扁平化范文10篇

扁平化范文篇1

[关键词]多级渠道销售体系；渠道扁平化；营销理论

近几年，渠道扁平化已成为营销界一个喧嚣的话题。传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下以及有限的利润空间和用户资源难以得到合理的整合等问题日益突显。而渠道扁平化被看作是解决这些问题的无敌法宝，是市场发展的大趋势，于是众多企业蜂拥而上，对已有的渠道进行大刀阔斧的改革，以期实现渠道扁平化。但是结果呢？渠道扁平化适用于所有的企业吗？在目前中国的市场大规模开展渠道扁平化的时机到来了吗？

一、正确理解渠道扁平化

（一）渠道扁平化的含义

渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，即一种产品从生产企业到消费者的整条供应链条中没有其他中间环节的理想销售模式。在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点。甚至有人认为渠道扁平化就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。

渠道扁平化的目的是为了挤掉企业或渠道运营过程中存在的不合理成本泡沫（是否合理以既定的科技水平与相应的管理工具方法为条件），是市场竞争的动力表现。市场本身是一个竞争与合作、矛盾与利益共生的生态系统，厂商、经销商、零售商三者之间的市场博弈，是对市场竞争的自然回应，但目前不少企业对渠道扁平化的构建是简单地将经销商驱逐出局，其结果只能是将传统渠道中经销商的物流功能、信息功能、资金功能等转移于企业之中或者下移至零售终端，这一做法是以增强企业对市场可控性为目的，而不是为了挤掉不合理的成本泡沫。渠道的扁平化不是摒弃经销商，其核心是重视终端，操作的手法是通过对终端的精耕细作，和经销商密切合作，对目标市场区域划分，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化和专业化服务的过程管理，更好地实现对经销商的服务和管理。

当然，近年来一些以超市、大卖场、专卖店为代表的现代新兴渠道在国内商业流通领域强劲的发展，已是不容置疑的事实，渠道扁平化也就依托这些新兴渠道大肆扩张发展。但生产制造企业与这些新兴渠道之间的不和谐也很普遍。

（二）渠道扁平化的作用

1.扩大利润空间。渠道扁平化的良好构建，能够更好地整合各种渠道资源，减少渠道费用，提高效率，从而扩大企业的利润，甚至可以把一部分利润让利给广大的消费者。

2.增强企业对市场的主动性，更好地满足消费者的需求。营销理论的核心思想是以消费者为中心，企业能够借助渠道扁平化在终端大量细而密的销售网点与消费者作直接、互动的沟通，及时掌握市场的各种动态信息，并积极转化为企业产品研发改革和调整营销战略的动力，反过来更好地指导企业实实在在地满足消费者多方面的需求。

传统的多级渠道销售体系，生产企业只有隔着多层经销商和零售商来接触消费者，市场动态信息收集、传递、沟通的及时性和质量可想而知。而目前中国的通路成员出于对自己利益的考虑，对消费者的服务往往达不到生产企业的要求，满足消费者更高的需求多半是一句空话。

3.有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。生产企业对终端的精耕细作，市场风险基本上也就由企业来承担。这不仅能在终端大大促进销售，对经销商提供了支持，同时也有利于控制和驾驭经销商。

4.加强品牌建设。渠道扁平化给企业最有效的成效就是加强品牌建设，渠道中间商没有热情和能力去为企业建设品牌，这些工作一般只能由企业自身去完成。企业通过终端细而密的网点，更好地关心和服务于消费者，从消费者的角度树立品牌，提升品牌的知名度和忠诚度。

二、实施渠道扁平化的困难

（一）实力不够

1.资金实力不足。渠道扁平化需要在终端建立细而密的销售网络并构建现代化的信息网络，借以整合各种资源，提升企业的综合素质。在组建庞大的销售网络时，数量众多的一线员工的工资和各项费用及开支，数额巨大。而且，目前占国内多数的中小企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上健全的全国性网络。

2.人力资源匮乏。随着市场经济的日益发展和完善，人力资源在其中所处的位置和作用越来越大。但是，大部分企业在这方面缺乏既懂现代营销又具有管理经验的人才。可以说现代化的竞争就是人才的竞争。

3.管理和营销水平落后。近几年我国企业在各方面虽然都取得了长足的进步，但要把一些先进的管理与营销理念转化为实际并符合我国的市场环境，还有很长的路要走。企业如果没有长远的战略规划，没有先进的强有力的管理和营销手段，在渠道扁平化的构建和运营方面，投入产出很难成比例。

渠道扁平化的建设不仅是渠道建设成本的急剧扩张，且渠道维护成本也同样急剧扩张。所以，对于我国大多数的中小企业而言，渠道扁平化短期内是一个很难实现的“幻想”。中小企业目前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势，寻求现实的、短期的利益，尽快成长起来。

（二）与新兴渠道的不和谐

虽然渠道扁平化可依托新兴渠道而实施和扩张，但生产企业和新兴渠道的合作并不完全像想象中那样顺利和理想。

1.新兴渠道的市场份额相对较小。虽然新兴渠道这些年的发展势头很猛，但是，这些渠道却不能在短期内在全国占据垄断位置，即便国内物流发展最迅猛、市场份额最大的北京、上海、广东等发达地区，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所占比重更小。特别是随着市场竞争的激烈，许多生产企业已经将市场的重心转移到二、三级市场和广大的农村市场，在这些地区建立渠道扁平化，再多的财力和人力也是杯水车薪。

2.进入新兴渠道的高成本。生产企业进入新兴渠道卖场，不仅要给新兴渠道一定的利润返点，而且随时要交纳名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。特别是这些新兴渠道相互之间打价格战时，不仅要求生产企业的产品配合降价促销，甚至在打完价格战之后，还找厂家要补贴。此外，许多生产企业为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受范围的条件。一些生产企业不堪重负，完全撤出新兴卖场的事件时有发生。

3.较高的风险系数。某些新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的经营风险，一旦某种突变使新兴渠道倒闭，剩下的往往只是一个空壳。而对于传统的渠道，生产企业可以采取一些合理措施，和中间商利益共享，风险共担。

（三）传统的渠道不容忽视

中国地域辽阔，没有哪种营销渠道模式能够主导全国市场。在广大的中国市场，生产企业必须明智地和一些当地的渠道商合作，巧妙地借用当地渠道商的力量，借力打力。在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大，他们不但占据着当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力量来与制造企业集体谈判。此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减，其中有实力者，很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。

（四）各行业发展状况差异巨大

国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于“拔苗助长”。不同的发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应，提前或滞后都只能带来失败。

三、实施渠道扁平化的启示

市场永远是强者游戏的场所，因此渠道扁平化适合于那些实力型的企业，而且就目前我国的市场环境，大规模实施渠道扁平化的时机远未到来。所以在构建渠道扁平化时，应注意以下几方面的问题。

（一）产品的特性

行业市场化程度的高低以及产品特征的不同，渠道的模式也就有一定的差别。对目前我国市场化程度较高的快速消费品、家电行业而言，“渠道为王”的企业大多竞争不过“终端为王”的企业，所以这一类型的产品适宜构建扁平化的渠道，通过对终端的精耕细作来实现销售额和市场份额的不断增长。

（二）市场的分布

生产企业无法根据竞争的激烈程度和成本的需要随意地延长或缩短渠道，渠道的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。东西部的经济差距决定了我国市场分布的不均匀性，中西部地区的营销渠道远没有东部地区成熟，而且我国不可能在短期内解决如此复杂的问题，所以，扁平化的渠道也就只适用于东部沿海地区产品消费拉力较强劲的市场以及中西部的一些繁荣的一级市场。二级、三级市场和农村市场的消费拉力弱，渠道物流成本高，并且如此不成熟的市场在我国占很大部分，所以短期大规模实施渠道扁平化是不现实的。

面对我国复杂的市场环境，构建扁平化的渠道不能绝对化，应根据不同地区市场环境的实际情况，分别采取多种渠道模式与之相对应，实现所谓的渠道多元化。

（三）差异化

我国渠道决策的误区之一就是渠道策略缺乏个性，形式单一。渠道的设计除应考虑消费者的需求个性、产品特性、外界环境、经销商特性、企业特性、企业过去的经验和政策，布网时还要分析顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量和对不同市场营销方式的敏感性等因素，并融入自己良好的企业文化，使渠道的设计具有异质性、独特性，较难被竞争对手模仿，既满足了不同消费者的需求又建立了独特的竞争优势。

扁平化范文篇2

大家好！在此，我谨代表制造车间全体干部员工，对本次公司实施扁平化管理进行表态发言：

制造车间全体干部员工坚决拥护公司领导关于实施扁平化管理的改革举措。按照公司统一发展的工作部署，切实抓好扁平化管理工作在基层车间的推进和落实，充分发挥基层车间的保障职能，我们要坚决做好四个方面的工作。

1、严格落实集团公司及公司QHSE管理要求，深化基层车间安全管理，认真执行操作规程，进一步深化“强三基、反三违”活动。牢记基层管理者身上背负的安全使命，把职工安全放在心上，将安全生产贯彻在生产工作的始终。为公司生产建设服好务。

2、抓好基层建设，严细现场管理，促进管理创新和技术创新。强化基层建设，进一步明确基层建设的目标和重点，通过狠抓建章立制，强化技能培训，实施政策引导，提升基层队伍素质和装备水平，改善基层生产、生活条件，夯实基层工作基础。

3、抓好员工素质教育，用高素质的基层员工队伍保障企业持续发展。抓好“导师带徒”活动的落实，结合岗位需求，重点强化以应知应会、岗位技能、安全环保、操作规程等为主要内容的基础性培训，使全体岗位操作人员的基本素质迈上一个新的台阶。针对近期改造过程中，生产车间里不断增加的新设备、新工艺，我们将进一步强化关键岗位的培训，加强基层重点设备、重点工艺管理人员的培训，不断提高基层技术人员综合素质，以满足新设备、新工艺实施后所产生的新岗位的技术要求。

扁平化范文篇3

【关键词】酒店管理；组织扁平化；结构权变理论

1引言

在当前背景下，民宿、主题酒店以及客栈疯狂走俏，再加上OTA之间的战火不断搅动着整个行业，导致酒店竞争环境日益激烈。在这种形势下，传统的组织结构日益暴露其自身缺陷，逐渐失去效能和威信。为快速应对变化的外部环境，包括酒店在内的现代企业重组和新型组织结构选择已成为世界范围内组织改革的趋势。在这一趋势中，扁平化组织结构逐渐代替金字塔式结构成为其中的主角。伴随着数字化经济时代酒店新业态的出现，酒店面临着人力资源架构体系以及管理思维和模式已不再适用，如何走好酒店改革之路等问题，本文从组织扁平化的策略、建议等方面阐述上述酒店组织问题。

2组织扁平化的策略

何谓组织结构扁平化？就是组织主动地摒弃其自上而下的垂直结构以建立一种紧缩型横向组织的过程，即适当减少管理层次和增加管理幅度来减少冗员[1]，其最终目的是减少服务运行程序的无效率化、培养与发展员工的多项技能、促使管理人员向下属实施授权、提高客人在酒店的服务体验以及间接提高劳动生产率并降低人工成本[2]。组织扁平化实际上是对人和企业文化的再造，其主要对以下几个方面入手。第一，减少组织结构层级。从组织结构来看，减少组织结构层级有利于酒店内部作业流程，信息沟通畅通有效。结构权变理论认为没有最优的组织结构，组织结构的适用性取决于组织当下的情境因素。任何组织内部都不存在一成不变的、普遍适用的“最好”管理原则和办法，一切都要根据企业所处的内外部环境而权宜应变。其重要的概念之一就是匹配，匹配的替代词包括协调、聚合、搭配、遵循、一致或适当。相比于组织特征与其所处情境不匹配的组织，那些组织特征（如需要、需求、目的、目标和结构）与其所处环境相匹配的组织会表现出更好的绩效。以往的组织结构需要好多层级的传递才能回到源头。在每一级的多级“信号消耗”里，“效率”成为一种空洞的形式。酒店组织结构减少一层，信息传递链条就少一截，效率便高一级。组织扁平化的意义在于其决策中心向下移动，以解决决策滞后问题。减少管理层次以及采用新技术能够使酒店中高层管理人员更接近员工和顾客，可以根据员工和顾客的要求及时调整决策，提高顾客服务质量。第二，强调管理人员在对客服务中的参与性。管理界大师陈春花说过：“管理未来最大的问题就是如何赋能以激活人”，她认为如果想让企业进行创新，最重要的不是管控，而是给员工赋能，让员工拥有创造力，才能使企业劳动生产效率增高。酒店的组织结构变化会使主管与员工之间的管理与被管理关系模糊化。随着管理层次的减少，管理者只能下放权力，下属的业务权限和责任必然增加，这样可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性。根据新古典理论，员工在设计组织形式时要遵循减少管理层次、增大管理跨度，放松对员工的控制，鼓励员工自我管理等原则。扁平化的组织结构有利于酒店快速应对复杂多变的市场环境。第三，推崇“能本管理”。企业文化以人为本，能够赋能员工，激发员工的自觉行为，是一种独特的文化现象和管理思想。在人本管理中推崇“能本管理”，就是以人的能力为基础，运用恰当有效的激励手段使员工始终处于热情、兴奋的状态，产生更高的工作效率。第四，扩大员工工作范围，使员工充当多样化角色。员工的角色由原来的被动执行工作转变为主动去思考改进，主人公精神得以强化，提供一站式服务作为员工主要驱动力。在这个过程中，员工将会得到多方面跨部门的培训，这样的培训可以增加员工的操作技能并有助于实现员工的个人目标或是职业规划。组织扁平化要求员工素质相应提高，所招聘的员工应具备胜任不同工作任务的能力和较强的学习能力，可以根据工作需要掌握不同的工作技能，鼓励员工合理的内部流动，最大限度地优化人力资源。第五，优化绩效管理体系。酒店在扁平化的过程中，要优化绩效管理体系。宽带薪酬减少了组织的薪酬等级，增加了横向薪酬的薪酬幅度，它打破了传统薪酬制度，使员工的薪酬变动不仅与岗位变动有关，还跟员工的工作年限、学历、岗位知识、工作表现以及岗位技能有关，从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，适应企业组织扁平化造成晋升机会减少的客观事实，达到“同岗不一定同薪，不升职也可增薪”的管理效果，有助于企业凝聚力的形成，还可以为企业降低人工成本，使酒店的薪酬体系变得更加公平和具有灵活性，同时也达到一定的激励员工的效果。第六，对各部门的职能进行再设计。通过对各部门的职能进行再设计，使各部门员工拥有多项技能，既拓宽了员工的视野，又增加了员工工作的广度和深度。此外，也避免了员工离职招不到人替补、重要岗位缺失的现象，这样有利于管理人员在调配员工时更加灵活与充分，更有利于酒店人才的培养。传统的酒店组织结构一般采用直线职能制，工作流程由各业务部门分解。工作设计强调职责的明确划分，要求员工熟练地驾驭工作过程中的某个环节或阶段。而扁平化组织是以业务流程为基础，将整个工作分解为多个项目工作，然后由各个小组的成员围绕共同的宗旨、绩效目标一起承担责任和完成任务。这种工作设计是动态的，可以使酒店具备快速反应的能力，以确保更好地为客人服务。

3组织扁平化的建议

组织扁平化将是酒店组织管理模式的一次深刻变革，酒店在变革的同时，应该更加注重员工的利益，给予一定奖励。本文给出以下两点建议：一是建立先横向后纵向的晋升路径。横向是指员工在纵向晋升之前，必须先在同级岗位之间进行横向工作调动。员工虽然没有升职，但其综合素质和技能却能够得到显著提升。纵向是指在员工横向资历已经充分积累和成熟后，再给予纵向晋升。这种晋升路径不仅缓和了扁平化组织纵向晋升空间变小的压力，在一定程度上还消除了员工被长期固定在一个岗位上所感觉到的枯燥、乏味而失去主动性的现象。二是完善个人发展规划。对员工进行其职业生涯规划和培训，倡导员工全面发展。组织应为员工的横向发展创造充分的条件，如员工培训、定期轮岗制度，参与不同的团队或小组等，使工作更具挑战性和趣味性。

4结语

结构权变理论认为，组织在缺乏正确的结构支持时是无法充分有效的。然而，寻找最佳的组织结构是一个困难、持续且耗时的过程。组织结构往往是经由包括管理者的辛苦工作与战略决策、环境变量以及机会在内的三个部分而构建起来的，因而很难创造。不存在一个对每个组织都正确的组织结构。相反，最有效的结构取决于组织面临的内、外部变量。理想的酒店企业组织结构应当是能够持续不断地适应环境变化并对此做出快速反应的组织。结构简单、层级薄、操作性强的扁平化组织能够显示出强大的生命力。对于扁平化组织结构来讲，人力资源是其优势得以充分发挥的关键。因此，酒店管理者必须清楚地认识到这一点，及时优化和改进组织的人力资源体系，努力创建一个完美匹配的组织结构，使组织实现最佳绩效。

【参考文献】

【1】苏迎斌.组织扁平化的思考[J].企业管理,2015(06):12-13.

扁平化范文篇4

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

扁平化范文篇5

关键词：商业银行；扁平化改革；苏北

一、主要做法和成效

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

扁平化范文篇6

1精简系统层级，撤并低效网点，实现机构扁平化

改革前，“四大行”均下辖三个县支行及少数不等的城区支行，而县支行和城区支行又下辖若干个营业网点，但所有网点距市行均不足60公里，“点少线短”特点突出，具备扁平化管理实施的基本条件。“四大行”从机构扁平化着手，削减管理层级，即从三级管理模式(二级分行——级支行一二级支行)向两级管理模式(二级分行一支行)转变。改革后，营业网点升格为支行，并根据经营等级分为一级支行、准一级支行、二级支行等几种类型，业务范围和经营权限有所区别，个别较小网点就近托管，但都是二级分行的直管网点，实行单独考核、动态管理。同时，针对同一地区机构重复、网点过密、机会成本高，“内耗式”竞争情况等突出问题，对低效网点进行大规模撤并。扁平化改革对资源进行了重新配置，初步实现了管理职能上的转换，使机构组织体系更加接近市场，更加符合商业化运作和业务经营发展的要求，市场竞争力得以明显提高。

2改进业务流程，加强内控管理，实现功能扁平化

为实现功能扁平化，“四大行”以改进业务流程为基础整合内设机构，调整部分职能，市行个人、公司和机构业务部为前台部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等资源，承担市场营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。按照客户分类，建立“分行营销一分支行联动营销一支行营销”的营销管理体系。整合会计结算、电子银行、国际业务、科技等部门，作为产品支持中台部门，负责为前台部门提供产品支持和技术保障。整合计划财务、资金营运、信贷管理、资产风险管理、人力资源管理等后台管理部门，并实行财务管理、资金调度、信贷审批、不良资产处置、人力资源调配、账务检查辅导和后勤保障集中。另外，坚持内控优先原则，制定和完善内控管理制度，完善内控工作机制。建立和完善信贷、资金、财务等核心业务的风险控制体系，实现前后台分离，通过二级分行集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡，确保依法、合规和稳健经营。运用信息科技手段，严密内控制度，培育合规风险文化，建立多道风险隔离墙，有效控制信用风险和操作风险。由于实现业务管理的垂直化，实现了业务操作标准的统一，还从业务检查队伍的专业素质以及检查的力度、频次、覆盖面等从执行层面得到保证，使全行内控管理和操作风险控制力度得以加强。

3加强员工培训，提高员工素质。实现团队精英化

为适应扁平化改革的需要，“四大行”采取多种手段帮助员工更新经营理念，提高员工的整体素质。一是通过开办商业银行经营、管理培训班、组织扁平化改革专题讲座等，把员工的思想最大限度地统一到改革上来，从而保障改革的顺利进行。二是努力为员工提供多渠道、多层次的再教育和新业务知识的培训，如国际业务、个人理财、开放式基金托管业务等，逐渐提高理论和政策水平以及经营管理能力，组织员工学习改革新规则，适应新规则的要求。三是通过推行“管理标准统一、收入分配的统一、评价体系的统一”的考核办法，使“按劳取酬、以绩定薪”原则真正落到实处，使广大员工在改革中得到实惠，使员工对改革的拥护和支持变成改革成功的“源头活水”。四是健全党团、工会组织，定期组织活动，增强员工“归属感”。

二、存在的主要问题

1市行集权过度，影响管理效率的全面提升

从国外的先进经验来看，扁平化的目的不仅是增强高层的控制力。而更重要的是获得市场，寻找适应市场迅速变化的灵活性和反应性。集权可以提高控制力，分权有利于增进活力，有控制力和活力才有竞争力。但“四大行”扁平化改革倾向于通过经营、管理、资源集中增加控制力，而导致营业机构的权限十分有限。高度集中的权力结构导致市行机构庞大、人员臃肿，决策迟缓，难以创造性地应对环境变化，大量事项需要协调，衍生出内部营销现象，增加内部交易成本。从改革前过于分散，每个经营单位各自为政，自成体系，缺乏风险控制，粗放经营；到改革后不管区域和市场差异，用一个政策规定、一套制度办法、一个统一平台、一样业务产品覆盖所有经营行为，显然是矫枉过正。虽然财务、人事、资源、监管、信贷审批权限一定程度的集中是扁平化改革所要求的，目的是为了集约。但不按业务特点进行分类管理和指导，而过度强调集中并不一定实现集约，却更易于产生道德风险加剧、管理资源浪费等问题。以财务集中为例，对于电脑设备采购、门店装饰装修等专业性强、花费高的大项目，只要内控管理到位，由市行相关部室的专业人员负责，由高层负责把关，进行集中采购，可以提高质量，降低成本。

2营业机构业务功能弱化，难以形成有效营销

扁平化改革后。资源过分集中市行，削弱了营业网点对高端个人客户、大企业、大项目的市场营销能力，功能缩小到日常最基本的存汇业务服务，只能应付简单的内控管理、客户的维护和日常管理储蓄机构。比如，有的银行成立房贷部、公司部等分行级前台营销部门，负责统筹协调客户经理、营业网点等渠道资源，承担相关业务的营销管理与组织协调职能，并直接营销重点大客户。但在操作过程中，由于没有科学的激励约束机制配套措施，这些身兼管理和营销两职的职能部门转换不到位，在实际工作中重管理而轻营销，与扁平化的要求相去甚远。而经营机构由于在共同营销的成果分配中处于劣势而积极性不足，网点信息搜集功能弱化，市场反应和服务质量下降，影响整体竞争力的提高。

3改革领导者和参与者素质有待进一步提高

扁平化改革是对现有资源的重新整合，现有权力与利益的重新分配，现有企业文化的重新塑造，这就要求改革领导者必须能够避免权力的集中引发的道德风险；不但能够解决现实问题，更要有长远的眼光；不但会发号施令，更需要勇于承担责任。另外，改革对执行者要求也非常高，因为扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”，在这种组织结构中，权力的分散要求全体员工在统一的组织目标下，拥有高度的责任心和自觉性，良好的知识结构、技能素养、敏锐的信息分辨及处理能力和团队精神，否则只能成为一盘散沙。尤其是在管理层级的减少、管理幅度加大后，分行部门管理人员和基层机构负责人的管理素质和能力还需进一步加强，对其进一步强化“一岗两职”、加强内部管理和对员工的政治思想工作等提出了更高的要求。而实际中，虽然“四大行”对提高员工整体素质做了一些工作，但实际效果与改革的要求还有很大距离，存在不少问题。

三、进一步完善改革的构想

1做好适度的集权与分权

银行是服务业，其业务具有非常个性化特点，不仅需要系统、数据、模型等技术工具支撑，需要流程保证，而且还需要结合当时当地具体实际，及时分析、判断和决策，允许有一定的灵活性。扁平化改革后，管理跨度扩大，必须进行授权机制改革，转变经营模式，笔者建议“抓大放小”，正确处理集权与分权的关系，即：除了上文谈及的，为了实现集约的资源和权力必要“集中”之外，可以考虑将贯彻风险控制和满足客户需求原则结合起来，把大量低风险、例行性、比较机械而且信息系统可以实时监控的事项授权营业网点处理，在一定限度内，网点有权决定业务产品价格，有权制定客户个性化服务方案，有权决定个别业务领域的进入和退出。这样，管理层才有足够的时间和精力进行高风险、非例行性、比较复杂的事项的管理与决策。

2提高营业机构综合化与专业化水平

针对扁平化改革使营业机构功能弱化的问题，笔者建议，一方面在提升网点层级的基础上，扩大业务空间、服务范围，实现“综合化”，使其成为可办理存、汇、贷、理财业务的综合营销平台，用一揽子产品满足客户多种需求；另一方面根据目标、资源和需要，把网点主要精力聚焦起来，重点突破，避免分散化和趋同化，采取特色化、专业化的差异化发展战略。实行“专业化”，不但有利于深入挖掘客户需求，满足客户需要，培育具有较高忠诚度的核心客户群，而且有利于解决内部竞争问题。从理念、产品、技术和网点错位经营等多个维度，加强全面谋划，科学配置资源，构建综合服务、专业突出的经营格局。使每个营业网点都有自己的业务特色和拳头产品，有相应的专业化人才。有条件的甚至可以考虑设立若干专门网点，有的专做高端客户业务，有的专做中小企业金融业务，有的专做各类产品和新兴业务，做成特色品牌。

3进一步提高改革参与者的素质

员工素质方面，笔者建议精简和整合市行内设机构，增强营销和管理合力。通过公开竟聘等多种方式选拔优秀人才，加入管理队伍。配备相当数量的客户经理。鼓励业务骨干到营业网点任职。规定新员工必须具有两年以上基层工作经验，缺乏基层工作经历的新提拔干部必须到网点锻炼。压缩中后台人员，充实和加强营业网点市场营销力量，落实营销和维护客户任务。加强有效激励和约束，严格管理，科学考核，薪酬和绩效密切挂钩。为应对全面开放的挑战，要加强和改进培训工作。每个员工要努力学习新政策、新业务、新技术，不断提升自己的理论认识水平和专业技术水平；加强风险意识，时刻警惕自己行为可能给银行带来损害；加强观念创新、知识创新、业务创新，争取成为营销能手、业务高手、风险管理专家。

在席卷美欧亚的金融危机尚未平息的当下，有关中国商业银行加快改革与发展的话题倍增，其中，包括业务流程再造、组织机构再造在内的银行扁平化改革。再次引起业界的关注，而任何改革都需要用科学态度认真对待，组织机构再造尤其如此，因为组织机构再造是脱胎换骨的改革，实施的巨大成本和银行发展稳定的现实都不允许出现反复。

扁平化范文篇7

关键词:国有施工企业；组织结构；扁平化

我国的国有施工企业大多原先隶属于中央各部委或地方各行业管理部门，属于政府部门的工程施工单位经过管理体制改革，即与政府部门脱钩，逐步向现代企业制度过渡。如中国铁道建筑总公司，原属于铁道部，后经过改制，划归国资委。改为工程公司后，按国际工程公司模式设置了适应工程总承包的经营方式，实行了项目管理。由于长期以来形成的管理模式，国有施工企业虽然在人事、责任制、工资、分配等方面进行了一系列的改革，但企业管理层次多，组织结构臃肿的状况并没有得到根本的改变，为了适应市场竞争和发展的需要，国有施工企业组织结构扁平化是非常必要的。

一、国有施工企业进行组织结构扁平化的适用条件

组织结构是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构是否适应竞争需要，决定着施工企业的成功与失败。但并非所有的国有施工企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。企业的五个成长阶段如图所示。

随着施工企业规模不断扩大，承揽工程任务的增加，不会局限于一个地区或者国内建筑市场，需要成立众多的工程指挥部和项目经理部，在精细阶段以前，施工企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度，管理层次也会随之增加。在合作阶段，施工企业变得越来越庞大，进入国际化市场，与国外工程施工企业竞争，近年来，我国施工企业在亚洲、非洲及拉美国家的工程承揽量不断增加。与国外工程企业相比较而言，随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，施工企业需要组织扁平化，简化管

理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力，否则很难在国际建筑市场跟国外同行的竞争中占上风。

二、扁平化组织的特点

由于历史原因，国有施工企业的组织结构多为金字塔状结构，也称科层制组织，是一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对业主和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平组织则是指当国有施工企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。科层制组织与扁平化组织的差别如图所示。

所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其典型特征是：(1)围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；(2)纵向管理层次简化；(3)企业资源和权力侧重于基层；(4)业主需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。

三、国有施工企业组织扁平化的实施步骤。

国有施工企业实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。国有施工企业组织结构扁平化是一项复杂的、持续的工作，要有计划地、有层次地、有步骤地推行。施工企业实行扁平化工程可按以下步骤。

3．1提高国有施工企业管理者素质，进行教育培训。组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时,要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。目前，施工企业管理者的素质整体水平不高，必须通过教育培训，使管理者的素质适应组织扁平化的要求。

3．2构建国有施工企业内部的信息网络，实现企业信息化。施工企业信息化有两个层面上的含义。一是企业管理层面上的信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程，还包括经营、计划、预算、采购、供应、设备、人力资源、财务、后勤、客户关系等；二是工程项目管理层面上的信息化，包括进度计划、网络计划编制、施工平面图、项目成本控制、机具设备管理、合同管理、材料管理、安全管理等。组织扁平化要求施工单位加强信息管理，美国组织结构专家郝玛?巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以业主需求驱动组织运行。施工企业信息化是组织扁平化的保证条件之一。

3．3认真调查论证，周密编制实施方案。对国有施工企业实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，在推行组织结构扁平化时，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证，做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。对作业层进行整合时，整合的原则是工艺相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。必须周密编制实施方案，特别是大型施工企业的管理关系和社会环境复杂，大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全公司，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

3．4培养团队精神，实行目标管理。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。目标管理（Managementbyobjectives缩写为MBO），是通过组织成员亲自参加工作目标的制定，以“迫我管理”和“自我控制”为典型特征来实现企业目标的一种管理方式。1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。以每个工程项目作为一个团队单位来说，施工项目部包括的主要业务部门有工程技术部门、经营核算部门、监控管理部门和物资设备部门。项目经理在明确总目标的基础上，要确定各部门的分目标，进行责任划分和适当授权。建立岗位责任制,授权是重要的内容，授予下属适当的决策权,使其在计划和管理中有一定的自主性,既能增强下属的责任心,从而调动下属的积极性和创造性。目标管理使每个项目管理人员必须注重项目整体的成果，他个人的成果是由他对项目所作出的贡献来衡量的，在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

3．5妥善安置裁减人员，消除员工心理抵触情绪，保证国有施工企业内部稳定。设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性，同时强调其个人未来发展的良好机遇。否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。

四、组织结构扁平化对国有施工企业管理的影响

4．1减少了国有施工企业的管理层次，提高了管理效率。美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。面对组织规模的扩大，传统组织理论认为，由于管理者受精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。因此，惟有增加管理层次才能实现对人员的管理和控制。然而现代信息技术的发展使得信息、知识的共享可通过计算机网络得以完成，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中层管理人员人数的大大减少。组织结构扁平化使国有施工企业的高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，使管理决策快速准确。

4．2提高了国有施工企业的市场竞争优势。对市场快速的企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯?伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。

4．3有利于国有施工企业内部知识、信息的整合、创造和管理。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结构。因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

4．4有利于国有施工企业组织体制的精简高效，激活了职工潜能。减少管理层次，必然精简机构，改变长期以来国有施工企业人浮于事，岗位工作量不足的弊病，节约了管理开支费用，一般管理人员权限和责任的放大，调动了其主动性、积极性、创造性，增强了使命感和责任感，同时也有利于为施工企业培养管理人才。

五、结束语

国有施工企业进行组织结构扁平化是一个持续改进的过程，一定要根据企业自身的情况,将企业的发展目标,外部环境和内部条件结合起来,运用扁平化的原理,以提高整体素质和整体最优为目的,进行机构重塑,资源重组,创建一个信息畅通,决策灵活,成本低廉,管理高效,不断创新的企业管理模式。随着国内国外市场一体化，施工企业面临的对手不仅仅是国内的，还有众多实力雄厚的国际建筑承包商，国有施工企业组织结构扁平化,是企业生存发展和强化竞争优势的途径之一。公务员之家:

参考文献：

[1](美)理查德?达夫特；组织理论与设计(第七版)[M]；清华大学出版社,2003

[2]段从清,杨国锐；从科层制到扁平化——再论企业组织变革下心理契约的重建[J]；中南财经政法大学学报；2005年06期

扁平化范文篇8

关键词：国有企业；扁平化管理；企业改革

自党的十八大以来，以同志为核心的党中央，提出了新的发展理念。党的报告中指出，发展是解决我国一切问题的基础和关键，发展必须是科学的发展，必须坚定不移地贯彻创新、协调、绿色、开放和共享的发展理念。国有企业应该在这一背景下，以管理体制改革为切入点，探索改革发展的新方向。因此，本文研究内容具有十分重要的现实意义。

一、扁平化管理的概念和意义

（一）扁平化管理的概念

扁平化管理是在传统管理方式基础上发展形成的一种管理方式。在传统逐级管理方式中，命令传达过程为逐级传达，反馈过程也同样如此；而扁平化管理的则注重横向管理范围的增加，通过减少中间级别数量的方式，提高命令传达和反馈的效率。

（二）扁平化管理的意义

扁平化管理与逐级管理相比，中间级别管理数量较少，横向管理范围也因此而加大，有利于信息传输效率的提高，同时还能打破信息孤岛瓶颈。扁平化管理在保留企业原有工作流程的基础上，对企业层次的结构进行了革新构建，赋予了工作者自主权利，在促进企业办事效率提升方面，具有十分重要的意义[1]。

二、扁平化管理的优点

扁平化管理的优点主要体现在以下方面：第一，有利于控制企业成本，提高企业管理效率。在扁平化管理体制下，企业管理的中间级别减少，信息传达更加高效便捷，企业资源利用率大幅度提升。同时，还能实现对企业管理成本的有效控制，有助于企业整体竞争力的增强，为国有企业改革发展奠定了坚实的基础。第二，扁平化管理有利于调动职工的积极性。在扁平化管理体制下，各部门之间的合作更加密切，并且基层人员可以与高层管理者取得直接联系，在无形之中改善了普通职工和企业管理层的关系，增强了彼此的认同感，职工会更好地融入企业，并为企业改革发展贡献自己的一份力量。第三，扁平化管理有利于提升企业职工整体水平。扁平化管理对职工的要求更加严格，要求职工重视信息技术的学习和使用，以满足国有企业改革和发展的要求。在扁平化管理体制下，执行命令不再是职工的唯一任务，职工在接收管理层命令后，需要对其进行分析和解读，并与其他职工进行合作，共同完成任务。

三、国企改革背景下构建扁平化管理体制的建议

发展作为当代中国的时代语境，新发展理念，是当代中国发展的路径。党的确立的新发展理念既有中国特色，也有世界属性，它是党和国家在总结国内外发展经验教训和深入分析国内外发展大势后所形成的发展理念，具有科学性和客观性的特点，是针对我国经济未来发展趋势，帮助我国走出经济发展低迷期的良策，凝聚着党和国家对社会发展规律的认知和思考。新发展理念的实施，关系到我国经济的整体发展，其重要性不亚于经济体制改革，是实现高质量、可持续发展的必经路线。国有企业作为国民经济的重要组成部分，应深入学习党的精神，坚持新发展理念，对现有管理体制进行改革，走高质量和可持续发展之路。就实际情况来看，国有企业传统逐级管理方式，已无法满足可持续发展的要求。为此，国有企业应建立扁平化管理体制，改善传统管理方式存在弊端，以此落实新发展理念。扁平化管理体制的构建措施如下：

（一）坚持新发展理念，坚定扁平化管理变革的决心

自新中国成立以来，国有企业就在经济体制的作用下享受国家的扶持和保护，在改革开放之前，甚至不存在竞争压力。但在改革开放后，国外企业和民营企业快速发展，冲击了国有企业的地位，促使国有企业参与到市场竞争之中。尤其是新发展理念的提出，要求国有企业转变发展方式，积极参与到市场竞争之中，顺应时展趋势，朝着现代化的方向发展。在这种趋势下，与时展不匹配的管理模式要被淘汰，因此，国有企业应坚定扁平化管理改革的决心，从而在国家助力下实现高质量和可持续发展目标，并为中华民族伟大复兴贡献力量[2]。

（二）加强基础设施建设

党的五中全会作出“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”的重大部署，我国经济在立足国内大循环的同时，必然要努力实现国内国际双循环相互促进。在这种发展格局下，国有企业作为国家支柱性力量，必须承担经济发展的重大责任，发挥国有经济战略支撑作用。国有企业应以扁平化管理体制构建作为依托，推动自身的改革和发展。考虑到对内对外经营活动会产生海量的信息，传统管理方式已无法对信息进行高效处理，因此，建议国有企业加强信息基础设施的建设。此外，扁平化管理体制的建立对基础设施建设，同样提出了非常高的要求。国有企业具有规模大，信息量多的特点，企业管理工作的开展，需要在先进的硬件和软件支持下进行。互联网技术是扁平化管理产生的基础，为此，国有企业想要构建扁平化管理体制，推动自身的改革和发展，必须加强基础设施建设，并重视技术人员的培养，二者必须同时进行，只有这样，才能使信息化办公和管理成为可能，从而扫清扁平化管理体制建立的障碍[3]。

（三）理顺企业管理过程

扁平化管理体制在构建后，国有企业中间管理层次会减少，虽然起到了优化和改革方面的作用，同时也存在一定的缺陷，具体表现在以下几个方面：第一，扁平化管理体制构建后，大量基层信息会在未经过滤的情况下被高层管理者直接接收，导致其工作量大幅度增加，同时，还会对决策制定产生一定的干扰，严重时，甚至会导致企业改革发展受到不利影响。第二，扁平化管理使管理者的管理范围增加，但在个人精力和能力的制约下，管理者的工作范围有限，如果管理内容超出其能力范围，就会导致决策的正确性和办事效率下滑，不利于企业的改革和发展。因此，国有企业在构建扁平化管理制度前，需要做好调查研究工作，并在此基础上，要合理安排工作任务，加强对党的和历次全会精神的学习，融入现代化管理观念，对扁平化管理方式存在的不足进行优化，发挥出扁平化管理模式的应用价值。与此同时，国有企业不能全盘否定逐级管理模式，应结合企业实际发展情况和职工技术水平，对此类管理的优点进行继承和弘扬，推动两种模式的有机融合，循序渐进地改革企业管理模式，最终建立高效且合理的扁平化管理体制。

（四）理性释放权利，注重各部门之间的合作

在新形势下，放权和分权成为企业管理的发展方向，使企业中间管理层次减少，精简各个机构人员和缩减不必要流程是扁平化管理的主要特点，这种特点决定了国有企业需要放权。权利的释放并不是架空或丧失权利，反而是权力集中的一种表现，同时，还能赋予普通职工自主权，使职工更加认可和信赖企业，促使其基于企业发展目标确定个人目标，并为之而努力奋斗，最终实现双赢。值得注意的是，国有企业在构建扁平化管理体制时，还要遵循以下方面的原则：第一，循序渐进原则。扁平化管理体制的构建是一项系统且复杂的工程，其建立需要企业具备成熟的条件。企业管理层和职工的技术水平和各方面素质条件需要与要求相符。同时，企业还要拥有完善的基础设施和较高的自动化水平。由此可见，扁平化管理体制的建立，必须要制定科学合理的规划，并按照规划稳步推进，不能急于一时。第二，对扁平化管理的度进行把握。扁平化管理虽然可以使中间管理的数量减少，但如果过度减少，容易适得其反。国有企业规模较大，其信息量十分巨大，部门和机构较多，如果机构裁撤合并过度，容易引发企业管理混乱问题的发生，不利于企业的健康发展。但如何把握这个度，需要国有企业立足于自身实际情况进行改革。第三，切忌拿来主义。国有企业应加强党的精神的学习，坚持新发展理念，在构建企业扁平化管理体制的过程中，应发扬自身的风格，在学习和借鉴其他企业改革经验的基础上，结合自身实际情况，构建适合自身发展的扁平化管理模式。

四、结语

综上所述，随着新时代的到来，我国经济发展迈入了新的方向，在新发展理念和格局下，国有企业应该以管理模式改革为切入点，推动企业整体改革，以此来迎合新的发展理念和格局。建议国有企业基于自身实际情况，通过坚持新发展理念，坚定扁平化管理改革的决心、加强基础设施建设、理清企业管理过程和理性释放权利等措施，构建科学合理的扁平化管理体制，从而引领国民经济实现高质量、可持续的发展。

参考文献

[1]王芝.扁平化管理在国有企业人力资源管理中的应用探讨[J].经济管理文摘，2019（21）：137-138.

[2]孙令君.新时代国有企业采用扁平化管理的必需性和可能性[J].商场现代化，2019（9）：107-108.

扁平化范文篇9

关键词：扁平化设计;平面设计;视觉元素;应用

1扁平化设计风格的概念

扁平化设计风格最初应用于界面设计，之后逐渐扩散到了交互设计、插画设计、包装设计、VI设计等平面设计领域。扁平化设计风格在界面设计中是指在设计过程中去除一切三维效果的视觉效果，例如渐变、投影、高光、反光等。在表现形式上以内容为主，对信息排版和较少的配色进行平面化处理，通过对色块、抽象图形以及简洁的无衬线字体等元素的运用，将重要内容突出，排除干扰项。扁平化的极简是对版面信息的提炼设计，更加注重功能性，将核心内容更加快速地展现在用户眼前。扁平化设计风格因其高效快速地特点深受设计师喜爱，就界面设计和交互设计而言，这种设计对各类数字终端具有更好的适配性，前段制作的难度也大大降低。多媒体时代下，界面设计与交互设计作为数字媒体设计中的一个重要领域，对现代平面设计也产生了很大的影响，大道至简的艺术逐渐深入人心。

2扁平化设计风格的起源与发展

扁平化设计风格的起源很难追溯具体的时间地点，最早被人熟知是被微软公司应用在WindowsPhone上的Metro风格，出现即取得了很大成功，对后期的界面设计及交互设计起到了指导性作用。数字媒体设计作为一个全新的设计领域，其主流设计风格中可见几种现代设计的影子。2.1现代主义设计风格。20世纪20年代的现代主义设计风格，提倡功能性设计，去装饰。以建筑设计革命为圆心扩散到了各个设计领域，并在包豪斯设计学院建立之后推向高潮。同时期，米斯凡德罗提出的“少即是多”的概念对之后的设计影响深远。无论是之后的极简主义还是现在的扁平化风格都是“少即是多”的不断沿用发展。2.2国际主义品面设计风格。20世纪50年代的国际主义品面设计风格，也称瑞士风格。这种设计风格喜爱简洁的画面，层次分明，具有清晰明确的视觉传达效果。核心之处是对无衬线字体的大胆运用，著名的Helvetica字体就诞生于这个时期。其次是网格结构的利用，让简约的设计更加富有条理，赋予信息和元素以条理和秩序感，能够让元素的逻辑更加顺畅。因此网格结构设计在界面设计中也是运用非常广泛的一种方法。2.3极简主义设。计20世纪60年代瑞士的极简主义设计，通过去除多余的装饰，将中心内容突出成为整个画面的焦点。极简主义设计的典型特征就是对元素进行精简，运用极少的画面元素，干净的线条，几何化图形等组成画面。因此扁平化设计风格并非突然出现的一种全新的形式，它很大程度上受到了上个世纪几种现代艺术风格的影响。最早由微软推出的Metro风格为扁平化设计奠定了基础，为数字媒体终端提供了更多可行的设计方案。在微软之后苹果也紧跟步伐了ios7，ios7的界面设计放弃了拟物化设计，将所有细节删除，调整了阴影纹理，整个视觉效果产生了颠覆性的改变。国内的互联网公司也相继做出改变，我们日常使用的手机APP界面在一次次更新中变得越来越简洁，国产手机系统如小米的MIUI、魅族的Flyme、华为的EMUI等都采用了扁平化设计风格，在UI界面和软件适配上做出了改变，扁平化设计风格逐渐成为成为界面设计的主流形式。

3扁平化设计风格在平面设计领域的应用

3.1插画设计中的扁平化设计风格。扁平化风格的插画也遵循简化原则，在空间上会减弱物体的光影效果与细节，强调颜色的块面感与对比冲击，在绘制上可以用更短的时间创造出更强烈的视觉效果，因此近年来商业插画也偏爱这种模式。扁平化插画的种类也有很多，一些插画师会选择直接用纯色色块拼贴、剪切、叠加等方式进行绘制，也有用在色块内部增加肌理来丰富画面的方式，用最少的笔墨传达核心内容，并让观者有最直观的认识。日本画家村上隆凭借对扁平化的极致理解，以太阳花系列画作和二次元创作在艺术和商业领域都取得了巨大的成功。3.2包装设计中的扁平化设计风格。包装设计与界面设计时具有共通性的，信息传达空间受限，要在一定空间内展示产品信息并快速吸引顾客目光。同类型的产品在价格品质相差不大的情况下，包装设计影响着顾客的购买欲望，因此包装还需要产品及品牌营销的目的。包装设计作为商品营销的重要渠道，设计师们将扁平化设计风格应用到包装设计上，通过清晰地文字，简化的图形与颜色，规整的排版，在传递产品信息的同时强调了品牌形象。3.3VI设计中的扁平化设计风格。近年来VI设计越发趋向简洁的设计风格。标志作为VI设计的核心内容，也是各大品牌最为重视的一部分。很多品牌的标志会随着时代审美不断改变，就品牌文字而言，当下的流行趋势更偏向规整简洁无衬线字体。扁平化风格进入VI设计并不只是在内容上进行删减，而是更加注重功能，适当的添加文字、图标等设计元素更有助于表达品牌形象、品牌文化，最重要的是风格保持统一，将品牌内涵传达给受众。

4扁平化设计风格的优势与局限性

4.1扁平化设计风格的优势。4.1.1功能性。对于设计师而言，逼真地制作现实中的事物会耗费大量的时间和精力，应用在面积有限的屏幕上反而使画面变得琐碎，显得有些多余。扁平化设计去除了这些鸡肋的装饰，使界面变得干净利落，使画面变得简洁的同时有效地在有限的版面上增加了信息量，也让设计师有更多的时间处理重要的内容。站在用户角度来看，这种风格不只是单纯的美化效果，更能为我们带来舒适的操作体验。现代社会人们每天要花大量时间通过一个小屏幕浏览信息处理事务，方便快捷便是这快节奏生活中最大的需求，清晰地文字与高对比度的色彩在最大程度上缩短了用户的查找时间。界面设计师们正是因为了解了客户需求，才总结出来现在“形式服从功能”的扁平化设计风格。4.1.2美观性。虽说是“形式服从功能”，但不意味着扁平化风格就不美观，事实上它在界面设计领域取得成功已经很好的验证了这一点。具体分析地话还要从它的配色风格、字体运用、板式设计等方面说起。扁平化设计的配色风格多样，无论是单色系还是多色系都能很好的驾驭。鲜亮的色彩与强烈的对比是人们对扁平化的固有印象，高饱和的色彩加上设计师的用心经营可以呈现强烈的视觉效果,带来年轻活泼的感觉。单色系的运用又是另一种感受，单一的颜色将装饰元素更加弱化，做到了视觉设计的最小化。当色彩被弱化时，排版就显得十分重要。扁平化设计最常用的两种排版方式就是网格系统和大图运用。网格系统最大的优势就是使版面在无形之中呈现出秩序感。我们在浏览网页的时候最常忽略的空白也是网格的重要组成，留白为画面增加了呼吸感，划分了不同的功能区域。除此之外是大图的运用，铺满整个版面的或是占大面积的图片加上少量文字，可以为画面营造出相应的氛围。扁平化风格的字体运用也有很有代表性。不管是字母还是象形文字都不约而同地偏向与笔画粗细一致的字体，无衬线字体留有更多的空间，更加清晰，在有限的分辨率内提高了文字的可读性，就外观本身而言，无衬线字体简介明了，更有现代感。4.2扁平化设计风格的局限性。扁平化最典型的特征是纯色、色块、去装饰的设计形式，最大化满足了用户简化操作方式的需求。但是这种方式也在很大程度上局限了页面层级关系的表现方法，能改变的区分方式无非是改变大小、颜色、字体的加粗变细，而对于功能较多的页面就很难表达，有时反而需要更多的页面来表现，将内容变得琐碎。除此之外，极简地表达方式虽然快速美观的传递了信息，但也会给人一种不接地气的感觉，变得缺乏温度，并不适合所有受众。举例来说，超市的宣传单页，电商平台的终端等就不能完全使用这种风格，设计师在制作时要将功能性与受众审美偏好重点考虑。而在高端设计需求中受众对设计的视觉效果又有了更高的需求，扁平化风格的固定框架会显得不够出众，需要设计师寻求更丰富的设计语言来表发。

参考文献：

[1]方心怡．扁平化设计风格下平面视觉元素的应用研究.「D」苏州大学，2015-03-01.

[2]佀冬梅.扁平化设计风格在平面设计中的应用”《文教资料》2019-06-25.

[3]燕林飞.浅析上世纪末界面设计风格对当下界面设计[J].《魅力中国》2018-12-16

[4]张欣，邹建敏。“视觉符号在扁平化界面设计中的应用[J].《艺术探索》2013年6月

[5]侯景艳，熊传鹏，叶根军.从符号学角度解读扁平化设计趋势[J].《科技创新与应用》2014年3月

扁平化范文篇10

关键词:视觉传达视域;图形扁平化;设计运用

在视觉传达的宏观视域下，其设计的内容逐渐变得丰富，且设计的形式趋向多样化发展，对人们的生活有着重要的影响。随着信息化时代的到来，出现较多困扰人们生活的问题，大量的信息内容令人们的视觉感官产生疲惫，使人们更加注重简约及高效的传达形式。图形扁平化设计的风格与人们的需求相符合，其设计重点是将图形抽象化，并利用简单的图形符号为人们更加直观地传达信息，有助于降低人们的认知难度，从而提升视觉传达的整体效率。图形扁平化设计最早出现在网页页面设计、手机图标设计等。近几年，多数品牌将自身的标志转化为扁平化形式，促使扁平化设计的风格被广泛地应用在视觉传达标志设计、海报设计等领域中。这种设计风格的主要理念即去除繁杂的装饰效果，使信息传达具有高效性，在设计元素方面更加注重抽象、简约以及符号化。平面设计在生活中十分常见，即使是一句简单的广告语也属于设计师的工作。扁平化设计的风格被众多设计师所青睐与推举，逐渐成为一种文化现象，因此，作为设计师要深入分析扁平化设计的运用方法，科学合理应用扁平化设计，为人们带来不同的设计作品。

一、视觉传达视域下图形扁平化设计原则

(一)明确地体现设计主题

图形扁平化设计要将形式与功能进行有效结合，并以此为核心的设计理念，实现信息在传递过程中的高效性，充分发挥其积极的作用。为广大的用户群体带来全新的体验感受。在图形扁平化设计中，将用户关心的产品使用效果利用简约的方法进行体现，进而实现图形扁平化设计功能的理想化表达效果。根据有关的心理学表明，对视觉形态的关注度过高始终是人们认识新事物的普遍表现情况，这种表现会使人们忽略视觉信息，同样证明了人们的知觉具有简化主义倾向性。因此，只有具备明显特点且辨识度较高的图形才能够成为扁平化设计中最突出的图形。视觉传达中最为关键的环节便是视觉信息的传递，信息的简约化才可以让人们更加注重主要的信息内容，如果图形的形态过于复杂化会导致人们逐渐出现视觉疲劳的现象，不利于信息传达效率的提升。多数商业广告设计、标志设计以及商业招贴中，要更加关注对实际功能的追求，比如在海报中要减少复杂的背景元素，在标志设计中要避免图形趋向复杂化，简单清晰的图形才可以让人们加深对其的印象。如果文本信息与背景色彩存在较大的反差，即信息展示的大小与背景复杂程度紧密相关，因此，要根据实际的情况对背景元素、色彩与字体间进行及时的调整与优化，比如可以不断地整改字体的大小以及粗细程度，通过设计布局方式进一步突显关键信息，使用户可以在短时间内掌握重要的信息［1］。

(二)提升人们对图形符号的认知

在日常生活中，通过符号的形式进行传达信息十分常见，比如，当看到鸽子会想到和平等。将视觉元素以不同的符号进行展示，是图形扁平化设计中的重点环节。随着社会科技的快速发展，视觉设计不断出现了全新的设计观念，使得图像符号与指示符号间的过渡逐渐被人们所接受。作为突显的便是导视系统及海报设计中的指示符号与象征符号元素。图形符号在信息传达过程中具有重要的作用，比如，在日常生活中人们会使用手机进行接打电话，当按到拨号图标时，在按键中显示的特征为绿底白字倾斜听筒的符号，这便是其具体的符号特征，当电话接通后其符号特征会随之发生变化，原有的绿底白字的符号会变为红底，并且其白色听筒的位置也会发生改变，从倾斜变为水平。在用户拨号过程中会出现不同的符号，虽然修饰效果并不明显，但是对于用户却具有特定的意义。因此，图形符号从具象到抽象、从简约到复杂是其变化过程的规律特点，抽象化的图形会创新出新的形态，使人们对其的联想力不断提高，从而为人们提供多样化的信息内容［2］。

(三)图形语义更加简洁清晰

图形语义简约化是图形扁平化设计中的主要思想，比如带有扁平化设计特点的海报、插画以及广告等，均传达了简约的设计风格，其设计形式均按照形式与功能相结合的原则。文字与图形是信息传递的关键，人们对其的理解与认知会直接决定扁平化设计的最终效果。所以，设计师要将口语化的文字体现在用户眼前，使其可以更轻松地进行理解。合理地运用格塔式的搭配方法，将字体与图形的位置进行有效的调整，使其表达的信息可以更好地展示在用户面前，使其可以完整地掌握传递的信息，去除相对复杂的程序，有效地增强设计产品的传播力度，更好地实现信息图形化的目标，将文字信息利用图形化的形式进行展现，一定程度上可以提高用户对产品的忠诚度与感知度［3］。

(四)注重色调的选择

色彩的科学搭配要根据人们的情感、认知能力以及心理变化进行调整。同一种色彩会受到不同地域、年龄、性别以及风俗等因素的影响，使用户产生差异化的情感体验。在实际的视觉传达设计中，扁平化色彩的主要色调选择会产生多种情感，在图形扁平化设计中应用简约的单色系、明朗的色彩、复古的色调会影响人们对设计作品的感知与判断。在设计色彩的应用中要注重与人们内心的情感进行紧密相连，比如，对于女性用品的扁平化包装设计，可以根据女性的共性喜好，将粉色、橘色、玫粉色等暖色系应用到设计包装中，有助于吸引更多的女性群体;在设计儿童类包装时，可以应用颜色鲜明的色调吸引儿童的关注。根据不同产品的本质特点，色彩的导向性会更加明显，比如在对科技类产品包装进行设计时，可以选择深蓝色具有代表意义的颜色，使其产品的权威性得到更好的诠释，增强人们对产品的信任与喜爱程度［4］。

二、视觉传达视域下图形扁平化设计方法探究

(一)将复杂的图形转为抽象化，表达物体的特点与形式美

图形扁平化设计主要是指将具象的图形转变为抽象的图形符号，通过设计对象的轮廓将图形符号化，在整个设计过程中，设计师要充分考虑到用户的视觉心理、对图形符号的认知能力、用户的情感经验以及个人的思维认知水平等，在此基础上要让用户得到全面的体验感受。在视觉传达设计中，将图形扁平化设计虽然没有复杂的步骤，但是也并非简单地进行修饰，想要让简约的图形具备深刻的内涵以及寓意，对于设计师而言是一个新的挑战，设计师要具备较强的观察能力以及创新能力，在设计初期，要准确地掌握设计对象的形态特点，通过抽象化的思维将设计对象放于不同的角度进行分析与创作［5］。

(二)将图形造型转变为扁平化，提高信息传达的整体效率

将图形造型转为扁平化的重点在于高度模拟实物特点，利用高光、阴影、纹理、渐变等手段表现设计对象的本质、层次以及空间，使人们可以从细节处感受到设计对象的情感表现，让人们产生亲切感。图形扁平化需要与拟物化形成对立的关系，因此图形扁平化设计不能绝对地去除高光、纹理、阴影，而应该根据流行的设计方式合理地运用这些要素，摒弃过渡式的高光、过渡式渐变以及过渡式阴影。相比于拟物化的设计风格，图形扁平化设计在去除高光、纹理、阴影外，最为明显的特点是去除了描边效果，而是通过最简约的几何图形以及明亮的色彩搭配，使用户无须利用大量的时间分析图形是否完美，比如其肌理是否逼真、造型是否具有立体感，而将更多的关注投入设计对象的实际功能上。图形扁平化设计摒弃了部分装饰效果，将图形利用二维的方式展现给人们，主要目的在于帮助人们解决一切具有干扰性质的信息元素，通过不断删减信息，为人们留下来最为关键的信息，提高信息传递的速度，最大程度地缓解人们视觉审美的疲劳感，为设计作品增加更多的联想画面与空间。

三、视觉传达视域下图形扁平化设计应用分析

(一)在标志设计中的应用

图形扁平化设计并非十分简单，其最大的优势在于简约，没有复杂的外表，而是以最简单的形态给人清晰明朗的感受，在具体设计元素的选择上始终按照舒畅的思想，不是表面的简单，而是从复杂的艺术中进行取舍，从烦琐中进行提炼，实现功能与形式的真正结合及共同发展，以此作为基础，通过对细节处的处理，使其达到情感的传递。图形扁平化设计主要利用二维的观念，与3D的视觉效果有着较大的差别，图形扁平化设计需要设计师精心处理细节，注重对细节的整体把握，避免一味追求简约而导致信息缺失。因此，利用图形扁平化设计主要是在考验设计师对品牌的深入理解及自身的设计能力，部分设计师认为图形扁平化设计是思维的一种改变，去除复杂的修饰元素，将图形变得更加简单。此类设计师并没有对图形扁平化设计的核心观念进行深入钻研，在图形扁平化设计中还会出现一种现象，少数设计师盲目地应用一些文字或图形，导致设计的标志存在较大的相似性，不仅对企业的信息传递造成不利影响，而且会导致用户对品牌产生混淆感，这种情况会造成用户的视觉疲劳，逐渐降低对品牌的依赖感与好感度。

(二)在包装设计中的应用

人们在选择产品的时候，色彩是吸引人们关注的主要因素，尤其对于色彩强烈的设计作品。在挑选同类设计作品时，色彩的传播效率要明显高于图形的传播率。在人们看到图形时，会分析图形的具体形态、表达的含义，而这种认知的过程会极大地降低人们识别信息挑选产品的效率。产品包装的色彩设计十分重要，色彩在用户看到的第一眼，便会向其传递情感的信息，进而激发用户的购买欲。扁平化设计的包装风格在配色的选择上多数以简单纯色为主，在色彩搭配的过程中需要借助不同色调的饱和度实现作品的多样化效果，选择的颜色要以鲜亮、饱和度较高的纯色为核心。与其他风格的设计作品相比，扁平化设计风格的用色更加前卫，加之其他亮色进行组合，突显了其特殊的设计理念。比如在主题图的设计中，可以选择鲜亮的颜色进行设计，利用黑色或灰色的暗度背景与主题图形形成明显的对比，可以更好地突显想要表达的主题。严格按照简约化的设计思想，摒弃复杂的色彩搭配，吸引越来越多的用户，给用户带来视觉上的美感体验，使其对设计作品产生深刻的印象，从而获得高出预期的市场反应［7］。

结语

综合分析，在视觉传达视域下，为更好地顺应时代的发展，设计师需要按照图形扁平化的设计原则以及设计方法，为人们提供多样化的设计作品，避免人们产生视觉疲劳的现象。同时，设计师要注重将原有的装饰效果进行适当的取舍，不能盲目地追求流行热度，而应该为用户提供细心的服务，坚持以人为本的设计理念，并对设计方式进行深入的钻研与创新，在视觉表达与设计形式的适用性间寻找最佳的平衡点，使其趋向现代化设计的方向发展。

参考文献:

［1］戴晓玲．当代视觉传达视域下图形扁平化设计应用研究［J］．流行色，2020(1):100-101．

［2］徐雯雯，史墨．图形扁平化设计的视觉应用研究［J］．品牌研究，2021(17):53-55，68．

［3］姚邴新，邸小松．扁平化设计的新形式与审美特性［J］．兰州教育学院学报，2020，36(8):66-68，71．

［4］李会东，于雪．扁平化图形在UI界面设计中的应用研究［J］．西部皮革，2021，43(12):46-47．

［5］周朕慧，李湘媛．插图设计中扁平化图形表现方法研究［J］．设计，2021，34(9):139-141．

［6］董济源．室内空间的扁平化设计研究［J］．工业设计，2022(1):96-98．