党政机关内部实行“扁平化管理”，改革和优化行政管理流程，符合十七大报告在加快政府行政管理体制改革中提出的“减少行政层次，降低行政成本，着力解决机构重叠、职责交叉、政出多门问题”的要求，是优化政务环境，加快推进“两个最适宜”城市建设的客观需要，是非常必要的。去年以来，市委对推进这项改革高度重视，多次召开常委会研究部署改革方案，并在市直部门选择了市教育局、水务局、卫生局三家单位作为试点，率先启动了此项工作。在试点工作中，市委崔波书记多次听取试点单位进展情况工作汇报，并提出了指导性的意见、建议，确保了试点工作的顺利进行，也为全面推行改革工作积累了宝贵经验。从试点情况来看，大家普遍认为，通过实行“扁平化管理”，部门内一、二级主管和办事员直接接受分管领导的管理，为每名工作人员创造了平等展示才华的机会，机关工作人员的积极性和主动性明显增强；由于减少了中间管理环节，简化了工作流程，各项工作从安排部署到落实完成，缩短了办理时限，整体工作效率和工作质量有了明显提高；干部在工作中独立承担工作，自已分析、处理和解决问题，干部独立工作的能力和综合素质普遍得到了锻炼和提高，在机关形成了善谋事、想干事、干成事的良好工作氛围。因此，希望大家要从事关全局、事关长远、事关加快建设“两个最适宜”城市的高度，充分认识这次改革的重大意义，要破除认为这次改革是穿新鞋走老路的思想观念，切实增强责任感和紧迫感；要加强协作，主动配合，以积极的姿态投入到改革中，确保改革工作的顺利进行。

二、正确把握改革工作的主要原则和方法，确保改革工作稳步推进

扁平化管理是一个新生事物，如何深入开展好这项工作，是当务之急。根据市委对这次改革的要求，部机关内部组织机构改革要本着合理配置组织资源、减少管理层次、优化行政管理流程，有效调动所有公务人员的工作积极性和创造潜能，提高行政效率，增强内部活力来进行，要始终遵循精简、统一、效能的原则，权责一致，合理分权的原则，引入竞争机制，强化责任意识的原则，将本部所承担的各项职责进行全面梳理细化，归并整合，按工作性质和业务流程，合理配置组织资源，建立大处室的工作模式；要减少管理层次，实行部长领导下分管副部长（处长）分工负责制，建立分管副部长（处长）直接领导各级主管、办事员的工作机制；要明确界定各级主管、办事员的职责权限，细化责任分工，建立和完善实绩考核和竞争激励机制，切实加强对平时工作的量化考核，在部机关真正形成能者上、庸者下，凭实绩用干部的良好氛围，使改革工作真正达到充分施展每个干部的才华、工作效率明显提高、组织工作全面上台阶的目的。在这里我要特别强调团结协作问题，不要认为实行扁平化管理，就是你干你的，我干我的，互不干涉。在工作中还是要发扬团结协作精神，对部内或处室工作职能范围内的交叉工作、边缘工作、临时突发工作要相互沟通、相互协作，高标准、高质量地完成好每一项工作。

三、振奋精神，开拓创新，努力使部机关“扁平化”改革工作有序推进，取得实实在在的效果

这次机关内部组织机构改革，既是一次行政管理体制的改革，也是党政机关人事制度改革的一次探索，涉及到管理体制调整、工作职能合并、干部的任职管理和设岗定责等各个方面，部领导班子对这次改革工作非常重视，对部内改革实施方案进行了多次研究和反复修改，希望我们在实践中不断总结、探索、完善和发展，走出一条符合组织部门自身发展、促进组织工作改革创新、各项工作争创一流的组织机构“扁平化”改革之路。为此，要注重抓好以下几个方面的工作：

一要解放思想、改革创新，在加强思想作风建设上取得实效。解放思想、改革创新，是党的思想路线的本质要求，是我们应对前进道路上各种新情况新问题、不断创新充满活力的体制机制的法宝和动力。这次在市直部门实行组织机构“扁平化管理”改革，首要任务就是要解放思想，转变观念。最近，市委发出了《关于在全市深入开展进一步解放思想大讨论活动的通知》，我们要尽快制定出实施方案，要把“扁平化管理”改革作为开展解放思想大讨论活动的一项内容，组织干部职工进行深入讨论，深刻领会市委决定在市直部门实行“扁平化管理”改革的重大意义，从思想上摒弃因循守旧、安于现状、墨守成规的思想。要站在科学发展和加快推进“两个最适宜”城市建设的高度，用发展的眼光看待这次改革工作，增强做好这次改革工作的信心和决心。要在实践中不断创新思路，总结经验，稳步推进，使部内的“扁平化管理”改革工作求创新、出经验、见成效。

二要勤奋学习，学以致用，在加强学风建设上取得实效。这次“扁平化管理”改革，对每个人都进行了岗位职责分工，明确了岗位职责，在今后的工作中，属于哪个人职责范围内的工作，就必须由谁来完成。这对于我们每一个干部职工来说，无论是从专业知识、个人修养、综合协调、组织能力，还是从创新能力、解决问题能力等方面都提出了更高的要求。因此，我们要更加注重学习，更加注重把理论学习同工作实践结合起来，坚持知识积累同总结经验相结合，加快知识更新，优化知识结构，增加知识储备，在学习中创新工作思路，在学习中破解工作难题，在学习中真抓实干，努力把职责范围内的工作谋划好、落实好，干出成效。

三要健全完善制度，规范工作行为，在规范化管理上取得实效。制度是规范和促进工作的有效保证。近年来，我们在实际工作中结合工作和管理的需要，制定了一些有效的规章、制度和管理办法，有力地促进和保证了各项工作的顺利开展。但这次“扁平化管理”改革，对行政管理体制、组织资源配置、人员和岗位设置等都进行了调整。因此，要按照“扁平化管理”的要求，对干部工作、人才工作、基层党建、机关内部管理和机关党建等方面的规章、制度和管理办法进行梳理、修订和完善，汇编成册，形成一套与“扁平化管理”相配套，实用、规范、科学的制度体系。要抓好服务承诺制、限时办结制、首问责任制等制度的落实，以岗位责任制来明确工作职责，以承诺制来明确服务要求，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以绩效考评制来正确认识和评价干部的政绩，逐步实现以制度管人管事，真正把机关的正气树立起来，保证和促进改革工作顺利推进。

四要转变作风，提高效率，在机关效能建设上取得实效。党的十七大作出了全面建设小康社会的战略部署，自治区党委确立了实现宁夏跨越式发展的奋斗目标，要求银川市要起到示范带动作用。因此，动员全市广大干部群众加快推进“两个最适宜”城市建设，时不我待，责任重大。作为组织部门，如何把全市各级领导班子建设成为坚定贯彻党的理论和路线方针政策、善于领导科学发展的坚持领导集体，如何才能充分发挥基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，如何才能调动人才工作的积极性和创造性，更好地服务于“两个最适宜”城市建设，关键在于我们每位干部职工是否扑下身子抓工作、是否加快节奏赶工作、是否迎着困难干工作。这次实行“扁平化管理”改革，为我们每个人创造了发挥和施展才华的舞台。在工作中，我们一定要克服思想观念转变慢、工作节奏慢；不善于深入研究和思考问题，不愿研究解决工作中的矛盾和困难，遇到困难绕道走；不主动超前谋划工作、不积极思考和想办法做工作，等督促、等检查、等领导安排的“慢、绕、等”的思想，积极主动谋工作、克服困难做工作，盯着任务抓落实，努力使部机关在效能建设上取得工作作风明显改进，服务能力明显增强，办事效率明显提高，发展环境明显优化的“五个明显”的工作成效。

扁平化改革范文篇10

[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论

近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？

一、正确理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含义

渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。

渠道扁平化的目的是为了挤掉企业或渠道运营过程中存在的不合理成本泡沫（是否合理以既定的科技水平与相应的管理工具方法为条件），是市场竞争的动力表现。市场本身是一个竞争与合作、矛盾与利益共生的生态系统，厂商、经销商、零售商三者之间的市场博弈，是对市场竞争的自然回应，但目前不少企业对渠道扁平化的构建是简单地将经销商驱逐出局，其结果只能是将传统渠道中经销商的物流功能、信息功能、资金功能等转移于企业之中或者下移至零售终端，这一做法是以增强企业对市场可控性为目的，而不是为了挤掉不合理的成本泡沫。渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，和经销商密切合作，对目标市场区域划分，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化和专业化服务的过程管理，更好地实现对经销商的服务和管理。

当然，近年来一些以超市、大卖场、专卖店为代表的现代新兴渠道在国内商业流通领域强劲的发展，已是不容置疑的事实，渠道扁平化也就依托这些新兴渠道大肆扩张发展。但生产制造企业与这些新兴渠道之间的不和谐也很普遍。

（二）渠道扁平化的作用

1.扩大利润空间。渠道扁平化的良好构建，能够更好地整合各种渠道资源，减少渠道费用，提高效率，从而扩大企业的利润，甚至可以把一部分利润让利给广大的消费者。

2.增强企业对市场的主动性，更好地满足消费者的需求。营销理论的核心思想是以消费者为中心，企业能够借助渠道扁平化在终端大量细而密的销售网点与消费者作直接、互动的沟通，及时掌握市场的各种动态信息，并积极转化为企业产品研发改革和调整营销战略的动力，反过来更好地指导企业实实在在地满足消费者多方面的需求。

传统的多级渠道销售体系，生产企业只有隔着多层经销商和零售商来接触消费者，市场动态信息收集、传递、沟通的及时性和质量可想而知。而目前中国的通路成员出于对自己利益的考虑，对消费者的服务往往达不到生产企业的要求，满足消费者更高的需求多半是一句空话。

3.有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。生产企业对终端的精耕细作，市场风险基本上也就由企业来承担。这不仅能在终端大大促进销售，对经销商提供了支持，同时也有利于控制和驾驭经销商。

4.加强品牌建设。渠道扁平化给企业最有效的成效就是加强品牌建设，渠道中间商没有热情和能力去为企业建设品牌，这些工作一般只能由企业自身去完成。企业通过终端细而密的网点，更好地关心和服务于消费者，从消费者的角度树立品牌，提升品牌的知名度和忠诚度。

二、实施渠道扁平化的困难

（一）实力不够

1.资金实力不足。渠道扁平化需要在终端建立细而密的销售网络并构建现代化的信息网络，借以整合各种资源，提升企业的综合素质。在组建庞大的销售网络时，数量众多的一线员工的工资和各项费用及开支，数额巨大。而且，目前占国内多数的中小企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。

2.人力资源匮乏。随着市场经济的日益发展和完善，人力资源在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏既懂现代营销又具有管理经验的人才。可以说现代化的竞争就是人才的竞争。

3.管理和营销水平落后。近几年我国企业在各方面虽然都取得了长足的进步，但要把一些先进的管理与营销理念转化为实际并符合我国的市场环境，还有很长的路要走。企业如果没有长远的战略规划，没有先进的强有力的管理和营销手段，在渠道扁平化的构建和运营方面，投入产出很难成比例。

渠道扁平化的建设不仅是渠道建设成本的急剧扩张，且渠道维护成本也同样急剧扩张。所以，对于我国大多数的中小企业而言，渠道扁平化短期内是一个很难实现的“幻想”。中小企业目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来。

（二）与新兴渠道的不和谐

虽然渠道扁平化可依托新兴渠道而实施和扩张，但生产企业和新兴渠道的合作并不完全像想象中那样顺利和理想。

1.新兴渠道的市场份额相对较小。虽然新兴渠道这些年的发展势头很猛，但是，这些渠道却不能在短期内在全国占据垄断位置，即便国内物流发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等发达地区，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所占比重更小。特别是随着市场竞争的激烈，许多生产企业已经将市场的重心转移到二、三级市场和广大的农村市场，在这些地区建立渠道扁平化，再多的财力和人力也是杯水车薪。

2.进入新兴渠道的高成本。生产企业进入新兴渠道卖场，不仅要给新兴渠道一定的利润返点，而且随时要交纳名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。特别是这些新兴渠道相互之间打价格战时，不仅要求生产企业的产品配合降价促销，甚至在打完价格战之后，还找厂家要补贴。此外，许多生产企业为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。一些生产企业不堪重负，完全撤出新兴卖场的事件时有发生。

3.较高的风险系数。某些新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的经营风险，一旦某种突变使新兴渠道倒闭，剩下的往往只是一个空壳。而对于传统的渠道，生产企业可以采取一些合理措施，和中间商利益共享，风险共担。

（三）传统的渠道不容忽视

中国地域辽阔，没有哪种营销渠道模式能够主导全国市场。在广大的中国市场，生产企业必须明智地和一些当地的渠道商合作，巧妙地借用当地渠道商的力量，借力打力。在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大，他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造企业集体谈判。此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。

（四）各行业发展状况差异巨大

国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于“拔苗助长”。不同的发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来失败。

三、实施渠道扁平化的启示

市场永远是强者游戏的场所，因此渠道扁平化适合于那些实力型的企业，而且就目前我国的市场环境，大规模实施渠道扁平化的时机远未到来。所以在构建渠道扁平化时，应注意以下几方面的问题。

（一）产品的特性

行业市场化程度的高低以及产品特征的不同，渠道的模式也就有一定的差别。对目前我国市场化程度较高的快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，所以这一类型的产品适宜构建扁平化的渠道，通过对终端的精耕细作来实现销售额和市场份额的不断增长。

（二）市场的分布

生产企业无法根据竞争的激烈程度和成本的需要随意地延长或缩短渠道，渠道的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。东西部的经济差距决定了我国市场分布的不均匀性，中西部地区的营销渠道远没有东部地区成熟，而且我国不可能在短期内解决如此复杂的问题，所以，扁平化的渠道也就只适用于东部沿海地区产品消费拉力较强劲的市场以及中西部的一些繁荣的一级市场。二级、三级市场和农村市场的消费拉力弱，渠道物流成本高，并且如此不成熟的市场在我国占很大部分，所以短期大规模实施渠道扁平化是不现实的。

面对我国复杂的市场环境，构建扁平化的渠道不能绝对化，应根据不同地区市场环境的实际情况，分别采取多种渠道模式与之相对应，实现所谓的渠道多元化。

（三）差异化

我国渠道决策的误区之一就是渠道策略缺乏个性，形式单一。渠道的设计除应考虑消费者的需求个性、产品特性、外界环境、经销商特性、企业特性、企业过去的经验和政策，布网时还要分析顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量和对不同市场营销方式的敏感性等因素，并融入自己良好的企业文化，使渠道的设计具有异质性、独特性，较难被竞争对手模仿，既满足了不同消费者的需求又建立了独特的竞争优势。