小公司的核心竞争力十篇

小公司的核心竞争力篇1

关键词：核心竞争力；构建

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-03

一、绪论

（一）研究背景

1.国家宏观经济环境影响

贸易顺差不断扩大，外部失衡不断加剧。外部的不平衡已经开始对内部平衡（通胀率）产生了影响，国内通胀率逐渐上升。美国雷曼破产危机的出现，全球经济的不景气，波及到制造行业。各种原材料价格的上涨，受外部经济影响而减少投资和订单，这些将是制造业供应商不得不面对的窘境。

2.小家电行业的发展现状

近年受人民币升值、生产成本上涨、出口产品环保要求提高等因素影响，具有出口批量规模传统小家电产品出口放缓，有些产品甚至出现了大幅度的负增长。内销市场已经被一些小家电知名品牌所占据，这让不少专注做OEM（贴牌加工）的小家电企业面临生死考验。

（二）研究的问题

研究公司以下的问题：

第一，国外消费市场萎缩，出口形势十分严峻，公司海外销售业绩直线下滑。公司背负企业资金链吃紧，生产成本上升等多重压力，并且企业长期以来处于OEM代工的被动地位，行业处于产业链的中间环节，产品缺乏核心技术，在激烈的市场竞争中，缺乏主动的议价权，利润不断走低，经营局面变得举步为艰。

第二，政府的经济刺激方案改进了商业环境，为OEM小家点企业扭转困境提供了机遇，也为走出低谷带来新希望。

第三，家电下乡补贴政策拉动内需，面对新增国内市场，多方面的差异，很难真正适合国内市场及消费者，公司需要创新开发出更多品类的价格廉，品质高，响应快的产品及服务面向国内市场。

（三）研究的目的和意义

通过本文研究分析公司当前的情况及经营现状，通过形成核心竞争力，给企业带来利润，使企业在市场竞争中战胜对手、立于不败之地。

本研究以LW公司为实例，面对严峻经济形势和行业发展中的严重问题，案例分析和研究如何构建企业整体优势和综合竞争力，增强抵抗力，加强免疫力，促进创新力，实现新的整合，提高公司核心竞争力。

从核心竞争力的构建角度研究公司的生存与发展，具有实际的指导意义。

（四）名词解释

1.企业核心竞争力

企业核心竞争力是指在竞争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品和服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。

2.小家电

家电是家庭电器的总称，小家电是一个相对概念，相对一般家电或大家电而言，他的体积小，价值较小，用电量较小。

二、企业核心竞争力的文献综述

（一）企业核心竞争力

1.核心竞争力的涵义

企业核心竞争力现论还处于发展之中，关于它的界定部是百家争鸣，一些主要的理论可以归纳为整合观、网络观、协调观、组合观、知识整体观、元件一构架观、平台观、技术能力观等。所以企业核心竞争力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。

2.核心竞争力的特征

企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争力至少具有三个方面特征：核心竞争力特别有助于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代，故能取得竞争优势；核心竞争力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一又使核心竞争力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。综上所述，演绎出核心竞争力三大核心特征：值特征，知识特征，隐性知识。

（二）基于核心能力的企业价值链理论

运用价值链的分析方法来确定核心能力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2～3个职能领域建立核心竞争优势。

（三）文献综述

企业竞争力来自于企业的竞争优势和优势的持续性，竞争力是指企业与竞争对手相比所具有的对抗能力，企业保持持续的竞争优势是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心竞争力，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心竞争力是企业竞争优势的源泉、最终产品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体。

企业核心竞争力的形成要经历企业内部独特资源，知识和技术的积累与整合过程。通过一系列的有效积累与整合，使企业具备了独特的，持久的竞争力。企业家创新决策建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，从而培育新的竞争优势。积累、保持、运用核心竞争力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标；计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开；生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心。

三、研究方法与设计

（一）研究方法

1.文献分析法

文献分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。

2.案例分析法

本文以案例分析法为基础的研究方法。案例分析坚持理论知识建立在观察和实证的基础上，揭示一般结论。基于公司进行案例分析，从而探讨构建本企业的核心竞争的措施和策略。

（二）分析工具

1.PEST分析法

PEST是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为四大因素：

政治法律环境（Political Factors）；经济环境（Economic Factors）；社会文化环境（Sociocultural Fators）；技术环境（Technological Factors）；

2.SWOT分析法

用来确定企业本身的竞争优势（Strength），竞争劣势（Weakness），机会（Opportunity）和威胁（Threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合。

（三）论文的内容与研究设计

第一章，绪论，阐述研究背景，研究问题及研究目的。

第二章，文献综述，运用有关企业核心竞争理论，基于核心竞争力的价值链理论的分析方法，对研究指导理论的全面吸收和深入理解，为后续构建核心竞争力提供理论基础。

第三章，研究设计与方法，结合企业需要解决的实际问题，确立研究的实施程序，研究方法。采用文献分析法，案例子研究分析法，SWOT及PEST分析方法对企业需要解决的实际问题进行分析，整理，归纳。

第四章，资料整理与分析，通过阅读文件、资料分析、案例分析LW公司资料及经营状况，分析研究得出结果。运用相关分析方法，SWOT找出优势劣势，PEST分析提出构建核心竞争的理想模式。

第五章，结合对企业的分析，在企业核心竞争理论的指导下，得出研究结论、提出建议与实施策略。希望通过本论文给同行在核心竞争里战略发展提供借鉴和思路。

四、LW公司核心竞争力的构建研究

（一）公司简况现状分析

公司概况。公司是合资的专门从事小家电OEM/ODM生产制造中小型企业。公司成立于1996年，拥有员工总人数300余人，。公司具备从产品研发设计，到模具开发制造，五金制造，塑胶成型，涂装，丝印，成品组装等一条龙产成品的生产能力。

产品系列主要有：微波炉，咖啡机，多式炉，酸奶机，车载酒柜等。

（二）公司PEST分析

分析如下：

（三）LW公司主营产品成本分析

市场竞争越来越激烈，石油价格的上涨，美元的不稳定，大部分的原材料都在涨价，近三年OEM出口主营产品―车载冰箱受到汇率、原材料和人工成本涨价等因素影响，利润率直线下滑，从该表统计分析可以看出，因汇率的变化，产品利润损失由2010年至今己上升至15%；原材料2011年至今上涨12.1%，由于原材料涨价因素影响，产品利润损失由2010年至今己达8.47%；因员工薪资涨幅造成利润损失至今已达1.4%；至2012年7月，主营产品车载冰箱出口的利润基本无利可图，在成本上要越来越关注，尤其是现在控制好成本对企业是很关键的，出口主营产品―车载冰箱产品己失去主打核心产品的地位。公司大客户主要是在欧美，由于受金融危机的大环境影响，OEM出口订单在逐月加剧减少。

（四）公司SWOT分析

根据所提出的外部环境的机会和威胁，企业内部的优势和劣势，制定公司几何矩阵图：

（五）LW公司核心竞争力综合分析

金融风暴的影响波及整个家电行业，家电出口市场疲软，导致利润空间进一步降低。金融危机对公司产品出口形成冲击，国外定单减少，不能完全依靠OEM来生存过活。必须加快研发新产品的步伐，通过降低成本来应对出口的困境。

（六）LW公司核心竞争力的构建研究

1.成本领先

只有在成本效率改进的基础上，才可能参与竞争。基于生产流程和市场需求来整合企业的生产流程，有效地提升企业的核心竞争力。采用成本领先是规模生产和规模营销。这意味企业需要大量投资专业设备和专业工作人员。对于行业相关科技发展也必须投入相应的力量。因为科技是降成本的最大因素。

获得成本优势方法有两个：一是在企业价值创造的环节上实行有力的成本控制；二是重新构建新的成本更低的价值链。

措施表现在：实现产品大批量生产；做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低和分摊成本；塑造企业成本文化，实现成本的有效控制；加强生产技术创新，实现生产设备现代化；利用领先优势，选准时机，打好价格战。

企业要成功实施成本领先战略，关键要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正的成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实使成本领先对手，在价格战竞争战打出水平，营得竞争胜利。

2.提高研发和创新能力

科技创新能力直接关系到小家电企业的竞争力，公司应加大对高科技技术的投入，及时引进设备、更新技术、生产方式上导入智能制造，大大提高生产率，降低生产成本。跟踪全球最新的技术发展方向，并根据国情进行创新，挖掘开发能力，为企业的发展提供有利的保障。在以科技为核心的竞争中，步入价值创新的蓝海。

3.构建品牌营销模式

经济危机对出口形成冲击，面对危机最有效果的方式是创立品牌，自建渠道。萧条期反而会给很多品牌提供有利的市场机会。通过自主品牌的创建提高产品市场认知度，实现了产品的附加价值。

4.建立小家电企业战略联盟

由于公司各类产品生产不均衡性，必须进行专业化协作生产、建立协作体系、形成企业战略联盟。在协作体系内，按专业特长分工，通过专业化协作，各方建立战略联盟，达到技术支持、资源共享、共同开发市场的目的，实现共赢。其形式多样化，如品牌联盟，技术研发联盟，市场销售联盟，协作配套联盟等等。

5.以业绩为导向，实现共赢

激励制度是培育企业核心竞争力的制度保障的重要内容，是调动员工积极性和创造性的重要基础。在保证效率优先，兼顾公平的原则下，建立科学合理、高效的激励机制。

以业绩为导向的激励政策能更好的激发员工的能动性.随着业务模式及及变革中市场竞争的加剧，考核目标很明确.在优胜劣汰的竞争中， 使企业业务不断向良性发展，最终实现企业与个人的双赢局面。

6.创建以人为本的企业文化

企业文化是企业发展不可缺少的精神支柱，是企业的灵魂，在员工层体现的是士气，在管理层体现的是管理理念和企业家精神，是凝聚力和活力的源泉。促进企业核心竞争力的提高，使企业从经验管理、科学管理逐步上升到文化管理。

五、结论

（一）研究结论

全球经济不景气，波及到制造业，海外消费市场畏缩，出口严重受阻。对于OEM小家电企业来说，在面对机遇和挑战的同时，如何及时转型，走出经营的困境是当务之急。本文以LW公司为例进行案例分析和研究，得出以下结论：

第一，通过案例进行SWOT分析，PEST及成本分析，挖掘了企业的优势、劣势，机会和挑战，为下一步构建企业核心竞争力找到了突破口。

第二，OEM小家电行业正面临着由中国制造到中国创造的产业升级的一次革命。公司需要加大科学研究投入以强化创新能力。通过推进产学研合作，研究多种新型小家电产品，强化公司创新力。

第三，成本领先。成本优势是公司当前增强竞争优势的首要战略.加快小家点产品结构的调整步伐，关停模具加工，注塑及丝印等固定资产投入大，生产人员多，成本高的生产线，继续扩增新型小家点产品加工能力。

第四，从前主要依赖海外OEM定单生产已无发支撑未来公司的发展。借助家电下乡的政策拉动内需的契机，积极拓展国内销售渠道，需把企业的品牌建设纳入发展战略目标，建立品牌的营销意识。

第五，在外销与内销清黄不接时期，一方面继续承接外单，一方面开始做国内市场。对于海外市场应利用原有销售渠道的优势继续开潜在优质客户。

第六，加强和促进小家电企业间联合重组。采用行业联盟的方式将导入先进生产技术和设备，加强在高档小加电产品国内销售市场的竞争力。

第七，通过信息化注重积累企业的隐性知识，培育创新的公司企业文化，增强企业凝聚力，组建高素质，高效率的组织团队，推动公司的转型发展。

（二）研究的限制与建议

企业重整还处在初期起步阶段，真正作为市场主体的运作及其所遇到的问题还不够充分，研究认识还不够深入目前的论点会带有一定局限性。并且由于资料收集有限，对有可能竞争对手了解不多，也会给研究结论带来影响。公司发展战略是动态的，随着在市场上深入，我们会不断研究出现的深层次问题，完善公司经营管理。

需要注意是在公司销售模式“由外转内”的变革过程中，OEM转自住品牌还要一系列的组织结构，资源的变革，需采取截然不同运做方式。

（三）LW公司核心竞争力实施的策略

公司OEM产品对出口的依存度逐年增大。当前全球制造业正向东南亚及发展中国家转移，并且规模不断加大，速度也不断加快，而公司小家电产品出口约占总量的80%以上，全球经融危机已经对公司出口产品产生重大影响。公司现阶段原材料价格和人员工资不断上涨，但产品价格却不涨反落，致使利润不断下降，部分产品出现亏损，亏损额增大。由于缺乏市场竞争力的终端产品，按照价值链理论，公司应考虑转为具有市场竞价优势的多式炉等小家电产品加工上，从OEM电器加工行业向ODM转型。ODM转型具有一定的市场主动性，运营成本降低，利用在加工行业多年经营的市场客户信誉口碑，积极开拓下游客户资源。总成本领先战略是当前增强竞争优势的首要战略，只有在成本效率改进的基础上，才可能有资格参与竞争。基于生产流程和市场需求来整合公司的生产流程，着重扩大多式炉等创新加工，加大新产品研发投入，加强销售能力和销售队伍的建设，有待有效地提升企业的核心竞争力。

公司目前应转型寻求新的营销渠道。与其他小家电公司采取类似合作成立营销分公司，在削减成本的同时加强对国内渠道的控制力。在全球竞争和技术快速变化的市场，要时刻了解和把握国内外技术发展的动态和趋向，始终确立以技术创新为先导，实现科技的持续创新，培育企业的核心竞争力，只有抢占技术的制高点，才能占领市场制高点，才能在竞争中处于有利地位。进一步完善技术创新体系，改革目前的创新机制，充分引入利益机制、动力机制和创新机制。

参考文献：

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[6]冯虹，李萍主编.现代管理原理与运作[M]经济管理出版社，2005.

小公司的核心竞争力篇2

关键词：隐性知识；知识创新；核心竞争力

近年来，围内外学者对知识创新及核心竞争力进行了大量的研究，一些学者指出：公司核心竞争力本质上是公司特有的、能够给顾客带来价值的、难以被模仿的隐性知识，如微软公司的系统软件开发技术、施乐公司的复印机制造的核心技术、沃尔玛公司强大的售货及配货系统等，既然核心竞争力是一种隐性知识，那么隐性知识创新对核心竞争力的形成是否有正向的影响作用?隐性知识创新的过程又是怎样?核心竞争力的形成该如何测度?对于这些问题，本文拟通过问卷调查，从实证角度展开研究，进一步完善相关理论，并对我国企业实践提供指导。

1理论回顾与研究假设推演

1．1隐性知识创新

正如A1vin Toffler所言，我们正生活在一个知识型社会，知识成为拥有超常能力的源泉，知识分为显性知识和隐性知识两种，显性知识可以用正式和系统的语言表达出来，以数据、科学公式、规格、操作说明等等形式实现共享；可以比较容易地被加工、传播以及储存，隐性知识深植于行动、过程、惯例、责任、愿景、价值和情感中，隐性知识包括部分技术能力——一种非正式的、无法明确表达的技术诀窍，有多年经验的手艺师傅积累了独特的手艺，但是他无法明确表达其中隐含的科学或技术原理，与此同时，隐性知识有一种重要的认知度，它包括心智模式、信仰和一些我们认为理所当然的视角，因此，它们难以明晰化，这些隐性的模式彻底塑造了我们怎样认知周围的世界，根据Lubit的分类，组织中有四种类型的隐性知识：难以表达的技术诀窍(know-how)；心智模式(mental models)；解决问题的方式(ways of approaching problems)；组织惯例(organizational routines)。

Nonaka指出，在市场不断变化、技术不断更新、竞争者层出不穷及产品日新月异的社会中，成功将属于那些能够持续不断地创造新知识、在公司内部广泛传播新知识并迅速将之应用到新技术和产品当中去的公司，显性知识和隐性知识都是知识创新中的重要因素，国内外学者对知识创新做了大量的研究，提出了不少模型。

1)SECI过程，知识创新是一个持续、自我超越的过程，在这一过程中，组织超越其旧边界，通过获取新场境、新的世界观、新知识而形成了新边界，Nonaka提出SECI过程即知识的社会化、外部化、组合化和内部化过程，经过这一过程，显性知识与隐性知识的相互转化成就了知识创新，社会化是通过经验共享把隐性知识转换为隐性知识的过程；外部化是将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程；组合化是将显性知识转换成更复杂、更系统化的新的显性知识的过程；内部化是显性知识内隐为隐性知识的过程，

2)高技术企业知识创新模型，芮明杰在评价Nonaka知识创新模型的基础上，提出了高技术企业的知识创新模型，将知识创新的过程划分为六个阶段，即知识获得、知识选取、知识融合、知识创造、知识扩散和知识共享。

3)隐性知识创新过程，国内外一些比较有代表性的组织学习模型基本上都强调了组织获取知识、共享知识、融合知识的重要性，知识的获取和共享能提高组织绩效及组织创新，本文认为，隐性知识创新的过程主要包括四个阶段：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享。

1．2核心竞争力的形成

1．2．1 核心竞争力的定义及培育Barton从知识的角度分析公司核心竞争力，并把公司的核心竞争力定义为能给公司带来竞争优势的知识体系，Barton认为，核心竞争力作为知识体系，包括四个维度：①公司员工所掌握的知识和技能，包括公司的专有技术和科学理解力；②公司的技术系统，它引导知识创造和控制进程，技术系统中的知识，是员工头脑中隐性知识的多年积累、编码和结构化产物，这些信息系统代表累积的知识，来源于许多员工个人，因此，整个技术系统比部分总和要强大得多，这类知识包括信息(如多年来开展的产品测试数据库)和程序(如专利设计规则)；③管理系统，包括正式及非正式的知识创造方式(如通过公休假，师带徒或与同伴的网络互动等活动)以及知识控制程序(如激励系统及报告结构)；④与各类知识及知识创造、控制相关的公司价值观和行为规范，因此，核心竞争力是一个相互联系、相互依存的知识系统，

核心竞争力是公司独具的，使公司能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性学识，这种学识是一组技术与技能融合的学识，而并非是拥有的一项技术或技能，摩托罗拉公司快速生产作业的能力是建立在许多基础技能、技术的综合之上的，如同一产品使得零件规格尽量雷同的设计原则、弹性原则、简明的订单系统、存货管理及供应商管理技能的综合，核心竞争力通常是公司在一个领域中从事管理或工作多年形成的、代表整个组织长期积累的学识，反映了这个组织的特点，核心竞争力使公司和他人能够显著区分开来，为顾客提供某种特殊利益，支撑企业开启未来之商机大门。

因此，公司核心竞争力本质上是公司特有、能够给顾客带来价值、难以模仿的隐性知识，研究者普遍都认同这样的观点：对于一个公司来说，对知识的获取、创新和应用是发展公司核心竞争力的关键性因素(参见文献[14～16]等)，公司核心竞争力的培育存在着多种办法，在培育的不同阶段，方法也各不相同，没有哪一种方法适用于所有的公司，因此，公司应根据自身的特点和外部环境等加以综合考虑，芮明杰认为公司核心竞争力的培育途径有两条：内部培育；外部交易，内部培育主要通过创新、积累整合、管理经验和知识管理来实现；外部交易主要通过兼并收购、战略联盟与合作等方式，史东明从制定好战略规则、组建专业人才团队、建立战略联盟、兼并关键技术企业、模仿创新与同场竞技五方面提出培育公司核心竞争力的途径。

1．2．2 核心竞争力形成的测度核心竞争力的外化体现在品牌、技术诀窍、服务专长、创新管理专长、市场网络等方面，随着公司核心能力不断巩固和发展，其经营业绩不断上升，规模不断壮大，销售额急剧增加，核心竞争力的评价指标有市场控制能力、赢利能力等，市场控制能力指标表示核心竞争力在市场上已经取得、与本行业第一竞争对手相比较的竞争优势，用本企业产品的中场占有和市场开拓能力两项加权综合表示；同样的市场占有率，赢利高的企业反映的竞争力就强。顾客满意度在欧美等同已成为衡量企业竞争力，以至国民经济发展状况的一个重要指标，本文将用公司的市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意度这七方面要素来测度公司核心竞争力的形成。

1．3命题的提出

核心竞争力培育中要素能力的获取、扩散实质上就是知识的获取、扩散，能力学习和知识创新是公司构建、维持和转换核心能力的前提和基础，本文提出如下命题拟加以验证。

H1 隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向的影响，

H1a　知识吸收对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1b　知识选取对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1c 知识传播对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1d 知识共享对核心竞争力的形成有正向的影响，

2研究设计

2．1研究框架

基于文献分析、专家访谈以及小组讨论，本文构建了隐性知识创新对核心竞争力形成的影响模型，如图1所示。

2．2变量的测量

2．2．1 隐性知识创新的测量借鉴文献[6，7，22，23]等的实证研究结果，自编问卷，共由11道题组成，分别从知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享四个方面来反映隐性知识创新过程。

知识吸收有4道题，分别从信息收集、敞开心扉的交谈、获取商业数据、外部知识联盟的建立四个方面反映，知识选取有2道题，依次从学习最佳方法和采取措施选取重要知识两个方面反映，知识传播有2道题，分别从通过相应的程序和渠道传播知识、鼓励员工发展自己的工作能力以不断传播新知识两个方面反映，知识共享有3道题，分别从共享创新的知识、共享信息、共享知识以形成技术诀窍三个方面反映，通过因素分析的方法自动生成变量的得分，2．2．2公司核心竞争力形成的测量 核心竞争力形成的测量借鉴史东明、黄继刚、许召元等的相关研究，自编问卷，共由7道题组成，分别从市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意率等方面对核心竞争力的形成进行测量。通过因素分析的方法自动生成变量的得分。

2．3研究样本

本研究的样本主要面向企业高级管理人士(总裁、董事长、总经理)，调研主要在上海、北京、江西和浙江四地分批进行，持续时间为8周左右，共发放问卷570份，回收问卷389份，对不符合要求的样本以及重复的企业进行剔除，共获得有效样本307个，同收率为68，25％，有效率为78．92％，均处于较理想的水平。

从调研样本分布特征的结果看，在公司的产权结构样本分布中，同有企业和民营企业占比较大，达到73％，在公司规模的样本分布中，年营销额在500万～3千万和3千万～2亿的公司所占比例为56．7％，说明中等规模的公司占大多数，在公司成长性的样本分布中，近三年平均发展速度为6％～20％，即中等成长性的公司占大多数，在公司组织结构的样本分布中，70％以上的公司采取了直线职能制和事业部制的组织结构，被调查公司在成立年限上分布较均匀，总体上看，所调查样本在公司性质、规模、成长性、组织结构类型和成立年限方面都有一定代表性。

2．4样本的信度与效度

2．4．1 隐性知识创新问卷指标的信度检验信度检验结果显示，隐性知识创新的所有11个问题项的α系数和分半信度值分别为0，908 0和0．8563，按隐性知识创新的6个分项来看，知识吸收4个子指标之问的内在一致性检验系数是0．7913，同时相关性和“系数没有较大的变动，因此知识吸收的4个子指标能够很一致地反心知识吸收的特征；知识共享的3个子指标之间的内在一致性检验系数是0．801 9，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此知识共享的3个子指标能够很一致地反应知识共享的特征；知识选取和知识传播的两个子指标的内在一致性检验系数在0．7上下，相对小于知识吸收和知识共享的内在一致性检验系数，但考虑到隐性知识创新的总体内部一致性检验系数较理想，认为隐性知识创新各分量表的信度分析是可以接受的，各分项的Guttman分半信度值与Cronbach的α系数无显著差异。

2．4．2核心竞争力形成问卷指标的信度检验信度检验结果表明，核心竞争力形成的7个问题项的α系数和分半信度值分别为0．840 0和0．7910，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此核心竞争力形成的7个子指标能够很一致地反应核心竞争力形成的特征。

2．4．3效度分析建构效度检验的对象是各分量表，包括隐性知识创新的四个分量表：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享；以及核心竞争力形成的分量表，建构效度检验结果表明，除了核心竞争力形成这个分量表所对应的相关矩阵有两个特征值大于1之外，其余各分量表对应的相关矩阵都只有一个特征值大于1，表明核心竞争力的建构效度还欠理想，而其余分量表都有良好的建构效度，对核心竞争力的因素载荷进行斜交转轴变换后，发现H5即总体顾客服务水平这个题项在第二个的载荷有0．914，在去除H5这个题项后，核心竞争力分量表对应相关矩阵的前两个特征值分别为3．231和0．845，表明修正后的量表已有良好的建构效度。

核心竞争力形成的分量表尽管在建构效度上存在不足，但信度分析部分其内部一致性系数为0．840 0，具有相当理想的信度，敏感性分析表明，修正前后核心竞争力形成的分量表对总体结果并没有造成显著的差别，故为了方便起见，以下的分析还是采用原来的量表。

3研究结果

本研究样本中各变量的信度、建构效度均达到可接受的水平，运用因素分析分别对隐性知识创新各分项与隐性知识创新之间的相关关系、核心竞争力各分项和核心竞争力间的相关关系进行分析，再运用回归分析分析隐性知识创新对公司核心竞争力的形成的影响关系。

3．1 因素分析

本部分因素分析主要利用SPSSl1，5因素分析方法，3．1．1 隐性知识创新因素 KMO系数0．816，BTS显著性系数0，000，因此适合隐性知识创新总因素，以隐性知识创新四个分项(知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享因素)为基础，求隐性知识创新总因素，从表1可以看出，隐性知识创新各分项与隐性知识创新的相关系数具有显著的相关性，隐性知识创新总因素解释了总方差的52．34％。

3．1．2 核心竞争力形成因素KMO系数0．838，BTS显著性系数0．000，因此适合提取核心竞争力形成因素，从表2可以看出，核心竞争力形成各分项H1市场份额、H2资产回报率、H3平均产品价格、H4总体产品质量、H5顾客服务水平、H6利润和H7顾客满意率与核心竞争力形成的相关关系系数具有显著的相关性，核心竞争力形成总因素解释了总方差的51，63％。

3．2 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关分析和回归分析

3．2．1 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关关系分析表3显示，知识吸收、知识选取、知识传播及知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数都在0．001的显著性水平下显著为正，表明隐性知识创新的四个分项都与核心竞争力有显著正向关系，在只考虑两两关系而忽略其他变量影响的情况下，隐性知识创新各分项与核心竞争力形成的相关关系由大到小分别为知识共享、知识吸收、知识传播和知识选取。

图2描述了知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享两两的关系图以及总体隐性知识创新与核心竞争力的形成的相关关系。

3．2．2假设的验证通过对各变量的两两关系的相关分析，本文提出的假设得到了很好的验证，分析结果如下。

1)隐性知识创新对核心竞争力形成的影响，本文假设隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向影响(H1)，由总体隐性知识创新对核心竞争力形成的回归，标准化的卢值为0．408，t统计量为7．813，在0．001的显著性水平下有着显著的正向关系，故假设1获得支持，

2)知识吸收对核心竞争力形成的影响，本文假设知识吸收对核心竞争力的形成有正向影响(H1a)，知识吸收与核心竞争力形成之间的相关系数为0．374，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识吸收与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1a获得支持，

3)知识选取对核心竞争力形成的影响，本文假设知识选取对核心竞争力的形成有正向影响(Hlb)，知识选取与核心竞争力形成之间的相关系数为0，304，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识选取与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1b获得支持。

4)知识传播对核心竞争力形成的影响，本文假设知识传播对核心竞争力的形成有正向影响(Hlc)，知识传播与核心竞争力形成之间的相关系数为0．317，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识传播与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1c获得支持。

5)知识共享对核心竞争力形成的影响，本文假设知识共享对核心竞争力的形成有正向影响(H1d)，知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数为0，390，在0，001的显著性水平下显著为正，表明知识共享与核心竞争力的形成有显著正向关系，故假设1d获得支持，3．2．3 变量问的影响效果分析从总的影响效果看，在我们的模型中，知识共享对核心竞争力的影响最大，其次为知识吸收和知识传播，最小的变量是知识选取。

4结论与讨论

研究隐性知识创新对公司核心竞争力形成的影响，目的在于为我国的公司在实践中如何促进隐性知识创新，从而形成公司核心竞争力，以在激烈的竞争中获得竞争优势提供一些思路，研究表明隐性知识创新对核心竞争力的形成有显著的影响作用，因此，为了形成公司的核心竞争力，公司在日常实践中应加强四个方面的工作。

(1)知识吸收，隐性知识吸收在培育公司竞争优势中起着决定性作用，在公司的知识吸收阶段，既要注意从实践中得来的一手知识的收集，也要重视资料等二手知识的收集；不仅要注意企业的主动吸收知识，也要注意建立稳定、牢固、多渠道的知识库，知识的吸收可通过搜寻、购置、招募、学习等方式进行。

(2)知识选取，对公司来说，对知识进行选取分析是非常必要的：①搜集到的知识，往往是数量上的积累，对知识的正确性、条理性和系统性并无一定的要求；②对于不同的获取主体来讲，吸收的知识对企业而言有很多是没有用处的，必须对这部分信息进行有效地剔除，以减少和降低知识管理的成本，同时还可以提高内部知识应用的效率，知识选取的方式包括人工分析和基于计算机技术的知识自动分类鉴别系统。因此，公司应采取措施选取重要知识。

小公司的核心竞争力篇3

经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以在全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及 金融 服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。同时它们又不得不面对来自低价格进口产品以及设立在当地的国外公司的竞争。贸易壁垒的不断消除，国内市场也逐渐溶入国际市场，成为国际市场的一部分，而此时我国企业就不得不按照国际市场的标准、价格、质量来提供产品或服务。中小企业为了能够很好地迎接经济全球化进程中日趋严峻的挑战，除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其首选，也是必然选择。

二．什么是企业核心竞争力？

对于什么是企业的核心竞争力的 问题 ，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。但如果要他们回答过了几十年后你们的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业难以给出明确的答案。这好比问一个人什么是他的核心特长时，他能不假思索地说出自身的所谓核心特长，但你再问他这些核心特长能保持多久时他却难以回答出来一样。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上5个特性以外，还有一个很重要的方面就是“不变性”。为什么这样说呢？因为作为核心竞争力，它是区别一般竞争力而言的。它区别于一般竞争力就在于"核心"两个字。“核心”本身就蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，而一个企业的这种“最关键的、最重要的”东西必须有能力保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就谈不上是企业的核心竞争力，充其量也只能算是企业的一般竞争力，即使现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将这种具有“易变性”的竞争力作为为企业的核心竞争力吧！

小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?”还说到“技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的"信条"作为核心竞争力。笔者认为，核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM公司，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够"侥幸"地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。

三．如何提高我国中小企业的核心竞争能力？

以上 分析 我们可以看出，我国中小企业提高核心竞争能力，其实质就是建立起自己独特的核心价值观。不同的企业可能对其理解不一样，将自身独特的核心价值观付诸于实践的具体表现形式也各不相同，但笔者认为尽管不同的企业所奉行的核心价值观及其所采取的具体表现形式不同，真正的企业核心价值观必需符合如下几个标准：

1、核心价值观必需是真正能够影响，或者说指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

2、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。比如在有些企业的核心价值观中就有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么这种“言行不一”的所谓“诚信”就不能算企业的核心价值观。从这个意义上说，核心价值观不是去追求 时尚 ，世界五百强企业有的核心价值观不一定适合你，成为你的核心价值观。如积极进取、满足顾客需求或追求卓越等，它们可以成为你价值体系的一个组成部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

3、所谓核心，就是指“最关键的、最重要的”理念，数量不宜过多，通常是五到六条即可。我国中小企业在建立核心价值过程中观经常有一些错误的理解，通常以为是“多多益善”，故而请一些所谓的专业人员撰写出一本本厚厚的理念手册，殊不知这些所谓的理念只是华而不实的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成适合企业的实用的价值观体系。

所以在满足以上标准的前提条件下，我国中小企业应从以下几个方面着手建立自身的核心价值观以构建企业核心竞争能力，确保在激烈的全球化竞争中立于不败之地。

1、放眼未来，坚守基本的商业信条

我国现在处于过度时期，机会比较多。在其他方面管理或制度不健全的情况下，很多投机行为或者是不规范操作可以使得一个人在一夜间成为“爆发富”，因而一些鱼目混杂的人也大言不惭地自称为所谓的“企业家”或“创业家”，在这些人的头脑中只存在“赚钱”而非“事业”。殊不知这种错误的经营理念束缚了他们的手脚，眼光短浅的“企业家”们在经历了“盛极一时”的快感后，很快会被客户所否定，被竞争对手所否定，被市场所否定，未来摆在他们面前的路只能是“下坡路”。成功的企业需要伟大的企业家，他们清楚地知道，无论在什么时候，恪守基本的商业信条是企业发展的关键。在他们的心中有一个天平，能够帮助他们衡量眼前利益和长远利益，因而能够让他们明白如何为了企业长远发展而舍弃面前的“蝇头小利”。他们在市场没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至表现出一些令同行们感到“费解”的“傻”，而这正是成为将来区别企业家“伟大”和“平庸”之关键之所在。恪守最基本的商业信条，成为我国中小企业建立核心价值观不可或缺的一部分。

2、身体力行是推行企业价值观的关键

我国很多中小企业的企业家都逐渐认识到“企业文化”在企业发展中的重要性，并且将“企业文化”挂在嘴边，做到大会讲，小会讲，甚至日常生活中讲。时时刻刻提醒各层管理人员和企业员工的重视“企业文化”的建设。但是他们经常所犯的一个致命错误就是“宽一律己，严以律人”。在要求员工重视“企业文化”建设的同时，自己却置身其外，不能够做到身体力行。作为一个企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。身体力行是推行企业价值观的关键。如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣传，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其付诸于具体实践呢？比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，能够作到“王子犯法，与庶民同罪”。如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理或认为上司有过错，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。

3、核心价值观的建立要基于“民族文化”

我国中小企业现处于高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和 方法 充斥着管理界，到底什么样的模式才是适合我国中小企业的管理方法和理念，则是“仁者见仁，智者见智”。当然，企业的管理不应该也不会都采取统一的模式，特定的企业需要特定的管理模式，需要特定的核心价值观。笔者以为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目套用世界顶级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。如果企业核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我国中小企业核心价值观的建立要基于“民族文化”而不能一味地模仿套用而背离的民族文化。关于这一点我们还可以从跨国公司的经营管理中去理解。任何一个企业在任何其他国家当地设立公司，如果该公司的企业文化不能与本土国家的文化相融的话，那么这样的企业就会失去生存的土壤，更谈不上发展了。因此我国中小企业不能好高婺远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的经营理念，应该建立一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心所追求的真正核心价值观，唯有如此，我国中小企业才能建立适合中国国情的价值观体系，才能在激烈的全球化竞争中构建并保持自身的竞争优势不为激烈的全球化竞争所淘汰。

从上述的分析可以看出，企业核心价值观是 目前 我国企中小业构建核心竞争力的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国中小企业在全球化激烈的竞争环境中都将不得不思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。让我们的中小企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方优秀管理文明，形成以民族文化为大本大源的企业核心价值观，构建具有自身特色的企业核心竞争能力，挤身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。

参考 文献 ：

1.Hamel.G. and C.K.prahaled (1995), “do you really have a global strategy?”, Harvard business review No.4, July-August

2.Harschmann, Alber O.(1985), The strategy of economic development, new heaven, Connecticut, Yale university press

3.World economic outlook,1997, Washington D.C., May.

4.Michael,M and Mattehew J,(2003) The process of economic globalization, Cambridge, Masshachusetts, The MIT Press.

小公司的核心竞争力篇4

摘 要 随着现代信息技术、第三方物流及制造专业化的发展，我国对外贸易得到了快速发展，中小外贸企业队伍不断壮大。本文通过介绍自主创业型外贸公司业务流程运作模式，分析其核心业务和非核心外包业务，并有针对性地提出了提升自主创业型外贸公司核心业务竞争力的对策，对当前竞争日益激烈的中小外贸企业降低成本、提高效率、提升核心竞争力有一定的指导意义。

关键词 自主创业型外贸公司 业务流程 核心竞争

一、引言

中国是一个外贸大国，2010年进出口总额为29727.6亿美元，仅次于美国，而中小外贸企业出口额度占出口总额的60%。中小外贸企业面临很多问题，规模小、人才缺乏、信息滞后、融资能力差、抗风险能力弱、外贸管理经验缺乏等。越来越多的中小外贸企业选择将部分业务流程委托外包，即从完成一个订单全程业务逐渐转向将企业核心竞争业务保留，而将非核心利益及非优势项目外包，以降低成本，追求利润最大化，加速企业资金流动及业务流程运转的效率。因而，对于自主创业型外贸公司，挖掘自身核心竞争力、外包非核心业务势在必行。

二、自主创业型外贸公司业务流程运作模式分析

1．业务流程

自主创业型外贸公司业务流程相对简单，但也要与工厂、海关、银行、运输、检验检疫、外管局、税务局等多个部门打交道。以出口业务中CIF信用证结算为例，业务流程包括：选择供货商、建立出口业务关系、确定贸易对象、洽谈业务、签订合同、催证审证改证、履行合同、商检与报关、安排保险与运输、制单结汇、外汇核销、出口退税等。

2．业务定位

自主创业型外贸公司存在规模小，资金不足，人力资源短缺等问题，而外贸业务涉及的环节和部门很多，公司在运作中往往难以面面俱到。因此，公司需要正确定位核心业务和非核心业务，集中精力经营核心业务，将一些非核心优势业务进行委托外包。其中，建立对外业务关系、确定出口对象、洽谈业务、签订合同、催证、审证、改证，是企业的核心业务，要集中精力经营完善。而商检与报关，运输与保险，制单结汇，外汇核销与出口退税等是企业的非核心业务，可以进行业务委托外包。

3．业务外包模式

（1）进口商资信调查业务外包

目前对进口商资信调查的主要方式是客户自我介绍、网上查询、向驻当地商务参赞函电咨询、银行调查等途径。但以上方式往往花费大量人力物力财力，而信息来源并不可靠。目前很多外贸企业将该项业务外包给中国出口信用保险公司来完成，但如果仅对开展业务的少数进口商进行委托调查，不仅手续复杂，而且费用高，对自主创业型外贸公司来说也不现实。此时新型外贸企业调查服务机构应运而生，这为自主创业型外贸公司资信调查业务的外包提供了可能。

（2）报关、物流外包

自主创业型外贸公司建立初期没有固定的仓库和专职的报关员，内陆运输能力也相对较弱。因此，企业可以将这些业务外包给专业的货代公司，货代公司和多家国内外运输公司有着合作关系，在价格上也有较强的竞争力，他们能根据客户的要求，对货物从内陆运输、仓储，到报检、报关，装船、取得提单提供一条龙的服务。

（3）单证业务外包

目前中小外贸企业单证业务工作量不大，招聘专职单证员意味着成本的上升。因此，一些货代公司或中外资银行纷纷开辟业务，外贸企业制作单证。由于银行审单员熟悉UCP600、ISBP、URC725等国际贸易相关标准，因此他们制作的单据基本上可以保证出口商的相符交单。

三、提升外贸公司核心业务竞争力

1．做好组织管理架构

建立高效的领导决策层，建立符合公司发展的组织管理创新机制，不断吸引人才、培养人才、留住人才。自主创业型外贸公司虽然在实力方面有所欠缺，但如果把有限的人力、物力、财力集中于一点，则可形成富有核心竞争力的创业型组织，推动公司长远发展。

2．处理好中间商与的关系

对于自主创业型外贸公司而言，如果充当中间商，则面临市场价格下跌、外汇波动、进口商资信、国内外政策变化等多方面的风险，高风险伴随着高收益。而公司为没有进出口经营权的生产销售企业做进出口业务，可以得到相对较少佣金。自主创业型外贸公司要权衡收益和风险，公司成立初期以为主，辅之以自营，而待公司发展壮大，则转移到作为中间商的自营，提升公司竞争力。

3．加强抵御风险能力。

自主创业型外贸公司存在一系列问题，其抵御风险的能力比较弱。因而，公司应加强员工培训，引进优秀外贸人才，不断积累经营管理经验，增强应变能力，进一步加深对国际惯例、国内外政策的了解，分类做好进口商资信调查档案。另外，可以利用国际保理、出口贸易保险等，规避相关风险。

4．提升公司创新能力

作为自主创业型外贸公司，首先要进行自主创新。在外贸企业竞争日益激烈的今天，自主创业型外贸公司应不断为客户提供个性化的服务，最大限度地保护客户资源，把管理创新放在企业发展的重要位置，以创新的思路开拓业务，以创新的战略谋求长远发展。

四、结论

随着中国对外贸易的不断发展，自主创业型外贸公司要抓住机遇，迎接挑战，找到并加强与企业利益密切相关的核心业务，委托外包非核心业务，并有针对性地提出提升公司核心业务竞争力的对策，以降低运营成本、提高效率、提升公司竞争力，推动公司长远发展。

参考文献：

[1]吴瑞芳.我国中小型企业货物出口风险极其防范措施.市场周刊.2004.5.

小公司的核心竞争力篇5

关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策

核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。

1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题

(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。

(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。

(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。

(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。

(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。

(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。

2提升我国证券公司核心竞争力的对策

2.1加强文化和制度建设

企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。

2.2大力开展管理创新和业务创新

（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。

（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。

（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。

（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础。

2.3加强风险管理，提升风险管理能力

审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。

2.4加强组织学习能力建设

未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。

2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力

国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。

2.6加强人力资源开发

一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。

参考文献

［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．

小公司的核心竞争力篇6

关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策

核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。

1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题

(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。

(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。

(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。

(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。

(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。

(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。

2提升我国证券公司核心竞争力的对策

2.1加强文化和制度建设

企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。

2.2大力开展管理创新和业务创新

（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。

（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。

（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。

（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础。

2.3加强风险管理，提升风险管理能力

审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。

2.4加强组织学习能力建设

未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。

2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力

国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。

2.6加强人力资源开发

一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。

参考文献

［1］刘加．证券公司的核心竞争力［J］．银行家，2003，（1）．

小公司的核心竞争力篇7

是神话也是陷讲

“恒源祥,羊羊羊”这句广告词早已是家喻户晓,但恒源祥远不只于此,它的背后包含了深厚而经典的企业运作模式。恒源祥最初只是一家惨淡经营的毛线商店,80年代末,恒源祥的总经理刘瑞旗将“恒源祥”由店名注册成商标,然后开始大规模的品牌重塑活动。品牌建立之后,恒源祥便依托品牌优势,吸引上游的毛线加工厂加盟与其形成战略联盟,凭其自身的销售网络和成熟的品牌运作,使得这一战略联盟实现了共赢,最终造就了恒源祥成为全国、乃至全世界最大的毛编毛线的生产基地。

总结恒源祥的成功经验便是:恒源祥是有界的,但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的发展空间。

随着科学技术的不断创新,信息在全球的广泛传播,传统企业在更加激烈的竞争环境中步履维艰,虚拟经营由此诞生。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》,作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上,从此便引发了后来的“虚拟经营”、“虚拟组织”热。

虚拟经营的确是一种获取竞争优势、提高竞争力的运作模式,但它也并非神话,并非一试就灵。实现虚拟运作时,企业必须以自身的核心优势为依托,通过虚拟的方式将企业外部资源整合以达到虚拟运作的目的。如果企业本身无优势可言,那么虚拟运作的目的是不可能达到的。即使企业本身有某一方面的优势,如果在虚拟运作之中没有充分发挥,虚拟运作过程中仍会出现危机,虚拟的目的一样也难以实现。如美国MIPS技术公司在与SUN公司争夺工作站处理器的市场时,把“宝”押在了康柏、DEC这些虚拟联盟企业身上,而忽视了自己对关键技术的开发、把握与独创,从而导致了竞争的失败,造成了难以挽回的损失。

虚拟经营是大势所趋。恒源祥的成功为国内企业树立了一个样板。许多企业尤其是中小企业都对虚拟经营青睐有加,它们都在学习虚拟经营的方法,期待着能够运作成功。但虚拟经营也充满了陷阱,国内企业需要处处小心。

打造核心竞争力

何谓虚拟经营。虚拟经营是指在组织上突破有形的界限,虽有生产、营销、设计、财务等功能,但企业内部却没有完整的执行这些功能的组织,仅保留企业中最关键的功能,而将其他的功能虚拟化。通过这种方式借助外力进行整合弥补,其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。

虚拟经营的基本类型有三种:人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。所谓人员虚拟,就是借助外部的人力资源,以弥补自身智力资源的不足;功能虚拟,就是借助外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合,以弥补自身的某一方面功能的不足;企业虚拟就是将具有不同优势的企业通过组建虚拟企业的方式,将各自的人员和工作流程紧密联系,虽相互独立却又相互影响和作用,通过信息网络的交流与共享信息,优势迭加,产生1+1>2的竞争效力,参与企业虚拟运作的各方为了共同的目标与利益而努力。

拨离价值链,找到核心竞争力。企业要想虚拟,首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节,找到自己的核心竞争力所在,然后才能把除此之外的业务虚拟化。比如耐克公司,这家全球最大的运动鞋厂商便是成功实现虚拟经营的典范。它紧紧抓住产品设计和营销等对产品价格和顾客购买行为有重大影响、经济规模效应大的环节成为虚拟企业的组织者,而将对产品价格影响小、工艺成熟、加工相对简单、自己不占优势的制造环节给劳动力便宜的厂家,从而取得了世界范围内的高档运动鞋业的成功。

迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。

价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,它们从对整个价值链的分析中,放弃某些增值环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环节组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的市场机会――价值链的整合,即:可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。实现虚拟经营的企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。笔者认为，成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营(如图1所示)。

培育核心竞争力。90年代美国管理学家普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表的“公司的核心竞争力”中认为：核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力。核心竞争力是由以下各要素组成:第一，企业产品和服务带给消费者的独特价值、效益；第二，体现在企业的一系列的产品上；第三，其他企业难以模仿的能力。核心竞争力是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的结合。也可以这样认为，核心竞争力=技术×管理能力×集体学习(如图2所示)。核心技术是核心竞争力的关键因素。但核心技术不等同于核心竞争力。

开创“企业能力基础竞争论”的学者潘汉尔德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识”。核心竞争力有四个方面的基础性特征：第一，核心竞争力是有价值的。即核心竞争力应该提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好。第二，核心竞争力应当是异质的。一个企业拥有的核心竞争力应该是该企业独一无二的。第三，核心竞争力应当是完全不能仿效的。第四，核心竞争力应当是很难被替代的，不存在替代品的威胁或威胁很小。

总之，核心竞争力在进化过程中具有较强的路径依赖性，通过自身的积累性学习，可以形成一种自我的强化机制，从而使竞争优势得以巩固和持续。要想实现虚拟经营的企业必须认识自己的核心竞争力,只有核心竞争力才能带来持续的竞争优势,才能使自己不受制于其他企业。

如何打造企业的核心竞争力?途径有二:一种是产品经营,指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应链管理、市场营销管理、生产作业管理、人力资源管理、财务管理等；另一种是企业重组,指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。日本的佳能公司以光学、图像处理和微处理器技术作为自己的核心能力的基础，并以这种核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品；美国的3M公司多少年来一直注重研磨、粘涂和连结三个核心竞争力的培养，并以这三个相关的核心能力不断向新的领域进军。

核心竞争力的培育必须要注意以下几点：第一，实施虚拟运作的企业必须认识到核心竞争力是企业的重要资源，是企业的心脏，决策层要确保一个事业部门的核心竞争力可被其他部门分享。第二，不能死守本行，也不能脱离本行，要有创新精神，既能在本领域，又能在其他领域创造强大的核心竞争力。第三，要意识到核心竞争力不是永恒的，核心竞争力的价值是会随时间而消失的，所以虚拟经营一定要懂得危机管理。第四，真正的核心竞争力的关键不在于技术或产品，而在于企业的人力资源。

企业的核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式,沿着特定的技术轨道逐步积累起来的,它的建立一般要5到10年,乃至数十年(网络型企业要快一些),它是深深扎根于组织的知识,具有较强的持久性和进入壁垒,因而使竞争对手很难模仿。全球最大的零售企业――沃尔玛的核心竞争力就是其折价销售的经营策略和独特的企业文化：每家沃尔玛商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商品要便宜。沃尔玛拥有近40万员工。公司不是把员工当作“雇员”来看待，而是当作“合伙人”和“同事”。萨姆・沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”；国内成功企业的典范――联想集团的核心竞争力就在于其独特的“管理三要素”和“战略发展三步曲”。“管理三要素”即搭班子、定战略、带队伍；“战略发展三步曲”就是：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲已于1993年实现。

Microsoft与Intel结成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟。它们一个控制了PC机的思想(操作系统),一个控制着PC机心脏(CPU)的生产,从而成为我们这个星球上最不可思议的、最强大的、最赚钱的企业联盟组织。全球最大的互联网设备提供商思科(Cisco)系统公司能够通过虚拟经营,即利用“外部资源生产”法,无需建立新的工厂就将其生产能力扩大到4倍,实现其员工的人均生产力是竞争对手的5倍,最终在去年使其股票市值一举压倒了微软,从而成为全球最有价值的企业,这一成功的背后便是基于其核心竞争力的打造。思科在1993年前后就认识到:IT是很重要的战略工具,它不仅不隶属于财务,还要独立出来,设立CIO(首席信息执行官)。Cisco的成功与此有非常密切的关系,而事实上也就是从那时起,思科把竞争对手越抛越远；自1886年问世以来的可口可乐的核心竞争力就在于技术优势:对原液配方的独家占有。可口可乐自二战以来在海外广泛设立工厂,由其转让技术,当地人建厂。经过100多年的苦心经营,使得可口可乐成为全世界最著名的品牌之一。

结论

小公司的核心竞争力篇8

关键词:泰祥集团 核心竞争力 建立和提高

绪论

中小企业日益成为当今世界各国拉动经济增长，推动社会进步的重要力量，已经成为中国经济发展、市场繁荣和扩大就业的生力军，并以灵活的运行机制和市场适应能力，成为中国经济体制改革的推动力量。

经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何发现和利用新资源，开拓新市场，以在经济全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。但是中小企业在发展过程中所遇到的外部和内部问题，却使其缺乏可持续发展的能力，比较突出的问题是中小企业缺乏核心竞争力。

1. 核心竞争力和泰祥集团概述

1.1 核心竞争力概述

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里哈默尔(Gary Hamel)在其合著的《公司核心竞争力》一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论上)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面:一是企业所拥有的资源;二是企业拥有的能力。

正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”戴尔的优异的供应链、丰田独特的引擎技术都是其核心竞争力的体现。

总的来说，核心竞争力具有如下几个主要的特征:

(1)价值性。核心竞争力应能给最终产品用户带来实惠。也就是说，核心竞争力应具有市场的价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加，那些能够给企业用户提供更多、更好的顾客价值，才称得上是核心竞争力。

(2)异质性。企业核心竞争力为企业独自所拥有，同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。企业运作模式、企业规章制度，企业员工的素质、能力、观念、行为方式等支撑企业核心竞争力，因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其它企业所能模仿和其它竞争力所替代。

(3)延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中去。它为企业提供了进入新的多样化产品市场的潜在途径，企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。

(4)持续性和发展性。构成核心竞争力的要素不是偶然的机遇带来的，而是企业经过较长时间的积累而形成的，在一定时期内相对稳定，能够给企业带来持续的竞争优势;企业在自身发展的不同阶段也要对各种资源进行重构，企业核心竞争力也会表现出动态性和发展性，企业不断创新自己的核心竞争力也是面对激烈的市场竞争而采取的有效手段。

1.2 泰祥集团概述

泰祥集团是于1994年成立泰祥水产食品有限公司发展到现有拥有20余家分公司，员工6000余人，大专以上学历200余人的集团。1997年取得面向美国水产品出口资格，1998年取得了对欧洲的水产品出口资格。食品受到了质量管理系统ISO9001认证和环境经营ISO14001认证。产品主要外销日本、欧洲、美国、俄罗斯、中东、澳大利亚和南非等国家和地区，主要出口以鱼，肉，蛋，蔬菜等作为原材料的冷冻食品和常温食品等1000多种。2006年9月，泰祥食品荣获中国名牌产品称号;2007年10月，集团建立了民营非企业的山东海洋食品营养研究院。

2. 泰祥集团构建企业核心竞争力存在问题

2.1 泰祥集团核心竞争力的发展现状

总体来说，泰祥集团也具备一定的竞争力，但是随着经济环境不断变化发展，泰祥集团的竞争力在某些方面减弱，在构建自身核心竞争力上存在不足。具体表现在以下几方面:

(1)战略意识不够全面和清晰

泰祥集团的战略意思不够全面和清晰。决策者有时候会到自身直觉和经验的影响来决定未来的发展方向，为了节约成本，有的时候没有进行科学的定性和定量研究，因此有时候会导致企业经营领域模糊，扩张不合理。比如，前几年，房地产爆炸式发展，泰祥集团投资成立了自己的建筑公司，结果现在由于不熟悉其规律和发展趋势，现在所建房屋无法顺利销售，成了企业的包袱。

(2)管理制度效果不理想

泰祥集团内部虽然已经建立一套管理制度，但是可操作性不强、缺乏绩效考核等问题，导致无法充分利用现有人力资源，影响了核心竞争力的发展。

(3)产品创新能力没有充分挖掘

泰祥集团虽然在技术和机械化程度上已经取得了一定的成果，但是由于自我新产品开发率低，在一定程度上限制了产品的销售业绩。

2.2 泰祥集团建立核心竞争力的重要性

泰祥集团已步入了一个相当关键的时刻。激烈的竞争要求企业必须具有比对手更加卓有成效的从事生产经营和解决各种困难的能力，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求企业必须从根本上重新制订自己的企业战略。所以构筑泰祥集团核心竞争力便成了新世纪泰祥集团面对竞争的具有革命性意义和战略性意义的重要内容。

(1)核心竞争力铸就泰祥集团市场地位

核心竞争力是泰祥集团最宝贵的财富，它能使企业在生产技术、生产成本、服务质量以及市场开发等诸多方面独具特色，并最终体现在企业盈利的多寡与获利时间的长短之上，充分运用独特的核心竞争力成为产业中的骄子。而没有独特核心竞争力的泰祥集团则很容易在竞争中处于不利地位。

(2)核心竞争力是泰祥集团扩展的出发点

核心竞争力能促使泰祥集团进行多元化经营，它决定了企业多元化经营的广度与深度。如果多元化基于企业的核心竞争力，那么企业就能在较短时间之内获得较快发展，从而使核心竞争力成为企业发展的动力。但是如果多元化经营不是基于核心竞争力，则企业的发展会受到影响，在竞争中处于劣势。因此，泰祥集团的发展要在找准自身核心竞争力的基础上来进行。

3. 泰祥集团核心竞争力的构建策略

企业核心竞争力是企业成长中最有力、最主要的驱动力，是提升竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程，受自身发展水平和各种环境因素的制约。笔者认为，泰祥集团应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。

3.1 进行战略管理

核心竞争力是支撑泰祥集团长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力。它必须与泰祥集团长期战略相结合。因此泰祥集团要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行有效的战略管理，而战略管理的首要前提是对泰祥集团进行战略定位。

通过战略定位分析，明确自身的产品市场范围、成长方向、竞争优势。泰祥集团要保持持久的竞争力，不但着眼于日本市场、而且要在全球范围考虑产品前景，从市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。同时，要以国际眼光制定泰祥集团的总体战略，确定经营方向、产品结构和竞争层次。可采取的措施主要有:

(1)打造名牌产品，开拓国内市场。尽管现在该集团的产品大多通过中间商进入国外的，还没有自己的品牌，但随着集团的不断扩大，最终势必要在国外建立自己的销售机构，树立起自己的品牌的。就目前泰祥集团来说，完全可以把成熟的、过得硬的一种或者两种产品在国内销售，由小到大逐步宣传自己的品牌。也就是说逐步把自身的品牌转化为周知的名牌，形成自己的无形资产。名牌作为无形财富，是一种特殊的资源;同时随着国内经济发展和人民收入的增加，国内消费市场也变得越来越大，因此如何开拓国内市场也变得越来越重要。2006年泰祥食品获得了中国名牌产品称号，集团要借助品牌产品努力开拓国内市场，借助名牌产品抢占国内市场。当然，仅仅在国内创造名牌不是目的，从整体战略来说，它是为自身在国外打出自己的名牌服务的，在国际上的有名才算得上真正的名牌，例如，可口可乐、耐克、劳力士手表等等。

(2)以顾客价值为导向，进行动态性开发。泰祥集团核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养泰祥集团对顾客需求的预测和反应能力、迅速将新观念与新技术融入产品的能力、适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力，必须始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，这样，才能不断夯实自身实力、奠定企业发展的基础。泰祥集团目前有一个样品开发的泰新样品制作有限公司但是该公司主要是做一些客户提供的样品，单纯自主开发成功的产品却不多，而集团投资成立山东省海洋食品营养研究院却主要开发一些面向国内的食品，如果二者不紧密联系，就会浪费产品开发的人力资源，不利于集团的快速稳定发展。

(3)强化产品的专业化生产

现在集团把一个公司的不同类型的产品混合生产，分成按照相似性产品在不同的公司生产，由于产品的相似，既方便了原料的管理，有使职工技术得到了充分发挥，提高了工作效率，降低了成本，大大提高了产品的竞争力，可以说取得了较好的效益。泰祥水产食品以生产的猪肉排为主，泰明食品公司以生产鱼肉排为主，它们自从开始专业化生产以来，由于都自己独特技术的作业人员，使成本大幅度下降并且质量也变得越来越好，其产品也很受客户欢迎。所以只要泰祥集团继续挖掘自身潜力，充分利用自身优势资源，强化专业化生产，必然会提高自身的核心竞争力。例如，以生产油炸食品为主的和源公司，完全可以以独有的、受到客户称赞的天妇罗技术，开发出更多的物美价廉的产品。此外，把一些和食品没有相关性的企业剥离出去，盘活资金，进一步打造自己专业化生产系列。

3.2 运用知识管理系统

知识管理系统(英语:Knowledge management system)，是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。主要目的是:

(1)提高产品与技术创新效率

泰祥集团知识管理系统运用信息技术手段来实现知识的获取和共享，使有用知识能在最短时间内传递到最需要的人，使泰祥集团获取新技术、新工艺、新产品和新思想的效率得到极大的提高，使创新变得更加频繁和积极。泰祥集团应该积极对市场上的新产品进行调研，发现其它产品的优势，结合自己企业的特点和技术，生产出市场需求的产品。

(2)提高泰祥集团人力资源质量

知识管理系统让员工通过各种内外部的信息库来获取知识，形成思想，然后经过员工之间，尤其是基层部门成员间的交流讨论，实现知识创新，提高工作质量，并将新知识存储在泰祥集团信息库中供其他员工学习和利用。这样，知识管理系统客观上提高了泰祥集团整体素质水平和泰祥集团竞争力

3.3 培育企业文化、铸造企业灵魂

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营方针、价值观念、社会责任的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。努力把“质量是泰祥人的饭碗，信誉是泰祥人的存款” 企业方针和“客人、工人、国人”理念提炼成自己独特的企业文化，并使之成为全体员工的价值理念、铸造企业道德灵魂，为企业的发展提供源源不断的动力。

4. 结论

当今阶段，泰祥集团主要是明晰并准确定位自己发展战略、充分利用自己的食品人才资源和自有技术开发适合国内外适销对路的产品、走强化产品专业化道路、提炼明确企业文化，才是构建并提高集团核心竞争力的有效途径。

参考文献

[1]马国强，《中小企业发展》，中国经济出版社，2005年3月版.

[2]康嘉佳，《信息化给中小企业带来什么》，《经济沙龙》，2005年12期.

小公司的核心竞争力篇9

【关键词】核心竞争力 现状 对策1

【Abstract】Nowadays the world compete the environment already and gradually vigorous， the business enterprise want to want to exist continuously and then must establish to rise the own core competition ability. Our country affiliation after the WTO， courageous" walk out" apparently common ground of the local entrepreneur. However the weak of Chinese business enterprise real strengths is a realistic problem， therefore the Chinese business enterprise must recognize pure oneself， fast development strong， the talent match with western multinational company. This text is from the our country business enterprise the competition ability's present condition， analyzed the lowly reason of competition ability， and put great emphasis on to bring up the solution's way with the counterplan.

【Key words】Core competition ability ; Present condition; Counterplan

【正文】

一、我国企业竞争力的现状

p 根据瑞士洛桑国际管理发展学院的《世界国际竞争力年鉴（1999年）》，中国在参评的46个国家中，管理竞争力排在第40位，总体竞争力排在第38位，内在竞争力排在第33位，环境竞争力排在第40位。这说明：我国大企业的竞争力还不行。

p 1.管理竞争力。我国企业的管理竞争力成下滑趋势，研究表明，企业文化竞争力、公司绩效竞争力同企业管理竞争力相关系数达到了0.9191和0.8895。因此，企业管理竞争力下降的主要原因在于企业文化和公司绩效竞争力的大幅度下滑。

2.总体竞争力。在1999年企业总体竞争力排序中，我国企业总体竞争力得分仅为25.72，处于46个国家的第38位，说明大型企业总体竞争水平极低。相比之下，超过80点的国家有11个，其中欧洲7个，美国和加拿大居于第一和第三。可见，企业竞争力的大小并不完全取决于自然资源的多寡，小国的企业在现代竞争中同样可以获得优势地位。

3.内在竞争力。中国的内在竞争力排名第33名。我国企业资源的相当一部分不能适应需求，需要随着市场经济体制改革而重新构建。多数企业忽视市场信息、商标、品牌、营销策略、企业形象、技术专利等无形资产的价值，忽视对无形资产的积累与维护；加之，资金使用效率低下、产品积压、流动资金不足；此外，企业技术人才、高级管理人才、管理与技术复合型人才普遍匮乏。

4.环境竞争力。从环境竞争力状况看，中国列第40位，处于落后地位，说明中国企业在环境方面存在着严重制约企业竞争力发展的问题。市场竞争是企业环境中的一个重要因素，中国排33位比整体环境上的竞争力排名提前了7位，说明了中国企业在市场竞争方面的竞争力处于中等水平。

二、我国企业国际竞争力比较分析

1.我国企业规模小，效益差，产业集中度过低，专业化协作程度差。表一已显示出我国产业集中度过低，除垄断行业集中度已在50%以上，其余产业的集中度过低，而日本则均在60%以上。从日本1973年与我国1992年的比值可以看出，纺织、机械、建材加工、食品制造、电气机械等的比值达9-33.1倍。可见，我国产业集中度确实过低，极难达成规模经济效应，再加上企业管理模式封闭化，企业竞争力由此更会低下。我国500家最大工业企业销售总额1998年约2000亿美元，而美国的“通用汽车”和“福特汽车”同期销售额3057.31亿美元，远远超过我国500家最大的工业企业的总和。我国企业如果能有10个进入“世界百强”，其竞争力之强自不言说。正是由于没有世界级企业，我国工业生产的专业化协作水平极低，大中小型企业间分工不够合理。据我国第三次工业普查发现，机电产品外购零配件价值仅占一半左右，其中工业专用设备制造、地质专用设备制造、金属加工设备制造等更低。相反，日、美企业在组织形式上越来越由虚拟生产到虚拟营销等。如日本丰田公司本身只有10个工厂，只制造汽车引擎和车体等核心部件其余的零部件由1240个协作厂提供；松下公司算是自有子公司较多的，共190多家，但其关联公司更多，涉及全球近5000家协作厂商；美国“通用汽车”设有130个工厂，协作商达6000余家，可以看出我国企业专业化协作程度确实很低。

表一：

行业名称 中国CR4 中国

CR8（1992） 日本

CR8（1963） 日本/中国

1990年 1995年

食品制造业 1.4 1.9 3.1 65.82 21.2

造纸及纸品业 7.5 7.4 10.6 78.4 7.4

石油加工业 33.4 45.9 52.4 75.0 1.4

化学工业 12.1 11.2 13.2 68.9 5.2

建材加工业 1.4 3.4 2.3 65.6 28.5

黑色金属加工业 22.3 31.5 31.5 76.4 2.4

有色金属加工业 13.3 15.9 19.5 77.3 4.0

橡胶制品业 7.8 23.0 15.6 76.0 4.9

机械工业 2.3 6.0 4.1 63.5 15.5

交通设备制造业 14.9 27.3 34.2 72.6 2.1

电气机械制造业 5.8 8.5 1.6 68.5 9.0

纺织业 0.8 2.6 1.4 46.4 33.1

资源来源：1.杨伟民：《我国工业企业规模结构的实证分析》，《中国工业经济研究》1991年第5期；

2.课题组：《中国最大工业企业的分布规模经济状况》，《中国社会科学》1995年第3期；

3.刘继兵：《我国产业组织中的适度垄断和有效竞争》，《江汉论坛》1995年第9期；

2.企业科技创新能力弱，竞争力普遍低下。我国多数企业的关键核心技术基本依赖从国外引进，自主开发和创新能力弱，像机械行业主要产品技术有57%使用国外技术，国内自主开发的仅占43%，其中514家重点、骨干企业的2009种产品中，达到20世纪90年代水平的只占17.5%，许多产业内我过企业的研究开发还只限于技术，在产业核心技术上还对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起自己的核心竞争能力。据估计，世界500强的研究开发费用占全球的2/3以上，且这一比率还在不断上升。1997年，世界500强研究和开发费用2240亿美元，比1996年增长了12.8%。而我国的投资不过14亿美元尚不及“爱立信”的1/31。据统计，我国全部大型企业出口额仅占全国出口额的40%，即780亿美元左右，再从科技人员来看，我国企业科研人员占全国科研人员比不足30%，远远低于美国85%的水平，仅及韩国60%的一半不到。由此可见，我国企业的技术创新能力和国际竞争力确实低下。

三、中国企业国际竞争力低下的原因.

在谈及我国企业国际竞争力低下的原因时，有必要对核心竞争力的内涵、特性及构成作必要阐述。

1.核心竞争力的内涵、特性及构成

(1)企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们认为核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识，它包括五个层次的深刻内涵：a.企业的核心竞争力是一种竞争能力，是相对于竞争对手的竞争强势。b.它是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领。c.它是企业所独具的能力，是竞争对手无法模仿的。d.它是长期作用的能力，一般情况下不随环境的变化发生质的变化。e.它是企业长期积淀形成的能力。因此，可以把企业的核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品的能力。但是《哈佛商业评论》对核心竞争力的定义更具权威性：在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于协调多种技能和整合不同技术的知识和技能。

综上，核心竞争力是企业在某一领域建立的独特竞争优势，是企业独具的支持企业保持可持续性竞争优势的核心竞争力，是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一基础性的能力，是一般竞争力的统领。

(2)企业核心竞争力的特性

①价值性。企业核心竞争力具有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

②独特能力。一项能力要成为核心能力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心能力，除非这家企业的水平远远高出其他企业。所以，传动系统的确是本田公司的核心能力，而不是福特汽车的核心能力。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。

③延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，是通向未来市场的大门，有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心竞力，但从整个行业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”通过发散作用将能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断提供创新产品，比如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先技术，成功的进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、夜晶投影电视等多个市场领域。可见，随着产业技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品，制造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。

④不可交易性。核心能力与特定的企业相伴生，虽然人民可以感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。

⑤不可模仿性。核心竞争力是别的企业无法模仿和替代的。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力，应靠自身的不断学习，创造乃至在市场竞争中磨练，建立和强化独特的核心能力，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业替代。

(3)企业核心竞争力的构成

企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，企业必须根据自己的实际情况，科学合理地分析其核心竞争力的构成要素，找出关键的要素，实行重点管理，确保竞争优势。企业核心竞争力是企业获取资源，整合资源的能力。由于技术创新能力，规模扩张能力，制度创新能力，管理创新能力，文化凝聚能力的交互作用，而形成使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种整合能力，主要包括：

①技术创新能力。技术创新在国内外知名企业的成长过程中起着不可估量的作用。正因为有技术的支撑作用，企业才能经久不衰，永保竞争优势地位。技术创新，是企业往往拥有一种别人所没有的核心技术，导致它的竞争力极强，当一个企业拥有别人所没有的核心技术的时候，他的竞争力就很强，甚至可以强到垄断，像英特尔公司的计算机芯片，微软公司的软件，柯达公司的感光胶片等等都是高科技的结晶，没有高科技做坚强的后盾，想成为长寿公司是难上加难。企业的技术创新能力包括企业的研究与开发能力、产品和技术创新能力。技术创新能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势转化的能力水平。技术创新能力对于企业获得持续竞争优势，保持在市场竞争中的有利地位尤为重要。此外，要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需企业其他能力的辅佐。

②企业的制度创新能力。制度决定机制，机制决定活力（即竞争力），活力决定效益，效益决定发展，一个机制灵活，具有较强竞争力的企业，必须具有一个较好的企业制度，竞争机制是市场经济的产物，是不以人们的意志为转移的，企业拥有较强的竞争力，首先建立健全的适应市场经济体制要求的现代企业制度，按照马克思主义生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑的基本原理，生产力是不断发展的，企业制度也是不断发展的，任何先进的企业制度都是相对的。制度创新也就是企业制度安排上，能够随着生产力的发展，有重大的创新活动，在制度安排上经常推出一些非常新颖的，而又能够和生产力相适应的东西。企业要始终保持制度上的先进性，就必须具备不断制度创新的能力。可以说，企业的制度创新能力对企业的竞争具有决定性的作用。

③规模扩张能力。企业在激烈的市场竞争中只有具备相当的规模优势，才能在经营中具备较强的竞争力，企业可以通过联合兼并、组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。

④管理创新能力。从一定意义上讲，管理也是生产力。只有通过科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效的组织起来，转化为现实生产力，任何企业要进行生产经营活动，都必须进行管理。然而，由于管理的水平不同，相同的生产要素形成的生产力也就不同，企业的竞争力也就不同，所谓管理，一方面表现为对生产力的组织，一方面表现为对企业生产关系的处理。

⑤文化凝聚力。企业文化创新，是在企业文化的塑造上，能够不断的凝聚人们的思维方式，保证企业有非常强的竞争力，它是企业核心竞争力的表现，是企业独特的创新精神，体现着企业团结奋进的文化内涵，只有具备这种内涵的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场竞争中才能力做到经久不衰。

⑥战略创新。企业经营战略选择高人一筹的时候，你肯定有竞争力，选择失误，肯定谈不上竞争力。所以企业经营战略的创新，也是企业核心竞争力的重要要素之一。它是在企业经营战略上经常用的奇招，这种奇招导致企业拥有一种心理竞争力，也就是比别人更强的竞争力。所以，是企业战略上的一种举动，企业战略选择上的一种创新，能够使企业拥有比别人更强的竞争力，形成一种核心竞争力。

2.我国企业核心竞争力低下的原因

（1）企业产权制度改革尚未完成。股份有限公司尚不普及是我国大中型企业难以成为现代企业和跨国公司最大的制度性障碍。

（2）企业外生性扩张阻力过大。发达国家的大型企业无一不是通过兼并联合而壮大起来的，仅靠企业的自我积累既软弱无力又进程太慢。我国却由于地区与部门之间的行政壁垒过高，兼并机制不灵，与国际兼并趋势形成强烈的反差。企业规模小，结构雷同，靠跨区域部门的兼并联合来壮大竞争力的巨型企业难以脱颖而出。由于优势企业不能按企业自主意愿来实现扩张，结果还导致原有的竞争优势由于不能及时扩张而丧失。

（3）过度的贸易保护政策导致价格扭曲和产业竞争过度。对国内企业竞争而言，由于行政力量和价格扭曲的双重保护使相应的市场进入壁垒失效，如规模经济、资本、技术专利壁垒等均失效，使市场的优胜劣汰机制失灵，而真正有国际竞争力的大规模企业却无法出现。

（4）科技创新意识不强，机制不活，人才缺乏，投入不足。我国企业产品几十年不变，科技含量低，竞争力弱，尤其是科技成果转化率低。科技成果转化是发展高科技产业的重要途径，是知识成为经济的重要环节。然而，目前我国高新技术开发区的高新技术企业应用的新科技成果仅仅是我国科技成果的极少部分，科技成果的转化率十分低下。 根据有关资料，我国专利技术的实施率仅仅为10%，科技成果转化为商品并且取得规模效益的比例为10－15%，远远低于发达国家60－80%的水平。高新技术产业产值仅占工业总产值的8%左右，也大大低于发达国家的30-40%的水平，尽管我国也有一批从事高新科技产业的中小企业，也有些企业形成气候，但大部分高科技中小企业处于艰难的经营之中。中国科技人员占总人口的比例、科技投入的比例、科技产出的比例、科技产出的状况，与发达国家都有很大差距，如果不采取有力措施，中国与世界先进水平的差距会越拉越大，对科技人才不够重视，科技创新能力低是我国企业竞争力低的致命弱点。pp

（5）缺乏协同竞争意识。我国大部分企业都缺乏协同竞争意识，比如：家电行业的空调大战、彩电大战，无非就是相互压价，你争我夺，靠降价争夺市场份额，实力大的坚持时间长，规模小的挺不住退出，到头来多败俱伤。企业在竞争中还往往容易忽视合作，我国多数企业追求“大而全”，造成各地产业趋同，以致生产能力过剩和经济效益低下，再加上地方保护主义造成条块分割，重复建设，既浪费资源，又难以形成民族企业的核心竞争力。

（6）企业过度多元化。近年来，我国不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在本行业进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其状况是：横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，母公司、子公司、孙公司、孙孙公司层次过多、结构松散。说起来企业块头很大、管起来四处跑冒滴漏、算起来没有多少能赚钱，这样的企业无论是产品的质量，还是企业的竞争力都无法构成实质意义上的集团企业。这种不注重主营业务、培养核心产品的功能、过度多元化，必将成为引发此类企业破产的直接根源。 四、提高我国企业竞争力的对策

1.加快建立现代企业制度，完善公司法人治理结构。首先应加快改革，重新分解国有资产，承认地方政府的所有权，设立与行政职能了完全分立，专门从事国有资产委托和经营的经营公司，使国有股分散，大力发展资本市场，积极发展民间投资机构和企业相互间投资，进一步发展和健全社会保障系统，减轻企业负担，提高效率。其次，要从组织管理制度上理顺股东大会，董事会和监视会的分工、监督与协作关系。严格按《公司法》设立制衡机构，不得身兼二职，保证决策科学化，防止集权化。再次，要大力构建有效的经营者激励和约束机制，引进经营者股权制，将经营者报酬与公司业绩直接挂钩。

2.大力推进科技创新，不断提升企业核心竞争力。企业的竞争本质上就是科技创新能力和科技人才的竞争。首先，企业必须从战略高度意识到进入WTO后面临着国际竞争，有了这种压力并转化为动力才能真正把我国企业改造成为现代企业，成为科技创新的主体。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力 。企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术高质量产品，就能不断提高自己的市场竞争力。而提高企业的技术创新能力，第一，要建立和完善企业技术创新体系。大型企业应建立自己的技术开发中心，不断加强技术开发力量，加大技术开发资金的投入，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。有条件的企业，可以到世界科技开发的前沿建立技术开发机构，与合作者实现技术资源共享和优化配置。第二，要积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产学研结合，吸引科研机构和大学的科研力量进入企业，组织力量对一些重要领域的关键技术难题进行联合攻关，实现技术上的突破与跨越，促进科技成果向现实生产力转化。第三，要形成有效的技术创新机制，这是企业技术创新能力的动力和源泉。要深化企业的人事制度和分配制度改革，真正使资本、技术等生产要素参与权益分配，以吸引人才，留住人才；其次，自主加快企业技术改造和科技创新的步伐，重视科技人才培养和储备，创造真正能吸引人才的企业氛围。

3.第三，要处理好“做大”与“做强”的辩证关系。一般来讲，企业核心竞争力发展之路有两条：一是专业化发展路径，二为多元化发展路径。 前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的 不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。以“做强”为培植我国国际竞争力的根本点，加快企业资产重组，切不可一味求“大”求“洋”，企业多元化经营更应慎重。尤其对于高集中度行业的企业而言更应把企业做强做大。企业在选择产品线时应建立在自己的核心竞争力的基础之上，实施基于核心竞争力的相关多元化（同“心”多元化）。否则不以自己的核心竞争力为基础在本行业外开展多元化经营的企业，或者在多元化经营的同时丧失或没有建立起自身核心竞争力的企业，注定是不会成功的。比较典型的例子是泰国正大和韩国大宇。在处理专业化与多元化的关系时，企业应潜心主业，围绕着主业经营逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行业的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，逐步形成自己独特的可以提高顾客满意度的技术、方式和方法，使其成为企业核心竞争力的重要因素。在搞好主业的基础上，再考虑进行相关多元化经营，发挥核心竞争力的溢出效应，实现良好的规模经济效益和范围经济效益。 通常，企业在某一领域中不具第一位的优势，一般不轻言搞多元化发展。据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，而无关联多元化的企业则很少。这就提醒我们，应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制定正确的战略定向。大凡成功企业的成长发展过程，无不是从专业化做起。细分市场，找空档，绕过市场壁垒或技术壁垒，从市场最急需的产品入手，“做深、做透、做大、做好”，只有东方亮了，才能西方亮。

从专业化做起，也就是凝练企业自身的技术、产品的核心竞争能力。在激烈的市场竞争中，企业如果没有领先市场或替代现有产品市场的能力，即使有好的体制、机制，也不一定能成长发展。只有通过技术进步，才能巩固和拓展市场。重视技术创新，在市场导向的基础上，实现技术导向。如万向集团提出：唯有创新，才能生存发展；我创新，我存在。

从事专业化经营，逐步形成世界性的竞争优势，是企业培育核心竞争力的主要过程。在这一过程中，一是能够提高效率、降低成本、形成品牌占领市场；二是逐步形成自己在经营管理 、技术、产品、销售、服务等诸方面与同行的差异，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，这是构成公司核心竞争力的重要因素。神火集团是从事煤炭生产和加工起家的，在采煤及其它生产工艺上，有独到的创新能力，在同样条件下，煤炭生产的成本低、回采率高、高附加值产品产率高、质量高。面对强大的竞争对手，我国企业应当集中力量搞好主业。

4.企业文化创新。企业文化是人的价值理念，是思想范畴的，也就是人在价值理念上认可这个企业制度安排，这种价值理念就是企业文化。企业文化的创新

就是在企业文化的本身，要不断的按照企业发展，来审视创新问题，企业文化的内容要不断的创新。企业文化的核心是精神文化，包括企业精神上、企业经营哲学与经营理念，以及企业价值观等。企业文化必须与时俱进，不断创新，实现内容与形式的统一，表现与实质的统一，并且与本企业的技术特点和经营管理相结合。

5.供应链的建设。进入WTO以后企业商业化的目标应当很明确，就是我最终能为公司的股东带来多大价值。公司的核心能力是要看在什么行业里，要比你的客户服务，要比你的供应链管理和财务绩效管理体制等等。供应链管理是对企业成本，利润以及最后股东价值最大化都有影响的一种核心能力。中国企业入世以后不光是面临跟国外企业竞争，而且是面临着跟随国外最优秀的企业竞争。杰克韦尔奇说过如果你在供应链管理不具有优势的话，你干脆不要参加竞争。中国企业面对国外企业的竞争对手应该仔细从整个价值链上分析我们的差距在哪里，从整个价值链上对自己与国外先进水平作为一个分析以便从中找出一些策略性杠杆，通过运用这些杠来使企业在最短时间内赶上或超过世界水平6.提高企业的管理创新能力。入世后，我国企业的生存和发展都离不开国际竞争的大环境。国际经济竞争的洪流浩浩荡荡，顺之者昌、逆之者亡。能适应这个新环境的企业，就能让国际经济新秩序和世界贸易组织的条款为我所用，促进企业健康、快速发展；不能适应这个新环境的企业，就会被各种条条框框束缚手脚而寸步难行、气息奄奄。在这个国际竞争的大环境中，企业的管理创新能力决定着企业的兴衰。企业的管理创新，包括管理思想创新、企业组织创新、企业管理方法和管理手段创新等多个方面。其中管理思想创新，对整个企业的管理创新起着导向和决定性作用。只有管理思想能够与时俱进，不断创新，才能实现整个企业管理的创新。实现企业管理创新，最重要的是在实现企业制度创新的基础上加强企业发展战略研究。对企业进行现代化的科学管理，在管理的过程中不断创新是增强企业的适应能力、发展能力、竞争能力的重要基础。提高企业的管理创新能力，首先要有一个敢于创新、善于创新的领导集团，其次，还要有一支精通企业管理的经营管理队伍，最后，还要建立一个能够不断实现企业管理创新的机制入世后，在新的形势和环境下，提高管理创新能力，应当认真做好以下工作：提高适应经济全球化环境的人力资源开发能力；提高适应经济全球化环境的资本经营能力；提高适应经济全球化的企业科学管理水平。通过采用国际通行的先进管理技术、管理模式和国际标准体系，使我国企业的组织结构和研发、生产、质控、物流、营销、环境管理等系统尽快地与国际先进水平接轨，缩小与国际先进企业的差距，提高企业的整体素质，为培育WTO环境下的企业核心竞争力打下坚实的基础。

8.实施差异化战略。差异化战略的实施可为潜在的竞争设置一道进入的壁垒。差异性产品、差异性服务、差异化的经营方式具有竞争对手不可替代和模仿的特点。特别是随着差异化程度和购买者对某一商品偏爱程度的增强，排斥新竞争者的进入壁垒就越高。差异化竞争战略的这一特点以及由此形成的商业信誉可以减少该领域的进入点，使潜在的进入者难以介入。

9.培育适应国际市场竞争需要的规模经营能力

如果以量化的形式衡量企业的竞争力，企业的规模经营能力是重要指标之一。没有庞大的经济规模和现金流量，就没有巨大的经济效益，从成本函数上看即C（q）＜C（q1）＋C（q2）＋…＋C（qn），其中，q＝q1＋q2＋…＋qn，而规模经济则意味着C（q）/q递减，所以要提高企业的核心竞争力必须达到一定规模。入世以后，我国企业要打入国际市场，国外的企业也要占领我国市场，我们面临着国外一大批特大型企业集团的竞争。从经济规模上看，我国的企业与国外大型企业的差距是很大的，据美国《财富》杂志2002年7月推出的排行榜，2001年度全球500强企业中，名列榜首的美国沃尔玛公司，营业收入为2198.12亿美元。这次美国公司在500强中有197家上榜，我国企业上榜11家。我国企业排名最前的是第60名国家电力公司，营业收入为483.74亿美元。在这次排名中，我国企业已有了很大的进步（1995年只有3家企业入选500强），但差距仍然是明显的。以排名第86名的中国石油化工股份有限公司为例，该公司员工为93.7万人，收入为403.88亿美元;而排名第2名的埃克森－美孚公司员工为9.79万人，收入为1915.81亿美元。由此分析，压缩员工人数、扩大经营规模、提高适应国际市场竞争需要的规模经营能力，是提高经济效益和企业核心竞争力举足轻重的要素。

结束语

随着社会经济和企业的发展，我国加入WTO的成功，本世纪将是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然会有各种战和压力集中于在“核心竞争力上”，谁具备核心竞争力谁就能在激烈无情的市场中取胜。我国的企业要想在经济全球化的利益中获得国际利益。必须加强企业核心竞争能力，巩固和培养企业的核心竞争能力，通过各种途径提高核竞争力，建立完善的企业核心竞争力管理系统，扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，从而提高产生能力。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

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[10]曾 鸣.企业竞争全能时代[J].国际商报，2001.6

小公司的核心竞争力篇10

关键词：核心竞争力第三方物流双汇物流公司

1 双汇物流公司现状

随着社会经济的发展和社会节奏的加快，，人们对生鲜冷冻食品的需求越来越大，对产品质量和新鲜度的要求也越来越高，双汇物流公司的成立适应了时代的潮流，抢占了先机，为企业赢得了很大的发展空间。国内尚未形成完善独立的冷藏体系，符合技术要求的物流企业稀少，且运输成本普遍偏高，然而双汇物流公司有双汇集团做后盾，有雄厚的资金支持，而且冷藏物流技术过硬，客户的竞争力强大。

然而冷藏物流市场不成熟，国家对于冷藏物流的认可不够，运输网络也不健全，且缺乏专业的技术和人才，都影响双汇物流的发展。而且没有能在国内的冷藏物流方面形成垄断，新的机遇同样带来了更多的企业涉足冷藏物流行业，国外物流亦对中国物流市场虎视眈眈，且专业化的知识体系还不够完善。在这种环境下，双汇物流公司只有进一步的提升核心竞争力，才能占据不败的地位。

2 双汇物流公司核心竞争力的问题分析

企业核心竞争力是指能够为企业带来持续竞争优势的能力，它的内容包括企业通过整合内部和外部的一种或多种要素。不仅包括准确把握市场机遇和及时为顾客提供高附加值的产品和服务，也包括敏锐感觉市场需求、以及对企业资源、能力和制度的有效运用等等。

通过第三方物流企业核心竞争力模糊综合评价的数学模型，定量分析双汇物流公司核心竞争力的状况。分析的结果为“一般”。存在着以下问题：市场细分不完善；物流的技术与管理；物流成本过高；物流服务滞后；网站太过简陋。

3 提升双汇物流公司核心竞争力的措施

3.1 提升企业资源整合能力

目前物流需求方要求物流服务商提供综合性的物流服务，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程，资源整合就是要优化资源配置。UPS为了整合所有与供应链管理有关的服务资源，于2002年1月将原有的物流集团公司、金融公司、货运服务公司、邮件管理公司和咨询公司等整合，成立了新的供应链管理解决方案事业部，在专业知识支持方面切实地方便了客户。这样，既留住了顾客，又增加了总收入。

3.2 建立现代化信息管理系统

2000年双汇物流公司曾开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，但是因为系统缺乏灵活性、结算不准确、等原因最后放弃使用了，又返回了原有的续传统手工操作模式，但经常出现差错，效率低下，从而导致客户的投诉。所以说，建立现代化信息管理系统，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。

3.3 建立客户战略合作伙伴关系

只有与客户结成战略合作伙伴，物流企业才能更好地提供给客户量体定制的高效物流服务，让自身保持持续的发展动力。同物流企业的合作对客户而言，是一种战略层面的合作。首先，客户企业的市场、生产、销售等各个环节，需要物流企业来配合，另外这些物流企业还掌握着很多客户企业的市场策略、客户资源和产品特性等重要的战略信息。

3.4 加强物流人才的培养

与物流发达国家相比，除了资金、技术、装备上的差距，我们在知识和观念上的差距更加明显。说到底，企业的竞争就是人才的竞争。我们的当务之急是要培养一批物流专业技术人才，有效的方法是寻找各种途径加强物流企业与科研院所的合作，使理论与实践相结合。在重视少数专业人才培养的同时，物流企业还要重视所有员工的培训工作。

3.5 找准市场定位

物流企业的规模有大有小，所以每个企业都要制定不同的市场定位，这样才能更好地发展自己的核心业务。物流行业作为一个很有潜力的世界性行业，在其中扮演主要角色的物流企业应该根据自身的情况，在不同的细分市场里明确自己的定位，对具有全国性经营的企业或者在一定区域内有较大影响的企业来说，应该借鉴那些已经走出去的中国物流企业的先进经验，做大做精自身的业务。对中型物流企业来说，更要充分认识自身的优势，准确定位，把有需求的客户发展成为核心客户。

3.6 实施严格的成本管控

实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成本标准的先进和理性，建立健全经济责任制，明确责权分和奖惩办法，正确处理产量、质量和成本的关系。

成本控制的实施步如下：制定成本标准，以此作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准实现；为防止损失和浪费现象，应根据成本标准对成本开支进行审核；计算出成本标准的差异后分析其发生原因，并确定责任归属；改进成本控制方法，使成本进一步降低。

3.7 建立客户满意战略制度

客户关系管理是一种以客户为中心的商业策略，主要体现在企业资源的组织上、经营行为上和业务流程上等环节。并以此作为手段来提高企业的盈利能力、利润以及客户满意度。企业这样做的根本目的在于提升忠诚度，降低客户流失率，增加企业的利润。随着公司的持续发展，客户满意度水平已成为衡量企业竞争力的重要因素。对客户提出的反馈意见迅速做出响应，解决客户在工作中出现的问题，切实提升企业的服务水平。

4 总结

企业面对出现的问题，如何打破沉寂，正视竞争压力，提升盈利能力，如何适应市场节奏，保持其核心竞争力持续发展，是公司管理层制定企业发展规划时考虑最多的内容，同时也是目前公司面临的一个主要课题。本章针对双汇物流公司出现的问题，从六个方面进行阐述并提出了解决方案，包括：建立客户满意战略制度、实施成本管控手段、明确市场定位、建立客户战略合作伙伴关系、建立现代化信息管理系统、制定公司发展战略等，对双汇物流公司保持其核心竞争力持续发展，适应市场节奏具有极为重要的意义。

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